Hieronder volgt een overzicht van de bijlagen:

Bijlagen

Hieronder volgt een overzicht van de bijlagen:

Bijlagen ...1

Bijlage 1:Technostarters naar technologiegebied ...2

Bijlage 2:Cyclisch Innovatiemodel: Het ontstaan ...3

Bijlage 3:Cyclisch Innovatiemodel: De toepassing (Lucio) ...8

Bijlage 4:Groeimodel ...11

Bijlage 5:Omvang ICT-startups...12

Bijlage 6:Innovatiesuccesfactoren ...14

Bijlage 7:ICT-succesfactoren...27

Bijlage 8:Interview Type 1: Productservice Startup ...29

Bijlage 9:Interview Type 2: Product Startup ...31

Bijlage 10:Interview Type 3: Engineering Startup ...33

Bijlage 11:Interview Type 4: Technologie Startup ...35

Bijlage 12:Interview Type 5: Technologieontwikkelings Startup ...37

Bijlage 13:Interview Type 6: Uitvinding Startup...39

Bijlage 14:Interview Type 7: Informatie Startup...41

Bijlage 15:Interview Type 8: Kopie Startup ...43

Bijlage 16:Netwerken...45

Bijlage 17:Concentratie van ICT in Nederland ...47

Bijlage 18:SBIC ...48

Bijlage 1:Technostarters naar technologiegebied

Bijlage 2:Cyclisch Innovatiemodel: Het ontstaan

Omdat dit één van de eerste keren is dat CIM normatief gebruikt wordt, wordt in deze bijlage een zo goed mogelijke uitleg van het model gegeven. Hierin wordt stapsgewijs de opbouw van het model beschreven zoals deze ook in de rest van dit onderzoek is gehanteerd.

Dynamiek rond technologieontwikkeling

Veranderingen in vraag en aanbod van nieuwe methoden en gereedschappen wordt gedreven door de cyclische interactie tussen nieuwe wetenschappelijke inzichten in technische processen en nieuwe functionele eisen voor proces- en/of productcombinaties (engineeringcyclus). In Figuur 1 worden twee gekoppelde enkelvoudige cycli getoond — de double loop — waarin technologieontwikkeling een centrale rol speelt. In de zogenaamde technisch-wetenschappelijke kenniscyclus (linkerdeel van Figuur 1), kortweg β -kenniscyclus, vinden de cyclische interactieprocessen plaats voor het ontwikkelen van nieuwe technologie met behulp van een breed scala aan wetenschappelijke β -disciplines .

Figuur 1 De dynamiek rond technologieontwikkeling,

Technologieontwikkeling is een sterk multidisciplinaire activiteit: er is een pakket aan - disciplines nodig om een nieuwe technologie met succes te ontwikkelen (veel-op-één relatie). Dat vraagt om bijdragen van verschillende wetenschappelijke β -teams:

multidisciplinaire samenwerking. Deze veel-op-één relatie relaties zijn weergegeven in Figuur 2. In de geïntegreerde engineering cyclus vinden de cyclische interactieprocessen plaats voor het ontwikkelen van nieuwe producten met een hoog technologieniveau.

Moderne productontwikkeling is een multi-technische activiteit: er is een pakket aan

technologieën nodig om een nieuw product te ontwikkelen (veel-op-één relatie). Ook hier

zien we weer dat een grote diversiteit aan actoren nodig is. Die actoren komen steeds meer

uit verschillende bedrijven (grensoverschrijdende partnerships).

Figuur 2 Veel-op-één relaties in de technologie-waardeketen, de witte rondjes representeren verschillende disciplines.

Dynamiek rond markttransities

Veranderingen in vraag en aanbod van nieuwe producten en diensten wordt gedreven door de cyclische interactie tussen nieuwe wetenschappelijke inzichten in sociaal-economische processen en nieuwe commerciële investeringen in product-dienstcombinaties. In Figuur 3 worden weer twee gekoppelde cycli getoond. Nu speelt niet technologie maar de markt een centrale rol. In de zogenaamde sociaal-wetenschappelijke kenniscyclus (linkerdeel van Figuur 3), kortweg γ -kenniscyclus, vinden de cyclische interactieprocessen plaats voor het ontwikkelen van nieuw inzicht in opkomende en neergaande markten (markttransities) met behulp van een breed scala aan wetenschappelijke γ -disciplines . Met dat inzicht kunnen nieuwe markten sneller, en met minder risico, ontwikkeld worden.

Figuur 3 De dynamiek rond markttransities

Het succesvol omgaan met markttransities is een sterk multidisciplinaire activiteit: er is een pakket aan γ -disciplines nodig om markttransities wetenschappelijk te verklaren en nieuwe markten met kennis van zaken van de grond te krijgen (veel-op-één relatie). Dat vraagt om bijdragen van verschillende wetenschappelijke γ -teams: multidisciplinaire samenwerking (Figuur 4).

Figuur 4 Veel-op-één relaties in de markt-waardeketen

Evenzo vinden in de gedifferentieerde dienstencyclus (rechterdeel van Figuur 3) de cyclische

interactieprocessen plaats voor het tijdig bedienen van veranderende markten met behulp

van nieuwe product-dienstcombinaties.

Het is interessant om te zien dat in de afgelopen jaren de dienstensector in volume sterk is toegenomen, niet alleen door de grotere vraag naar diensten van de consument maar ook omdat de industrie vele van haar ondersteunende processen heeft uitbesteed. Valt een industrietak weg, dan vallen dus ook de daarbij behorende diensten weg.

In de γ -kenniscyclus worden markttransities gezien als een dynamisch sociaal-economisch proces waarin de veranderende vraag naar product-dienstcombinaties wordt bepaald door de dynamiek in de behoeften van de samenleving. In de dienstencyclus worden

markttransities gezien als een dynamisch commercieel proces waarin het veranderende aanbod van product-dienstcombinaties wordt bepaald door het innovatievermogen van het bedrijfsleven. In een innovatie-economie moeten beide componenten, voortschrijdend wetenschappelijk inzicht in de veranderende vraag (linkerdeel van Figuur 3) en commerciële investeringen in een veranderend aanbod (rechterdeel van Figuur 3), elkaar voortdurend inspireren en versterken.

In industriële innovatietrajecten ontstaat in de engineeringcyclus veel impliciete kennis over technologieontwikkeling. De β -kenniscyclus heeft vervolgens de taak die kennis te

expliciteren. Evenzo ontstaat er in de dienstencyclus veel impliciete kennis over

markttransities. De γ -kenniscyclus heeft vervolgens de taak die kennis te expliciteren. Het expliciteren van impliciete kennis is een cruciale rol van de wetenschap in de innovatie- economie. Immers, alleen dán kan kennisoverdracht over nieuwe inzichten op grote schaal plaatsvinden. In Europa hebben we juist déze zaken niet op orde.

Model van de innovatie-economie

Als we de bovenstaande figuren met elkaar vergelijken dan wordt het duale karakter (‘dual nature’) van de wetenschap en de productontwikkeling duidelijk: wetenschap heeft zowel een hard als een zacht aspect, en productontwikkeling heeft zowel een technisch als een

commercieel aspect. In Figuur 6 worden Figuur 1 en Figuur 3 gecombineerd weergegeven.

Figuur 6 Systeemmodel van de innovatie-economie

Het eerste wat in Figuur 6 opvalt, is dat het totaalbeeld geen keten voorstelt maar een kringloop: innovatie kent geen begin en geen eind. Ideeën creëren nieuwe ontwikkelingen, successen creëren nieuwe uitdagingen en mislukkingen creëren nieuwe inzichten. Zo ontstaat er een opeenstapeling van waardecreatie die altijd maar doorgaat. Nieuwe macro- economische instrumenten zouden ervoor moeten zorgen dat de dynamiek in de kringloop hoog blijft. Daarmee worden arbeidsproductiviteit en arbeidsparticipatie voortdurend aangejaagd. Falen op grote schaal, zoals we dat in het dotcom-debacle hebben gezien, schokt het vertrouwen in de innovatie-economie en maakt investeringskapitaal schaars . De veranderingsprocessen raken ontkoppeld.

Figuur 6 laat ook zien dat CIM een systeem van veranderingsprocessen voorstelt, dat vier creatieve kernen van verandering kent (‘nodes of change’): wetenschappelijk onderzoek, technologieontwikkeling, productvernieuwing en markttransities. Maar nog belangrijker, tussen deze knooppunten functioneren cycli (‘cycles of change’) die ervoor zorgen dat de veranderingsprocessen in de knooppunten elkaar onderling beïnvloeden, d.w.z. inspireren, corrigeren en aanvullen (1e orde afhankelijkheid). Zo ontstaat er een creatief systeem van gekoppelde cycli die op hun beurt elkaar ook weer beïnvloeden (hogere orde

afhankelijkheden). Het resultaat is een verzameling van verknoopte veranderingsprocessen

die een creatieve interactie teweegbrengt tussen veranderingen in wetenschap (linkerkant)

en bedrijfsleven (rechterkant), alsmede tussen veranderingen in technologie (bovenkant) en

markt (onderkant). In een goed presterende innovatie-economie zijn er weinig barrières te

vinden tussen knooppunten en cycli: structuren faciliteren de veranderingsprocessen. Er

vindt langs de gehele kringloop een creatieve uitwisseling plaats van kennis en informatie,

van kapitaal en arbeid, van producten en diensten, en van economische en maatschappelijke waarden.

Berkhout onderscheidt 1e, 2e, 3e en 4e orde innovaties. Het aantal knooppunten dat vernieuwd wordt om tot innovatie te komen, bepaalt de classificatie. Bij 1e orde innovatie wordt een bestaande product-dienstcombinatie op een nieuwe manier in de markt gezet. Een voorbeeld hiervan is Green Wheels. Green Wheels heeft in vrijwel iedere wijk van de grote steden auto’s staan. Door lid te worden van deze organisatie wordt men in staat gesteld om deze auto’s te gebruiken, met behulp van een on-line reserveringssysteem. Een auto huren kon al veel langer, de innovatie zit hem in de nieuwe product-dienstcombinatie. “Het Internet”

is een voorbeeld van een 4e orde innovatie. Compleet nieuwe technologieën en producten

hebben geleid tot een nieuwe manier waarop mensen met elkaar communiceren en worden

gevoed en bestudeerd door compleet nieuwe wetenschappelijke disciplines.

Bijlage 3:Cyclisch Innovatiemodel: De toepassing (Lucio)

Inleiding

Lucio is een mobiele data service die geïntroduceerd is op de Nederlandse markt eind 2002.

Het biedt werknemers de mogelijkheid om hun bedrijfsinformatie zoals e-mail, agenda, adresboek en internet te gebruiken wanneer ze mobiel zijn. Het wordt aangeboden als een pakket waarbij verschillende productservice componenten geïmplementeerd zijn door een gecertificeerde integrator. Het maakt gebruik van een PDA(personal digital assistant). Verder is er een GPRS verbinding en een VPN(virtual private network) verbinding nodig. Alle

componenten zijn gebaseerd op Microsoft Exchange op een LAN(local access Network) en een firewall. Lucio is ontwikkeld door KPN mobiel, in samenwerking met Hewlett-Packard en Microsoft.

Figuur 1: Lucio: een mobiel systeem met een PDA en een mobiele telefoon verbonden met de VPN van een bedrijf door GPRS.

Innovatie door combinatie

Het is belangrijk om Lucio te zien als innovatie door combinatie. Innovatie geschiedt niet op component niveau maar op systeemniveau. Lucio staat voor een nieuwe combinatie van verschillende componenten: Infrastructuur(GPRS), apparaat(mobiele telefoon, PDA), software(information manager), hardware(intranet, mailservers) en de actuele services(e- mail, agenda).

Geïntegreerde systemen zoals Lucio kunnen niet worden ontwikkeld door één bedrijf. Tot op vandaag heeft geeneen bedrijf de kennis en middelen en ervaring om zoiets te maken. De figuur toont hoe het apparaat werkt en aangesloten is.

Zoals gezegd, Lucio is een crosscompany innovatie. De volgende partners werken mee:

1. KPN-mobiel: leverancier van de GPRS service.

2. Hewlett-Packard: leveranciers van het apparaat(vb. iPAC 3870)

3. Microsoft: leverancier van de software voor de PDA en de management informatie 4. Gecertificeerde systeem integrators zoals de Vision web, Flex IT en CSS.

1 Berkhout, A.J., Van der Duin, P. (2005) New ways of innovation: an application of the Cyclical Innovation Model to the mobile telecom industry, nog uit te komen in: International

Journal of Technology Management, met toestemming van Berkhout gebruikt.

a. the system b. the screen

Analyse van Lucio met CIM

De analyse van Lucio gebeurt achteraf, want Lucio is niet ontwikkeld op basis van CIM.

Wanneer we het innovatieproces rond Lucio bekijken in termen van CIM dan zien we dat de wetenschap en de technologie geen rol speelden. Nieuwe wetenschap of technologie was niet nodig om Lucio te ontwikkelen. De marktverbinding binnen CIM speelde een belangrijke rol. Door studies binnen KPN mobiel was het duidelijk dat een behoefte was. Gegeven dat de studie ook een significante marktgroei voorspelde van de mobiele business maakte het dat de ontwikkeling doorging. Functionele eisen werden opgesteld en partners werden gezocht aan de hand van de technologische capaciteiten die nodig waren in de

ontwikkelingscyclus. De volgende stap was het vergaren van de benodigde service via de service-cycle(rechtsonder CIM) en de productontwikkeling met de partners via de

engeneering-cycle(rechtsboven) In termen van CIM, Lucio is een multisector, klasse 2- innovatie. Dit vertelt ons dat Lucio een laag technisch risico heeft(bestaande technologie) een gemiddeld marketing risico(bekende marktsegmenten) en een hoog cultuur risico(sector crossing partners)

product development

market transition

systems engineering cycle

customized service cycle existing technology

reservoir

IDC

CIM gebruiken voor een tweede generatie Lucio

Figuur 3 toont de rol van CIM om een tweede generatie Lucio te maken. Dit zal een

verschillend project zijn. Wetenschappelijke voorspellingen zullen nodig zijn om de toekomst te voorspellen van de ICT-technologie en van de MDS-markt. (linkerkant van CIM). De resultaten hiervan geven inzicht in de mogelijkheden, zowel technisch als commercieel.

Verder kunnen projecten worden opgestart om nieuwe productservice combinatie te ontwerpen of te verbeteren om meer waarde te creëren.

design and manufacturing industry hard-knowledge

infrastructure

public and private service sector soft-knowledge

infrastructure

new entrepreneurship

science science partners partners

IC IC foresight cycle foresight cycle

new MDS new MDS products/services products/services

changing changing MDS markets MDS markets

(new) (new) IC

IC--technologytechnology

IC IC--basedbased MDS projects MDS projects MDS-MDS-orientedoriented

IC projects IC projects

MDS MDS foresight cycle foresight cycle

Figuur 3: Ontwerpen van de tweede-generatie Lucio. Het bovenste gedeelte van CIM toont de innovatieactiviteiten van de Informatie en de Communicatie partners. De onderkant toont de innovatie activiteiten van de Mobiele Data Services(MDS) partners.

De linkerkant van CIM toont de wetenschappelijke voorspellingen , de rechterkant toont de commerciële kant van het creëren van waarde. CIM onthult het belang van cyclische interactie tussen wat technisch mogelijk is en wat economisch wenselijk is.

Toepassingen

Vanuit technologisch oogpunt speelt UMTS en UMTS-plus een belangrijke rol in de verder

ontwikkelingen en vanuit marktperspectief zullen de realtime mobiele services als ook

realtime monitoring een belangrijke rol gaan spelen. De ambitie van de toepassing van CIM

is erg hoog, het zou de tweede-generatie Lucio een 5-sterren innovatie maken.

11

; Churchill & Lewis 19833 ; Scott & Bruce 19874 ; Bolland & Hofer 19985 ) Fase 2: Overleving Fase 3: Groei Fase 4: ExpansieFase 5: Rijpheid Verschijnt Standaardisatie, komst concurrenten Groei verzadiging -winstdruk -voorraadbeheer -efficiëntie van operaties -markt expansie -gecontroleerde groei -kostencontrole -consolidatie -expansie in nieuwe markten -financiële groei -continue controle

-uitgavecontrole -niche positie verwerven -innovatie Entrepreneurial, direct toezicht in projectvormDelegeren, coördineren Waakhond, decentralisatie Participatief, decentralisatie Salaris & waardevergroting, opties Individuele bonus, optiesWinstdeling, optiesTeam bonus, opties Functioneel, gecentraliseerd, teamsTeams, gedecentraliseerd, geografisch expansieLijnstaf, productgroepen (divisies) Matrix van teams Basis onderzoek en productontwikkeling, beetje marktonderzoek

Wat productontwikkeling, druk om marktinformatie te vergaren Nieuwe productontwikkeling, marktonderzoekProductinnovatie arkt Simpele boekhouding, persoonlijke controle(kostcentra) Account systemen, profit centra Budgettering systemen, maandelijkse verkopen, productierapporten

Formele control systemen, doelmatigheid Eigenaren, leveranciers, leningen, venture Capital Banken, emissie, verkregen winst Verkregen winst, nieuwe strategische partners, veilige lange termijn schuld

Verkregen winst, lange termijn schuld, strategische partners, investeringsbanken Negatief/break even Positief, maar opnieuw geïnvesteerd Positief met klein dividend Positieve kasstroom, hoger dividend Verlaagd Stabiel inkomen(concurrerende verbeteringen, patenten, royalty’s) Verminderend maar voorbereiding voor nieuwe markten & technologie en Fabriek, werkkapitaalWerkkapitaal, uitbreidingen fabriek, opbouw verkoopafdeling

Nieuwe operationele eenheden Onderhoud van fabriek en marktpositie kele niche

Klantenintimiteit Verbetering van schaal en verkoopkanalen. Adverteren aan technisch publiek en handelspers Differentiatie en internationalisering: Brede maar beperkte lijn, enkele markt, meer verkoopkanalen Differentiatie en diversificatie met operationele excellentie Uitbreiding van verkooplijn, verhogen van aantal markten en verkoopkanalen

Consolidatie en operationele excellentie: Beheerste verkooplijnen, meerdere markten en kanalen. Bedrijfssponsors, Venture Capitalist Joint ventures met gelijkwaardige partners, licenties voor technologie en producten, participatie in technologie platforms

Strategische alliantie met grotere business partner, megadeal met toonaangevende klant

High-tech startup wordt incubator: -Langetermijn contracten -Clustering rond thuisbasis -uitbesteding rganization Grow” ,Harvard Business Review, July-August: 55:64 ncerns. The Five stages of Small Business Growth.”, Harvard Business Review, May-June:30-50 in Small Business.” Long Range Planning 20(3):45:52 ow America’s High Technology Companies Work. New York: Oxford University Press.

Bijlage 5:Omvang ICT-startups

De onderstaande informatie komt uit het onderzoek:

“Actieprogramma TechnoPartner: nulmeting, effect- en prestatie-indicatoren”

gemaakt door Niels Bosma, Carolien van de Graaff, Wim Verhoeven van EIM: onderzoek voor bedrijf en beleid, Zoetermeer, 20 september 2004 In opdracht van het Ministerie van Economische Zaken

Figuur 1: Aantal jonge actieve bedrijven in geselecteerde technobranches:

Figuur 2: Aandeel technostarters in alle jonge bedrijven in de totale marktsector (excl. andbouw)

Figuur 3: Aantal werkzame personen bij technostarters in alle geselecteerde technobranches

Figuur 4: Gemiddelde omzet per werkzaam persoon bij technostarters in de geselecteerde technobranches (x 1.000)

Figuur 5: prestaties Technostarters

Figuur 6: Gemiddelde toegevoegde waarde per werkzaam persoon bij technostarters in de geselecteerde technobranches (x 1.000)

Uitgaande van gemiddelden van 30% marge(toegevoegde waarde ’98 – ’01) zijn de totalen voor 2002 en 2003 respectievelijk 50000 en 39000.

Bijlage 6:Innovatiesuccesfactoren

6.1 Inleiding

Voor het landschap voor Nederland wordt geschetst is het goed om eerst te leren van de successen elders in de wereld. De situatie voor een stabiele democratische economie wordt bekeken. In het werk van White (2001)

wordt er een verband aangegeven tussen grote vooruitgang en het aanwezig zijn van een conflict. Aangezien we in dit onderzoek uitgaan van een democratisch werkende samenleving buiten oorlog zal niet verder worden ingegaan op het krijgen van succes door bijvoorbeeld het creëren van een gemeenschappelijk vijand.

Het is zelf mogelijk om bepaalde Valley’s(een gebied met een concentratie aan technologische bedrijven) te waarderen op competitievermogen. Het is volgens Wired Magazine

mogelijk om Valley’s te meten op de volgende 4 criteria:

• de aanwezigheid van universiteiten in de omgeving en onderzoeksinstellingen waar geschoolde werknemers zich verder kunnen specialiseren en nieuwe technologieën worden ontwikkeld.

• de aanwezigheid van gevestigde ondernemingen en multinationals die zorgen voor expertise en economische stabiliteit.

• de ondernemingsdrift van de lokale bevolking om nieuwe bedrijfjes op te starten.

• de beschikbaarheid van investeringskapitaal om ideeën te commercialiseren.

Wanneer ieder criteria op de schaal van 1 t/m 4 wordt berekend(max. score = 16) dan ontstaat de volgende lijst:

Land Naam Valley Score

USA Silicon Valley 16

Israël Israël 15

USA Boston 15

Zweden Stockholm-Kista Science Park 15

Finland Helsinki 14

UK Londen 14

USA Raleigh-Durham-Chapel Hill, North Carolina 14

India Bangalore 13

Taiwan Taipei 13

USA Austin, Texas 13

USA San Francisco 13

Australië Montreal 12

Ierland Dublin 12

UK Cambridge 12

USA Albuquerque, New Mexico 12

USA New York City 12

USA Seattle 12

België Vlaanderen 11

Duitsland Bavaria 11

Japan Kyoto 11

Japan Tokio 11

Taiwan Hsinchu 11

USA Los Angeles 11

Zweden/Denemarken Malmö/Kopenhagen 11

Australië Melbourne 10

Duitsland Baden-Württemberg 10

Finland Oulu 10

Frankrijk Parijs 10

UK Thames Valley 10

6 White, M.(2001), Rivals. Conflict as the Fuel of Science, Londen: Vintage

7 Wired magazine volume 7(juli): Jaargang 8, 2000

USA Virginia 10

Australië Queensland 9

Brazilië Sao Paulo 9

Hong Kong Hong Kong 9

USA Chicago 9

Brazilië Campinas 8

Duitsland Saxony 8

Frankrijk Sophia Antipolis 8

Maleisië Kuala Lumpur 8

Schotland Glasgow-Edingburgh 8

USA Salt Lake City, Utah 8

USA Santa Fe, New Mexico 8

Zuid-Korea Inchon 8

Singapore Singapore 7

Noorwegen Trondheim 6

Zuid-Afrika Gauteng 4

Kort zullen de volgende successen worden behandeld.

1. Silicon Valley (USA) (6.2) zal worden behandeld omdat deze valley bovenaan zich bevindt in de ranglijst.

2. Israël (6.3) zal worden behandeld doordat hier niet een Valley is, maar het hele land bijdraagt aan hoogtechnologische activiteit.

3. Kista Science Park, Stockholm (Zweden, 6.4) zal worden behandeld door de hoge score en de Europese aard van het land waarmee het een goed vergelijk kan opleveren met Nederland.

4. Cambridge(UK, 6.5) zal worden behandeld omdat deze valley relatief hoog scoort en het in de Europese Regio valt.

5. Helsinki (Finland, 6.6) zal worden behandeld doordat deze valley ook voor een hoge score heeft gezorgd, zonder dat het land op voorhand erg groot in de sector lijkt.

6. De tijd van de V.O.C. (6.7)doordat in deze tijd er een multinational in het Nederlandse grondgebied werd ontwikkeld die tot grote successen op economische terrein heeft geleid.

Dit hoofdstuk zal worden geconcludeerd met een conclusie met daarin aangegeven wat een voorwaarde is voor succes. Na deze beschrijving kan verder worden gelezen in de

landenbijlage hoe diverse landen hun ICT-sector hebben ingericht.

6.2 Silicon Valley (USA)

Korte beschrijving

Gelegen tussen San Francisco en San Jose heeft dit strookje land aan de westkust van de VS een nieuwe ondernemingscultuur op gang gebracht. Die cultuur is gericht op het

omzetten van ideeën in producten en het snel op de markt brengen van deze producten door nieuwe bedrijfjes, de zogenaamde startups. De Valley is eigenlijk niet meer dan zestig kilometer lintbebouwing langs de Camino Real, de oude Spaanse koninklijke baan, maar vormt blijkbaar de ideale voedingsbodem voor hightech ondernemingen zoals Cisco, Oracle, Sun en Yahoo.

In Silicon Valley zijn vandaag de dag 3.000 innovatieve bedrijven gevestigd. De eerste belangrijke stap in haar ontwikkeling was het succesverhaal van David Packard en William Hewlett. In 1938 richtten deze twee in een kleine garage in Palo Alto de computerreus Hewlett-Packard op.

Een tweede belangrijke stap voor de ontwikkeling van dit dal vond plaats toen hoogleraar Fred Terman in 1951 erin slaagde, een deel van de campus van de universiteit van Stanford tot een centrum voor bedrijfsoprichting om te laten bouwen.

De derde en waarschijnlijk meest succesvolle stap vond plaats toen William, de mede-

uitvinder van de transistor (1947) in 1954 van de oostkust van de VS naar de universiteit van Stanford verhuisde om daar een eigen laboratorium op te richten. Bij hem sloten zich acht jonge begaafde mannen aan, die de Nobelprijswinnaar uit 1956 hielpen een productieproces voor transistors te ontwikkelen.

Wat maakt Silicon Valley tot een succes?

Volgens Van Eecke (2001)

en Gibbons(2001)

zijn er een aantal zaken die meespelen bij het succesvol worden van Silicon Valley.

1. Concentratie van kennis

Silicon Valley wordt gekenmerkt door een hoge concentratie van kennis op een kleine oppervlakte. Het kopieerapparaat (Xerox) en de Inktjet printer (HP) zijn hier ontstaan. De basisbestanddelen van het Internet, zoals de netwerkrouters van Cisco, de java-taal en servers van SUN en de Oracle databanken vinden hier eveneens hun oorsprong.

2. Ondernemersgeest

In Silicon Valley is de spirit aanwezig voor een open ondernemingsomgeving. Gelijkaardige bedrijfjes vestigen zich in elkaars buurt en willen van elkaar leren. Een van de belangrijkste succescriteria van Silicon Valley is het ondernemersklimaat dat risico nemen promoot en falen aanvaardt. Bij het zoeken naar vers kapitaal om een bedrijfje te beginnen, staat het goed een aantal mislukkingen te kunnen vermelden op je curriculum. Je leert immers uit je fouten, zo redeneren de investeerders.

3. Goede Kennisketen

8 Van Eecke, P(2001), Research fellow aan Stanford University Law School in California.

vaneecke@stanford.edu

http://www.standaard.be/archief/columns/index.asp?tt=0&artID=DST19032001_109&DosID=316&DosName

=MULTIMEDIACOLUMN

9 Gibbons(2001), Stanford University, http://www.esat.kuleuven.ac.be/sista/education/techecon/00- 01/les3_files/les_martinhinoul.htm

De universiteiten van Stanford en Berkeley werken nauw samen met de Silicon Valley- industrie. Dat zorgt voor een kruisbestuiving en de onmiddellijke uitwerking van wetenschappelijke bevindingen in producten die rijp zijn voor de markt.

4. Samenwerking privaat-publiek

Een samenwerking tussen de overheid, ondernemingen en non-profitorganisaties kenmerkt het economische leven van Silicon Valley. Zo ondersteunt de Californische overheid de ontwikkeling van nieuwe technologieën en het opzetten van groeibedrijven door onder meer de wetgeving en de vereenvoudiging van administratieve formaliteiten.

5. Gunstige leefomstandigheden

Silicon Valley wordt geroemd om zijn hoge levenskwaliteit. Het is goed wonen in Silicon Valley en daarmee is de tijd naast werktijd fijn om door te brengen. Dit klinkt als een soft argument en zal niet doorslaggevend zijn, maar draagt bij aan het succes. In Californië hangt je maatschappelijke status af van het type cabriolet waarmee je rondrijdt en de professionele successen die je behaalt. Die resultaatgerichte meritocratie wordt gestimuleerd door een aantrekkelijk belastingsysteem en een ingeburgerd systeem van stock options.

6. Veel businessadvies aanwezig

Een laatste kenmerk is dat de ondernemers van de technologiebedrijven op alle mogelijke gebieden worden geadviseerd door specialisten van het hoogste niveau. Elke ondernemer wordt ondersteund door een klein leger van accountants, advocaten, marketeers en

rekruteerders die de taal spreken van het Internet en die de noden verstaan van deze vaak nog kwetsbare ondernemingen. Verder een goede kwaliteit van managementteams.

7. Business Infrastructuur

Er is een goede (ICT)-infrastructuur en fysiek is er ruimte om bedrijven te laten groeien.

8. Kapitaalmarkt.

In Silicon Valley zijn veel Business Angles aanwezig, er is voldoende seed money en verder

zijn er genoeg Venture Capitalist.

6.3 Israël

Korte beschrijving

De Israëlische ondernemers bestudeerden het model uit Californië en maakten hun eigen model, door verder te bouwen op de al sterke technologie-industrie, met investeringsfondsen en investeringen in softwareonderzoek en softwareontwikkeling. Wanneer dit wordt

gecombineerd met goed opgeleide werknemers in wetenschap en engineering en met een instroom van topwetenschappers uit de voormalige Sovjet-Unie en de resultaten zijn

fenomenaal. Israël is één van de snelst groeiende hightech-centra ter wereld. De Verenigde Staten investeren er groots. Ondertussen waakt Israël erover dat er geen braindrain ontstaat naar de Verenigde Staten. Op de Amerikaanse markt zoekt het land naar marketing- en dealmaking talent. Er starten honderden hightech-bedrijven per jaar, 1 Miljard aan Venture Capital.

Wat maakt Israël tot een succes?

Volgens Van E. Carmel (2003)

zijn er een aantal zaken die meespelen bij het succesvol worden van Israël.

1. Uitwisseling van Human Capital

Er zijn al jaren goede banden tussen de Verenigde Staten en Israel. Dit leidt ertoe dat er Israelieten in Amerikaanse bedrijven zitten, die vervolgens weer naar hun vaderland gaan.

Tevens nemen zij contacten mee die ook eventueel komen werken. Op een hoger niveau betekent dit dat er linken moeten zijn met andere grootheden in de sector. Dit betekent dat de talenkennis goed op orde moet zijn en de management skills.

2. Overheidshandelen

De overheid kan een rol spelen bij veel elementen die bijdragen aan succes. Zo kan het het inkomenspeil helpen sturen, de infrastructuur helpen opbouwen, het klimaat voor kapitaal gunstiger maken en het woonklimaat beïnvloeden. Ook belastingmaatregelen kunnen worden genomen.

3. Salarissen

In vergelijking met de omliggende landen betaald Israël westerse lonen, dit heeft een

aanzuigende werking voor de regio en daarom een Brain Gain in plaats van een Brain Drain.

4. Kwaliteit van Leven

Hoewel het politieke klimaat moeizaam is en terreur altijd aanwezig is, is de kwaliteit van leven door het klimaat goed te noemen in Israël. Vooral de plekken waar de kennis geconcentreerd zit, is een gewenste omgeving voor professionals.

5. Linken tussen verschillende groepen

In Israël gaat met goed om met verschillen door de linken kort te houden. Er zijn bepaalde gebieden waar de kennis geconcentreerd zit, zodat de beleefde afstand tussen bedrijven klein is. Verder is de gepercipieerde link met Amerika ook klein, door het goede

spraakvermogen van de Israëlieten. Verder studeren en werken veel Israëlieten en Amerikanen in beide landen.

6. Technologische Infrastructuur

Voor een goede ICT-sector is een goede infrastructuur nodig. Het is nodig goede backbones te hebben, snelle dataverbindingen en snelle communicatiekanalen.

7. Kapitaal

10 Carmel, E. (2003), The New Software Exporting Nations: Success Factors, EJISDC (2003) 13, 4, 1-12, American University Washington.

Belangrijk punt in Israël is dat er veel (buitenlands) kapitaal is, zodat er geld beschikbaar is in iedere fase van de financiering. Van Seedfunds tot Venture Capital.

8. Industriekarakteristieken

Het is van belang om een goede inbedding te hebben als startende onderneming binnen een

industrie. Israel scoort hoog op het relatieve aantal bedrijven, de grootte, de ambitie van de

bedrijven en de gedeelte ambitie en branding in een bedrijvenpark.

6.4 Kista Science Park, Stockholm (Zweden)

Korte beschrijving

In het noorden van Stockholm ligt Kista Science Park. Dit park wordt gezien als hét park voor hightech in Zweden met mobile telefoonaanbieder Ericsson als een van de grondleggers. Dit bedrijf geeft werk aan 12000 medewerkers van de totale 28000 medewerkers van het

park.(incl. omgeving: 65000) Ericsson staat bekend om zijn wireless onderzoek. Er zijn in totaal 700 bedrijven gelegen op het park met vestigingen van grote Amerikaanse bedrijven als Sun, Microsoft en Oracle. Verder is er een koninklijk onderzoeksinstituut met 12000 studenten. Verder is er 6 miljard dollar aan Venture Capital aanwezig, mede door de staat gefinancierd.

Wat maakt Kista Science Park tot een succes?

Volgens Van G. Mcivor (2004)

zijn er een aantal zaken die meespelen bij het succesvol worden van Kista Science Park.

1. Open Zweedse markt

De cultuur en de politiek van Zweden is zo dat er een liberaal beleid is. De overheid heeft weinig regels en geen beschermde markten.

2. Hoogopgeleide werknemers

Door universiteiten en onderzoekscentra zijn er veel goede werknemers beschikbaar om het werk voor de hoogtechnologische bedrijven te doen.

3. Grote investeringen vanuit de overheid

Volgens de OECD investeert geen enkel land zoveel in kennisvergroting, opleidingen, en Research & Development onderzoek

4. Veel buitenlandse investeringen

Zweden staat in de toplijst van landen waarbij buitenlandse investeringen plaatsvinden.

5. Gunstige centrale ligging

Zweden ligt centraal in de Baltische Regio, een streek met 100 miljoen consumenten.

Wanneer wordt gepraat over logistieke processen, dan is dit ook van belang.

6. Relatief lage belastingen op winst

De belasting op bedrijfswinst is nu in Zweden ongeveer effectief 25%, het op één na laagste van Europa. (Nederland 34,5%)

7. Lage kosten voor werknemers.

De lonen voor technisch personeel liggen 30% lager dan in de USA, Frankrijk of Duitsland.

8. Hoge penetratie ICT

In Zweden hebben veel mensen een PC, er liggen veel soorten Internet verbindingen en bijna iedereen heeft er toegang tot.

11 http://www.kistasciencepark.org/artikel/99/013/en

12 Mcivor, G(2004), http://www.sweden.se/templates/cs/Article____7575.aspx

6.5 Silicon Fen(Cambridge, UK)

Korte beschrijving

In het gebied rond Cambridge, Engeland, ligt Silicon Fen. Silicon Fen heeft geen exacte grenzen, maar heeft een radius van ongeveer 20 miles rondom Cambridge. Het strekt uit van Bury St. Edmunds, totaan de buitenwijken van Bedford. Fen(moeras) in de naam Silicon Fen komt van het grote moeras in het noorden van Cambridge. Dit gebied bestaat uit veel nieuwe high-tech en IT bedrijven. Veel van deze bedrijven zijn spin-offs van de Cambridge

Universiteit(15000 studenten, Nobelprijswinnaars), gestart door afgestudeerden of

academisch personeel. Dit proces, bekend als “the Cambridge Phenomenom” is begonnen begin jaren ’60 en heeft tot deze omvang geleid.

In Silicon Fen zijn ongeveer 1000 high tech bedrijven, die 3 miljard omzet genereren. Kritiek voor het succes van Silicon Fen-bedrijven is de financiering. De economische verandering van Engeland van de laatste 20 jaar, van een welzijnsstaat in een ondernemersstaat, met vrije markten heeft buitenlandse banken en investeerders aangetrokken. Silicon Fen is nu de tweede venture capital markt van de wereld, na Silicon Valley.

Wat maakt Silicon Fen tot een succes?

o.a. M. Hinoul (2001)

, S.S. Athreye

(2000) 1. Innovatiebronnen

Er zijn voldoende bronnen aanwezig voor innovatie, er zijn universiteiten en onderzoeksinstellingen. Er zijn veel slimme studenten, gecombineerd met ondernemersgeest.

2. Beschikbaarheid Funding

Voor een groot succes moet er geld aanwezig zijn. Door de gunstige financiele en fiscale regels in de UK is er veel geld richting Londen – Cambridge gekomen.

3. Management beschikbaarheid

Er is veel management beschikbaar om de startende bedrijven te ondersteunen en ze te adviseren. Daarnaast wordt er global marketing gedaan en zijn de verkoopvaardigen goed.

4. Leefomgeving

Cambridge wordt gezien als aangename leefomgeving, vooral voor mensen die Londen gewend zijn, daarnaast is het zeer culturele omgeving wat amerikanen trekt .

5. Groeistabiliteit

De groei van het eigen park en de groei die door externe prikkels op gang komt is in evenwicht met elkaar. Het is dus niet zo dat Silicon Fen zichzelf kapotgroeit.

6. Uitwisseling personeel

6.6 Helsinki (Finland)

Korte beschrijving

Helsinki concurreert met Stockholm om de hightech hoofdstad van Scandinavie en van de wireless wereld te worden. Het model werkt net als in Stockholm, alleen is hier Ericsson niet de grote aanstichter, maar Nokia. 80% van al het geïnvesteerde geld vindt zijn weg in Helsinki. Grote onderneming als HP, Sonera en Nokia hebben hun vestigingen hier.

Wat maakt Helsinki tot een succes

? o.a. M. Castells (2002)

1. Gunstig belastingklimaat

De belasting op winst en ondernemerschap is jarenlang laag geweest, tegenwoordig praat men erover deze belasting te verhogen.

2. De cultuur

Finse mensen houden ervan om nieuwe dingen uit te proberen, ze zijn early adopters en vinden het leuk om allerhande hulpmiddelen te gebruiken op hun werk en thuis.

3. Investeringen door publieke en private sector

Jarenlang, al voor internet er was, is er geïnvesteerd om de hightech bedrijven een niveau mee te geven dat ze verder konden groeien.

4. Gratis onderwijs

De overheid heeft er voor gekozen om onderwijs gratis te maken zodat er veel kennis is onder de Finse bevolking. Daarnaast zijn er veel fondsen voor onderzoek.

5. Sociale veiligheid

De maatschappij is veilig, zodat mensen aan hun werk kunnen denken en zich niet zorgen hoeven te maken, dit geldt ook voor online security. Verder gratis dagopvang zodat mensen aan het werk kunnen blijven.

6. Gezamenlijk doel

Het gevoel van veel Finnen is dat ze door middel van de ICT-ontwikkelingen en nieuwe identiteit krijgen als land en dat daardoor het een soort van gemeenschappelijk doel is tot een succes.

16 http://www.e.finland.fi/netcomm/news/showarticle.asp?intNWSAID=9989

17 Castells, M. (2002) The Information society and the welfare state, Oxford University Press

6.7 de Verenigde Oost-Indische Compagnie (V.O.C., 1602-1799)

Korte beschrijving

De V.O.C. was een handelsvereniging. Voordat de VOC werd gesticht, was er een veeltal kleine handelsbedrijven. Die werden ‘voorcompagnieën’ genoemd. Deze kleine

compagnieën beconcurreerden elkaar onderling. Alsof dit nog niet genoeg was, hadden ze ook nog concurrentie vanuit het buitenland. Johan van Oldenbarnevelt was de drijfveer van de oprichting van de VOC. Hij dacht dat de vele kleine compagnieën door samenwerking sterker werden, vooral tegenover het buitenland. In 1609 werd in Amsterdam een wisselbank opgericht. Tegen lage rente konden grote bedragen worden geleend. Dit stimuleerde de (zee)handel en nijverheid. Tot ver in de 18e eeuw bleef Amsterdam het financiële centrum van de wereld. De handelaren haalden veel grondstoffen uit andere landen en vervolgens werden van die grondstoffen in Nederland luxe producten gemaakt. Door deze producten met veel winst te verkopen, werden de handelaren steeds rijker en rijker.

Wat maakte de V.O.C. tot een succes

?

1. Buitenlands vermogen

Doordat er veel mensen uit Antwerpen waren gevlucht naar het ‘veilige Amsterdam’ was er veel geld beschikbaar. Eigenlijk kwam hiermee: kennis, kapitaal en menskracht.

2. Grote investeringen

De kapitaalinleg was 6,4 miljoen gulden door 1800 investeerders, net zoveel als het

Binnenlandse Product van Engeland in die tijd. Omgerekend naar hedendaagse maatstaven zou de eerste plaatsing 1 miljard dollar bedragen. Vergeleken met de concurrenten, de engelse compagnie East India Company(EIC) begon met 750.000 gulden, een factor 10 a 20 zo weinig dan de V.O.C.

Verder blijkt dat de V.O.C. in haar 200jarig bestaan gemiddeld 18,5% dividend heeft uitgekeerd. Dit is enorm en verklaart de aanzuiging van zoveel geld.

3. Gedwongen samenwerking

Door de staten-generaal werd bepaald dat de kamers verplicht moesten samenwerken in hun vaart naar het oosten, geen interne concurrentie was er meer. Er was dus een soort van kader van samenwerking met daaronder een decentraal bestuur per boot. Het monopolie op de handel in Azië lag bij de V.O.C.

4. Liberale basis

Amsterdam was een nest van vrijheid. De V.O.C. mocht verder over zee de Nederlandse Staat vertegenwoordigen. Zij konden overal vechten, forten bouwen etc. Dit deed de overheid doordat de V.O.C. ook een grote kolonisator was.

5. Veel kennis

6. Succesvoorbeelden

Voordat de V.O.C. werd opgericht waren er enkele vaarten richting het oosten die grote winsten opleverden. Het vinden van investeerders nadat er was opgericht was dus niet moeilijk.

7. Aanwezigheid van institutionele innovaties

Nederland had als een van de eersten een beurs. De V.O.C. gaf voor het eerst aandelen uit.

En het bankwezen in Nederland was al ver ontwikkeld. Verder stond de overheid en

gouvernement op een ‘nachtwakerstand’: er werd niet meer werk verzet dan echt nodig was.

6.8. Conclusie: de weg tot succes

In de bovenstaande hoofdstukken(6.2 – 6.7) zijn de volgende successen bekeken:

• Silicon Valley (USA) (6.2)

• Israël (6.3)

• Kista Science Park, Stockholm (Zweden, 6.4)

• Cambridge(UK, 6.5)

• Helsinki (Finland, 6.6)

• V.O.C. (6.7)

In deze paragraaf zal worden beschreven wat de voorbeelden bindt en wat blijkbaar tot succes leidt.

1. Het creëren van een brandpunt

Het blijkt dat veel van de succesvoorbeelden, locale voorbeelden zijn. Er is een Valley, er is een stad, er is een kern waar het succes plaatsvindt. In deze kern bevinden zich een

universiteit, bedrijfsleven, infrastructuur en kapitaal.

Wanneer het Cyclisch Innovatiemodel hierop wordt toegepast blijkt dat de lokaliteit van innovatie niet onderschat moet worden. Zitten bedrijven/instellingen dicht bij elkaar dan is het contact ook frequenter en komen er meer dwarsverbanden. Het gevolg hiervan is dat

bedrijven personeel gaan uitwisselen en daardoor ontstaan veel nieuwe ideeën.

2. Kapitaal

Het succes van Silicon Valley kwam deels doordat het geld dat er werd verdiend ook weer werd uitgegeven. Dit principe kan ook worden aangetoond bij de V.O.C. Na de eerste verkoopgolf van aandelen, bleven de aandeelhouders hun aandelen behouden en hun winsten herinvesteren. De overheid houdt de drempel ook laag om vermogen te investeren door fiscaal aantrekkelijk klimaat.

3. Gebruik maken van aanwezige kennis

In de voorbeelden hierboven is bijna altijd een universiteit aanwezig om fundamentele kennis te produceren die daarna toepasbaar is. Een veelvoorkomende ontwikkelingslijn is: Kennis ontstaat op Universiteit, kennisexport naar buiten de universiteit waar het toepasbaar wordt gemaakt door de onderzoeker of een ander bedrijf. Dit bedrijf vermarkt het idee en daar worden de producten(goederen/diensten) gemaakt.

4. Een veilige liberale ambitieuze cultuur

Amsterdam in de 17

eeuw was een stad waar veel kon, in cowboy Silicon Valley was het

vrijheid-blijheid. Het is van belang dat een ondernemer min of meer kan doen waar hij zin in

heeft qua ondernemersschap. De ondernemer moet 100% bezig zijn met het idee en verder

niet zijn tijd verdoen met administratieve dingen. De ondernemer moet de learning-loops zo

6. Convergeren - Divergeren

Stanford university en ook in andere landen werd er een convergent beleid gevoerd op bedrijfjes. Bedrijfjes werden gecontroleerd samengebracht, waarna de bedrijfjes de vrijheid kregen. De verschillende kamers binnen de V.O.C. zijn ook samengebracht waarna er 1 vloot ontstond met toch eigen boten, waarbij de boten ook weer onderverdeeld waren in huurgedeelten waarin afzonderlijke investeerders hun geld in konden steken. Er wordt dus een soort van gemeenschappelijkheid gecreëerd met daarbinnen vrijheden.

7. Een grote initiatie innovatie: het onverwachte

Silicon Valley vond de transistor uit en de eerste computergigant ontstond. De V.O.C. had innovaties op het gebied van banken, beurzen en aandelen. Verder had de V.O.C. de

zeekaarten naar het oosten in handen, wat leidde tot een competitief voordeel. Nokia zorgde

voor de grote ontwikkeling in Finland en Ericsson voor de ontwikkeling in Zweden. In Israël

zit veel onderzoek en ontwikkeling in defensie, vandaar het succes en de aandacht van de

U.S.A. Kern van deze zevende succesfactor is dat er meer moet zijn dan een Valley met een

universiteit en geld: Er moet een competitief voordeel zijn.

Bijlage 7:ICT-succesfactoren

7.1 Inleiding

In de wetenschap wordt geprobeerd het innovatietraject te structureren. Er wordt veel onderzoek (o.a. Cooper & Kleinschmidt 1995

; Griffit & Page 1996

; Souder 1987

; Rothwell, 1972

) gedaan naar innovatie. Er wordt dan onderzocht wat de succesfactoren voor een innovatie zijn. Wanneer deze factoren helder zijn kan er gestuurd worden op deze factoren, zodat er meer kans op succes komt. Gebaseerd op nog breder onderzoek(van Shrivastava & Souder, 1987

) zijn er vijf categorieën van kritische succesfactoren van innovaties te noemen:

Proces: het proces van productontwikkeling en de specifieke activiteiten in dit proces.

Strategie: nieuwe product strategie als onderdeel van de bedrijfsstrategie Organisatie: de manier waarop projecten zijn georganiseerd

Cultuur: de interne bedrijfscultuur en het innovatieklimaat

Betrokkenheid: Betrokkenheid van het management en betrokkenheid naar productontwikkeling.

Om tot een deugdelijk overzicht te komen van de succesfactoren van ICT-startups worden hieronder enkele overzichten (op basis van onderzoeken) weergegeven met daarbij kort de doelgroep van het onderzoek.

7.2 Cooper & Kleinschmidt

Het onderzoek van Cooper & Kleinschmidt(1995) is een onderzoek gedaan naar het op de markt brengen van nieuwe producten. Dit onderzoek gaat niet specifiek over ICT-bedrijven.

De succesfactoren zijn gesplitst in 4 hoofdgroepen Strategische factoren, ontwikkelingsproces factoren, organisatie factoren en omgevingsfactoren.

Strategische factoren

• Productvoordeel

• Technologische synergie

• Marketing synergie

• Capaciteit van de productiemiddelen

• Product strategie Ontwikkelingsproces factoren

• Protocol

• Kwaliteit van de technische en de marketing competenties

• Kwaliteit van de preontwikkelingsactiviteiten

• Steun en de vaardigheden van het topmanagement

• Financiële en marketing analyses

Organisatie factoren

• Interne en externe relaties

• Teamgevoel

• Communicatie Omgevingsfactoren

• Markt potentie

• Omgeving

• Concurrentie van de markt 7.3 Eisenhardt & Tabrizi

Het onderzoek van Eisenhardt & Tabrizi(1995)

heeft specifiek de computer industrie onderzocht. In tegenstelling tot wat zou verwacht worden hebben gestructureerde ingrepen in het innovatieproces zoals integratie met de leveranciers, veel gebruik van

computergestuurd ontwerp (CAD) geen invloed op de snelheid van het proces, het is zelfs zo dat het innovatieproces hier vertraging door kan oplopen. De genoemde onderzoekers komen tot de volgende succesfactoren.

• Crossfunctionele teams

• Iteratieve prototypes en test processen

• Gelimiteerde planning en beperkt gebruik maken van CAD

• Geen beloning voor werknemers wanneer de deadlines worden gehaald 7.4 Voss

Voss(1988)

heeft een onderzoek gedaan naar de succesfactoren in de software industrie.

Hij komt tot de volgende opsomming:

• Actieve communicatie met de industrie waar de toepassing voor is.

• Efficiënt ontwikkelingswerk

• Korte ontwikkelingsdoorlooptijd

• Project kampioen tijdens innovatie

• Project kampioen tijdens commercialisatie

• Hoog percentage betrokken middelen

• Kwaliteit van demonstratie

• Kwaliteit van referentiepagina’s

• Hoog risico klimaat

24 Eisenhardt, K, Tabrizi, B.(1995), Accelerating adaptive processes: product innovation in the global computer industry, administrative science quarterly: nr. 40. pag 84-110

25 Voss, A.C.(1988), Implementation: A key issue in manufacturing technology: The need for a field for study, Research policy, nr. 17: 55-63

Bijlage 8:Interview Type 1: Productservice Startup

Onderneming: E-Semble

Medewerker: Drs. S. Lohman, Ir. M. Boosman Website: http://www.e-semble.co

Datum: 07/02/2005

Locatie: Delft

Bedrijfsontwikkeling:

Het idee voor E-Semble ontstond in 1999. 1 Januari 2000 was het startsein voor E-Semble.

Feitelijk begon de onderneming op 1 juli 2000. Toen zijn de directeuren begonnen met het verkopen van materialen. Op het startmoment waren er al 2 klanten. De eerste klant was een Duitse overheidsdienst. Het idee is om Europees te groeien. Er zijn twee grote concurrenten, een Amerikaanse en een Europese. E-Semble is marktleider in Nederland, Duitsland en Oostenrijk.

Æ levensfase: Groei

Financiering:

In Q1, Q2 van 2005 hoopt E-Semble voor het eerst winstgevend te zijn. Sinds 1 juli 2000 zijn er in de 1

financieringsfase informal investors bij het bedrijf betrokken en de tweede fase van financiering(April 2004) leidt tot de komst van een Venture Capitalist (Newion,

Heerenveen). Er zijn denkbare scenario’s dat E-semble wordt overgenomen door een branchegenoot of een concurrent die deze branche in handen wil hebben. Ook behoort een management buy-out tot de mogelijkheden.

Werknemers:

Er werken bij E-Semble zo’n 15 mensen, 6 ontwikkelaars(5 India, 1 Rusland), 1 onderwijskundige, 3 directeuren en 2 op de administratie.

Technologie:

Bij E-Semble wordt inhoudelijke kennis van hulpverlening bij ongevallen en rampen

gecombineerd met technische expertise op het gebied van simulatiesoftware voor opleiding en training. Met de simulatie software Diabolo VR kunnen een onbeperkt aantal virtuele incidenten worden gevisualiseerd. De software biedt opleiders de volgende voordelen: vaker oefenen, kosteneffectiever oefenen en op klantspecifieke locaties.

Klanten

E-semble heeft op dit moment 35 a 40 klanten, 90% is overheidsdienst(bijv. brandweer). De

eerste klant was reeds binnen voordat het bedrijf begon.

E-Semble en de overheid:

E-Semble is niet erg gefocust op subsidies aanvragen, doordat ik heel veel tijd en energie kost, die ook in ondernemen kan worden gestoken. Een subsidieadviseur heeft geen verstand van zaken dus dat helpt ook niet. E-Semble heeft wel WBSO subsidie en PSB subsidie, maar dat is werk voor de accountant. De overheid heeft niet geholpen door het zijn van eerste klant, ze kozen een ander bedrijf. EZ doet goed werk op internationalisatie terrein, verder heeft E-Semble niet zoveel aan de overheid gehad.

Grootste probleem voor E-Semble:

Het grootste probleem voor E-semble is het goed managen van het bedrijf. En dan vooral HRM-management en productiemanagement. Een klein bedrijf heeft soms groeistuipen.

Deze groeistuipen gaan gepaard met keuzen die moeten worden gemaakt. Dit gebeurt dan soms ad hoc in plaats van een gevolgd beleid op dat moment. Achteraf blijken deze ad hoc keuzen soms tijd, geld en energie teveel te hebben gekost.

Voorwaarden voor succes E-Semble:

• Vertrouwen van de VC in de oprichters

• Een klant die het product draagt, een soort ambassadeur.

• Een divers managementteam

• Groei

• Naar buiten treden, marketing is key

• Risico’s durven nemen

• Internationale ervaring

• Goede partners voor het creëren van ‘body’.

Succesfactoren type 1

Vraag Ontstaan Overleving Groei Product/Project kampioen tijdens innovatie 5 5 4 Product/Project kampioen tijdens commercialisatie 5 4 4

Hoog percentage betrokken middelen 5 4 3

Kwaliteit van demonstratie 3 4 5

Kwaliteit van referentiepagina’s 5 4 4

Hoog risico klimaat 5 4 3

Steun en de vaardigheden van het topmanagement 3 4 3

Speed-to-market 3 5 4

Crossfunctionele teams 5 3 4

Actieve communicatie met de industrie 2 3 4

Marktpotentieel 4 4 4

Concurrentie van de markt 2 3 3

Bijlage 9:Interview Type 2: Product Startup

Bedrijfsontwikkeling:

In 2000 begonnen met Cipix. Vanuit automatiseringachtergrond zijn de 2 oprichters

begonnen. Al bijna direct in 2000, 2001 het team versterkt tot 6 mensen. Vanuit de gedachte dat eigen baas zijn en je eigen werk maken en geld verdienen zijn ze begonnen. 2004 was een goed jaar. In 2005 wordt er een groei verwacht tot 8 mensen en aan het eind van 2005 wordt gekoerst op 9 a 10 mensen. In december 2004 is Cipix verhuisd naar de

Schiecentrale. Cipix wil uitgroeien door een belangrijke rol te gaan spelen in het middensegment van de Content Management Systemen.

Æ levensfase: Groeifase

Financiering:

Cipix is met familiekapitaal (lening) begonnen, deze lening is in de loop der tijd afbetaald. Nu draait Cipix volledig op hun eigen inkomsten. Er is wel over gedacht om nog een keer extern kapitaal aan te trekken om de productontwikkeling op peil te houden, maar dit is nooit

uitgevoerd.

Werknemers:

Er werken bij Cipix op dit moment 6 mensen, 2 programmeurs, 1 projectleider, 1 grafisch ontwerper, 1 directeur en 1 marketing medewerker.

Technologie:

Cipix realiseert samen met haar opdrachtgevers internettoepassingen die deze

bedrijfsdoelstellingen ondersteunen. Voorbeelden van deze toepassingen zijn: websites, portals, intra- en extranet toepassingen en Content Management Systemen.

Ieder project wordt in teamverband uitgevoerd waarbij de expertisegebieden consultancy, projectmanagement, vormgeving, interaction design, applicatieontwikkeling en netwerk- en systeembeheer binnen Cipix kunnen worden ingevuld.

Klanten

Cipix heeft op dit moment zo’n 40 betalende klanten die een licentie hebben. Dit bestaat uit hosting en het gebruik van het Content Management Systeem. Op het moment dat Cipix begon waren er een aantal klanten aanwezig. Veelal komen er nieuwe klanten bij door mond-tot-mond reclame.

Voordeel Venture Capitalist:

Er wel eens over een VC nagedacht, een kapitaalinjectie zou de groei kunnen versnellen. Dit

is verder niet concreet opgepakt.

heeft geïnvesteerd in een bedrijvencentrum voor ICT-bedrijven (Lloydkwartier). Tijdelijk probleem is wel dat de parkeergelegenheid niet goed is meegenomen en nu voor bereikbaarheidproblemen zorgt.

Grootste probleem voor Cipix:

Het grootste probleem voor Cipix is om de balans te vinden in de liquiditeit op orde houden en voldoende ontwikkelingstijd steken in het product. Om een goed product te maken moet je investeren in de technologie, dit kost eerst veel tijd (en daardoor geld). Deze tijd had ook in het halen van omzet worden gestoken.

Voorwaarden voor succes Cipix:

• Het idee goed vertalen naar de markt, luisteren naar de markt en dit vertalen naar goede producten en diensten

• Afspraken nakomen en in één keer goed werk leveren

• Producten en diensten leveren die je leuk vindt – lol in je werk

• Administratief en financieel zaken goed op orde hebben

• Goede mensen met hart voor de zaak

Succesfactoren type 2

Vraag Ontstaan Overleving Groei Product/Project kampioen tijdens innovatie 1 2 4 Product/Project kampioen tijdens commercialisatie 2 3 5

Hoog percentage betrokken middelen 5 3 1

Kwaliteit van demonstratie 2 3 4

Kwaliteit van referentiepagina’s 4 4 4

Hoog risico klimaat 4 5 2

Steun en de vaardigheden van het topmanagement 2 2 3

Speed-to-market 1 5 3

Crossfunctionele teams 3 3 4

Actieve communicatie met de industrie 4 4 4

Marktpotentieel 3 2 4

Concurrentie van de markt 2 4 4

Bijlage 10:Interview Type 3: Engineering Startup

Onderneming: Trimergo Medewerker: Ir. W. Schrijver

Website: http://www.trimergo.com Datum: 10/02/2005

Locatie: Apeldoorn

Bedrijfsontwikkeling:

Eind 2000 is de startupgroep begonnen met het uitwerken van een idee om software voor de project manufacturing industrie te gaan maken. In 2001 is financiering gezocht en in juni 2001 is de onderneming Trimergo officieel begonnen met 4 mensen. In November 2001 is het huidige pand in Apeldoorn betrokken. In mei 2002 is voor het eerst het product

grootschalig geïntroduceerd op de KOG-vakbeurs in Ede. In april 2002 zijn de eerste klanten binnengehaald In 2002-2004 zijn in totaal 40 klanten gestart met Trimergo. Begin 2005 worden de eerste stappen in het buitenland gezet. Er is een UK-office en eind 2005 is Duitsland aan de beurt.

Æ levensfase: Groei

Financiering:

Het bedrijf is gestart met 75% van de aandelen in het bezit van de oprichters/eigenaars.

Daarnaast is 25% gefund vanuit een regionale stimuleringsfonds en aangevuld met een achtergestelde lening en een borgstellingskrediet. Het bedrijf is per 2004 breakeven en maakt op dit moment winst.

Werknemers:

Trimergo is begonnen met 3 personen. Daar kwam al heel snel een vierde persoon bij.. Eind 2002 waren er 7 man in dienst, dit is nu gegroeid tot 12 man.

Technologie:

Het ontwikkelen en implementeren van Project Manufacturing Software, integrale

besturingssoftware voor projectgestuurde productiebedrijven, met een zware focus op de

doelgroep, ergonomie en beslissingsondersteuning. Projectgestuurde productiebedrijven

kunnen niet worden aangestuurd zoals standaardproductiebedrijven. Men heeft behoefte aan

integrale projectbesturing van waaruit de andere disciplines zoals engineering, inkoop,

productie en montage worden aangestuurd. Dit in tegenstelling tot conventionele ERP-

systemen die gebaseerd zijn op materiaalbesturing (MRP). Alleen door het synchroniseren

van de uren- en materiaalplanning binnen de projectplanning ontstaat grip op levertijd, marge

en bezettingsgraad.

Nadelen Venture Capitalist:

1. Sommige VC zonder vakkennis begrijpen niet wat je concreet aan het doen bent en daardoor verkeerde sturing.

2. Als VC’s een grote meerderheid hebben, verlies je als entrepreneur het gevoel van

‘jouw bedrijf’ en kan daardoor de drive verdwijnen om te werken voor je onderneming.

3. VC’s leggen onderneming vaak een verwachtingspatroon op qua groei/winst die niet hoeft aan te sluiten bij de ondernemers.

Trimergo en de overheid:

Trimergo heeft geen problemen met de wet- en regelgeving van de overheid. Je moet wel de ondernemer de ondernemer laten. Er is WBSO aanwezig. Trimergo is gematigd positief over Senter. Er zijn heldere belastingwetten. De overheid heeft soms een verkeerde focus. Zo wordt de waarde van ICT soms onderschat als je het vergelijkt met bijv. scheepsbouw of staalindustrie. Software heeft iets ongrijpbaars, ontastbaars. Daarom is het lastig

bijvoorbeeld WBSO/SKO subsidiegeld te krijgen.

Grootste probleem voor Trimergo mbt de overheid:

Probleem op het gebied van subsidies is dat overheden verkrampen bij het woord ICT, Een ander probleem volgens Trimergo voor de ICT-sector is het ontbreken van een middengroep ICT-bedrijven (50-200 personeelsleden) die internationaal kunnen expanderen.

Voorwaarden voor succes Trimergo:

• Uniekheid van het product

• Financieringsbasis omzetten van leningen in klantenbasis qua liquiditeit. (is al gebeurd)

• Ergonomie van het product

• Scherpe fixed price implementatie, compacte levering

• Partnerships

• Een stabiele groep (entrepreneurial) oprichters

• Goede referentiecases

• De groeistuipen overleven Succesfactoren type 3

Vraag Ontstaan Overleving Groei Product/Project kampioen tijdens innovatie 5 4 3 Product/Project kampioen tijdens commercialisatie 3 4 5

Hoog percentage betrokken middelen 5 4 2

Kwaliteit van demonstratie 1 4 4

Kwaliteit van referentiepagina’s 2 5 4

Hoog risico klimaat 2 5 3

Steun en de vaardigheden van het topmanagement 3 5 5

Speed-to-market 5 3 3

Crossfunctionele teams 5 5 5

Actieve communicatie met de industrie 5 5 5

Marktpotentieel 5 4 3

Concurrentie van de markt 2 3 4

Bijlage 11:Interview Type 4: Technologie Startup

Onderneming: Dutchear Medewerker: Ir. V. Huisman Website: http://www.dutchear.nl Datum: 09/02/2005

Locatie: Delft

Bedrijfsontwikkeling:

In 1997 bestaat KPN-Research. Dit verandert in KPN Valley, om daarna te worden verkocht aan TNO. TNO-ICT wordt de nieuwe naam. Binnen TNO is een publiekrechtelijk deel en een privaat deel, wat veelal spin-offs zijn. Onder TNO-bedrijven hangen zo’n 60 a 70 bedrijven.

Hiervan is Dutchear er ook een. Na wat pionieren in het publiekrechtelijke deel van TNO-ICT, is per 1 januari Dutchear officieel van start gegaan als aparte BV.

Æ levensfase: Ontstaansfase

Financiering:

TNO-bedrijven (privaatrechtelijk deel) is voor 100% aandeelhouder, maar er wordt nog gepraat over een medewerker Buy-in. Voor 2005 wordt gerekend op een verlies van 15%

van de omzet, voor 2006 break-even en voor 2007 positieve cijfers. Naast het feit dat TNO de aandeelhouder is, verzorgt zij ook een lening aan Dutchear en wat startkapitaal.

Werknemers:

Er werken bij Dutchear zo’n 10 mensen, 5 ontwikkelaars, 3 productinnovatoren, 1 marketeer en 1 sales.

Technologie:

Dutchear biedt call centers oplossingen voor telefoniediensten. Dutchear koopt een kale spraakherkenner in, maakt een applicatie(engine) en verkoopt hiervan op maat gesneden producten. Dutchear levert maatwerk, maar ook producten en beheersdiensten.

Klanten

Dutchear heeft op dit moment zo’n 10 klanten, waaronder Abn-Amro, KPN en Interpay.

Zij onderscheid de bovenkant de van markt(weinig klanten) die maatwerk vereisen.

Daaronder komt de grote groep klanten die standaardproducten kunnen kopen. En daaronder volgt de onderkant van de markt waarbij het leveren van diensten het belangrijkste is.

Voordeel Venture Capitalist:

Door een VC worden mensen geprikkelder om te presteren, vooral als een gedeelte van de

Grootste probleem voor Dutchear:

Grootste probleem voor Dutchear op dit moment is omzet halen. Het product is er, de klanten zijn er, nu moet er verkocht worden.

Voorwaarden voor succes Dutchear:

• Techneuten ook commercieel scholen

• Goede referentiecases

• De groeistuipen overleven

• Omzet hebben Succesfactoren type 4

Vraag Ontstaan Overleving Groei Product/Project kampioen tijdens innovatie 3 3 4 Product/Project kampioen tijdens commercialisatie 3 3 4

Hoog percentage betrokken middelen 3 3 4

Kwaliteit van demonstratie 5 5 4

Kwaliteit van referentiepagina’s 4 4 3

Hoog risico klimaat 3 3 3

Steun en de vaardigheden van het topmanagement 4 4 3

Speed-to-market 4 3 4

Crossfunctionele teams 5 4 3

Actieve communicatie met de industrie 5 5 5

Marktpotentieel 4 3 3

Concurrentie van de markt 3 4 3