Een onderzoek naar het gebruik van een kwaliteitssysteem voor structurele verbeteringen van de e-mailafhandeling

(1)

Kwaliteitsverbetering van inbound e-mail

Een onderzoek naar het gebruik van een kwaliteitssysteem voor structurele verbeteringen van de e-mailafhandeling

Afdeling:

Retail / Telefoonbank / E-commerce & E-mail

Student:

Peter IJntema s1294652

Begeleidende docenten:

Prof. Dr. Ir. C.T.B. Ahaus Dr. B.J.W. Pennink

(2)

Samenvatting

Gedurende een periode van 6 maanden is bij de afdeling E-commerce & E-mail van Postbank NV onderzoek uitgevoerd naar structurele kwaliteitsverbetering van het e-mailafhandelingsproces. In dit onderzoek staan de volgende doelen vraagstelling centraal:

Doelstelling: Het mogelijk maken van structurele kwaliteitsverbeteringen van het e- mailafhandelingsproces

Vraagstelling: Hoe dient invulling te worden gegeven aan een kwaliteitssysteem voor het e- mailafhandelingsproces om structurele kwaliteitsverbeteringen te faciliteren?

De titel van deze afstudeerscriptie verwijst naar de oplossing van dit onderzoek. Vooraf is aangegeven dat er onvoldoende structuur aanwezig is in de continue kwaliteitsbewaking van de e-mailafhandeling.

Er was reeds een meetmethode aanwezig die een indicatie gaf van de geleverde kwaliteit en daarmee werden ad hoc verbeteringen doorgevoerd. De opdracht was het ontwerpen van een

kwaliteitssysteem dat verbeterresultaten geeft op een drietal onderdelen: kwaliteit van het antwoord, de signaalfunctie voor de performance van de Postbank en de kwaliteit van de interne organisatie.

Het ontworpen kwaliteitssysteem voorziet hierin door het respectievelijk invoeren van een stelsel van prestatie-indicatoren voor het meten van de klanttevredenheid, het strategisch gebruik van klachten en het modelleren van de interne processen.

Met behulp van de ontworpen prestatie-indicatoren is het mogelijk om gerichte verbeteracties te initiëren op basis van een statistisch gevalideerde meetmethode. Het strategisch gebruik van klachten faciliteert de signaalfunctie van de afdeling E & E binnen de Postbankorganisatie, en voorziet tevens in een voortdurende verbetering van de signaalfunctie zelf. Met behulp van de gemodelleerde processen is het voor de afdeling E & E mogelijk geworden om analyses uit te laten voeren op de aspectsystemen kwaliteit, doorlooptijd, kosten en risico’s. Tevens is het door middel van het

hiërarchisch documentbeheer mogelijk om procedures, werkinstructies, formulieren e.d. te borgen in de organisatie. Tenslotte vereenvoudigen de modellen de communicatie van de interne organisatie van de e-mailafhandeling naar de rest van de Postbank.

Dankzij deze toevoegingen aan het kwaliteitssysteem kan het e-mailafhandelingsproces worden bestuurd en zijn de processen beheerst. Hiermee is een structuur ontworpen die structurele verbeteringen van het e-mailafhandelingsproces mogelijk maakt.

(3)

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie die is geschreven naar aanleiding van een afstudeeropdracht bij de Postbank N.V. te Leeuwarden. De afstudeeropdracht is uitgevoerd ter afronding van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Gedurende een periode van zes maanden heb ik een onderzoek uitgevoerd bij de afdeling E-commerce & E-mail (vanaf nu te noemen afdeling E & E) van de Postbank N.V.

Tijdens het onderzoek heb ik gekeken naar de mogelijkheid van structurele kwaliteitsverbeteringen van het e-mailafhandelingsproces. Voor mij was het een zeer leerzame opdracht om in een grote gerespecteerde onderneming gewerkt te hebben. Met veel plezier heb ik gesproken met vele gekwalificeerde en interessante mensen, zowel in Leeuwarden als in Amsterdam.

Het onderzoek dat zich richt op kwaliteitsverbetering binnen de afdeling E & E heeft zowel een praktische als een wetenschappelijke context gehad. Hierbij is voortdurend gezocht naar een werkwijze waarbij beide contexten elkaar ondersteunen.

Tevens wil ik graag een groot aantal mensen bedanken die hebben bijgedragen aan het tot stand komen van deze scriptie. Ten eerste wil ik Arie Westerhoff, mijn bedrijfsbegeleider bij de Postbank, bedanken voor het aanbieden van deze afstudeeropdracht en zijn kritische en sturende adviezen. Ten tweede dhr Vos en mevr van der Wal voor het organiseren en begeleiden op het meer operationele vlak van mijn onderzoek. Tevens wil ik alle medewerkers van de Postbank bedanken die hebben geholpen met het verzamelen van informatie en het verduidelijken van de vele procedures, in het bijzonder Bas, Ate, Henk, Auke, Tjaard en Judith. Tenslotte wil ik mijn begeleiders Prof. Dr. Ir. C.

Ahaus en Dr. B. Pennink vanuit de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor hun adviezen en het geven van nieuwe inzichten tijdens alle fases van het onderzoek.

Groningen, 5 juli 2005,

Peter IJntema.

(4)

Inhoudsopgave

KWALITEITSVERBETERING VAN INBOUND E-MAIL... - 1 -

1. ALGEMENE BESCHRIJVING POSTBANK N.V. ... - 7 -

1.1INLEIDING...-7-

1.2HISTORIE VAN DE POSTBANK N.V. ...-7-

1.3POSITIONERING AFDELING E-COMMERCE &E-MAIL...-7-

1.3.1 ING Retail... - 8 -

1.3.2 De Telefoonbank... - 8 -

1.3.3 De afdeling E-commerce & E-mail... - 9 -

2. ONDERZOEKSOPZET... - 11 -

2.1INLEIDING...-11-

2.2DE OPDRACHTOMSCHRIJVING...-11-

2.3VOORLOPIGE PROBLEEMSTELLING...-12-

2.3.1 Doelstelling en vraagstelling ... - 12 -

2.3.2 Randvoorwaarden... - 13 -

2.3.3 Schematische weergave onderzoeksproces... - 13 -

2.4METHODOLOGIE...-14-

2.4.1 Oplossen van praktische problemen ... - 14 -

2.4.2 Stapsgewijze onderzoeksopbouw ... - 17 -

3 DEFINITIEVE PROBLEEMSTELLING... - 18 -

3.1INLEIDING...-18-

3.2GEBRUIK VAN HET HANDELINGSMODEL...-18-

3.2.1 Onderdelen van de Postbank opdrachtomschrijving ... - 18 -

3.2.2 Hoe kan voortdurende kwaliteitsverbetering bereikt worden? ... - 19 -

3.2.3 Hoe kan de kwaliteit van het antwoord worden gemeten? ... - 20 -

3.2.4 Hoe kan de signaalfunctie voor de Postbank verbeterd worden?... - 21 -

3.2.5 Het verbeteren van de kwaliteit van de interne organisatie... - 22 -

3.3DEFINITIEVE PROBLEEMSTELLING...-24-

3.3.1 Inleiding... - 24 -

3.3.2 Doelstelling en vraagstelling ... - 24 -

4 THEORETISCH KADER ... - 25 -

4.1INLEIDING...-25-

4.2IDENTIFICEREN VAN KWALITEITSASPECTEN...-27-

4.2.1 De doelen van de organisatie ... - 27 -

4.2.2 Definitie van kwaliteit... - 28 -

4.2.3 Aspecten van kwaliteit ... - 29 -

4.3HET OPSTELLEN VAN PRESTATIE-INDICATOREN...-33-

4.3.1 Definitie prestatie-indicator ... - 33 -

4.3.2 Criteria voor prestatie-indicatoren... - 34 -

4.3.3 Het ontwikkelen van normen... - 35 -

4.4HET STRATEGISCH GEBRUIK VAN KLACHTEN ALS SIGNAALFUNCTIE...-36-

4.4.1 Randvoorwaarden klachtenmanagement... - 36 -

4.4.2 Duidelijke en eenduidige definitie van het begrip klacht... - 37 -

4.4.3 Kwaliteitseisen aan klachtinformatie... - 38 -

4.4.4 Structurele verbeteringen ... - 40 -

4.5HET BESCHRIJVEN VAN PROCESSEN ALS SYSTEEM...-41-

4.5.1 Het belang van systeemkunde ... - 41 -

4.5.2 Het concept achter de systeembenadering... - 42 -

4.5.3 Systeemkundige bouwstenen ... - 42 -

4.5.4 Regelen en besturen ... - 43 -

4.9SCHEMATISCH OVERZICHT ONDERZOEK...-45-

4.10HET GEBRUIK VAN HET HANDELINGSMODEL...-46-

4.10.1 Wetenschappelijk perspectief... - 46 -

4.10.2 Het gebruik van het handelingsmodel... - 47 -

4.11OPBOUW VERDERE VERSLAG...-48-

(5)

5 HET BEPALEN VAN DE KWALITEIT VAN HET ANTWOORD ... - 49 -

5.1INLEIDING...-49-

5.2ASPECTEN VAN SERVICEKWALITEIT...-50-

5.2.1 Het gebruik van de kwaliteitsdeterminanten... - 50 -

5.2.2 Aansluiting op andere methoden binnen de organisatie... - 50 -

5.2.3 De belangrijkste factoren van klanttevredenheid ... - 52 -

5.2.4 Aspecten van kwaliteit / beantwoording deelvraag 1 ... - 53 -

5.3HET ONTWERP VAN DE PRESTATIE-INDICATOR...-54-

5.3.1 Het gebruik van de kwaliteitsaspecten in de prestatie-indicatoren ... - 54 -

5.3.2 Selectiecriteria van de prestatie-indicatoren ... - 55 -

5.3.3 ING voorschriften ... - 57 -

5.3.4 Verrijking van de prestatie-indicatoren... - 59 -

5.3.5 Het opstellen van een normering ... - 60 -

5.3.6 Het uitvoeren van verbeteracties ... - 61 -

5.3.7 Stelsel van prestatie-indicatoren / beantwoording deelvraag 2... - 62 -

5.4BESCHRIJVING VAN DE OPLOSSING (CONTINU KLANTANALYSE) ...-63-

5.4.1 Gebruikte aspecten in de prestatie-indicatoren ... - 63 -

5.4.2 De vragen in de prestatie-indicatoren ... - 63 -

5.4.3 Gebruikte verrijkingsmogelijkheden... - 64 -

5.4.4 Instructies voor de prestatie-indicator... - 64 -

5.4.5 Normering van de prestatie-indicator ... - 64 -

5.4.6 Gebruik van rapportages ... - 64 -

6 HET VERBETEREN VAN DE SIGNAALFUNCTIE ... - 65 -

6.1INLEIDING...-65-

6.2HET STRATEGISCH GEBRUIK VAN KLACHTEN...-66-

6.2.1 Kwaliteitseisen voor klachtinformatie ... - 66 -

6.2.2 Positie van de klachtenregistratie in het e-mailafhandelingsproces... - 67 -

6.2.3 Definitie van klacht... - 67 -

6.2.5 Beantwoording deelvraag... - 68 -

6.3BESCHRIJVING VAN DE OPLOSSING (SIGNAALFUNCTIE) ...-69-

6.3.1 Definitie van klacht... - 69 -

6.3.2 De gebruikte rubricering ... - 69 -

6.3.4 De kwaliteitseisen van klachtinformatie ... - 70 -

7 KWALITEIT VAN DE INTERNE ORGANISATIE ... - 71 -

7.1INLEIDING...-71-

7.2HET MODELLEREN VAN DE INTERNE PROCESSEN...-71-

7.2.1 Keuze van de modelleertaal... - 71 -

7.2.2 Procesdoelstellingen van ARIS ... - 72 -

7.2.3 Invulling van de systeemkundige benadering in de modelleertaal ... - 73 -

7.2.4 Mogelijkheden van de applicatie ... - 78 -

7.2.5 Kritische kanttekeningen bij de modelleertaal... - 79 -

7.2.6 Beantwoording deelvraag... - 81 -

7.3BESCHRIJVING VAN DE OPLOSSING...-82-

7.3.1 Het modelleren van de interne organisatie... - 82 -

7.3.2 Bevoegdheden ... - 82 -

7.3.3 Het uitvoeren van verbeteracties ... - 82 -

8 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN ... - 83 -

8.1INLEIDING...-83-

8.2BEANTWOORDEN VRAAGSTELLING...-83-

8.3AANBEVELINGEN...-84-

8.4REFLECTIE...-85-

8.4.1 Rollen in het onderzoek ... - 85 -

8.4.2 Slotbeschouwing ... - 85 - APPENDIX ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

(6)

APPENDIX 1 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

1.1ASPECTEN EN DEELASPECTEN EN HUN PRIORITEIT IN HET KTO...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. APPENDIX 2 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

2.1SERVQUAL VRAGENLIJST...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. APPENDIX 3 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3.1GRAFISCHE INDRUK CONTINU KLANT ANALYSE...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. APPENDIX 4 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

4.1PROCESBESCHRIJVINGEN IN ARIS ...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. APPENDIX 5 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

5.1PROBLEMEN MET SERVQUAL GEÏDENTIFICEERD IN LITERATUUR...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. 5.2GAP MODEL...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. APPENDIX 6 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6.1OPZET VAN DE HUIDIGE CONTINU KLANTMETING CATEGORIEËN...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. 6.2SCREENSHOT INVOEREN OPEN TOELICHTING TEVREDENHEID...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. APPENDIX 7 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

7.1SCHEMATISCH OVERZICHT KWALITATIEF ONDERZOEK...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.

(7)

1. Algemene beschrijving Postbank N.V.

1.1 Inleiding

Dit hoofdstuk gaat kort in op de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd. Daar de Postbank een grote organisatie is die deel uit maakt van de ING-groep is zij zeer complex te noemen. Aan de hand van deze beschrijving kan een beeld gevormd worden van de organisatie waar de afstudeeropdracht plaatsvond. Eerst wordt de historie beschreven, vervolgens de positie van de afdeling E-commerce en E-mail binnen de organisatie.

Schrijfwijze

Binnen de Postbank zijn afspraken gemaakt betreffende de schrijfwijze van de afdelingen, producten en functieomschrijvingen. Allen worden geschreven met een hoofdletter aan het begin van het woord, voorbeelden zijn: afdeling E-mail, Giropas en Agents.

1.2 Historie van de Postbank N.V.

De Postbank is ontstaan uit het samenvoegen van een aantal organisaties en diensten. De beginselen van de organisatie dateren uit het einde van de 19^e eeuw. In 1881 richt de overheid de

Rijkspostspaarbank (RPS) op om het sparen onder de bevolking te stimuleren, in 1918 wordt hier de Postcheque- en Girodienst (PCGD) aan toegevoegd. Hierdoor ontstaat het eerste girale

betalingssysteem. De RPS en de PCGD zijn aparte instellingen die vallen onder het staatsbedrijf PTT.

Door de enorme groei van het girale betalingsverkeer gaan ook de commerciële banken werken voor de particuliere klant en komen met een betaalrekening waarop de klant rente krijgt. In 1969

introduceert de Postgiro (opnieuw een aparte instelling) het eerste gegarandeerde betaalmiddel in Nederland: de Girobetaalkaart, vanaf 1970 is deze te gebruiken in het buitenland. In 1975 introduceert de Postgiro de slogan ‘Giroblauw past bij jou’. In het kader der privatisering worden Postgiro en RPS in 1986 samengevoegd onder de naam Postbank. In 1989 fuseren de Postbank en de NMB bank tot de NMB Postbank Groep: de Postbank houdt zijn eigen gezicht en gaat tevens in effecten

bemiddelen. Tenslotte leidt een fusie in 1990 tot het ontstaan van de ING Groep; een combinatie van Nationale Nederlanden en de NMB Postbank Groep. ING is wereldwijd actief en biedt een compleet assortiment financiële producten en diensten.

1.3 Positionering afdeling E-commerce & E-mail

De Postbank is met 8 miljoen klanten in Nederland en met 2800 medewerkers een van de grote banken in Nederland. De Postbank is onderdeel van ING Retail Nederland. Met behulp van deze paragraaf wordt inzichtelijk gemaakt welke afdelingen een rol speelden bij het uitvoeren van de afstudeeropdracht en hoe deze binnen ING Retail zijn gepositioneerd.

(8)

1.3.1 ING Retail

ING Retail bevat de onderdelen ING Bank, Postbank en RVS. Binnen de organisatie zijn tevens staf- afdelingen die een belangrijke rol speelden bij de afstudeeropdracht. Deze afdelingen waren:

Customer Intelligence, Kwaliteitscoördinatie en Change Management.

De afstudeeropdracht is uitgevoerd bij de afdeling E-commerce & E-mail (verder in deze scriptie Afdeling E & E genoemd). De positie van deze afdeling binnen de organisatie van ING Retail is in onderstaand figuur weergegeven.

Figuur 1.1: Organogram ING Retail

De in het egaal oranje weergegeven afdelingen zijn onderdeel van het hiërarchisch pad naar de Afdeling E & E. De blauwe afdelingen zijn aanwezig voor een beeldvorming van de organisatie. De rode afdelingen speelden een rol in de afronding van de afstudeeropdracht. De rollen van deze afdelingen worden beschreven in paragraaf 1.3.3.

1.3.2 De Telefoonbank

De Telefoonbank is binnen de Postbank verantwoordelijk voor het afhandelen van het kanaal Telefonie en het kanaal E-mail. Inbound e-mail behelst het beantwoorden van de e-mail die door klanten naar de Postbank zijn verzonden. Dit kan via de website www.postbank.nl of via het e- mailadres postbank@postbank.nl.

(9)

1.3.3 De afdeling E-commerce & E-mail

De afdeling E & E is verantwoordelijk voor het afhandelen van alle inbound e-mail van de Postbank. In 2004 waren dit ongeveer 450.000 e-mail, wat ongeveer overeenkomt met het beantwoorden van 1.400 e-mail per dag.

De volgende afdelingen spelen een rol bij het e-mailafhandelingsproces:

• Afdeling E & E; verantwoordelijk voor de fysieke e-mailafhandeling

• Informatie Management; verantwoordelijk voor de kennissystemen

• Functioneel Beheer; beheren de applicaties van de e-mailafhandeling

• Customer Intelligence; voeren klanttevredenheidsonderzoeken uit

• Internet; faciliteren de mogelijkheid op de website om een e-mail te versturen

• Formule Management; verantwoordelijk voor de afstemming tussen verschillende afdelingen

Functioneel Beheer (applicatiebeheer)

Teammanager (hoofd E & E)

Unitmanager

(chef op de werkvloer) Unitmanager (chef op de werkvloer) Informatie Management

(beheer kennisbank)

Callcenter Manager (hoofd callcenter 2)

Agent (medewerker)

Senior agent (vraagbaak)

Agent (medewerker)

Senior agent (vraagbaak)

Agent (medewerker)

Agent (medewerker) Customer Intelligence

(statistische afdeling)

Formule Manager (vertegenwoordiger afdeling binnen Postbank)

Afdeling E & E

Internet

Figuur 1.2: Organogram van de afdeling E & E en belangrijke afdelingen

In bovenstaand figuur is de afdeling E & E weergegeven. Oranje betekent een functie of afdeling die onderdeel uitmaakt van de Telefoonbank, rood is een afdeling van ING Retail of de Postbank en blauw zijn de functies binnen de afdeling E & E.

(10)

Afdeling Internet

Klanttevredenheidsmeting Afdeling

Functioneel Beheer Customer Intelligence

Management Team Telefoonbank Formule

Management

E-mailbeantwoording

Afdeling E & E

Afdeling Informatie Management Klachtencoördinatie

Figuur 1.3: Relaties van de afdelingen in de afhandeling van de E-mail

Het werkproces bestaat uit een tweetal onderdelen, de daadwerkelijke beantwoording van de e-mail en het sturen van dit proces.

De beantwoording: Internet verzorgt de mogelijkheid om een e-mail naar de Postbank te verzenden met behulp van een onderdeel op de website www.postbank.nl. Het beheren van de binnenkomende stroom e-mail en het verdelen van deze stroom onder de Agents bij de afdeling E & E is onderdeel van het takenpakket van Functioneel Beheer. Zij beheren ook de benodigde software voor het afhandelen van de E-mail. De afdeling E & E is verantwoordelijk voor het daadwerkelijk opstellen van antwoorden. Hierbij worden zij ondersteund door de afdelingen Klachtencoördinatie en Informatie Management. Zij verzorgen respectievelijk de procedures voor de klachtafhandeling en de Kennisbank (Infobank).

In het antwoord dat naar de klant wordt verzonden bevindt zich een uitnodiging naar een

klanttevredenheidsmeting, waarop de klant in kan gaan. Doordat bijna ieder antwoord een uitnodiging bevat is de steekproef vrijwel aselect. De representativiteit van de steekproef kan worden bepaald door het vergelijken van de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken uit het verleden. Voor het gebruik van de meting voor kwaliteitsverbeteringen in een bepaalde periode is het van belang dat herhaalbaarheid van de meting is gewaarborgd.

De besturing: De resultaten van de klanttevredenheidsmeting worden geïnterpreteerd door Customer Intelligence, waardoor inzicht wordt verkregen in mogelijke tekortkomingen in de beantwoording. Met behulp van deze informatie kunnen Formule Management en het Management Team acties uitvoeren die het resultaat van de beantwoording beïnvloeden.

(11)

2. Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

In het vorige hoofdstuk is ingegaan op de organisatie van de Postbank en het e-mailafhandelingsproces. Dit hoofdstuk beschrijft de aanleiding van de afstudeeropdracht, de opdrachtformulering vanuit de Postbank zelf en de probleemcontext voor het te onderzoeken probleem. Aan de hand van deze probleemcontext is het mogelijk om een probleemstelling op te stellen. Naar aanleiding van de probleemstelling wordt een vraagstelling opgesteld dat aangeeft welke fundamentele vraag beantwoord wordt door het onderzoek. De vraagstelling wordt vervolgens geconcretiseerd door deelvragen die deeloplossingen moeten opleveren. Met behulp van de deeloplossingen wordt een oplossing gevonden voor de geschetste probleemsituatie.

Figuur 2.1: Schematisch overzicht van het onderzoek

Bij de beantwoording van de vraagstelling en de deelvragen moet er rekening gehouden worden met de opgestelde randvoorwaarden. Deze zijn opgesteld in twee categorieën: procesrandvoorwaarden en doelrandvoorwaarden. De procesrandvoorwaarden hebben betrekking op het proces van het

onderzoek, de doelrandvoorwaarden hebben betrekking op het eindproduct van het onderzoek.

2.2 De opdrachtomschrijving

Door de Postbank is het volgende probleem naar voren gebracht: Er is binnen de afdeling E & E op dit moment inzicht in de geleverde kwaliteit van de e-mailafhandeling. Hier zijn meerdere tools voor aanwezig. De huidige meetmethoden en aansturingprincipes zijn veelal niet gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek of statistische onderbouwing. Van oudsher is de Telefoonbank toonaangevend geweest binnen de Postbank betreffende het gebruik van nieuwe en

wetenschappelijke methodes en daarom is de volgende afstudeeropdracht door de heer Arie Westerhoff geformuleerd:

De verdere ontwikkeling, professionalisering en invoering van een kwaliteitsmodel voor e-mail op basis van een continue meting van de kwaliteit bij de Postbankklant. De uitkomsten moeten op drie niveaus verbeterresultaten opleveren:

• Kwaliteit van het antwoord (is ruimer dan de kwaliteit van de e-mail)

• Kwaliteit van de interne organisatie (werkorganisatie, procedures, bevoegdheden, e.d.)

• Signaalfunctie voor de performance van de Postbank

(12)

Algemene doelstelling: De afdeling E-mail heeft door middel van de continu kwaliteitsmeting veel inzicht in de reacties van de klant. Op dit moment is de inrichting van dit proces nog ad hoc en onvoldoende gestructureerd. Het resultaat van de opdracht moet zijn een professioneel ingerichte PDCA cirkel. Professioneel staat voor: statistisch kloppend en sluit aan op de andere relevante ontwikkelingen binnen de bank.

Opmerkingen

Deze opdrachtomschrijving bevat termen die in de literatuur een andere betekenis hebben dan in deze opdrachtformulering wordt bedoeld. Bij het opstellen van de voorlopige probleemstelling is daarom de juiste terminologie gehanteerd.

In de literatuur wordt aanvankelijk gebruik gemaakt van het begrip kwaliteitssysteem (ISO9000:1994), tegenwoordig wordt het begrip kwaliteitsmanagementsysteem (ISO9000:2000) gebruikt. Vanwege de leesbaarheid is in deze scriptie gebruik gemaakt van het begrip kwaliteitssysteem waar ook

kwaliteitsmanagementsysteem gelezen kan worden.

2.3 Voorlopige probleemstelling

2.3.1 Doelstelling en vraagstelling

Uit de opdrachtformulering komt naar voren dat er een kwaliteitsmanagementsysteem moet worden ontwikkeld met als doel het continu verbeteren van de kwaliteit in het e-mailafhandelingsproces.

Om dit te kunnen realiseren is aanvankelijk de volgende doelstelling gedefinieerd voor het onderzoek:

Het mogelijk maken van structurele kwaliteitsverbeteringen van het e-mailafhandelingsproces.

De vraagstelling die hierbij aansluit is:

Welk kwaliteitssysteem dient ingevoerd te worden bij de afdeling E & E en op welke wijze kan dit systeem het beste ingevoerd worden?

Om deze vraag te beantwoorden moet er eerst een aantal andere vragen beantwoord worden. Deze deelvragen zijn als volgt:

1. Hoe kan voortdurende kwaliteitsverbetering van het e-mailafhandelingsproces bereikt worden?

2. Hoe kan de kwaliteit van het antwoord worden gemeten?

3. Hoe kan het communiceren van de performance van Postbankproducten naar de Postbankorganisatie verbeterd worden?

4. Op welke wijze is de kwaliteit van de interne organisatie van het e-mailafhandelingsproces te verbeteren?

(13)

2.3.2 Randvoorwaarden

Voor het onderzoek zijn de volgende doelen procesrandvoorwaarden opgesteld:

Doelrandvoorwaarden:

• De aangedragen oplossingen dienen aan te sluiten bij de ING-voorschriften.

• Het moet financieel mogelijk zijn om de voorgestelde verbeteringen uit te voeren.

• Er dient sprake te zijn van wetenschappelijke onderbouwing van gemaakte keuzes.

• Strategische congruentie is van belang; de aangedragen oplossingen moeten aansluiten bij het huidige beleid. In de ideale situatie zijn er binnen de organisatie al methoden aanwezig, zodat acceptatie en implementatie relatief eenvoudig is.

Procesrandvoorwaarden:

• Schriftelijke rapportage dient op 1 juli 2005 afgerond te zijn.

• Er moet draagvlak aanwezig zijn om de voorgestelde verbeteringen uit te voeren.

2.3.3 Schematische weergave onderzoeksproces

Het volgende deel van de scriptie behelst het formuleren van de definitieve probleemstelling vanuit de voorlopige probleemstelling. De eerste twee onderdelen van dit deel zijn reeds voltooid. Dit is in onderstaande schema weergegeven.

Figuur 2.2: Schematische weergave opstellen definitieve probleemstelling

De volgende onderwerpen die in dit hoofdstuk worden beschreven zijn een uitleg van de gebruikte methodologie om te komen tot de definitieve probleemstelling en een stapsgewijze

onderzoeksopbouw. Dit is de methodologie van het onderzoek. In hoofdstuk 3 wordt het proces tot het komen van de definitieve deelvragen voor de probleemstelling beschreven.

(14)

2.4 Methodologie

In deze paragraaf wordt de methodiek beschreven waarmee de definitieve probleemstelling is opgesteld vanuit de voorlopige probleemstelling. De gebruikte methodiek is beschreven in:

‘Oplossingen voor praktische problemen door Delnooz & Platenkamp¹.’ Deze methodiek wordt in het theoretisch kader (paragraaf 4.10) uitgebreid behandeld.

Figuur 2.3: Beschrijven methodologie

2.4.1 Oplossen van praktische problemen

De methodiek is beschreven in een handelingsmodel en bestaat uit een drietal stappen:

1. Vaststellen van het type probleem

2. Zoeken naar handelingen om het gerichte probleem op te lossen 3. Selectie van de handelingen

Belangrijke onderdelen binnen deze methodiek zijn het gebruik van falsificatie en strategisch causale herdefiniëring. Falsificatie is een techniek waar een probleem of oplossing aan zoveel mogelijk theorieën en hypotheses wordt getoetst en geïnspireerd is door het falsificationisme van Popper². Met behulp van deze techniek kan een probleem worden verworpen als zijnde een probleem, maar kan een mogelijke oplossing ook getoetst worden op zijnde een juiste handeling.

Indien er geen handelingen voor het gerichte probleem worden gevonden is een strategisch causale herdefiniëring van toepassing. Om toch tot een oplossing van het probleem te komen wordt een strategie aangedragen. Zodra deze strategie is uitgevoerd, kan gekomen worden tot een oplossing van het oorspronkelijke probleem. Het komen tot deze strategie is niets anders dan zoeken naar causale verbanden (oorzaak-gevolgrelaties) tussen verschijnselen. Daardoor kan er ook gesproken worden over causaal herdefiniëren.

Een strategisch causale herdefiniëring kan worden geïllustreerd met het volgende voorbeeld:

Er moet een probleem gevonden worden voor de armoede in een derde wereldland. Als oplossing wordt het verbeteren van de infrastructuur als oplossing gevonden. Hier is echter geen geld voor beschikbaar. Om toch tot deze oplossing te kunnen komen is er een strategisch causale herdefiniëring noodzakelijk. Indien de middenstand wordt ondersteund, zal de economie opbloeien, en komt er meer geld beschikbaar in het land. Hierdoor is het in de toekomst mogelijk om een infrastructuur aan te leggen.

1 Zoeken naar oplossingen, Delnooz & Platenkamp, 1998

2 Conjectures and refutations, Popper K.R., 1969

(15)

Stap 1: Het vaststellen van het type probleem

Binnen het handelingsmodel is een drietal verschillende problemen gedefinieerd. Na het doorlopen van deze stappen zijn gerichte problemen geformuleerd. Er zijn drie verschillende types problemen gedefinieerd in het handelingsmodel:

• Gericht probleem: een doel dat wordt nagestreefd, waardoor impliciet de huidige situatie als problematisch wordt ervaren.

• Ongericht probleem: het waarnemen van een ongewenste situatie.

• Een ongericht probleem dat later ‘gericht’ is gemaakt: er is eerst een ongewenste situatie waargenomen, later is een poging gedaan om de gewenste situatie aan te geven.

Als er sprake is van een ongericht probleem is het nodig om vast te stellen wat de gewenste toestand is. Ook als de opdrachtgever al een poging gedaan heeft om de gewenste situatie aan te geven. In het geval van een gericht probleem blijft het zaak om na te gaan of er sprake is van een correcte

waarneming van het probleem. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de falsificatie techniek.

De voorlopige probleemstelling bestaat uitsluitend uit ongerichte problemen, en dienen dus gericht gemaakt te worden.

Stap 2: Zoeken naar handelingen om het gerichte probleem op te lossen

Zodra het probleem is gericht, kan worden gezocht naar handelingen om de gewenste situatie te bereiken. De uitkomst van dit proces is dat er wel of geen bruikbare handelingen worden gevonden.

Indien sprake is van bruikbare handelingen is het afwachten of de handelingen het gewenste resultaat hebben. De selectie van de juiste handeling zal plaatsvinden door middel van falsificatie. Wanneer er geen bruikbare handelingen worden gevonden kan door middel van een strategische causale

herdefiniëring van het probleem een nieuw gericht probleem worden gedefinieerd.

Stap 3: Selectie van handelingen

De laatste stap van het handelingsmodel is het selecteren van mogelijke handelingen, maatregelen of beleidshypothesen. Hierbij kan weer gebruik gemaakt worden van falsificatie op basis van ervaring, tijd en kosten.

(16)

Vaststellen van het type probleem

Waarnemingsprobleem (ongericht of gericht gemaakt) - Zoeken naar nieuwe interpretaties in de breedte

- Pogen de nieuwe interpretaties te falsificeren

- Het richten van het probleem

Gericht probleem

Zoeken naar handelingen om het gerichte probleem op te lossen - Zelf bedenken

- Bronnen raadplegen

- Bedenken van theorie op basis van handeling en daar nieuwe handelingen uit afleiden - Afleiden uit overige theorieën

Bruikbare handelingen Geen bruikbare handelingen (op

basis van falsificatie)

Strategische causale herdefiniering van het probleem

Bruikbare handelingen

Selectie van de handelingen/maatregelen/beleidshypothesen (ondermeer op basis van falsificatie op basis van ervaring; tijd en kosten)

Figuur 2.4: Het handelingsmodel van Delnooz & Platenkamp³

3 Zoeken naar oplossingen, Delnooz & Platenkamp, 1998

(17)

2.4.2 Stapsgewijze onderzoeksopbouw

Om structuur te creëren in dit onderzoek is er een vijftal fasen opgesteld die richting geven aan het onderzoek. Met het doorlopen van deze fasen wordt gekomen tot reproduceerbare oplossingen.

Doordat in een later stadium van het onderzoek nieuwe vondsten worden gedaan is het mogelijk dat er voor bepaalde knelpunten weer teruggegrepen wordt op een voorgaande fase. De ontwikkeling van de uiteindelijke oplossing is dus een iteratief ingericht proces.

Fase 1: Bestudering van de huidige organisatie

Door de grotendeels ongerichte formulering van het onderzoek is het noodzakelijk om te

inventariseren wat er al aan kwaliteitsbewaking wordt uitgevoerd. Door de e-mailafhandeling fysiek bij te wonen en te spreken met managers, werknemers, leveranciers alsmede klanten kan hier een beeld van gevormd worden. Deze fase is noodzakelijk om te identificeren hoe de organisatie is ingericht en welke processen zich afspelen op de afdeling E & E. In deze fase vindt de eerste stap van het handelingsmodel plaats: het opstellen van gerichte problemen in de definitieve probleemstelling.

Fase 2: Literatuuronderzoek en verdieping

Als vervolg op de eerste fase wordt een literatuurstudie uitgevoerd, geïnspireerd door de gerichte problemen. Door het beschrijven van relevante theorieën in het theoretisch kader kunnen deze door middel van falsificatie getoetst worden op bruikbaarheid. In deze fase vindt de tweede stap van het handelingsmodel plaats.

Fase 3: Genereren oplossingsrichtingen

Na het literatuuronderzoek worden mogelijke oplossingsrichtingen voor de deelvragen gegenereerd die voorgelegd kunnen worden aan het managementteam van de Telefoonbank. Door overlegsessies kunnen mogelijke oplossingen getoetst worden aan reeds aanwezige ervaring, beschikbare tijd en kosten van de handeling. In deze fase vindt de derde stap van het handelingsmodel plaats, en worden de deelvragen beantwoord.

Fase 4: Uitwerken mogelijke oplossingen

Na de vorige fasen is het mogelijk de verzamelde handelingen uit te werken tot concrete oplossingen.

Het opstellen van specificaties, het maken van (grafische) ontwerpen en het instrueren van medewerkers zijn onderwerpen die uitgewerkt zullen worden.

Fase 5: Aanbevelingen

Tenslotte zullen aanbevelingen worden gedaan naar aanleiding van de uitgewerkte handelingen. Hier kunnen weer toekomstige studies uit voortvloeien.

(18)

3 Definitieve probleemstelling

3.1 Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft de wijze waarop de definitieve probleemstelling tot stand is gekomen vanuit de voorlopige probleemstelling. De definitieve probleemstelling is met behulp van het handelingsmodel opgesteld. Zie voor een beschrijving van het model paragraaf 2.4.1. Door gebruik te maken van het handelingsmodel is er een reproduceerbare structuur in het definiëren van de probleemdefinitie, vraagstelling en deelvragen.

Figuur 3.1: Opstellen definitieve deelvragen

3.2 Gebruik van het handelingsmodel

Om een deelvraag te herdefiniëren naar een definitieve deelvraag worden de stappen van het handelingsmodel gebruikt. Allereerst wordt het probleem gericht gemaakt, vervolgens worden mogelijke handelingen verzameld uit de literatuur. Tenslotte wordt er een selectie gemaakt uit de bruikbare handelingen door middel van falsificatie.

3.2.1 Onderdelen van de Postbank opdrachtomschrijving

In de voorlopige probleemstelling zijn een viertal deelvragen opgesteld.

1. Hoe kan voortdurende kwaliteitsverbetering van het e-mailafhandelingsproces bereikt worden?

2. Hoe kan de kwaliteit van het antwoord worden gemeten?

3. Hoe kan het communiceren van de performance van Postbankproducten naar de Postbankorganisatie structureel verbeterd worden?

4. Op welke wijze is de kwaliteit van de interne organisatie van het e-mailafhandelingsproces te verbeteren?

In de volgende paragrafen worden de deelvragen gevormd tot deelvragen die deel uitmaken van de definitieve probleemstelling.

(19)

3.2.2 Hoe kan voortdurende kwaliteitsverbetering bereikt worden?

De volledige deelvraag luidt: Hoe kan voortdurende kwaliteitsverbetering van het e-mailafhandelings- proces bereikt worden?

In de literatuur is de PDCA (Plan, Do, Check, Act ) cirkel van Deming⁴ een veelgebruikt model dat voortdurende kwaliteitsverbeteringen faciliteert. (Sinds 1990 is de officiële naam van het model door Deming gewijzigd in PDSA, waar de fase Check is vervangen door Study.) Aan de basis van het model staan drie fundamentele vragen:

1. Wat proberen we te bereiken?

2. Welke veranderingen kunnen we uitvoeren die een verbetering opleveren?

3. Hoe weten we dat een verandering een verbetering is?

Deze vragen brengen een drietal te onderzoeken onderdelen naar voren: er dienen doelen te zijn gesteld, er moeten plannen voor verandering worden uitgedacht en uitgevoerd en tenslotte moet er gecontroleerd worden of de uitvoer van de plannen een kwaliteitsverbetering teweeg heeft gebracht.

Met behulp van deze onderdelen is voortdurende kwaliteitsverbetering mogelijk.

De deelvraag is te richten door deze drie fundamentele vragen te beantwoorden. Uit de vragen blijkt dat doelstellingen, waaronder het opstellen van doelstellingen, het bereiken van doelstellingen en het bepalen of een doelstelling is bereikt, de basis vormen van PDCA. In de literatuur⁵ zijn eisen

opgesteld waar doelstellingen aan moeten voldoen. Deze zijn hieronder weergegeven:

Specifiek Een doelstelling moet concreet genoeg zijn om te kunnen omzetten in een actieplan.

Meetbaar Meetbaar in tijd, aantallen of geld.

Acceptabel Subjectief haalbaar, heeft de manager vertrouwen in de haalbaarheid.

Realistisch Realistisch haalbaar, de collega’s van de manager hebben vertrouwen in de methode die is gebruikt en dat eventuele plannen haalbaar zijn.

Tijdgebonden Vastgelegd is het moment waarop een doelstelling moet worden gerealiseerd.

Figuur 3.2: SMART Doelstellingen

Voordat het tweede eis van SMART: meetbaar, gesteld kan worden aan een doelstelling om de kwaliteit te verbeteren, moet er eerst een concretisering van het begrip kwaliteit plaatsvinden. Aan het begrip kwaliteit zelf is geen meetbare waarde toe te kennen, het is wel mogelijk om aan een bepaald kwaliteitsaspect een waarde toe te kennen (bijvoorbeeld: snelheid).

Zonder een concreet begrip van kwaliteit is dus het niet mogelijk om gerichte verbeteracties te initiëren.

4 The principles of Services Marketing, Palmer, 1998

(20)

Stappenplan

Binnen de Postbank is het gebruik van de PDCA een veelgebruikt instrument om voortdurende kwaliteitsverbetering mogelijk te maken. Met dit instrument is de deelvraag gericht te maken, echter voordat PDCA gebruikt kan worden zijn doelstellingen noodzakelijk. De Plan fase van de PDCA-cirkel voorziet in het opstellen van doelen, waarna in de Check fase gecontroleerd wordt of de gestelde doelen daadwerkelijk zijn behaald. Aan het opstellen van doelen zijn eisen gesteld welke bekend staan als SMART. Het huidige begrip kwaliteit is echter niet meetbaar gemaakt omdat het begrip kwaliteit niet is geconcretiseerd. Hiermee is het probleem gefalsificeerd, met behulp van een strategische causale herdefiniëring is alsnog een oplossing voor het probleem te vinden. Door het concretiseren van het begrip kwaliteit in kwaliteitsaspecten, kan een meetmethode ontwikkeld worden die doelstellingen mogelijk maakt welke voldoen aan de eisen van SMART.

Na herdefiniëring luidt de deelvraag:

Welke aspecten van kwaliteit zijn te identificeren en hoe kunnen deze aspecten worden verbeterd door middel van het te ontwikkelen kwaliteitssysteem?

3.2.3 Hoe kan de kwaliteit van het antwoord worden gemeten?

Deze deelvraag hangt nauw samen met de voorgaande deelvraag. Het meten van de kwaliteit is noodzakelijk om te bepalen of verbeteracties het gewenste resultaat hebben gehad. In navolging van het opstellen van aspecten van kwaliteit dient te worden bepaald hoe deze aspecten tot uiting komen in het product van de afdeling E & E: het antwoord dat de afzender van de e-mail ontvangt.

Het leveren van antwoorden op vragen of klachten van de afzender betreft het verlenen van een dienst, er is geen sprake van een tastbaar product. Uit onderzoek naar het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening⁶ komt naar voren dat klanttevredenheid een goede indicator is voor de kwaliteit van de geleverde dienst.

In een kwaliteitssysteem wordt gebruik gemaakt van prestatie-indicatoren om te komen tot doelstellingen⁷ en tot de informatie over de vraag of de doelstellingen zijn bereikt. Door gebruik te maken van klanttevredenheid voor het meten van de kwaliteit, kunnen prestatie-indicatoren worden opgesteld door de geïdentificeerde aspecten van kwaliteit uit de eerste deelvraag te concretiseren in een ontworpen meetmethode.

5 ISO9000: 2000-serie, strategie en aanpak, Ahaus & Swinkels, 2001

6 Delivering Service Quality, Zeithaml, Berry & Parasuraman, 1988

7 ISO9000:2000-serie, strategie en aanpak, Ahaus & Swinkels, 2001

(21)

Stappenplan

Als vervolg op voorgaande deelvraag moet het probleem worden gericht. Bij de eerste deelvraag is gebleken dat het meetbaar maken van doelstellingen een voorwaarde is voor voortdurende

kwaliteitsverbetering volgens de PDCA-cirkel. Het opstellen van prestatie-indicatoren is mogelijk door het concretiseren van de aspecten van kwaliteit en biedt de mogelijkheid om doelstellingen op te stellen en resultaten van verbeteracties inzichtelijk te maken.

Uit de literatuur is gebleken dat klanttevredenheid een goede indicator is voor geleverde kwaliteit bij dienstverlening. Dit leidt tot een herdefiniëring van de deelvraag:

Welk stelsel van prestatie-indicatoren voor het meten van de klanttevredenheid van de e-mailafzender over de e-mailafhandeling is geschikt om te gebruiken in het kwaliteitssysteem?

3.2.4 Hoe kan de signaalfunctie voor de Postbank verbeterd worden?

De volledige deelvraag luidt: Hoe kan de communicatie van de performance van Postbankproducten naar de Postbankorganisatie structureel verbeterd worden?

Binnen de Postbank is er behoefte aan informatie over de prestaties van producten en diensten die de Postbank aanbiedt. Gegevens betreffende prestaties van de producten en diensten van de Postbank worden de signaalfunctie genoemd. Met behulp van deze signalen kunnen de producten en diensten van de Postbank continu verbeterd worden.

Doordat de Postbank een directbank is, zijn er geen vestigingskantoren (branching) aanwezig waar klanten terecht kunnen met hun vragen of klachten. Het resultaat is dat de Telefoonbank een belangrijke rol speelt bij de klantcontacten van de Postbank.

In de literatuur zijn verschillende methoden beschreven om signalen van de klant te communiceren naar de rest van de organisatie. Enkele van deze methoden zijn: het strategisch gebruik van klachten, het gebruik van klantverwachtingen van soortgelijke bedrijven, onderzoek naar de signalen van de gemiddelde klant, onderzoek naar de signalen van sleutelklanten, het gebruik van klantpanels en het uitvoeren van op transactie gebaseerde studies. Het verzamelen en rubriceren van klachten is hierbij een snelle en goedkope manier om problemen in het serviceproces te identificeren⁸. Dit heeft de voorkeur gehad vanuit het management team vanwege de beschikbare tijd en beperkte financiële middelen alsmede de (technische) mogelijkheden van de afdeling E & E. Met behulp van de klachtgegevens over problemen in het serviceproces kunnen de verantwoordelijke afdelingen verbeteracties uitvoeren.

(22)

Stappenplan

De eerste stap is het gericht maken van de probleemsituatie. Het doel is het structureel verbeteren van de signaalfunctie. Door strategisch gebruik te maken van klachten als signaalfunctie kunnen verantwoordelijke afdelingen gewezen worden op fouten in hun serviceproces. Deze handeling is bruikbaar, maar bij het inrichten van de oplossing moet er rekening gehouden worden met het structureel verbeteren van de gebruikte handeling.

Vanuit de initiële deelvraag is door middel van falsificatie een mogelijke handeling gevonden, waar invulling aan gegeven moet worden. Een belangrijk onderdeel is het faciliteren van verbeteringen in de nieuwe signaalfunctie. De gerichte deelvraag luidt:

Hoe kan het strategisch gebruik van klachten via het e-mailafhandelingsproces als signaalfunctie voor de performance van de Postbank structureel worden verbeterd?

3.2.5 Het verbeteren van de kwaliteit van de interne organisatie

Indien voorgaande deelvragen zijn beantwoord en de meetmethoden ingevoerd zijn, kunnen

veranderingen in de interne organisatie worden doorgevoerd ten behoeve van kwaliteitsverbeteringen.

Door de interne organisatie te zien als een verzameling processen, kan gebruik gemaakt worden van de procesmatige benadering. Deze benadering gaat ervan uit, dat een gewenst resultaat efficiënter wordt bereikt als activiteiten, die nodig zijn om dat resultaat te bereiken, worden bestuurd als een proces.⁹

Processen worden geheel of deels beschreven door procedures. Het maken van een georganiseerd geheel van procedures begint met het systematisch in beeld brengen van de processen binnen de organisatie. Door het identificeren van de kritische stappen, welke de kwaliteit van de te leveren diensten voor een groot deel kunnen beïnvloeden, kan een sterk kwaliteitssysteem ontwikkeld worden.¹⁰

Nadat de kritische stappen zijn geïdentificeerd, zijn de essentiële procedures zichtbaar gemaakt.

Evaluatie van deze procedures ten opzichte van de in de andere deelvragen opgestelde prestatie- indicatoren kunnen gerichte verbeteracties initiëren. Welke vervolgens zichtbaar moeten worden in de prestatie-indicatoren. Hiermee is dan een verbetercyclus, beschreven in paragraaf 3.2.2 (PDCA), voltooid.

9 Opstellen van procedures voor een ISO9000-kwaliteitsmanagementsysteem, de Vries, 2001

10 Opstellen van procedures voor een ISO9000-kwaliteitsmanagementsysteem, de Vries, 2001

(23)

Stappenplan

De eerste stap is opnieuw het gericht maken van het initiële probleem. De Postbank wil de kwaliteit van de interne organisatie verbeteren. Door de interne organisatie te zien als een verzameling processen, kunnen deze worden gemodelleerd om op deze manier de kritische stappen te

identificeren. Met behulp van analysemethoden op basis van aspectsystemen (zie paragraaf 7.2.3) kunnen dan knelpunten in de interne organisatie worden opgespoord en verbeteracties worden geïnitieerd. Met behulp van de prestatie-indicatoren die na het beantwoorden van deelvraag 1 en 2 kunnen worden opgesteld, is dan te bepalen of er een verbetering in sommige kwaliteitsaspecten heeft plaatsgevonden. Tevens kunnen de prestatie-indicatoren juist aanleiding geven tot het uitvoeren van veranderingen in de interne organisatie.

Het modelleren van de interne organisatie als een verzameling processen is een bruikbare handeling om de kwaliteit van de interne organisatie te verbeteren. De wijze van modelleren wordt in het theoretisch kader (paragraaf 4.5) en bij de beantwoording van de deelvraag (paragraaf 7.2.3) uitgewerkt.

De gerichte deelvraag luidt:

Hoe zijn de interne processen ingericht en hoe zijn deze in een model weer te geven?

(24)

3.3 Definitieve probleemstelling

3.3.1 Inleiding

In de vorige paragrafen is beschreven hoe de initiële opdrachtformulering niet zondermeer uitgevoerd kan worden. Na het gebruik van het handelingsmodel omschreven in paragraaf 2.4.1 zijn nieuwe deelvragen opgesteld.

Figuur 3.3: Opstellen definitieve probleemstelling

3.3.2 Doelstelling en vraagstelling

De definitieve doelstelling is onveranderd gebleven sinds de voorlopige probleemstelling:

Het mogelijk maken van structurele kwaliteitsverbeteringen van het e-mailafhandelingsproces.

De vraagstelling die hierbij aansluit is:

Hoe dient invulling te worden gegeven aan een kwaliteitssysteem voor het e-mailafhandelingsproces om structurele kwaliteitsverbeteringen te faciliteren?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden moeten er eerst een aantal andere vragen beantwoord worden. Deze deelvragen luidden als volgt:

1. Welke aspecten van kwaliteit zijn te identificeren en hoe kunnen deze aspecten worden verbeterd door middel van het te ontwikkelen kwaliteitssysteem?

2. Welk stelsel van prestatie-indicatoren voor het meten van de klanttevredenheid van de e- mailafzender over de e-mailafhandeling is geschikt om te gebruiken in het kwaliteitssysteem?

3. Hoe kan het strategisch gebruik van klachten via het e-mailafhandelingsproces als signaalfunctie voor de performance van de Postbank structureel worden verbeterd?

4. Hoe zijn de interne processen van het e-mailafhandelingsproces ingericht en hoe zijn deze in een model weer te geven?

Bovenstaande deelvragen zullen in het theoretisch kader worden uitgewerkt waarna in de volgende hoofdstukken de deeloplossingen worden uitgewerkt.

(25)

4 Theoretisch kader

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de verschillende concepten en de theoretische onderbouwing van het onderzoek. Er wordt beschreven hoe het begrip kwaliteit vorm heeft gekregen binnen het

onderzoek, tevens wordt in paragraaf 4.10 het gebruik van het handelingsmodel en een kritische beschouwing op deze methode beschreven. Vanuit de opgestelde deelvragen moet worden gekomen tot handelingen die een oplossing zijn voor de aangegeven probleemsituaties. In figuur 4.1 wordt het ontwerp van het kwaliteitssysteem weergegeven. Het systeem bestaat uit een drietal onderdelen; de kwaliteit van het antwoord, de signaalfunctie voor de Postbankorganisatie en de kwaliteit van de interne organisatie. De kwaliteit van het antwoord is vanwege de complexiteit van dit onderdeel opgedeeld in een tweetal deelvragen.

Figuur 4.1: Schematische weergave onderzoeksopbouw

Identificeren van kwaliteitsaspecten

Allereerst wordt het begrip kwaliteit binnen de organisatie gedefinieerd. Naar aanleiding van de missie en visie van de Postbank en de Telefoonbank wordt bepaald welke doelen de afdeling E & E

nagestreefd. Vervolgens wordt beschreven welke definitie van kwaliteit aansluit bij de doelen en hoe kwaliteit te concretiseren is in kwaliteitsaspecten. De laatste stap is het indelen van kwaliteitsaspecten in kwaliteitsdimensies om validatie mogelijk te maken.

Figuur 4.2: Aspecten van kwaliteit: onderwerpen

(26)

Opstellen prestatie-indicatoren

Nadat de kwaliteitsaspecten zijn opgesteld, kunnen deze door het opstellen van prestatie-indicatoren op basis van de aspecten gebruikt worden als besturing voor de organisatie.

Figuur 4.3: Opstellen prestatie-indicatoren

Om te komen tot een stelsel van prestatie-indicatoren wordt allereerst een definitie gegeven van het begrip prestatie-indicator. Tevens zijn er criteria opgesteld in de literatuur waaraan prestatie-

indicatoren behoren te voldoen. Tenslotte wordt het opstellen van een normering beschreven, waar gebruik van wordt gemaakt voor het besturen van een systeem.

Strategisch gebruik van klachten

Voor het strategisch gebruik van klachten als signaalfunctie voor de Postbankorganisatie zijn eerst de randvoorwaarden van effectief klachtenmanagement beschreven. Vervolgens wordt de noodzaak behandeld betreffende het eenduidig definiëren van het begrip klacht.

Figuur 4.4: Strategisch gebruik van klachten

Met behulp van de kwaliteitseisen aan klachtinformatie kan daarna worden bepaald welke gegevens geregistreerd moeten worden om gebruikt te worden door de afdeling Klachten Coördinatie. Het laatste onderwerp is de mogelijkheid om het strategisch gebruik van klachten structureel te verbeteren.

Procesbeschrijvingen

Het derde onderdeel van het kwaliteitssysteem is het verbeteren van de interne organisatie. Met behulp van theorieën betreffende de systeemkunde, de systeembenadering en de systeemkundige bouwstenen kan een keuze gemaakt worden uit de te gebruiken modelleertaal. Bij het beantwoorden van de deelvraag is het mogelijk om de invulling van de systeemkundige bouwstenen door de modelleertaal kritisch te beschrijven.

Figuur 4.5: Procesbeschrijvingen van de interne organisatie

Het laatste onderdeel geeft invulling aan het gebruik van de begrippen regelen en besturen, welke noodzakelijk zijn om processen te beheersen.

(27)

4.2 Identificeren van kwaliteitsaspecten

4.2.1 De doelen van de organisatie

Om tot een eenduidige definitie te komen van het begrip kwaliteit wordt het begrip getoetst aan de doelen van de organisatie. De doelstellingen: tevreden klanten, kostleiderschap en winstgevende groei die de Telefoonbank heeft opgesteld, zijn gebaseerd op de waardedisciplines beschreven door Treacy en Wiersema¹¹. Zij schrijven dat deze disciplines vaak tegenstrijdig aan elkaar zijn;

marktleiders munten uit in het leveren van een soort waarde aan kun klanten. De sleutel is volgens Treacy en Wiersema: focussen. Marktleiders kiezen een ‘waardediscipline’ – laagste kosten, beste product, of beste totaaloplossing – en bouwen hun organisatie daar omheen.

De Postbank heeft als doel de nummer één Internetbank van Nederland te worden. Dit wil de organisatie bereiken door een hoge mate van klanttevredenheid te creëren. Hoge klanttevredenheid leidt tot een grotere klantloyaliteit wat uiteindelijk resulteert in winstgevende en langdurige

klantrelaties¹². Een van de middelen om de nummer één Internetbank van Nederland te worden, is het leveren van de kwalitatief beste producten via het Internet.

Dat klanttevredenheid invloed heeft op de prestaties en resultaten van een bedrijf, wordt bevestigd door een studie naar de invloed van klanttevredenheid en gepercipieerde kwaliteit op de

winstgevendheid van een bedrijf¹³. Uit deze studie blijkt dat klanttevredenheid directe invloed heeft op de bedrijfsresultaten. Tevens wordt aangetoond dat gepercipieerde kwaliteit een relatie heeft met de bedrijfsresultaten, maar er is geen bewijs gevonden dat dit een directe invloed betreft. In het

onderzoek wordt aangegeven dat verder onderzoek noodzakelijk is om hier uitsluitsel over te geven.

Het toevoegen van gedragsintenties (bijvoorbeeld: loyaliteit, overstappen naar een concurrent of bereidheid tot meer betalen) kan meer duidelijkheid verschaffen over de invloed van gepercipieerde kwaliteit op de prestatie-uitkomsten.

Binnen de ING houdt de afdeling Customer Intelligence zich bezig met het bepalen van de effecten van klanttevredenheid op de loyaliteit van klanten, de winstgevendheid en bedrijfsresultaten van de Postbank.

De focus op het creëren van klanttevredenheid, heeft gevolgen voor de invulling van het begrip kwaliteit, welke in de volgende paragraaf wordt beschreven.

11 De discipline van marktleiders, Treacy M., Wiersema F., 1995

12 Service Management and Marketing, Grönroos, 2000

13 Linking perceived quality and customer satisfaction to store traffic and revenue growth, Decision Sciences, 2004.

(28)

4.2.2 Definitie van kwaliteit

De Van Dale¹⁴ geeft de volgende omschrijving voor kwaliteit:

1 Hoedanigheid, vooral van stoffen en waren met betrekking tot het gebruik dat ervan gemaakt moet worden. ² Eigenschap met betrekking tot waardering vooral van personen. ³ Hoedanigheid, staat, waardigheid, functie meestal in verbintenis met een taak.

Uit de definitie die Van Dale hanteert, blijkt al dat kwaliteit niet eenduidig te definiëren is. Er is sprake van de ‘harde’ hoedanigheid van stoffen en waren, de waardering van personen en de functie in verbintenis met een taak.

Dit komt ook naar voren uit de literatuur, waar kwaliteit in de loop der jaren vele verschillende definities heeft gehad, waaronder excelleren, het genereren van waarde, het conformeren aan

specificaties en ‘meeting and exceeding curtomers’ expectations’, vrij vertaald: het voldoen aan en het overtreffen van klantverwachtingen.¹⁵ In de twintigste eeuw is het aantal medewerkers in de

dienstverlenende economie gegroeid van 30% naar 80% van de totale werkgelegenheid. Mede daarom word sinds het einde van de jaren 90 vooral de definitie ‘meeting and exceeding customers’

expectations’ gebruikt.

Uit ander onderzoek naar de kwaliteit van dienstverlening bij bedrijfstakken, waaronder banken blijkt dat de harde concrete zaken zoals bijvoorbeeld de prijs van een product maar voor een klein deel (11%) van de totale kwaliteitsbeleving van de klant bepalen. Overige zachtere aspecten zoals betrouwbaarheid (42%), responsiviteit (18%), vertrouwen (13%) en inlevingsvermogen (25%)¹⁶ hebben een grotere invloed op de kwaliteitsbeleving van de klant.

Uit bovenstaande theorie blijkt dat de klant zelf een belangrijke factor is bij het bepalen van kwaliteit, kwaliteit wordt in deze scriptie dan ook benaderd vanuit de gebruikersgeoriënteerde benadering¹⁷:

Kwaliteit is wat de gebruiker ervan vindt. De gebruiker heeft de macht om het kwaliteitsniveau te bepalen.

Met behulp van deze definitie kan invulling gegeven worden aan de aspecten van kwaliteit die met behulp van prestatie-indicatoren beheerst moeten worden.

14 Van Dale, groot woordenboek der Nederlandse taal, Geerts & Boon, 1999

15 Defining quality: alternatives and implications, Reeves & Bednar, 1994

17 Meten en verbeteren van de dienstverlening, Kunst & Blom, 1997

(29)

4.2.3 Aspecten van kwaliteit

Voordat prestatie-indicatoren kunnen worden opgesteld is het noodzakelijk om het begrip kwaliteit gedefinieerd in de vorige paragraaf te operationaliseren. In het onderzoek is gebruik gemaakt van een tweetal kwaliteitsbenaderingen. De tien determinanten van servicekwaliteit van SERVQUAL¹⁸ en het onderscheid tussen technische en functionele kwaliteit van Grönroos¹⁹.

De tien determinanten van servicekwaliteit

Halverwege de jaren ‘80 zijn er door Berry, Zeithaml en Parasuraman studies uitgevoerd naar de determinanten van servicekwaliteit en hoe gebruikers deze percipiëren. Hierbij werd gebruik gemaakt van het ‘Perceived Service Quality’ concept, vrij vertaald: de perceptie van servicekwaliteit. In deze studie zijn tien determinanten geïdentificeerd welke de gebruikersperceptie van dienstverlening karakteriseren.

1. Betrouwbaarheid: het nakomen van afspraken met betrekking tot de dienstverlening en het zorgvuldig handelen van de organisatie

2. Responsiviteit: het snel en adequaat reageren van de organisatie

3. Competentie: in bezit zijn van de kennis en vaardigheden die voor de dienstverlening noodzakelijk zijn

4. Toegankelijkheid: het eenvoudig kunnen benaderen van de organisatie 5. Vriendelijkheid: beleefde, vriendelijke en hulpvaardige medewerkers

6. Communicatie: het geïnformeerd houden van klanten, het luisteren naar klanten en het spreken in een taal die de gebruiker verstaat

7. Geloofwaardigheid: de reputatie van de organisatie

8. Veiligheid: het waarborgen van de privacy en de fysieke veiligheid van de gebruiker

9. Het begrijpen van de gebruiker (klantbegrip): het persoonlijk benaderen van de gebruiker:

begrip voor problemen en emoties

10. Materiële aspecten (tastbaarheden): de productelementen van de dienstverlening

(30)

Dit tiental determinanten is in SERVQUAL gegroepeerd in een vijftal dimensies. De dimensies met bijbehorende aspecten zijn als volgt:

SERVQUAL Dimensies SERVQUAL Kwaliteitsaspecten

Materiële aspecten Materiële aspecten

Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid

Responsiviteit Responsiviteit

Zekerheid Competentie

Vriendelijkheid Geloofwaardigheid Veiligheid

Empathie Toegankelijkheid

Communicatie Klantbegrip

Figuur 4.6: SERVQUAL Dimensies en de bijbehorende aspecten hiervan

Een dimensiestructuur is van belang voor het valideren van de kwaliteitsaspecten ten opzichte van de totale perceptie van kwaliteit.

Selectiemethode meetinstrument

Tijdens het onderzoek naar een meetinstrument om de kwaliteit van dienstverlening te bepalen zijn twee bekende methoden onderzocht: SERVQUAL en SERVPERF. Na het bestuderen van

verschillende studies die de methoden met elkaar vergelijken, is gebleken dat er geen algemeen heersende opvatting is betreffende de superieure kwaliteit van een van de twee methoden. Een van de conclusies die uit de studies naar voren komt is dat SERVQUAL meer informatie geeft over de wijze waarop kwaliteit is opgebouwd²⁰.

Daarom is gekozen om SERVQUAL te gebruiken als basis voor de meetmethode, en deze aan te passen naar de wensen van de organisatie en de kritiek die op de methode is gegeven.

SERVQUAL bestaat uit een 22-tal vragen die naar aanleiding van de determinanten zijn opgesteld.

Deze 22 vragen worden tweemaal doorlopen, eenmaal voor de verwachtingen die de klant heeft betreffende kwaliteit, en eenmaal voor de gepercipieerde kwaliteit. (zie voor een meer uitgebreide beschrijving van SERVQUAL paragraaf 5.3.3 en voor de vragenlijst appendix 5).

20 Service Quality Issues in a developing economy, Angur M.G., 1997

(31)

Kritiek op het gebruik van SERVQUAL

Uit studies is gebleken dat de in SERVQUAL gebruikte dimensiestructuur blijkt namelijk niet bij alle dienstverlenende industrieën stabiel is²¹. Het aspect veiligheid heeft bij dienstverlening van de politie een dusdanig hoge prioriteit heeft dat dit een dimensie op zich vormt. Andere studies wijzen op de moeilijkheden van het gebruik van het gebruik van verwachtingen en perceptie scores in de methode.

Verschillende interpretaties van het begrip verwachtingen bij degenen die de vragenlijst invullen zorgen voor validiteitsproblemen²².

De maatregelen die genomen zijn naar aanleiding van deze kritiek, zijn beschreven bij het beantwoorden van de deelvraag in paragraaf 5.3.3.

Technische en Functionele kwaliteit

Een andere kwaliteitsbenadering is beschreven door Grönroos²³. Bij deze indeling wordt de kwaliteit van service opgedeeld in een technische of uitkomst dimensie en een functionele of proces

gerelateerde dimensie. Deze dimensies zijn eenvoudig toe te lichten door middel van een voorbeeld.

Stel dat de klant een e-mail vanuit het buitenland verstuurd, waarbij hij aangeeft dat zijn pinpas is gestolen. Graag zou hij zijn huidige pinpas willen blokkeren, en een nieuwe pinpas willen ontvangen op het adres van zijn ouders zodat deze de pinpas kunnen opsturen naar zijn verblijfadres in het buitenland.

De agent die de e-mail beantwoord geeft allereerst aan dat het niet mogelijk is om de pinpas te blokkeren naar aanleiding van een e-mail, om vervolgens te melden dat het de standaardprocedure is om de nieuwe pinpas naar het thuisadres van de klant te versturen. Na een lange e-mailwisseling en dankzij de tussenkomt van een senior agent worden de wensen van de klant uiteindelijk ingewilligd.

De technische kwaliteit van de uitkomst is hiermee hoog, de klant heeft gekregen wat hij wilde. Echter de functionele kwaliteit, de wijze waarop het uiteindelijke resultaat tot stand is gekomen, zal in de perceptie van de klant laag zijn.

21 Cautions on the use of the SERVQUAL measure.., Dyke P., Prybutok V. & Kappelman L., 1999

22 Consumer Expectations and the Measurement of Perceived Service Quality, Teas K.,

(32)

Figuur 4.7: Twee servicekwaliteit dimensies (Grönroos)

In voorgaande figuur is te zien dat het imago van de organisatie een rol speelt bij de perceptie van de totale kwaliteit. Ook Zeithaml, Berry en Parasuraman²⁴ beschrijven dat de verwachtingen van de gebruiker een belangrijke rol spelen in het bepalen van het kwaliteitsoordeel. Indien niet voldaan wordt aan de kwaliteitsverwachtingen die de gebruiker vooraf had, zal de gepercipieerde kwaliteit laag zijn.

Deze verwachtingen worden volgens de literatuur²⁵ gevormd door de volgende factoren: mond-tot- mond reclame, persoonlijke benodigdheden, voorgaande ervaringen en externe communicatie.

Grönroos²⁶ voegt deze onderdelen samen onder de noemer imago van de organisatie: ‘corporate image’ (zie ook figuur 4.7).

In de SERVQUAL methode wordt expliciet gebruik gemaakt van het meten van de verwachte en de gepercipieerde kwaliteit. Grönroos geeft echter aan dat het niet mogelijk is om een scheiding te maken tussen verwachtingen en ervaringen. Dit omdat de verwachtingen al verwerkt zijn bij de ervaring van kwaliteit. Daarom kunnen meetmethodes volstaan met het meten van de perceptie van de geleverde kwaliteit van de gebruiker. Bij het ontwerpen van de prestatie-indicatoren speelt deze factor een belangrijke rol in de complexiteit van de meetmethode.

24 Delivering Service Quality, Zeithaml, Berry & Parasuraman, 1988.

26 Service Management and Marketing, Grönroos C., 2001

(33)

4.3 Het opstellen van prestatie-indicatoren

Nu de definitie en de aspecten van kwaliteit van de dienstverlening zijn geïdentificeerd, kunnen er prestatie-indicatoren worden ontworpen welke het mogelijk maken om deze aspecten te beheersen.

Deze paragraaf behandeld de definitie van het begrip prestatie-indicator, de criteria die opgesteld zijn voor prestatie-indicatoren en de wijze waarop normen voor prestatie-indicatoren kunnen worden ontwikkeld.

Figuur 4.8: Opstellen prestatie-indicatoren

4.3.1 Definitie prestatie-indicator

Een prestatie-indicator wordt in de literatuur²⁷ gedefinieerd als:

Een meetpunt die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of het functioneren van een proces.

Waarbij succesbepalende factor wordt gedefinieerd²⁸ als:

Factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn.

Uit paragraaf 4.2 is naar voren gekomen dat de focus van de afdeling E & E ligt op het creëren van klanttevredenheid. Klanttevredenheid kan worden bereikt door het leveren van kwalitatief

hoogwaardige diensten. Het begrip kwaliteit is in dezelfde paragraaf geoperationaliseerd in

kwaliteitsdeterminanten en dimensies. De kwaliteitsdeterminanten zijn bepalend voor de perceptie van kwaliteit door klanten, de determinanten en dimensies kunnen dus worden beschouwd als

succesbepalende factoren.

Het opstellen van prestatie-indicatoren behelst het meetbaar maken van de kwaliteitsdeterminanten, zodat er conclusies kunnen worden getrokken betreffende het succes of falen hiervan.

27 Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, Ahaus & Diepman, 1998

28 Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, Ahaus & Diepman, 1998