Auteur:
F.J.G. van den Beld 1061887
Gemeente Winsum
Begeleider:
Drs. F.J. de Wilde RC
Groningen Research Institute of Purchasing Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Eerste begeleider:
Prof. Dr. D.J.F. Kamann
Tweede begeleider:
E.H. Karásek, MBA
Onderzoek naar de inkoopfunctie binnen de Gemeente Winsum
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Inhoudsopgave inkooponderzoek Gemeente Winsum
Inleiding 3
Hoofdstuk 1 – Onderzoeksopzet 4
1.1 Aanleiding onderzoek 4
1.2 Inhoud onderzoek 5
1.2.1 Soort onderzoek 5
1.2.2 Probleemhebbersanalyse 6
1.2.3 Probleemstelling 6
1.2.4 Deelvragen en afbakening 7
Hoofdstuk 2 – Theoretisch kader 9 2.1 Diagnose 9
2.1.1 Crediteurenanalyse 9
2.1.2 Inkoopportfolio 9
2.1.3 Inkoopproces en organisatiekosten 9
2.1.4 Tevredenheid en verbetermogelijkheden 10
2.1.5 Afbeelding 10
2.2 Ontwerp 11
2.2.1 B.O.P. Model 11
2.2.2 Omgevingskenmerken, strategie, wijze van organiseren en coördinatiemechanisme 11 2.2.3 Ontwerp van de inkoopfunctie 12
2.2.4 Beslisboom 12
Hoofdstuk 3 – Diagnose inkooporganisatie Gemeente Winsum 13 3.1 Inkoopportfolio 13
3.2 Huidig inkoopbeleid 13
3.2.1 Strategische productclusters 14
3.2.2 Hefboom productclusters 17
3.2.3 Knelpunt productclusters 19
3.2.4 Routine productclusters 21
3.3 Organisatiekosten 22
3.4 Kernproblemen 24
Hoofdstuk 4 – Ontwerp inkooporganisatie Gemeente Winsum 25 4.1 Omgevingskenmerken 26
4.1.1 Afvalafvoer 26
4.1.2 Wegen en riolering 27
4.1.3 Leveringen en diensten op het gebied van groenvoorziening 28 4.1.4 Leerlingenvervoer en kinderopvang 28
4.1.5 Dienstverlening aan de balie 29
4.1.6 Subsidies 29
4.1.7 Brandweer 30
4.2 Inkoopfunctie 30
4.2.1 Inkoopbeleid 31
4.2.2 inkooporganisatie 31
4.2.2.1 Werkzaamheden en medewerkers 36
4.2.2.2 Benodigde informatie 38
4.2.2.3 Structuur (formele organisatie) 39
4.2.2.4 Informele organisatie 41
4.3 Inkoopproces 42
4.4 Beslisboom 48
Hoofdstuk 5 – Toetsing ideaaltypisch herontwerp gemeente Winsum 50 5.1 Overzicht verschillen ideaaltypische inkoopsituatie en huidige inkoopsituatie 50
5.2 Beleid 52
5.3 Inkooporganisatie 53
5.4 Inkoopproces 55
5.4.1 Informatiesysteem ten aanzien van inkoop 55 5.4.2 Analyses van vraag en aanbod, specificeren en selecteren 56 5.4.3 Contracteren 58
5.4.4 Bestellen 58
5.4.5 Orderbewaken 59
5.4.6 Betalen 59
5.4.7 Evalueren 60
Hoofdstuk 6 – Conclusies en aanbevelingen 61
6.1 Onderzoeksopzet 61
6.2 Diagnose en onderzoeksvragen 61
6.3 Ontwerp en onderzoeksvragen 62
6.4 Toetsing 63
6.5 Conclusie 65
Actieplan en aanbevelingen 66
Actieplan 66 Aanbevelingen 66
Literatuurlijst 68 Bijlagen
Inleiding
De gemeente Winsum levert een divers pakket aan product-markt combinaties. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan werkzaamheden op het gebied van wegenbouw en riolering, dienstverlening aan de balie, het afvoeren van huisafval, of veiligheid in de vorm van een brandweerkorps. Ten behoeve van deze product-markt combinaties koopt de gemeente leveringen, diensten en werken in. als gevolg van de uiteenlopende aard van de product-markt combinaties kunnen deze erg divers van aard zijn. Het totale bedrag dat de gemeente Winsum in 2002 aan diverse leveringen, diensten en werken heeft ingekocht bedraagt bijna €16.000.000. Het leveranciersbestand bestaat uit 1591 leveranciers. Deze leveranciers hebben de gemeente in totaal 5314 facturen toegestuurd.
Diverse medewerkers binnen de organisatie verrichten werkzaamheden op het gebied van inkoop.
Enkele uitzonderingen daargelaten, verrichten zij deze werkzaamheden ten behoeve van hun eigen inkoopbehoefte. Benut de gemeente Winsum als geheel haar koopkracht wel optimaal?
Dit verslag is een vervolg op de crediteurenanalyse die mevrouw Karásek in 2002 namens het Groningen Research Institute for Purchasing heeft uitgevoerd binnen de gemeente Winsum. In deze crediteurenanalyse is een aantal symptomen van problemen op het gebied van inkoop uiteengezet, op basis van het totaal aan individuele inkoopopdrachten.
In deze scriptie wordt verslag gedaan van het onderzoek dat heeft plaatsgevonden naar de inrichting van de huidige inkoopfunctie binnen de gemeente Winsum. Het onderzoek is gedaan in opdracht van de gemeente Winsum en het Groningen Research Institute for Purchasing. Laatstgenoemde is een aan de Rijksuniversiteit Groningen gelieerde organisatie. Het GRIP verricht bedrijfskundig onderzoek in het algemeen en onderzoek op het gebied van inkoop in het bijzonder, bij zowel profit- als non- profitorganisaties.
De scriptie is als volgt opgebouwd: het eerste hoofdstuk bevat als inleiding een korte beschrijving van de gemeente Winsum. Ook staan in dit hoofdstuk de doel- en vraagstelling, definities en de afbakening van het onderzoek vermeld.
Hoofdstuk twee geeft het theoretisch kader van het onderzoek weer. De elementen waaruit de diagnose bestaat worden hier op basis van theorie kort behandeld, alsmede een de samenhang hiertussen. Ook staan hier de elementen op basis waarvan in hoofdstuk 4 een ideaaltypische inkooporganisatie wordt ontworpen voor de gemeente Winsum en wordt de onderlinge samenhang hiertussen besproken.
Hoofdstuk drie is de diagnose van het onderzoek. Hierbinnen staan de problemen binnen de huidige inkooporganisatie per kwadrant uit de inkoopportfolio middels tekst en afbeeldingen uiteengezet.
Het vierde hoofdstuk bevat een ideaaltypisch ontwerp van de inkoopfunctie voor de gemeente Winsum, gegeven het theoretische kader uit hoofdstuk twee.
In hoofdstuk vijf wordt de ideaaltypische inkoopsituatie vergeleken met de huidige inkoopsituatie. Er wordt gekeken of het herontwerp de problemen uit de diagnose verhelpt. Hiernaast zijn de voor- en nadelen van de ideaaltypische inkoopsituatie besproken en wordt bekeken welke kennis en middelen nodig zijn om de ideaaltypische inkoopsituatie in te voeren.
Hoofdstuk 6, het laatste hoofdstuk, bevat de conclusie van het onderzoek. Dit hoofdstuk geeft kort weer wat er in het onderzoek is besproken. Ook worden enkele aanbevelingen gegeven die op basis van het onderzoek kunnen worden gegeven, maar die niet noodzakelijk zijn voor het invoeren van de ideaaltypische inkoopsituatie.
Hoofdstuk 1 - Onderzoeksopzet
Inleiding
De gemeente Winsum ligt in de provincie Groningen en telt ongeveer 14.000 inwoners. Het grondgebied van de gemeente strekt van net boven de gemeente Groningen de tot aan de Waddenzee. De gemeente Winsum als organisatie is opgedeeld in twee gedeelten, de bestuurlijke en de ambtelijke organisatie. De organisatie van de gemeente Winsum wordt hieronder kort uiteengezet.
Bestuurlijke organisatie
Aan het hoofd van de bestuurlijke organisatie staat de gemeenteraad, ook wel raad genoemd. De raad fungeert als vertegenwoordiging van de gemeente en bestaat uit 15 leden. De gemeenteraad heeft eveneens een griffier. De griffier assisteert de raad en de commissies bij de uitvoering van hun taken.
Het dagelijks bestuur van de gemeente is in handen van het college. Het college bestaat uit de burgemeester, drie wethouders en de gemeentesecretaris als adviseur. De burgemeester is voorzitter van het college.
Ambtelijke organisatie
Aan het hoofd van de ambtelijke organisatie staat de gemeentesecretaris. Zoals reeds is gezegd adviseert de secretaris de burgemeester en het college bij de uitvoering van hun taken.
In de organisatie van de gemeente Winsum is een Management Team ingesteld. Dit team bestaat uit de gemeentesecretaris, de hoofden van de afdelingen Ruimte, Middelen en Samenleving en het hoofd van BOA. Het MT vergadert wekelijks.
Er zijn binnen de organisatie twee lijnafdelingen en twee stafafdelingen te onderscheiden. In de lijn zijn er de afdelingen Ruimte en Samenleving. In de staf zijn er de afdelingen Bestuurs- en organisatieontwikkeling en advies, afgekort BOA geheten en Middelen.
Bij de afdeling BOA zijn circa 8 medewerkers werkzaam. De zaken die men behandelt zijn Bestuurlijke en Juridische Zaken, Personeel en Organisatie, Voorlichting en men fungeert als secretariaat voor het bestuur. Ook de brandweer valt onder de afdeling BOA.
De afdeling Middelen exclusief het afdelingshoofd 5 medewerkers. De activiteiten zijn opgedeeld in drie onderdelen, te weten Beleid, Informatisering en Automatisering (BIA), Comptabiliteit en Interne Zaken (IZ). De laatste twee hebben een coördinator. Middelen heeft een afdelingshoofd dat ook rechtstreeks BIA aanstuurt. De gemeentesecretaris is plaatsvervangend hoofd van de afdeling middelen.
Op de afdeling Samenleving werken 27 mensen. De activiteiten zijn opgedeeld in de onderdelen Welzijn, Sociale Zaken en Publiekszaken, waarvan de laatste twee een coördinator hebben. De afdeling Samenleving heeft een hoofd, dat eveneens de sectie Welzijn rechtstreeks aanstuurt.
De afdeling Ruimte heeft circa 39 medewerkers, verdeeld over de organisatieonderdelen Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (VROM), Beheer en Onderhoud, Recreatie, Cultuur, en Civiel Techniek (RCCT). De afdeling heeft echter 42,95 FTE aan te verrichten werkzaamheden. De afdeling heeft een afdelingshoofd, de drie onderdelen hebben elk een coördinator. Hiernaast werken drie medewerkers bij het zwembad en bij de sporthal in Winsum.
Voor een organogram van de gemeente Winsum wordt verwezen naar bijlage 1.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Diverse factoren hebben er toe geleid dat deze afstudeeropdracht bij de gemeente Winsum is ontstaan. Een overzicht volgt in onderstaande paragraaf.
Veranderde wetgeving
Op 7 maart 2002 is de Wet Dualisering Gemeentebestuur ingevoerd. Als gevolg van de invoering van deze wet is de Gemeentewet veranderd; er zijn veranderingen op het gebied van de inrichting van de gemeentelijke organisatie doorgevoerd. Middels deze veranderingen moet het bestuurlijke functioneren van de gemeente voor de burgers zichtbaar worden. Vanaf 2003 dient de gemeente Winsum een burgerjaarverslag te presenteren waarin de prestaties van de gemeente aan de burgers worden getoond. Het collegeprogramma voor de periode 2002 tot en met 2006 stelt dat dit op financieel gebied betekent dat er begroot moet worden op producten. Door bestedingen toe te kennen aan producten, worden volgens het college de bestedingen en de effecten hiervan inzichtelijk.
Verouderde inkoopprocedures
In 1995 hebben de verschillende secties en eenheden binnen de organisatie van de gemeente Winsum overzichten gemaakt van hun eigen inkoopprocedures. Een deel van deze procedures is echter verouderd door veranderingen in wetgeving en het bijstellen en veranderen van interne doelstellingen. Om op deze veranderingen in te springen, hebben de secties en eenheden nieuwe inkoopprocedures geschreven. Het totaal aan inkoopprocedures is dus verouderd en zeker niet compleet.
Een medewerker bij de sectie RCCT heeft veel kennis op het gebied van inkoop. Deze man gaat binnenkort in de VUT. Zijn kennis zal wellicht verloren gaan als hij de organisatie verlaat.
Europese aanbesteding
Gemeenten zijn op grond van de gemeentewet vrij in het bepalen van hun aanbestedingsbeleid. Deze beleidsvrijheid wordt door Europese Richtlijnen voor aanbesteden en door algemene beginselen van behoorlijk bestuur beperkt. De Europese regelgeving is ontstaan om de Europese markt voor overheidsopdrachten doorzichtiger te maken en daarmee leveranciers, aannemers en dienstverleners in de Europese Unie gelijke kansen te bieden om overheidsopdrachten te verwerven. De richtlijnen zijn een juridisch instrument om de markt transparanter te maken.
Andere gemeenten
Enkele andere gemeenten, zoals de gemeente Utrecht en de gemeente Parkstad Limburg hebben door de inkoopfunctie te analyseren en een inkooporganisatie te ontwerpen, kosten bespaard bij de inkoop. Voor de gemeente Groningen heeft mevrouw Karásek de inkoopsituatie geanalyseerd en een inkooporganisatie ontworpen. Deze gemeente heeft als gevolg van deze inkoopprocedures besparingen op het gebied van inkoopkosten weten te realiseren.
Management team
Eén van de doelstellingen van het Management team voor 2002 is dat binnen de gehele gemeentelijke organisatie een taak met zo weinig mogelijk middelen uitgevoerd moet worden. Tevens staat vermeld dat samenwerking gerealiseerd moet worden met overige gemeenten in de regio.
Inkoopfunctie
De heer De Wilde, hoofd van de afdeling Middelen en lid van het Management team, vindt op grond van deze gegevens dat er meer inzicht moet komen inzake de uitgaven en inspanningen van de inkoopfunctie binnen de gemeente Winsum. Kennis dient behouden te blijven voor de organisatie, regelgeving op het gebied van aanbesteding moet nageleefd worden en er dient naar samenwerking gezocht te worden met gemeenten in de regio.
De heer De Wilde heeft het GRIP de opdracht gegeven een inkoopscan uit te voeren voor de gemeente Winsum. Deze scan analyseert de inkoopsituatie van een organisatie. De eerste stap binnen deze scan is de crediteurenanalyse. In de crediteurenanalyse komen middels de 80/20 analyse en de ABCD analyse de volgende vragen aan de orde: hoeveel artikelen koopt men in, bij welk percentage van de leveranciers, hoeveel geld gaat hiermee gepaard? Mevrouw Karásek heeft voor de gemeente Winsum een crediteurenanalyse uitgevoerd.
De heer De Wilde heeft mij opdracht gegeven met dit onderzoek de inkoopscan af te maken; er dient een inkooporganisatie voor de gemeente Winsum ontworpen te worden. Het is de bedoeling dat de doelstelling van het verlagen van kosten gerealiseerd wordt, kennis op het gebied van inkoop voor de organisatie behouden blijft, de inkoopprocessen binnen de gemeente Winsum geïnventariseerd worden, aanbevelingen gegeven worden ten aanzien van de inrichting van deze inkoopprocessen en bekeken wordt of en in hoeverre er tussen de gemeente Winsum en haar buurgemeenten samenwerking mogelijk is op het gebied van inkoop. De belangrijkste randvoorwaarden hierbij zijn dat de nieuwe inkooporganisatie aansluit op de huidige wijze van budgetbeheersing binnen de gemeente Winsum en dat de wetgeving omtrent aanbesteding wordt nageleefd.
1.2 Inhoud onderzoek 1.2.1 Soort onderzoek
In termen van De Leeuw (1996: 76) is er sprake van probleemoplossend onderzoek. Kenmerken van probleemoplossend onderzoek zijn:
• De opdrachtgever, de heer De Wilde, is een concrete klant;
• Het onderzoek neemt het totale probleem van de klant op het gebied van inkoop in beschouwing;
• Het onderzoek beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte;
• Het kennisproduct dat opgeleverd wordt, is een ontwerp van de inkooporganisatie voor de gemeente Winsum.
1.2.2 Probleemhebbers analyse
Alvorens tot een probleemstelling te komen, wordt een probleemhebbers analyse uitgevoerd. De opdrachtgever is zoals gezegd de heer De Wilde namens de gemeente Winsum. In dit verslag worden een aantal probleemhebbers onderscheiden.
• De ambtelijke organisatie
Het college draagt in het huidige collegeprogramma de gehele ambtelijke organisatie op om beter vat te krijgen op haar bestedingen en de effecten daarvan.
• Het management team
Het management team van de gemeente Winsum heeft als doelstelling bij te dragen aan de verwezenlijking van de missie uit het collegeprogramma. Dit gebeurt middels overleg tussen de hoofden van de afdelingen en de gemeentesecretaris. Het management team heeft eveneens haar eigen doelstellingen opgesteld. Eén doelstelling voor 2002 is dat binnen de gehele gemeentelijke organisatie een taak met zo weinig mogelijk middelen uitgevoerd moet worden. Tevens staat vermeld dat samenwerking gerealiseerd moet worden met overige gemeenten in de regio.
• De heer De Wilde
De heer De Wilde wil namens de afdeling middelen inzicht krijgen in de kosten die bij de uitvoering van het inkoopproces gemaakt worden. Tevens wil hij de kosten verlagen. Hij wil zien dat de inkoop op georganiseerde wijze geschiedt, dat inkoop aansluit op de huidige wijze van budgetbeheersing en dat de Europese regelgeving op het gebied van aanbesteding nageleefd wordt.
1.2.3 Probleemstelling
Gegeven de situatieschets die beschreven staat bij de aanleiding van het onderzoek, volgt hieronder de probleemstelling. De probleemstelling bestaat uit doel- en vraagstelling en randvoorwaarden.
Doelstelling (Welk doel bereiken? (Verschuren, 1999: 16))
Het ontwerpen van een inkooporganisatie voor de gemeente Winsum die aansluit op het huidige budgetbeheersingsysteem, waarmee de doelstelling van het behalen van kostenbesparingen gerealiseerd kan worden.
Vraagstelling (Welke kennis vergaren? (Verschuren, 1999: 16))
In hoeverre voldoet de huidige inkooporganisatie van de gemeente Winsum aan de eisen van de medewerkers die een deel van het inkoopproces uitvoeren en de gebruikers van de ingekochte producten en diensten, gegeven de wetgeving op het gebied van aanbesteding en de wijze van budgetbeheersing?
Definities
• Inkooporganisatie – Het geheel aan procedures binnen het aspectsysteem inkoop waarmee een inkoopportfolio wordt beheerd teneinde de organisatiedoelstellingen op het gebied van inkoop te behalen, op een wijze die compatibel is met het huidige budgetbeheersingsysteem.
• Budgetbeheersingsysteem – Het systeem waarmee de hoogte van de uit te geven budgetten, de mate waarin de budgetten reeds zijn uitgegeven, de producten ten behoeve waarvan deze budgetten worden uitgegeven en de personen die verantwoordelijk zijn voor deze uitgaven zijn weergegeven.
• Kosten – Het totaal aan kosten dat gedurende het inkoopproces gemaakt wordt. Hiermee kunnen twee zaken bedoeld worden. Ten eerste kan dit de aanschafprijs van de ingekochte werken, leveringen of diensten zijn. Tevens kunnen hiermee de organisatiekosten bedoeld worden; de tijd die medewerkers besteden aan het doorlopen van de stappen van het inkoopproces.
• Inkoopproces – Het inkoopproces kent negen fasen (Kamann: 2000). De fasen zijn:
bewustwording, specificeren, scannen en selecteren, onderhandelen, bestellen, expediting, registreren, betalen, evalueren.Inkoopomzet – Het totaal aan aanschafprijzen van de van derden ingekochte goederen of diensten die beïnvloedbaar zijn. Er moet sprake zijn van een inkooprelatie; de inkoop wordt Europees, openbaar of onderhands aanbesteed.
Randvoorwaarden
• De ideaaltypische inkooporganisatie van de gemeente Winsum dient aan de wetgeving op het gebied van aanbesteding te voldoen.
• De ideaaltypische inkooporganisatie van de gemeente Winsum dient aan te sluiten op de binnen de organisatie geldende wijze van budgetbeheersing.
Het te verrichten onderzoek valt op te delen in twee fasen die elkaar kunnen overlappen. In fase 1 zullen de uitkomsten van de crediteurenanalyse kort vermeld worden. Ten tweede wordt de huidige tijdsbesteding op het gebied van inkoop en de hieraan verbonden kosten in kaart gebracht aan de hand van het 9 stappen model van Kamann (2000). Eveneens wordt de huidige wijze van budgetbeheersing binnen de gemeente Winsum uiteengezet. Tevens worden de mensen die bij inkoop betrokken zijn, geïnterviewd. Er wordt gevraagd wat de voor- en nadelen van de huidige inkooporganisatie zijn en hoe de inkooporganisatie volgens hen ingericht zou moeten zijn. Tot slot zal bekeken worden wat de verwachtingen van zowel de budgethouders als de gebruikers zijn ten aanzien van de aangeleverde werken, leveringen en diensten.
In fase 2 wordt, op basis van de uitkomsten van de crediteurenanalyse en de uitkomsten van de deelvragen uit fase 1, een ideaaltypisch inkoopbeleid, een inkooporganisatie en inkoopprocessen ontworpen worden voor de gemeente Winsum.
1.2.4 Deelvragen en afbakening Fase 1
• Gehele organisatie
1. Hoe ziet de structuur van de gemeente Winsum er uit?
2. Welke doelstellingen heeft de gemeente Winsum? Welke gevolgen hebben deze doelstellingen voor de huidige en de gewenste inrichting van de inkoopfunctie?
• Budgetbeheersing
3. Hoe ziet de huidige wijze van budgetbeheersing binnen de gemeente Winsum er uit? Welke gevolgen heeft deze wijze van budgetbeheersing voor de huidige en de gewenste inrichting van de inkoopfunctie? Welke eisen stelt deze wijze van budgetbeheersing aan de huidige en de gewenste inrichting van de inkoopfunctie?
• Inkoopfunctie Tijdsbesteding
4. Ten behoeve van welke taken worden producten en/of diensten ingekocht?
5. Wie besteedt hoeveel tijd waaraan binnen de 9 stappen van het inkoopproces en welke kosten zijn aan deze tijdsbesteding verbonden (Kamann, 2000)?
Acceptatie
6. Wat zijn volgens de personen die binnen de gemeente Winsum bij inkoop betrokken zijn, de voor- en nadelen van de huidige inrichting van de inkooporganisatie?
7. Hoe vinden de personen die binnen de gemeente Winsum bij inkoop betrokken zijn, dat het aspectsysteem inkoop georganiseerd moet zijn?
Verwachtingen
8. Wat zijn de verwachtingen van de budgethouders ten aanzien van de geleverde producten van de leveranciers?
9. Wat zijn de verwachtingen van de gebruikers ten aanzien van geleverde producten van de leveranciers?
Fase 2
• Ontwerp Het ontwerp
1. Hoe zien het ideaaltypische inkoopbeleid, de inkooporganisatie en de inkoopprocessen voor de gemeente Winsum er uit, gegeven de uitkomsten van de voorgaande deelvragen?
• Toetsing Consistentie
2. Welke problemen op het gebied van inkoop worden door de ideaaltypische inkooporganisatie verholpen en welke komen er eventueel bij?
3. Op welke gebieden kan de ideaaltypische inkooporganisatie opbrengsten genereren in vergelijking met de huidige inkooporganisatie?
Onder opbrengsten kunnen in dit onderzoek twee dingen worden verstaan. Als eerste kan korting op de aanschafprijs van leveringen, werken of diensten worden bedoeld. Ten tweede kunnen opbrengsten ook reducties in tijdsinzet binnen de stappen van het inkoopproces zijn.
Acceptatie
4. Op welke gebieden zijn veranderingen nodig om de ideaaltypische inkooporganisatie in te voeren en welke gevolgen hebben deze veranderingen voor de budgethouders en/of de gebruikers?
Haalbaarheid
5. Welke middelen zijn nodig om de ideaaltypische inkooporganisatie in te voeren en in welke mate zijn deze middelen binnen de gemeente Winsum hiervoor ook beschikbaar?
6. Welke kennis is nodig om de ideaaltypische inkooporganisatie in te voeren en in welke mate is deze kennis binnen de gemeente Winsum beschikbaar?
Afbakening
Het te verrichten onderzoek zal zich beperken tot de ambtelijke organisatie van de gemeente Winsum.
Het college, de gemeenteraad en de burgemeester vallen als deel van de bestuurlijke organisatie buiten dit onderzoek.
Fase 1
Bij deelvraag 2 wordt op het aggregatieniveau van de gemeente Winsum als geheel gekeken en op het niveau van de individuele afdelingen.
Fase 2
De ingekochte artikelen worden geanalyseerd op het niveau van productclusters, groepen van producten.
Hoofdstuk 2 – Theoretisch kader
Inleiding
Dit hoofdstuk zet per deel van het onderzoek uiteen welke theorieën en concepten worden gebruikt in het onderzoek. Er wordt vermeld waarom ze worden gehanteerd. Ook wordt de samenhang tussen de verschillende theorieën en concepten weergegeven. Door per deel de samenhang tussen de te gebruiken theorieën en concepten weer te geven, ontstaat het theoretisch kader van dit verslag.
Paragraaf 2.1 vermeldt de theorieën en concepten die bij de diagnose van de huidige inkoopsituatie van de gemeente Winsum worden gehanteerd. Ook vermeldt het de wijze waarop de diagnose plaatsvindt. De paragraaf hierna vermeldt hetzelfde voor de het ontwerp. In deze stap van het onderzoek wordt op basis van theorie een ideaaltypische inkoopsituatie ontworpen.
2.1 Diagnose
In hoofdstuk 3 van het onderzoek wordt de huidige inkoopsituatie gediagnosticeerd. Hieronder volgt een overzicht van de gehanteerde theorieën en concepten, alsmede de samenhang hiertussen.
2.1.1 Crediteurenanalyse
Mevrouw Karásek heeft een crediteurenanalyse van de gemeente Winsum gemaakt. De crediteurenanalyse bevat verschillende overzichten aangaande de hoeveelheid geplaatste inkoopopdrachten, de waarde van deze inkoopopdrachten, de hoeveelheid leveranciers en de hoeveelheid facturen die de gemeente Winsum ontvangt. In deze overzichten wordt de waarde van de inkoopopdrachten vergeleken met de hoeveelheid facturen en leveranciers, welke leveranciers de hoogste of juist de kleinste bijdrage aan het inkoopvolume leveren of de meeste facturen sturen.
Op basis van deze overzichten kan worden beredeneerd, binnen welke waardecategorieën het aantal leveranciers of facturen dient te worden gereduceerd. Ook wordt duidelijk met welke leveranciers als eerste factuurafspraken dienen te worden gemaakt.
De crediteurenanalyse bevat eveneens een inkoopportfolio. De inkoopportfolio wordt in paragraaf 2.1.2 nader behandeld. Aan de hand van deze portfolio worden uitspraken gedaan over de hoeveelheid en de waarde van de inkoopopdrachten, de hoeveelheid leveranciers en de hoeveelheid facturen per kwadrant. Het wordt middels deze uitspraken duidelijk, op welke punten binnen de portfolio teveel leveranciers of facturen zitten en welke acties hiertegen dienen te worden ondernomen.
De crediteurenanalyse eindigt met een actieplan waarmee gefaseerd in de tijd, aandachtspunten worden gegeven voor het oplossen van de geïdentificeerde problemen.
2.1.2 Inkoopportfolio
Kraljic stelt dat de inkoopfunctie een strategische rol heeft binnen organisaties. De inkoopportfolio (Kraljic, 1983; Kamann, 2000) is een raamwerk waarmee, op basis van een aantal parameters, een
‘supply strategy’ voor de gemeente Winsum kan worden opgesteld. Het totaal aan ingekochte productclusters wordt beschouwd, teneinde de koopkracht van de gemeente Winsum te maximaliseren en de kwetsbaarheid van de organisatie op het gebied van inkoop te minimaliseren.
De productclusters die de gemeente Winsum inkoopt, worden ingedeeld in vier kwadranten:
strategisch, hefboom, knelpunt en routine. Ideaaltypisch gezien heeft elk van deze kwadranten een verschillende invulling op de volgende parameters: de manier van organiseren, de behoefte aan informatie en de inrichting van het inkoopproces. Het inkoopproces wordt in paragraaf 2.1.3 nader beschouwd.
In de diagnose wordt als eerste de inkoopportfolio van de gemeente Winsum weergegeven. De inkoopportfolio uit de diagnose is afgeleid van de inkoopportfolio uit de crediteurenanalyse. Voor de verschillende kwadranten wordt de ideaaltypische invulling op de parameters vergeleken met de huidige wijze waarop aan de parameters is vormgegeven. Verschillen tussen de ideaaltypische vormgeving en de huidige vormgeving kunnen leiden tot problemen. Deze problemen worden middels oorzaak-gevolg afbeeldingen met elkaar in verband gebracht. Om de huidige invulling van de parameters zichtbaar te maken, wordt gebruik gemaakt van het inkoopproces van Kamann (2000).
2.1.3 Inkoopproces en organisatiekosten
Kamann (2000) deelt het inkoopproces op in twee fasen: de initiële inkoopfase en de operationele inkoopfase. De initiële inkoopfase bestaat uit de stappen bewustwording, specificeren, selecteren en
contracteren. De operationele inkoopfase bestaat uit bestellen, registreren, orderbewaken, betalen en evalueren; in totaal zijn er dus negen stappen te onderscheiden.
Het inkoopproces wordt binnen de diagnose gebruikt om twee verschillende zaken in kaart te brengen. Als eerste wordt door medewerkers te interviewen die bevoegd zijn om inkoopopdrachten te plaatsen ten laste van de budgetten, het volgende zichtbaar:
• De taakverdeling binnen het huidige inkoopproces; wie doet wat wanneer? Is deze taakverdeling conform de ideaaltypische taakverdeling die de theorie schetst (§2.1.2)? Leiden eventuele verschillen tot problemen?
• De informatievoorziening binnen het huidige inkoopproces; welke informatie is binnen welke inkoopstappen beschikbaar? Is deze informatievoorziening conform de theoretisch ideaaltypische informatievoorziening (§2.1.2)? Leiden eventuele verschillen tot problemen?
• Overlegvormen; is er binnen de stappen van het inkoopproces sprake van overleg tussen de mensen die werkzaamheden verrichten? Is dit totaal aan overlegvormen conform de ideaaltypische overlegvormen die de theorie schetst (§2.1.2)? Leiden eventuele verschillen tot problemen?
Ten tweede wordt het inkoopproces gebruikt om de tijdsinzet in kaart te brengen en de organisatiekosten die gepaard gaan met de uitvoering van de stappen binnen het inkoopproces uit te rekenen. Binnen de gemeente Winsum kunnen periodiek metingen ten aanzien van de tijdsinzet binnen de inkoopstappen worden gedaan, teneinde veranderingen hierbinnen op te sporen. Dit gebeurt door de geïnterviewde medewerkers te vragen naar de tijd die zij besteden aan de verschillende stappen van het inkoopproces. De meting binnen dit onderzoek fungeert als nulmeting.
Organisatiekosten zijn een maatstaf voor de kosten die de gemeente Winsum maakt bij het uitvoeren van de activiteiten binnen het inkoopproces. Dit gebeurt door de geïnterviewde medewerkers te vragen naar de tijd die zij besteden aan de verschillende stappen van het inkoopproces. Vervolgens wordt deze tijdsbesteding vermenigvuldigd met de gemiddelde salariskosten.
De organisatiekosten kunnen eveneens per kwadrant uit de inkoopportfolio worden weergegeven. Op deze wijze wordt duidelijk hoeveel moeite de medewerkers doen om productclusters in te kopen, in vergelijking met de waarde van deze productclusters.
2.1.4 Tevredenheid en verbetermogelijkheden
In paragraaf 2.1.3 is reeds gesteld, dat in dit onderzoek medewerkers worden geïnterviewd die bevoegd zijn tot het plaatsen van inkoopopdrachten ten laste van de beschikbare budgetten. Naast het feit dat middels deze interviews de huidige inkoopsituatie in kaart wordt gebracht, wordt aan deze medewerkers eveneens gevraagd in hoeverre zij tevreden zijn met de huidige inkoopsituatie. Indien zij niet tevreden zijn, wordt gevraagd welke problemen zij ervaren binnen welke inkoopstappen en op welke wijze zij menen dat deze problemen opgelost kunnen worden.
2.1.5 Afbeelding
Bovenstaande paragrafen hebben de verschillende theorieën en concepten behandeld die in de diagnose van het onderzoek gehanteerd worden. In de tekst is reeds vermeld, dat de verschillende theorieën en concepten in samenhang worden gebruikt om de huidige inkoopsituatie te diagnosticeren. Hieronder volgt een afbeelding waarbinnen deze samenhang wordt weergegeven.
2.2 Ontwerp
Hoofdstuk 4 van het onderzoek zet een ideaaltypisch ontwerp voor de inkoopfunctie van de gemeente Winsum uiteen. In onderstaande paragrafen worden de theorieën en concepten vermeld die gebruikt worden om dit herontwerp te maken. Ook wordt de samenhang hiertussen weergegeven.
2.2.1 B.O.P. model
De congruentietheorie (Nadler en Tushman, 1979) stelt dat het ontwerp van organisaties afgestemd moet zijn op de kenmerken van de omgeving waarbinnen zij opereert. Ook dienen de elementen waaruit de organisatie bestaat, op elkaar afgestemd te zijn.
Als eerste worden op het niveau van de gehele organisatie de deelomgevingen waarbinnen de gemeente Winsum opereert, getypeerd aan de hand van een aantal kenmerken. Op basis van deze kenmerken volgt per deelomgeving een ideaaltypisch beleid of strategie. De organisatie en de processen op organisatieniveau dienen in samenhang met dit beleid te worden ingericht.
Het beleid, de organisatie en de processen van de inkoopfunctie dienen volgens Kamann e.a. een weerspiegeling te zijn van het beleid, de organisatie en de processen op organisatieniveau.
2.2.2 Omgevingskenmerken, strategie, wijze van organiseren en coördinatiemechanisme Het totaal aan werkzaamheden dat de gemeente Winsum verricht, is op te delen in een aantal product-markt combinaties. Deze deelomgevingen worden getypeerd aan de hand van de omgevingskenmerken dynamiek en complexiteit (Mintzberg, 1979; Kamann e.a., 2001).
Ideaaltypisch Welke product
clusters?
Crediteuren analyse
Hefboom
Routine Knelpunt Strategisch
Financieel beslag op middelen
Aantal leveranciers Materials
management
Sourcing management Supply management
Purchasing management
Inkoopbeleid
Informatiebehoefte
Inkooporganisatie;
overleg, taken, bevoegdheden Inkoopproces; inrichting en kostenbesparing Verschillen ideaaltypische en werkelijke situatie
Interviews met (deel)budget houders en gebruikers
Inkooporganisatie:
overleg, taken, bevoegdheden
Overleg tussen gebruikers en (deel)budget houders
Tevredenheid en verbeter- mogelijkheden Tijdsbesteding en kosten huidige inkoopsituatie
Vervolgens wordt op basis van Kamann e.a. per deelomgeving een ideaaltypisch beleid of strategie opgesteld, alsmede een ideaaltypische wijze van organiseren. Op basis van Mintzberg wordt een ideaaltypische wijze van organiseren met een bijbehorend coördinatiemechanisme uiteengezet.
2.2.3 Ontwerp van de inkoopfunctie
Nu kan de vertaalslag worden gemaakt naar de inkoopfunctie. De invulling van het beleid, de organisatie en de processen voor de inkoopfunctie is zoals gezegd een afgeleide van het beleid, de organisatie en de processen op organisatieniveau.
Beleid
Het beleid voor de verschillende product-markt combinaties is op basis van de typering van de deelomgevingen (Kamann e.a., Mintzberg) uit paragraaf 3.3.2 reeds geformuleerd.
Organisatie
Om vast te stellen op welke wijze de productclusters worden ingekocht, worden ze ingedeeld in een matrix. Deze matrix maakt op de x-as een scheiding tussen hoogwaardige en laagwaardige productclusters. De grens tussen hoog- en laagwaardig ligt per productcluster op 3% van het totale inkoopvolume. Ten tweede maakt men onderscheid in inkoopbehoefte; er zijn productclusters waaraan slechts één sectie behoefte heeft en productclusters waaraan op meerdere punten binnen de organisatie behoefte is.
Op de y-as wordt op basis van de interviews uit de diagnose onderscheid gemaakt tussen productclusters die de medewerkers zelf willen inkopen en productclusters die men wil laten inkopen door iemand anders. Tevens wordt onderscheid gemaakt tussen werken enerzijds en leveringen en diensten anderzijds; de drempelbedragen van de Europese richtlijnen voor aanbesteding verschillen immers.
De productclusters die in de rechter zijde van de matrix vallen, worden op een centraal punt voor de gehele organisatie ingekocht. De productclusters die in de linker helft van de matrix vallen, een hoge waarde kennen en waaraan een gemeenschappelijke behoefte is, worden op gecoördineerde wijze ingekocht. De laagwaardige productclusters aan de linker zijde en de hoogwaardige productclusters aan de linker zijde waaraan een unieke inkoopbehoefte is, worden op decentrale wijze ingekocht.
Zoals gezegd, vermelden Kamann e.a. op basis van het beleid een ideaaltypische wijze van organiseren. Ook Mintzberg zet een ideaaltypische wijze van organiseren uiteen en vermeldt eveneens het ideaaltypische coördinatiemechanisme.
Voor het ontwerpen van de ideaaltypische inkooporganisatie wordt meer literatuur gebruikt: op basis van Zenz (1969) wordt beredeneerd op welke plaats binnen de organisatie de inkoopafdeling idealiter ligt, hoe groot deze is en op welke wijze de inkoop is ingericht.
De parameters werk, medewerkers , formele organisatie, informele organisatie moeten in samenhang met elkaar worden ontworpen (Nadler en Tushman, 1979). Ook de informatievoorziening (Kraljic, 1983) dient in samenhang hiermee te worden vormgegeven.
Processen
In samenhang met het ideaaltypische beleid en de ideaaltypische organisatie, worden de inkoopprocessen ontworpen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de drie wijzen van inkopen op basis van de matrix. Verder zijn er drie verschillende inkoopsituaties: nieuwe inkoopopdrachten, gewijzigde herhalingsaankopen en rechtstreekse herhalingsaankopen (Konijnendijk, 1993). Elk van deze inkoopsituaties kent een andere inzet binnen de negen stappen van het inkoopproces (Kamann, 2000).
Een afbeelding van de samenhang tussen deze elementen staat vermeld in de inleiding van hoofdstuk 4.
2.2.4 Beslisboom
Tot slot wordt in hoofdstuk 4 wordt een beslisboom op het gebied van inkoop gepresenteerd. De beslisboom geeft voor de centraal, decentraal en gecoördineerd ingerichte inkoopsituatie weer, welke activiteiten en beslissingen in welke volgorde verricht dienen te worden.
Hoofdstuk 3 - Diagnose
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt als eerste de inkoopsituatie van de gemeente Winsum gediagnosticeerd aan de hand van de inkoopportfolio (Kraljic, 1983). De productclusters zijn ingedeeld in de kwadranten van de inkoopportfolio.
Ten tweede wordt bekeken of de gemeente Winsum over een inkoopbeleid beschikt. Vervolgens wordt per kwadrant uiteengezet, welke vereisten Kraljic (1983) en Kamann (2000) stellen aan het inkoopbeleid, de inkooporganisatie en het inkoopproces. De huidige inkooporganisatie en het huidige inkoopproces van de gemeente Winsum worden vergeleken met deze ideaaltypische inkoopsituatie.
Dit gebeurt op basis van documentatie binnen de gemeente Winsum en gehouden interviews. De interviews staan vermeld in bijlage 2. De verschillen zullen uiteengezet worden, alsmede de oorzaak van de verschillen en de gevolgen hiervan. Ook zal buiten deze beleid-organisatie-proces optiek een aantal problemen besproken worden die voortvloeien uit de inrichting van het inkoopproces.
Hierna volgt een afbeelding van de organisatiekosten die de gemeente Winsum per kwadrant maakt bij het verwerken van de stroom facturen. Als laatste staat een samenvatting van de problemen vermeld.
Uit bovenstaande uiteenzetting volgt een samenvatting van de problemen die zal dienen als basis voor het herontwerp van de inkoopfunctie van de gemeente Winsum.
3.1 Inkoopportfolio gemeente Winsum
De inkoopportfolio van de gemeente Winsum ziet er als volgt uit. Er zijn weinig productclusters die meer waard zijn dan 3% van het inkoopvolume en dus in de bovenste kwadranten vallen (Kamann, 2000; bijlage 3). De clusters ‘Financiële diensten – banken’ en ‘Opleidingen’ zijn de twee strategische productclusters. Vier productclusters vallen in het hefboomkwadrant, te weten ‘Afvalafvoer’,
‘Bouwkundige projecten – aannemers’, ‘Groenvoorziening – buiten’ en tot slot het cluster ‘Subsidies’
met het grootste inkoopvolume. De overige productclusters vallen in het routine- en knelpuntkwadrant.
3.2 Huidig inkoopbeleid gemeente Winsum
De gemeente Winsum kent op het gebied van inkoop geen beleid. De medewerkers hebben een grote handelingsvrijheid bij het vervullen van de inkoopfunctie. De inkoopfunctie maakt echter een belangrijk deel uit van de werkzaamheden binnen de gemeente Winsum, getuige het inkoopvolume van
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
-0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
`
€ 15.942.411 en de ruim 30 medewerkers die per jaar gezamenlijk meer dan 11.000 uur betrokken zijn bij de uitvoering van de inkoopfunctie (§3.3; bijlage 4).
Er geldt slechts een algemene doelstelling van het management team die het volgende stelt: de uitvoering van alle taken binnen de organisatie dient met de inzet van zo min mogelijk middelen te worden uitgevoerd, of met de gegeven hoeveelheid middelen dient een groter aantal taken te worden uitgevoerd.
Met de ‘taken’ uit deze doelstelling bedoelt het management team de uitvoerende werkzaamheden van de medewerkers. Binnen de gemeente Winsum kunnen medewerkers dus niet expliciet ten aanzien van inkoop worden beoordeeld. Ze worden - gegeven bovenstaande doelstelling - slechts beoordeeld op het overschrijden van de beschikbare budgetten bij de uitvoering van hun werkzaamheden.
3.2.1 Strategische productclusters Productclusters
De productclusters die in het strategische kwadrant vallen, zijn ‘Financiële diensten – banken’ en 'Opleidingen'.
Plaats in kwadrant en prestatie eisen
De productclusters in dit kwadrant hebben als kenmerk dat ze een hoog financieel beslag op middelen leggen. Hiernaast geldt dat opleidingen schaars zijn. Sommige aanbieders van opleidingen zijn uniek;
het toeleveringsrisico van deze opleidingen is dus hoog. De gemeente Winsum moet zeker stellen dat de opleidingen beschikbaar zijn, Kraljic spreekt van ‘long term availability’. Indien mogelijk, dient de gemeente Winsum relaties met leveranciers op te bouwen.
Uitzonderingen
Binnen het cluster ‘Financiële diensten – banken’ vallen facturen van unieke leveranciers en een aantal regelingen met particulieren. Het is niet mogelijk deze behoefte te bundelen. Het is nog wel mogelijk factuurafspraken te maken teneinde de administratieve werkdruk te verlagen.
Beslissingsbevoegdheid en informatie
De beschikbaarheid van opleidingen dient zeker gesteld te zijn. Waar mogelijk dienen relaties met aanbieders van opleidingen te worden ontwikkeld. Volgens Kraljic is er een centraal punt nodig waar de beslissingsbevoegdheid ten aanzien van dit kwadrant ligt.
Op dit centrale punt moet een medewerker ten eerste nauwkeurige analyses maken van de aanbiedersmarkt. Binnen deze aanbiedersmarkt vallen leveranciers door geheel Nederland, niet alleen leveranciers uit de regio. De informatie uit deze analyses is nodig voor het vaststellen van de positie die de gemeente Winsum heeft ten opzichte van de aanbieders. Hiervoor is marktonderzoek nodig. De volgende vragen kunnen gesteld worden.
• Welk deel van de omzet van deze leverancier wordt veroorzaakt door de gemeente Winsum?
• Wat is de productiecapaciteit van de leveranciers in de markt?
• Wat zijn de prijzen van de verschillende leveranciers en wat zou hun winstmarge kunnen zijn? Zijn deze prijzen aan veranderingen onderhevig?
Met deze informatie kan worden vastgesteld in hoeverre de gemeente belangrijk is voor de leveranciers.
• Zijn er veranderingen gaande op de aanbiedersmarkt? Wat zijn risico’s indien de levering van deze productclusters niet plaatsvindt? Wat gaat de gemeente Winsum doen indien dit zich voordoet, zijn er in deze gevallen substituten aanwezig?
Met deze informatie kan worden vastgesteld in hoeverre de aanbieders belangrijk zijn voor de gemeente.
• Zijn de leveranciers liquide en solvabel? Hoe scoren de leveranciers op het gebied van leveringsvoorwaarden, bekwaamheid van het personeel en de kwaliteit van de opleidingen?
Met deze informatie kan worden vastgesteld welke kwaliteit de leveranciers leveren.
Ten tweede dient binnen dit centrale punt een zeer nauwkeurig inzicht te zijn in de organisatiebrede vraag die de gemeente Winsum heeft naar opleidingen. Hiervoor zijn de volgende vragen:
• Welke vraag naar opleidingen is er nu?
• Zal de vraag in de toekomst veranderen of blijft deze gelijk?
• Wat gaat de gemeente doen indien een verandering in vraag zich voordoet?
• Kan deze vraag gebundeld worden in homogene delen?
Allereerst dient vanuit het centrale punt de totale inkoopbehoefte van de gemeente Winsum in kaart te worden gebracht. Kraljic spreekt van ‘the organization’s total buying clout’. Aan de bundeling kan op twee manieren worden vormgegeven. Als eerste kan de totale inkoopbehoefte gebundeld worden en vervolgens gekeken worden welke leveranciers in (welke delen van) deze totale behoefte kunnen voorzien. Ten tweede kunnen de opleidingen naar inhoudelijke aard worden gebundeld en vervolgens wordt naar leveranciers gezocht.
Op deze wijze verkrijgt het centrale punt nauwkeurige gegevens van de aanbod- en vraagzijde. Op basis van deze informatie kan de behoefte naar opleidingen gespecificeerd worden en de leveranciers geselecteerd.
Hiernaast dient er op dit centrale punt voldoende kennis te zijn om contracten te kunnen opstellen met daarbij inbegrepen stuurmaatregelen en/of sancties indien een van de partijen zijn verplichtingen niet nakomt. Verder heeft deze medewerker kennis van de Europese Richtlijnen voor aanbesteding nodig.
Ook dient hij de status van bestellingen, de vorderingen van de opdrachten en de status van betalingen te kunnen controleren. Met de leveranciers van opleidingen worden factuurafspraken gemaakt teneinde de hoeveelheid administratief werk te verlagen.
Tot slot dient deze medewerker de leveranciers te kunnen evalueren. Deze evaluaties dienen weer als input voor toekomstige specificaties en selecties. Om ‘long term availability’ zeker te stellen, is het wenselijk dat relaties met leveranciers worden opgebouwd. Binnen deze relatie is beoordeling van prestaties en terugkoppeling nodig.
Problemen
Binnen de gemeente Winsum is er geen voldoende kennis op het gebied van inkoop; geen van de medewerkers heeft een opleiding op het gebied van inkoop gevolgd. Als gevolg hiervan heeft de gemeente Winsum geen inkoopbeleid. De medewerkers worden door de inhoud van het mandaatstatuut en de doelstelling van het management team slechts beoordeeld op budgetoverschrijding. Hiernaast hebben de medewerkers het druk met de uitvoering van hun dagelijkse werkzaamheden; dit zijn in eerste instantie geen werkzaamheden op het gebied van inkoop.
Als gevolg van het gebrek aan inkoopbeleid, tijdgebrek en de beoordeling op budgetoverschrijding maakt niemand analyses van de leveranciers. Dit probleem geldt niet alleen voor de strategische productclusters, maar voor elk van de vier kwadranten uit de inkoopportfolio. Voor het strategische kwadrant geldt, dat de leveranciers van opleidingen slechts op basis van foldermateriaal door de medewerkers worden geselecteerd. Men weet niet wie welke opleidingen aanbiedt; er is geen zicht op eventuele bundeling van meerdere inkoopbehoeften bij leveranciers. De gemeente benadert leveranciers slechts op basis van foldermateriaal, zonder verdere achtergrondinformatie. Door gebrek aan inzicht in de aanbiedersmarkt kan de gemeente de eigen onderhandelingsruimte niet inschatten;
zij benut haar koopkracht niet volledig.
Dezelfde factoren zijn eveneens de oorzaken voor een ander probleem: niemand stelt de organisatiebrede vraag naar opleidingen vast. Ook dit geldt voor alle kwadranten uit de inkoopportfolio. Het gevolg is dat het niet mogelijk is eventuele overeenkomstige inkoopbehoeften te bundelen. Hierdoor weet de gemeente niet wat het zelf inkoopt en benut de gemeente haar koopkracht niet volledig bij het selecteren en contracteren van leveranciers.
Koopkracht niet benut
Geen inkoopbeleid, tijdgebrek en Beoordeling op
budgetoverschrijding
Geen bundeling aanbod
Geen bundeling vraag
Geen analyses vraag
Geen analyses aanbod
Niet inschatten onderhandelings- ruimte
Geen kennis t.a.v. inkoop
Mandaatstatuut – verantwoordelijk heden versnipperd
M.T. doelstelling – beoordeling op budgetoverschrijding
Als gevolg van de beoordeling op budgetoverschrijding en het gebrek aan beleid ten aanzien van inkoop hanteert de gemeente de contracten van leveranciers bij het contracteren. Het gevolg hiervan is, dat de gemeente geen eigen stuurmaatregelen in de overeenkomsten kan zetten.
Dezelfde oorzaken hebben nog meer problemen tot gevolg. Ten eerste loopt de gemeente risico ten aanzien van de drempelbedragen die in de Europese Richtlijnen voor aanbesteding staan. Voor het productcluster ‘Opleidingen’ is het drempelbedrag uit de richtlijn voor diensten reeds overschreden. Dit heeft gevolgen voor de wijze van aanbesteding.
Ten derde shopt P&O soms buiten het bestaande langlopende contract om op basis van prijs. Het gevolg is dat men geen relatie opbouwt met deze leverancier. Men kan door deze handelingswijze de eigen onderhandelingspositie niet verbeteren; de koopkracht wordt niet volledig benut.
Als gevolg van de decentrale inrichting van de inkoopstappen en het gebrek aan een informatiesysteem ten aanzien van inkoop, kan niemand de status van bestellingen, de vorderingen van de opdrachten en de status van betalingen controleren. Het gevolg hiervan is, dat de leveranciers niet beoordeeld kunnen worden. Deze beoordeling dient als feedback binnen de relatie en als input voor de analyses van de aanbiedersmarkten; de gemeente benut haar koopkracht dus niet.
Een ander gevolg van het decentraal verrichten van de inkoopfunctie en het ontbreken van een informatiesysteem is, dat er spooknota's betaald kunnen worden. Ten eerste betaalt de gemeente in deze gevallen geld terwijl er geen wederdienst geleverd is. Ten tweede veroorzaken deze facturen administratief werk, aangezien deze facturen door de organisatie moeten worden verwerkt. Dit probleem geldt voor alle kwadranten uit de inkoopmatrix.
Als gevolg van het gebrek aan beleid ten aanzien van inkoop, tijdgebrek en het decentraal doorlopen van de inkoopstappen zijn er geen factuurafspraken gemaakt met de leveranciers. Dit probleem komt eveneens in de andere kwadranten voor. Het gevolg is dat de gemeente in het strategische kwadrant 239 facturen van 62 leveranciers ontvangt. De administratieve werklast die gepaard gaat met het verwerken hiervan, kan omlaag.
Geen informatie t.a.v. inkoop
Decentrale inrichting inkoopfunctie
Gebrek aan beleid t.a.v.
inkoop
Niet beoordelen leveranciers
Geen factuur afspraken Spooknota’s
ontvangen en betalen
Koopkracht niet benut Slecht relatiebeheer Analyses
aanbod o.b.v.
onvolledige informatie
Geld betalen zonder wederdienst
Organisatie kosten Administratief
werk Contracten van leveranciers Shoppen buiten
contracten om
Niet eigen stuurmaatregelen Slecht
relatiebeheer
Geen beleid t.a.v. inkoop, tijdgebrek en beoordeling op budgetoverschrijding
Koopkracht niet benut Risico t.a.v.
richtlijnen Geen
analyses vraag
3.2.2 Hefboom productclusters
De productclusters die in het hefboomkwadrant vallen, zijn 'Afvalafvoer', 'Bouwkundige projecten – aannemers' en 'Groenvoorziening – buiten'.
Uitzonderingen
Voor het productcluster 'Subsidies' geldt, dat de behoefte niet kan worden gebundeld. Dit vanwege de uiteenlopende gronden waarop de subsidies worden verstrekt.
De gemeente is politiek gezien verplicht om werkgelegenheidsprojecten te steunen. Als gevolg hiervan is er op het gebied van 'Groenvoorziening – buiten' een contract afgesloten met een werkvoorziening. Deze leverancier voorziet echter niet in de totale inkoopbehoefte.
De gemeente Winsum heeft voor 'Afvalafvoer' een contract met een loopduur van drie jaar afgesloten met de gemeente Groningen. De prijzen binnen dit contract worden jaarlijks aangepast door de gemeente Groningen. De gemeente Winsum kan geen invloed uitoefenen op deze prijsstijgingen.
Hiernaast levert de gemeente Winsum voor dit productcluster een vaste bijdrage aan de exploitatie van het vuilverwerkingsbedrijf van de gemeente Eemsmond.
Plaats in kwadrant en prestatie eisen
De productclusters in dit kwadrant hebben als kenmerk dat zij door meerdere leveranciers kunnen worden geleverd, het toeleveringsrisico is laag. Het financiële beslag op middelen is echter hoog. Met een geringe wijziging in de prijs kan de gemeente Winsum een grote besparing realiseren; er treedt dan een hefboomeffect op. Het is voor de gemeente dus zaak om de koopkracht die het voor de productclusters in dit kwadrant heeft, te benutten.
Beslissingsbevoegdheid en informatie
De gemeente dient de koopdracht die het heeft, te benutten. De beslissingsbevoegdheid voor dit kwadrant dient op een centraal punt te liggen. Binnen dit centale punt dient een medewerker nauwkeurige analyses te kunnen maken van zowel de aanbiedersmarkt als de vraag vanuit de gemeente.
De productclusters binnen dit kwadrant betreffen kleine werken en diensten die buiten worden verricht.
Gezien deze aard van de productclusters binnen dit kwadrant is het wenselijk leveranciers uit de regio vast te leggen.
De vragen die bij de analyses gesteld kunnen worden, staan reeds bij het strategische kwadrant uiteengezet. Op basis van de informatie die hiermee verkregen wordt, worden de opdrachten gespecificeerd en de leveranciers geselecteerd.
De medewerker dient hiernaast prijsgerichte onderhandelingen voor raamcontracten te kunnen voeren met een gering aantal leveranciers. Hij stelt contracten op waarmee hij stuurmaatregelen en sancties vastlegt. Deze medewerker heeft ook kennis nodig ten aanzien van de Europese Richtlijnen voor aanbesteding; de productclusters zijn van hoge waarde, de drempelbedragen kunnen overschreden worden. Deze raamcontracten dienen om de twee jaar te worden herzien. Hierna dient de gemente wederom een gunstige overeenkomst af te sluiten.
Het is noodzakelijk dat medewerkers zo min mogelijk tijd besteden aan de inkoop van productclusters in het hefboomkwadrant. De medewerkers specificeren en bestellen de individuele opdrachten op afroepbasis binnen de raamcontracten.
Vanuit het centrale punt moet de status van orders zichtbaar zijn voor de medewerkers in de organisatie, zodat zij zien of een leverancier het werk binnen de gestelde tijd verricht.
Ook maakt het centrale punt factuurafspraken met de leveranciers, teneinde de hoeveelheid administratief werk voor de medewerkers te verlagen. Vanuit het centrale punt moet de status van betalingen zichtbaar zijn voor de medewerkers in de organisatie, zodat zij tijdig betalen.
Tot slot dienen de leveranciers geëvalueerd te worden. Dit kunnen de medewerkers zelf doen aan de hand van standaard controlelijsten. Deze informatie dient vanuit het centrale punt gecommuniceerd te worden aan de leverancier. Het centrale inkooppunt kan deze informatie weer gebruiken bij het specificeren, selecteren en contracteren in de toekomst.
Problemen
Bij de behandeling van het strategische kwadrant is reeds ter sprake gekomen dat niemand analyses maakt van de aanbiedersmarkten en de eigen inkoopbehoefte. De oorzaken hiervoor zijn dezelfde. De gevolgen eveneens: men weet niet welke uiteenlopende werkzaamheden door welke leveranciers kunnen worden verricht, er wordt niet gezocht naar bundelingen in aanbod. Aan de vraagzijde weet
men niet welke overeenkomstigheden de gemeente zelf heeft in de inkoopbehoefte naar hefboomclusters.
Als gevolg van de beoordeling op budgetoverschrijding, tijdgebrek en het gebrek aan beleid ten aanzien van inkoop kunnen de leveranciers niet geselecteerd worden op prijs. De medewerkers selecteren de leveranciers in plaats hiervan op basis van eerdere ervaringen. De gemeente Winsum benut het hefboomeffect dus niet.
Het gebrek aan inzicht in de aanbiedersmarkt, het beoordelen op budgetoverschrijding, het tijdgebrek en gebrek aan inkoopbeleid hebben tot gevolg dat er geen langlopende contracten met leveranciers worden afgesloten. De medewerkers spenderen te veel tijd aan het initiële inkoopproces; dit gedeelte van het inkoopproces ligt niet vast in een contract. Het gevolg is dus organisatiekosten. Hiernaast heeft niemand binnen de gemeente kennis ten aanzien van de Europese Richtlijnen voor aanbesteding. De gemeente loopt met het productcluster 'Groenvoorziening – buiten' risico ten aanzien van de drempelbedragen.
Zoals reeds bij het strategische kwadrant uiteen is gezet, zijn er geen factuurafspraken met leveranciers gemaakt. De oorzaken hiervoor zijn zoals gezegd het gebrek aan informatie en het decentraal inrichten van de inkoopfunctie. De gemeente Winsum ontvangt binnen dit kwadrant 967 facturen van 539 leveranciers. Dit kost de gemeente bijna € 60.000 aan organisatiekosten.
Bij behandeling van het strategische kwadrant is reeds naar voren gekomen, dat niemand de prestaties van de leveranciers vastlegt. De oorzaken hiervoor zijn het gebrek aan een informatiesysteem ten aanzien van inkoop en het decentraal doorlopen van het inkoopproces. Deze informatie wordt niet gebruikt bij het toekomstige specificeren, selecteren en contracteren. Deze beoordeling dient als feedback richting de leverancier en als input voor toekomstige selecties van leveranciers en opstellen van contracten.
Geen bundeling aanbod
Geen bundeling vraag
Geen analyses vraag
Geen analyses aanbod
Geen hefboom effect
Beoordeling op budgetbeheersing, gebrek aan tijd, gebrek aan beleid t.a.v. inkoop
Niet
onderhandelen op prijs
Analyses aanbod o.b.v.
onvolledige informatie
Geen langlopende contracten
Tijd besteed aan initiële inkoop stappen
Beoordeling op budgetbeheersing, gebrek aan tijd, gebrek aan beleid t.a.v. inkoop
Administratief werk
Organisatie kosten Decentrale inrichting inkoopfunctie Risico t.a.v.
richtlijnen
Geen informatie t.a.v.
inkoop
Geen factuur afspraken
Geen beoordeling leveranciers
3.2.3 Knelpunt productclusters Productclusters
De volgende productclusters vallen in het knelpuntkwadrant: 'Afvalafvoer – containers', 'Brandweermateriaal', 'Chemicalien', 'Ontsmettingsmiddelen', 'Medische materialen', 'Verkeer – gladheidsbestrijding', 'Verkeer – verkeersborden', 'Wegen en terreinen – aannemers’, 'Wegen en terreinen – rioleringsproducten'.
Uitzonderingen
Voor de productclusters 'Courtage', ‘Dieren – openbare hygiëne’, 'Gebouwen – huur', 'Grondaankoop en vastgoed', 'Energie - …', 'Transportmiddelen – belasting', 'Personeelskosten - ziektekosten', een deel van de leveranciers voor 'Brandweer - …' en de vaste telefonie binnen 'Communicatie' geldt dat de leveranciers uniek zijn.
Voor 'Kinderopvang' kan het leveranciersaantal niet worden gereduceerd. Voor elk aangekochte levering binnen het productcluster 'Kunst' dient Welzijn een beschikking te schrijven en is het dus niet mogelijk factuurafspraken te maken.
Het productcluster 'Euro – gulden' betreft éénmalige investeringen. De productclusters 'ROA/VVTV' verdwijnen.
Plaats in kwadrant en prestatie eisen
Voor de knelpuntproducten geldt, dat de producten een laag financieel beslag op middelen leggen.
Het toeleveringsrisico is echter hoog; er zijn relatief weinig leveranciers.
Beslissingsbevoegdheid en informatie
De gemeente Winsum is dus afhankelijk van haar leveranciers en dient de aanvoer van clusters in het knelpuntkwadrant zeker te stellen. Er dient volgens Kraljic centraal te worden gecoördineerd, terwijl de beslissingen decentraal genomen worden.
Er is informatie nodig over de aanbieders van de productclusters. Deze informatie hoeft minder gedetailleerd te zijn dan bij het hefboomkwadrant en met name het strategische kwadrant.
• Welke aanbieders zijn er voor welke productclusters?
• Kan één aanbieder in de inkoopbehoefte van meerdere productclusters voorzien?
Met deze informatie kan worden vastgesteld welke leveranciers welke productclusters kunnen aanbieden.
• Zijn er substituten beschikbaar?
Door substituten voor de bestaande leveranciers en inkoopbehoeften te identificeren, kan de gemeente haar afhankelijkheid ten opzichte van de leverancier verlagen.
Er is informatie nodig over de vraag binnen de gemeente Winsum. Hiervoor dienen de volgende vragen.
• Welke vraag is er momenteel naar de productclusters?
• Zal de vraag in de toekomst veranderen of blijft deze gelijk?
Met deze informatie kan worden bepaald in hoeverre de gemeente afhankelijk blijft van haar leveranciers.
• Wat is het risico dat het werk, de levering of de dienst niet conform de specificaties is of dat de bestelling niet conform de afspraken wordt geleverd?
• Wat zijn de kosten indien dit gebeurt?
• Is het mogelijk om voorraden aan te houden en wat kost dat?
Indien de gemeente Winsum een aantal substituutmogelijkheden of voorraden heeft kan zij het toeleveringsrisico verlagen.
Deze informatie over vraag en aanbod kan op een centraal punt worden geanalyseerd. Vergelijkbare productclusters of eventuele overeenkomsten in vraag kunnen op een centraal punt worden geidentificeerd en ondergebracht bij één leverancier. Dit kan eventueel een leverancier uit het hefboomkwadrant zijn. Op deze wijze ontstaat er een inkoopsituatie waarbij binnen een raamcontract afgeroepen wordt. Deze inkoopsituatie is vergelijkbaar met de situatie binnen het hefboomkwadrant;
er hoeft geen tijd te worden besteed aan het initiële inkoopproces. Indien dit niet mogelijk is, vindt het specificeren, contracteren, bestellen, orderbewaken, betalen en evalueren decentraal plaats.
De gemeente Winsum is meer afhankelijk van de leveranciers dan omgekeerd. Hiervoor is het zaak dat de medewerkers contracten met de leveranciers afsluiten teneinde de levering zeker te stellen. Er dienen factuurafspraken gemaakt te worden met de leveranciers, teneinde de hoeveelheid
administratief werk te verlagen. De leveranciers dienen geëvalueerd te worden. Deze informatie dient te worden teruggekoppeld naar de leverancier. Ten tweede dient deze informatie als input voor het specificeren, selecteren en contracteren in de toekomst.
Problemen
Net als bij de voorgaande twee kwadranten valt om dezelfde redenen te stellen dat niemand analyses maakt van de aanbiedersmarkten. De medewerkers selecteren de leveranciers voor individuele opdrachten op basis van eerdere ervaringen. Men weet het aanbod ook niet gebundeld onder te brengen bij een gering aantal leveranciers. Er wordt teveel tijd besteed aan het initiële inkoopproces en dit veroorzaakt organisatiekosten.
Ten tweede brengt om dezelfde redenen niemand de organisatiebrede inkoopbehoefte in kaart. Het gevolg hiervan is, dat eventuele gemeenschappelijkheden in vraag niet kunnen worden waargenomen. Deze gemeenschappelijkheden in vraag worden niet gebruikt om een overkoepelende overeenkomst te sluiten met één leverancier. De inkoopbehoefte is niet vastgelegd en dit leidt weer tot tijdsinzet in het initiële inkoopproces en dus tot organisatiekosten.
De gemeente Winsum heeft geen beleid ten aanzien van inkoop, tijdgebrek op het gebied van inkoop, medewerkers worden op budgetoverschrijding beoordeeld en er is gebrek aan inzicht in de organisatiebrede vraag en de mogelijkheden van de aanbieders. Als gevolg hiervan sluit niemand langlopende contracten af met leveranciers teneinde de levering zeker te stellen. B&O heeft de levering van 'Ontsmettingsmiddelen' niet zeker gesteld. Dit geldt ook voor de inkoop van 'Verkeer - verkeersborden'. Als gevolg hiervan is bij veel leveranciers ingekocht. Dit heeft tijdsinzet van medewerkers en dus organisatiekosten tot gevolg.
Zoals reeds bij de voorgaande twee kwadranten is gesteld, kan niemand de status van bestellingen controleren en de leveranciers beoordelen. Dit als gevolg van de decentrale inrichting van de inkoopstappen, tijdgebrek en het gebrek aan een informatiesysteem ten aanzien van inkoop. Er kan slechts achteraf worden vastgesteld of de order te laat is gearriveerd. Het gevolg hiervan kan zijn dat men op zoek gaat naar een andere leverancier en dus tijd besteedt aan het initiële inkoopproces terwijl dit niet moet. Dit resulteert in organisatiekosten.
Geen controle geplaatste opdrachten Geen informatie beschikbaar t.a.v.
inkoopstappen
Decentraal doorlopen inkoopstappen
Levering niet zeker gesteld
Tijd besteed aan initiele inkoop
Organisatie kosten Tijdgebrek
Tijd besteed aan initiële
inkoopstappen
Organisatiekosten Geen
bundeling aanbod
Geen bundeling vraag
Levering niet zeker gesteld Geen
analyses vraag Geen
analyses aanbod
Gebrek aan beleid t.a.v. inkoop, tijdgebrek, beoordeling op budgetoverschrijding
Geen langlopende contracten
Er zijn nauwelijks factuurafspraken gemaakt met leveranciers. Het gevolg is dat de gemeente in dit kwadrant 907 facturen van 148 leveranciers ontvangt. Dit kost ruim € 55.000 aan organisatiekosten.
Als gevolg van het gebrek aan informatie aanzien van inkoop en het decentraal inrichten van de inkoopfunctie, legt niemand de prestaties van de leveranciers vast. Prestaties van leveranciers worden dus niet gemeten aan de hand van criteria; slechts twee medewerkers evalueren de prestaties naar eigen inzicht. Hiernaast is er geen programma waarin prestaties van leveranciers worden uiteengezet.
Deze beoordeling fungeert als input voor de analyses van de aanbiedersmarkten en als input voor het opstellen voor contracten in de toekomst. Op deze wijze wordt er gespecificeerd, geselecteerd en gecontracteerd op basis van onvolledige informatievoorziening. Een illustratie van deze problemen staat reeds op het einde van §3.2.1 vermeld.
3.2.4 Routine productclusters Productclusters
De overige productclusters vallen in het routinekwadrant.
Uitzonderingen
Voor de productclusters 'Afvalafvoer – papierinzameling', 'Contributies en bijdragen', en 'Fractievergoedingen' is het onmogelijk het aantal leveranciers te reduceren, omdat dit bijdragen aan individuele personen, stichtingen of politieke partijen zijn.
Plaats in kwadrant en prestatie eisen
De productclusters binnen het routinekwadrant kenmerken zich door een lage waarde. Hiernaast zijn er veel leveranciers die deze productclusters kunnen leveren. Het toeleveringsrisico is laag; deze productclusters zijn eenvoudig te verkrijgen. De prestatie eis is het verlagen van de organisatiekosten.
Beslissingsbevoegdheid en informatie
Zoals gezegd, dient de inkoop in dit kwadrant zo georganiseerd te zijn dat de medewerkers de productclusters op zo efficiënt mogelijke wijze inkopen; ze dienen zo min mogelijk tijd kwijt te zijn aan de inkoop hiervan. Kamann stelt dat deze productclusters zoveel mogelijk middels raamcontracten dienen te worden ingekocht. Binnen deze raamcontracten kunnen de medewerkers op afroepbasis bestellen. Gezien het lage toeleveringsrisico is het voor dit kwadrant wenselijk om leveranciers uit de regio vast te leggen.
Binnen de verschillende productclusters dient informatie te worden verzameld over de leveranciersmarkten. De vragen hiervoor zijn reeds bij het knelpuntkwadrant behandeld. Het leveranciersbestand van de gemeente Winsum dient gereduceerd te worden. Waar mogelijk dienen lokale leveranciers geselecteerd te worden, waarbij op eenvoudige wijze kan worden ingekocht.
Ook aan de vraagzijde is er informatie nodig. Iemand dient de organisatiebrede vraag naar de productclusters waaraan een gemeenschappelijke behoefte bestaat, in kaart te brengen. Deze vraag dient waar mogelijk gebundeld te worden. Er is een standaardisatie van het productassortiment nodig.
Ook is er informatie nodig over de vraag op korte termijn naar de productclusters in dit kwadrant.
Bovenstaande informatie is nodig voor het contracteren. De gemeente dient zoals gezegd dus raamcontracten af te sluiten, waarbinnen op afroepbasis besteld kan worden. De looptijd van deze contracten is kort; 1 tot 2 jaar. Na deze periode worden er opnieuw overeenkomsten gesloten met leveranciers. De medewerker die deze contracten afsluit heeft eveneens kennis van de Europese Richtlijnen voor aanbesteding nodig. Voor het productcluster 'Inleen personeel' kan het drempelbedrag worden overschreden.
Om eenvoudig te bestellen, kan men denken aan het bestellen middels pasjes, haalbonnen bij vaste lokale leveranciers, vaste periodieke bestellingen voor bijvoorbeeld 'Kantoorartikelen' of automatische levering in het geval van bijvoorbeeld 'Schoonmaak – gebouwen'.
Het is eveneens erg belangrijk factuurafspraken te maken met de leveranciers, teneinde de hoeveelheid administratief werk klein te houden.
De leveranciers dienen hiernaast geëvalueerd te worden. Deze informatie kan gebruikt worden bij het specificeren, selecteren en contracteren in de toekomst.
Problemen
Zoals reeds is gezegd, verzamelt niemand informatie over de leveranciers. Dit als gevolg van het gebrek aan beleid ten aanzien van inkoop, de beoordeling op budgetoverschrijding en tijdgebrek. Er
