©
©
H R Br a n din g bin n e n e e n e n e r gie be dr ij f;
con sist e n t ie of ch a os?
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
©
© 5LMNVXQLYHUVLWHLW©*URQLQJHQ©
)DFXOWHLW©%HGULMIVNXQGH©
&OXVWHU©+XPDQ©5HVRXUFH©0DQDJHPHQW©
© .ULVWHQ©)HPNH©YDQ©GHU©5LMVW©
6 ©
©
©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©(HUVWH©EHJHOHLGHU©5X* © © 'U©(+©%D[©
©©©©©7ZHHGH©EHJHOHLGHU©5X*© 'U©-©YDQ©3ROHQ©
©©©(HUVWH©%HJHOHLGHU©EHGULMI © -©5©0©&RROHQ©
©
$PVWHUGDP©©DXJXVWXV©©
©
©
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
«
«
9RRUZRRUG©©
Een voorwoord schrijven van een scriptie waar je bijna twee jaar mee bezig bent geweest is zowel confronterend als bevrijdend. Zoals iemand tegen mij zei; “Je hebt in ieder geval intens kunnen genieten van het hele scriptie gebeuren”. En bedankt.
Ik zou vele mensen kunnen bedanken voor hun steun, lieve krabbels, flauwe opmerkingen, maar wil die plek toch vooral bewaren voor mijn begeleider, Erik Bax.
Erik, ik denk dat de afgelopen periode voor jou helemaal een flinke reis is geweest en ik wil je dan ook ontzettend bedanken dat je ondanks alles toch de tijd en energie hebt gevonden om mij te begeleiden.
Daarnaast wil ik graag in het bijzonder Jenny Coolen bedanken voor haar begeleiding en steun vanuit het bedrijf.
Kristen van der Rijst, Augustus 2007
0DQDJHPHQW©6XPPDU\©©
Het is een bedrijf wat is gespecialiseerd in de productie, de handel, het transport en de levering van (duurzame) energie. Binnen HRM heerst al enige tijd het gevoel dat de medewerkers de producten en diensten van HRM onvoldoende waarderen.
Om hier actief op te reageren is het HR Branding project opgestart, met als doel het
imago van HRM te verbeteren. Dit project is een samenwerking met een communicatie adviesbureau.
Naar aanleiding van het HR Branding project is dit onderzoek gestart, met de vraagstelling; In hoeverre is het HR Branding project logisch consistent met de (te voeren) HR-strategie en welke maatregelen zouden kunnen worden genomen om deze consistentie te vergroten.
De gegevens benodigd om antwoord te geven op deze vraag zijn verzameld door middel van documentatie en interviews.
Ter voorbereiding van het onderzoek zijn er korte interviews afgenomen. Deze interviews hebben als doel uit te zoeken wat de algemene indruk van medewerkers is. Deze algemene indruk is gematigd positief, anders dat het ‘onderbuikgevoel’, dat bij HRM heerst.
Vervolgens is theoretisch onderbouwd hoe consistenties te analyseren zijn. De consistentie tussen Business en HR strategie kan worden geanalyseerd door een vergelijking te trekken tussen Business strategie en HR instrumenten. De consistentie tussen HR strategie en gewenst imago is lastiger te bepalen, door ontbrekende empirische onderzoeken.
Niet alleen de consistentie tussen HR strategie en imago is belangrijk, de basis is de Business strategie en de consistentie tussen beide strategieën. Door analyse en vergelijking van de business strategie, HR strategie en HR instrumenten blijkt dat de consistentie tussen strategieën grotendeels ontbreekt. De consistentie tussen HR strategie en imago is daarentegen wel aanwezig. De mindsets gebruikt om de HR strategie te vertalen naar de werkvloer hebben hetzelfde doel als de uitgewerkte merkbelofte en merkwaarden.
De consistentie tussen HR strategie en gewenst imago blijkt wel aanwezig te zijn, maar er zijn toch een aantal aanbevelingen. Hierbij is vooral belangrijk de basis van het project, het onderbuikgevoel, beter te onderzoeken en er achter te komen of dit onderbuikgevoel overeenkomt met het werkelijke externe imago.
,QKRXGVRSJDYH©©
©
Voorwoord... 2
Management Summary... 3
Inhoudsopgave ... 4
1. Inleiding... 5
1.1. Het bedrijf ... 5
1.2. Het energiebedrijf en HRM; de opdracht... 5
1.3. Inleiding onderzoek ... 7
2. Theoretisch Kader... 8
2.1 Consistentie ... 9
2.1 Imago... 9
2.2 Strategie ... 11
HR Strategie... 13
2.3 Uitleg Conceptueel model ... 13
Consistentie Business en HR strategie... 14
Consistentie HR strategie en Imago ... 18
Conceptueel model ... 20
3. Methodologie ... 21
3.1 Onderzoek definiëring ... 21
3.2 Dataverzameling... 21
3.3 Interviews ... 21
4. Consistentie tussen strategieën... 23
4.1 Vooronderzoek ... 23
4.2 Huidige Business strategie ... 23
4.3 Huidige HR strategie ... 25
4.4 Constistentie Business en HR Strategie ... 29
5. Consistentie strategie en imago ... 32
6. Conclusie en aanbevelingen... 35
6.1 Conclusies ... 35
6.2 Aanbevelingen ... 36
Bepaling huidig imago... 36
Voortzetting project ... 36
Uitwerking project... 37
6.3 Reflecties ... 37
Literatuurlijst... 38
Literatuur... 38
Interne documenten... 40
Websites ... 40
Bijlage 1 Interviews vooronderzoek ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Bijlage 2 Workshops ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Bijlage 3 Visie-profileringsmodel... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Bijlage 4 Verschillende soorten strategie... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Bijlage 5 Interviewvragen... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Bijlage 6 Interviewuitkomsten ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
©,QOHLGLQJ©
1.1. Het bedrijf
Het is een bedrijf wat is gespecialiseerd in de productie, de handel, het transport en de levering van (duurzame) energie.
Het bedrijf’s activiteiten zijn ondergebracht in vier segmenten: Distributie en Verkoop Nederland (Retail Customers, Business Customers en Netwerk Services), Productie en Handel (Energy Sourcing), Netbeheer en Overige activiteiten. Onder Overige activiteiten vallen de activiteiten van Duitsland, België, overige serviceactiviteiten, overige buitenlandse deelnemingen en het Corporate Center.
Naast de productie, de handel, het transport en de levering van energie biedt de organisatie dienstverlening op maat en levert zij specifieke producten voor zowel consumenten als bedrijven. Elke klant kan zelf bepalen welke vorm van energielevering de voorkeur heeft. Het bedrijf biedt keuze in vaste en flexibele prijzen, Groenstroom, volledig schone Natuurstroom en speciale pakketten waarin meerdere producten en diensten samengaan.
1.2. Het bedrijf en HRM; de opdracht
Het energiebedrijf is een organisatie met iets minder dan 10.000 werknemers. HRM wordt aangestuurd door HR Corporate Center. Daarnaast wordt HR in de lijn vertegenwoordigd door een HR team op elke afdeling. De ondersteunende HR functies zijn gebundeld in de afdelingen College, Job Center, Resource Center, Reïntegratiecentrum en HR helpdesk.
Op dit moment is het bedrijf druk bezig met ontwikkeling van HRM als Businesspartner. De administratieve onderdelen van HR worden steeds meer gedigitaliseerd en overgedragen aan de werknemers zelf. De HR medewerkers verliezen dus een aantal administratieve taken, maar krijgen daarvoor weer andere, meer beleidsmatige taken in de plaats. Dit is een proces wat al een aantal jaren speelt en wat dit jaar goed van de grond moet komen. Tijdens dit hele proces is het volgende opgemerkt.
Binnen HRM heerst al enige tijd het gevoel dat de medewerkers de producten en diensten van HRM onvoldoende waarderen. Dat wil zeggen dat het personeel onvoldoende bekend is met de mogelijkheden die HRM biedt en er een minder positief beeld is van HRM dan er zou kunnen zijn in vergelijking met de kwaliteit van de werkzaamheden van HRM. Dit is gebaseerd op een “onderbuikgevoel”.
Daarentegen zijn er geluiden van buitenaf (concurrentie en andere stakeholders) dat men vindt dat HRM juist erg vooruitstrevend en uitgebreid te werk gaat. HRM maakt gebruik van de modernste technieken en producten. Toch is het idee ontstaan dat het personeel onvoldoende op de hoogte is van de
mogelijkheden die HRM biedt. Men wil hier iets aan doen door middel van een vernieuwing van het imago.
Naar aanleiding van bovengenoemde is het HR Branding project in oktober 2005 van start gegaan. De basis van dit project is gelegen in de behoefte het imago van HRM te verbeteren. Door middel van het vaststellen van een gewenst imago en het uitdragen hiervan probeert men het imago dat medewerkers hebben van HRM te verbeteren. Dit moet als doel hebben dat er beter gebruik wordt gemaakt van de producten en diensten van HRM.
Om dit imago positief te beïnvloeden en veranderen is een communicatieadviesbureau aangesteld voor de ontwikkeling van dit project. Samen met projectleiding en opdrachtgevers vanuit het bedrijf is dit bureau aan de slag gegaan met het ontwerp van een proces om een nieuw imago te creëren en te bepalen hoe dit moet worden uit te dragen.
Men is begonnen met een tweetal workshops met (HR) medewerkers. Deze workshops hadden als doel samen met medewerkers te bepalen welke waarden HRM nu uitdraagt. Dit is gedaan door middel van een brainstorm sessie, waarbij de kernwaarden van HRM bepaald werden. Hoe dit is gebeurd en welke kernwaarden zijn geformuleerd is te vinden in Bijlage 2.
Deze kernwaarden vormen samen het gewenste imago. Dit imago weerspiegeld wat HRM wil uitstralen en hoe men dit wil uitstralen. Dit imago zal moeten worden uitgezet onder de HR medewerkers.
Doordat HR medewerkers duidelijk voor ogen (zullen) hebben waar zij voor staan en hoe zij op basis daarvan moeten acteren, wordt het ook makkelijker om dit nieuwe imago uit te dragen. Zo moet duidelijk worden waar HRM voor staat, wat medewerkers van HRM kunnen verwachten. Hierbij is belangrijk ook daadwerkelijk te doen wat je uitdraagt. Sta je voor ontwikkeling en groei, dan moet dit ook uitgedragen worden door je diensten. Ook vice versa is dit belangrijk, je kunt wel zo’n goed opleidingscentrum hebben, als de HR medewerkers hier niet duidelijk over zijn en de voordelen van de opleidingen over weten te brengen, zal er nog weinig gebruik van gemaakt worden.
Volgens Greyser (1999) is de basis van een imago gelegen in het gedrag. De geloofwaardigheid van een imago valt en staat met het bijbehorende gedrag en hoe dit overkomt op de stakeholders. Er moet dus een fit zijn tussen het gedrag van een organisatie, of in dit geval een afdeling, en de verwachting van de stakeholder, het personeel. Consistentie tussen wat de afdeling belooft te doen en wat er in de werkelijkheid wordt uitgevoerd is essentieel. Zonder deze consistentie zal het imago en de reputatie van de afdeling ongeloofwaardig worden, wat van invloed is op de bedrijfsresultaten.
1.3. Inleiding onderzoek
De vraag die rijst is of binnen projecten zoals deze de consistentie die zo van belang is, in acht wordt genomen. Of is deze consistentie iets wat in theorie heel mooi klinkt, maar in praktijk weinig wordt toegepast? Zonder de toepassing en controle van de consistentie zou theoretisch gezien een project minder succesvol zijn, dan wanneer de consistentie wel in acht wordt genomen. Dit onderzoek zal de consistenties, die volgens theorieën belangrijk zijn, onderzoeken. Het doel hiervan is er achter te komen in hoeverre deze consistenties er zijn en wat verbeterd zou kunnen worden om de mate van consistentie te vergroten.
Belangrijke consistenties zijn
• de consistentie tussen het gewenste imago en de strategie van HR en
• de consistentie tussen de HR strategie en de Business strategie.
Zonder deze consistenties heeft de creatie van dit gewenste imago weinig tot geen invloed op de werkelijkheid van de lijn van consistentie tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau. Er ontstaat een “kink in de kabel” wanneer de consistentie ontbreekt.
Het imago van HRM kan gezien worden als een merkwaarde welke uitgedragen wordt ten einde het merk beter te kunnen verkopen. Het creëren van een merkwaarde, in dit geval dat van HRM, door de aandacht te richten op het imago en de identiteit past uitstekend in de hiërarchie van strategische keuzeprocessen die uiteindelijk de marktpositie bepalen (Van Kralingen, 1999). Het model van Van Kralingen (Zie bijlage 3) verduidelijkt de verbanden tussen de geformuleerde missie en visie en de uiteindelijke profilering, in dit project geuit door middel van het gewenste imago.
De missie beantwoordt drie vragen; Voor wie het product is, welk product er wordt uitgebracht en op welke manier (waarden en cultuur). Aan deze basis is dus ook een consistentie tussen strategie en imago gelegen. Zaak is dit imago op de juiste manier te positioneren. Bij deze positionering maakt men namelijk de keuze welke dimensies van de identiteit onderscheidend vermogen bieden en dus gebruikt moeten worden voor een juiste positionering van het “merk” HRM.
Volgens Bax (2003) is een gebrek aan consistentie vaak te wijten aan een verschil tussen de houding en het gedrag van medewerkers en strategische doelen. Binnen een organisatie zijn, in de ideale situatie, 3 verschillende niveaus van werken en denken te onderscheiden. Hierbij gaat het allereerst om het strategisch niveau. Een organisatie valt en staat met de Business strategie. Deze strategie bepaald de positie van de organisatie en de richting die men opgaat. Alle andere strategieën moeten aansluiten op deze Business strategie om een zo optimaal mogelijk resultaat te behalen. Dit geldt ook voor de HR strategie.
Naar aanleiding van bovenstaande informatie is de volgende doelstelling en vraagstelling geformuleerd.
Deze zullen de leidraad zijn binnen dit onderzoek en leiden tot een antwoord waarmee HRM geadviseerd kan worden.
Doelstelling:
Op basis van het inventariseren van
1. de consistentie tussen de Business strategie van het bedrijf en de HR-strategie van de onderneming en
2. de consistentie tussen de HR-strategie en het beoogde imago een advies uitbrengen aangaande de consistentie van dit imago. Daarnaast advies uitbrengen over een eventuele bijstelling van het beoogde imago.
Vraagstelling:
In hoeverre is het HR Branding project logisch consistent met de (te voeren) HR-strategie en welke maatregelen zouden kunnen worden genomen om deze consistentie te vergroten.
Deelvragen:
1. Wat is de Business strategie van het bedrijf?
2. Wat is de HR strategie van het bedrijf?
3. In hoeverre sluiten deze strategieën op elkaar aan en wat zou er moeten veranderen?
4. Wat is het gewenste imago?
5. In hoeverre sluit het gewenste imago van HRM aan bij de HR strategie?
Om deze deelvragen goed te kunnen beantwoorden zal in het theoretisch kader de begrippen Business strategie, HR strategie en imago besproken worden. Daarnaast zal uit een gezet worden hoe de consistentie tussen deze begrippen gemeten kan worden. Vervolgens zal door middel van een analyse de mate van consistentie bepaald worden voor vraag 3 en 5. Vraag 6 zal besproken worden in de eindconclusie en aanbevelingen.
©7KHRUHWLVFK©.DGHU©
In dit hoofdstuk zullen een aantal begrippen gedefinieerd worden, welke de basis van het onderzoek vormen. Allereerst zullen de begrippen consistentie, strategie en imago worden gedefinieerd en zal worden uitgelegd hoe deze met elkaar in verbinding staan. Vervolgens zal de vraagstelling gevisualiseerd worden in een conceptueel model.
2.1 Consistentie
Consistentie is een begrip wat in het dagelijks leven veel gebruikt wordt. Het liefst zien we alles logisch consistent met elkaar. Maar wat wordt daar eigenlijk mee bedoeld? Iets is consistent wanneer het logisch bij elkaar past of opvolgt. Eigenlijk alles wat niet wordt beïnvloedt door de mens is consistent; de jaargetijden met bijbehorende temperaturen en weersverwachtingen, de cyclus van ontstaan en weer verdwijnen. En daar wordt meteen het probleem benoemd, de invloed van de mens kan iets niet consistent maken. Door bewuste keuzes te maken kan de natuurlijke consistentie verdwijnen.
De consistentie die relevant is in dit onderzoek is ten eerste de consistentie tussen Business en hr;
wanneer deze consistentie niet aanwezig is zal het gedrag van medewerkers niet in overeenstemming zijn met het gedrag wat de Business strategie veronderstelt (Bax, 2003).
De andere consistentie van belang in dit onderzoek is de consistentie tussen HR strategie en imago.
Wanneer hier geen consistentie aanwezig is zullen de HR strategie, de bijbehorende HR instrumenten en diensten en de HR medewerkers niet het beoogde gewenste imago uitdragen.
2.1 Imago
Voor dit onderzoek is het erg belangrijk dat het begrip “imago” helder gedefinieerd wordt. Zonder deze definitie kan het onderzoek wel uitgevoerd worden, maar is het niet helder wat er onder imago verstaan wordt. Hierdoor wordt de kwaliteit van het onderzoek negatief beïnvloedt.
Imago betekent image, het beeld dat mensen hebben van iemand of iets (www.vandale.nl).
Maar een eenduidige definitie is er niet, wat terug te brengen is naar het feit dat een imago een subjectief ding is. Je zou kunnen zeggen dat niet alleen het imago zelf, maar ook de definitie ervan subjectief ervaren wordt.
Wieringa en Van Raaij (1987) formuleren een imago gebaseerd op psychoanalyse waarbij het onderbewustzijn een centrale rol speelt. Hun definitie van imago is “een ervaring welke een vorm aanneemt in de gedachte van mensen”. Kotler en Fox (1985) definiëren imago als iets heel persoonlijks.
Volgens hen kan het imago van persoon tot persoon verschillen. Dowling (1988) voegt hier aan toe dat een organisatie of afdeling dus geen eenduidig imago kan hebben, maar altijd meerdere imago’s heeft.
Een ander aspect wat belangrijk is bij het definiëren van imago is het feit dat een imago tijdsgebonden is.
Door de tijd heen verandert een imago namelijk, en wordt het beïnvloed door veranderingen en gebeurtenissen gerelateerd aan de organisatie of omgeving (Blauw, 1989).
Vaak wordt er gesproken van een imago van de organisatie; “het corporate image”. In dit specifieke geval zal het niet gaan over het imago van de organisatie als geheel, maar het imago van HRM. Voordeel
hiervan is dat er een beperkt aantal doelgroepen is, waardoor er ook minder verschillende imago’s zullen zijn.
Een imago is te beschouwen als een meer of minder uitgekristalliseerd beeld in het hoofd van mensen.
Het geeft een subject (individu) een hulpmiddel om de werkelijkheid over objecten te reduceren, door middel van simplificaties zoals “goed-slecht” en “sympathiek-onsympathiek”. Het imago over een bepaald object komt tot stand via een scala aan indrukken die een individu opdoet als men direct en indirect met een object in aanraking komt (Van Riel, 1992).
Samengevat kan het volgende geconcludeerd worden over de definitie van imago:
- Het is een ervaring welke plaats vindt in de gedachten van mensen, het is personeel en gebonden aan tijd.
- Het imago kan variëren van vaag tot helder en van beperkt tot uitgebreid.
- Het imago kan in meer of mindere mate in verband staan met de identiteit.
- Het wordt gecreëerd door persoonlijke of indirecte ervaringen.
- Het imago neemt impressies en evaluaties in zich op en kan het gedrag van mensen beïnvloeden.
Op basis van deze samenvatting komen we tot de volgende definitie:
Een imago is een verzameling van meningen over een object. Deze meningen zijn gebaseerd op een persoons’ geloof, waarnemingen, gevoelens en impressies van een object.
Dit kan gevisualiseerd worden in het volgende model:
Een positief imago is een voorwaarde voor continuïteit en strategisch succes. Een goed imago is een stimulans voor de afzet van producten en diensten, helpt een bedrijf de juiste werknemers te werven, is belangrijk voor de financiële wereld en kapitaalverschaffers en geeft vertrouwen in het bedrijf bij interne en externe doelgroepen (Blauw, 1989).
Persoonlijke ervaringen
Indirecte ervaringen
Imago:
Impressies en evaluaties in relatie tot de
organisatie
Gedragsmatige intenties in relatie tot de organisatie
Figuur 2. Model uit Vos (1992)
Wat bij dit onderzoek belangrijk is om in ogenschouw te nemen is de scheiding tussen intern en extern imago. Wanneer de afdeling HRM zelf een gewenst imago bepaald hebben wij het over het interne imago.
Het heeft betrekking op het beeld en de beleving van de direct betrokkenen, in dit geval de HR medewerkers. Pas als dit imago ook wordt uitgedragen en het beeld overgenomen wordt door de (andere) medewerkers kunnen we spreken over een extern imago (Peeters et.al, 2002). Je kan dus je interne imago wel beïnvloeden, maar dat betekent niet dat je externe imago ook verandert.
De kernwaarden bepaalt tijdens de workshops beslaan het gewenste imago; wat HRM wil uitdragen. Wat men wil uitdragen, moet vervolgens ook uitgedragen worden, gecommuniceerd worden.
Met alleen bepalen wat je wilt uitdragen wordt geen resultaat behaald.
2.2 Strategie
Mintzberg (1987) heeft strategie onderverdeeld in de vijf p’s. Volgens Mintzberg kan strategie gezien worden als zowel een plan, een pattern, een position, een ploy, als een perspective.
Strategie kan worden gezien als een “plan”, een soort bewust gekozen actie om met een situatie om te gaan (Mintzberg, 1987). Hiermee krijgt strategie 2 karakteristieken:
- Het wordt altijd voor een actie ontworpen - Het wordt bewust ontworpen
Hierbij kan een strategie veel verschillende karakteristieken hebben. Het kan ontworpen zijn om iets bewerkstelligen, iets tegen te gaan of een bepaald effect te creëren zoals een concurrentiestrategie of een marketingstrategie.
Strategie vormt ook een “patroon”. Dit patroon vormt een consistentie in gedrag en wordt vormgegeven door een stroom van acties.
De definities van strategie als een plan of patroon zijn vrij onafhankelijk van elkaar. Een plan kan niet worden doorgevoerd maar een patroon ontwikkeld zich vrij onbewust. Een patroon kan gezien worden als
Figuur 3. verschillende vormen van strategie (Mintzberg, 1987)
een emergente strategie, waar een plan een weloverwogen strategie vormt. Dit is gevisualiseerd in figuur 3. Een plan kan ook een “ploy” zijn, een keuze om de concurrent te slim af te zijn, een soort list. Hierbij ligt de nadruk op het sterktes en zwaktes van een organisatie, en welke kansen en bedreigingen er in de omgeving te vinden zijn.
Een vierde definitie van strategie is strategie als “positie”. Hierbij wordt de organisatie geplaatst in de omgeving. De strategie vormt de fit tussen de interne en externe omgeving en zorgt ervoor dat de organisatie zich op de juiste manier plaatst in de omgeving, dat wil zeggen op een zulke manier dat er concurrentievoordeel wordt behaald.
Wat belangrijk is, is dat deze definitie ook weer past binnen de vorige definities. Een gewenste positie kan van te voren bepaald worden en meegenomen worden in het plan of ploy. Deze positie kan tevens ingenomen worden doordat er een patroon ontstaat van waaruit de organisatie uiteindelijk op een bepaalde positie terecht komt.
Strategie als “perspectief” is een intern fenomeen. Het wordt bepaald door de gedachten van de personen die de strategie vormen en vormt het karakter van de organisatie. Het bepaald of een organisatie een agressieve trendsetter is of een volger van de trends in de markt.
Deze definitie bepaalt dat strategie eigenlijk een abstract concept is, wat alleen bestaat in de hoofden van de strategiebepalers. Belangrijk bij deze definitie is dat hij wordt gedragen door alle stakeholders, door middel van hun intenties en acties. Het is in feite een collectief gedachtegoed.
Deze vijf definities staan allemaal met elkaar in relatie. De manier waarop deze definities met elkaar in relatie staan bepaald voor een groot deel hoe de strategie eruit ziet (Zie bijlage 4).
De definities kunnen elkaar soms uitsluiten, maar belangrijker is dat ze elkaar in het overgrote deel van de situaties complementeren. Wat belangrijk is aan deze verzameling van definities, is het belang van de verzameling van deze definities. Strategie is nooit alleen een plan, patroon of iets anders.
Strategie is een verzameling van allen en juist deze verzameling definieert strategie op de juiste manier.
Daarom zal in dit onderzoek de definitie van strategie zijn; “een bewust ontworpen plan, met als doel gedrag en acties te stroomlijnen welke de organisatie helpen een positie te bepalen.”
Helaas wordt uit deze definitie niet duidelijk waarom een strategie ontworpen wordt, wat het doel is van het stroomlijnen van gedrag en acties. Dit is het creëren van onderscheidend vermogen. Door zich te onderscheiden van de concurrentie kan de organisatie aan marktaandeel winnen (Porter, 1985). Dit is het ultieme doel van elke organisatie; beter zijn dan de rest. Dit onderscheidend vermogen is sterk afhankelijk van consistente patronen binnen een organisatie (Boxall & Purcell, 2003), wat in dit onderzoek een grote rol speelt. Daarom wil ik een toevoeging doen aan de bovenstaande definitie;
“een bewust ontworpen plan, met als doel gedrag en acties te stroomlijnen welke de organisatie helpen een positie te bepalen, teneinde onderscheidend vermogen te creëren.”
HR Strategie
Strategisch Human Resource Management is een afgeleide van HRM in het algemeen. HRM staat voor alles binnen een organisatie wat te maken heeft met het management van arbeidsrelaties.
Daarnaast is HRM steeds belangrijker geworden voor het general management, vooral doordat HRM steeds meer toevoegt in het behalen van concurrentie voordeel. Hoe die rol wordt ingevuld en uitgedacht wordt gedefinieerd onder de noemer Strategisch Human Resource Management of Human Resource Management Strategie. In het kort, SHRM.
SHRM is vooral geënt op integratie en aanpassing. Het draait om integratie van HRM met de strategie en de strategische benodigdheden van de organisatie, HR praktijken te laten congrueren met de strategie en inzetbaar maken voor de gehele organisatie (Schuler, 1992). Ook wordt SHRM ook wel gedefinieerd als een patroon van geplande HR producten en diensten bedoeld om de organisatie te ondersteunen in het behalen van de organisatiedoelen (Schuler, 1992).
Maar bovenal wordt SHRM gezien als methode om een “fit” te creëren tussen Business en HR. Hierbij zijn er verschillen te bespeuren tussen definities gegeven door verschillende auteurs. Waar sommige auteurs strategisch human resource management, of ook wel HRM strategie genoemd, zien als een kortlopende samenwerking tussen HR manager en lijnmanager om persoons-gerelateerde Businessproblemen op te lossen (Schuler & Walker, 1990), zien anderen SHRM als volledige integratie tussen HRM en de strategische planning van de organisatie (Guest, 1989).
Maar om alle aspecten van SHRM volledig te behandelen is de volgende definitie misschien wel de meest volledige: SHRM is te definiëren als “een patroon van geplande HR “plannen” en activiteiten met als doel de organisatie te helpen met het behalen van haar doelen” (Butler et al. 1991).
In deze definitie komt ook duidelijk naar voren hoe SHRM zich verhoudt tot HRM. Ten eerste legt SHRM het verband tussen HR practices en het strategisch management proces van de organisatie. Ten tweede legt het horizontaal verband tussen alle HR practices, waardoor een duidelijk eenduidig HR beleid naar voren komt.
2.3 Uitleg Conceptueel model
De vraagstelling bestaat uit twee delen. Ten eerste gaat het om de consistentie tussen Business en HR strategie. Ten tweede wordt de consistentie tussen de HR strategie en het gewenste imago van de HR
afdeling besproken. Om schematisch weer te geven welke variabelen in dit onderzoek van belang zijn, is dit schematisch weergegeven in een conceptueel model. Tevens is theoretisch uitgelegd waarom deze consistenties zo belangrijk zijn.
Consistentie Business en HR strategie
De steeds groter groeiende globale competitie legt bij organisaties de druk om zoveel mogelijk alle mogelijke en beschikbare resources te gebruiken (Wright ea, 1998). Hierdoor komt de nadruk binnen organisaties te liggen op de aansluiting van alle functionele activiteiten.
HR krijgt een steeds grotere rol in de Business strategie. Dit proces is eigenlijk al in de jaren tachtig en negentig ingezet en wordt uitvoerig beschreven door Prahalad en Hamel (1990). Hun theorie beschrijft hoe elk onderdeel consistent met de Business strategie moet zijn, om bewegingen in de markt zo efficiënt en effectief mogelijk te kunnen volgen.
Het is duidelijk dat het niet zozeer gaat om welke HR strategie een bedrijf volgt, maar of deze HR strategie aansluit bij de Business strategie. Aan de basis van de ideeën van Prahalad en Hamel liggen vele artikelen welke onderschrijven dat inderdaad de fit tussen strategieën het belangrijkst is voor het behalen van onderscheidend vermogen en betere bedrijfsresultaten (Devanna et al. 1984, Ulrich. 1998, Wright & McMahan. 1998).
Figuur 4. De boom van organisatieonderdelen (Prahalad en Hamel, 1990)
De relatie tussen HR en Business strategie is er een van onderscheidend vermogen. Alleen onderscheidend vermogen kan een bedrijf nog helpen zich te distantiëren van de concurrentie.
Tegenwoordig zijn de meeste markten zo doorzichtig, dat verschil in prijs of service niet de enige reden meer is voor een consument om een bepaald product te kopen. Er zijn verschillende gebieden waarop een bedrijf zich kan onderscheiden. Hierbij is het belangrijk dat een bedrijf goed kijkt naar waar het onderscheidend vermogen dan ligt. Door Kees van der Heijden (1998) wordt dit ook wel het zoeken naar je “ik” genoemd. Binnen je “ik” zijn er meerdere aspecten waarbij je uitblinkt ten opzichte van anderen. Binnen een bedrijf zijn dat bepaalde resources. Dat kan verschillen van institutionele kennis, in de organisatie verankerde processen, reputatie en vertrouwen, wettelijke bescherming, tot voordelen van specifieke activiteiten (van der Heijden, 1996 in Bax, 2003). Een deel van deze resources zijn te herleiden vanuit het HR beleid. Dit betekent dat de resources die het onderscheidend vermogen bepalen, worden beïnvloedt door de HR strategie. Zolang de HR strategie de juiste resources creëert en ondersteunt zal dit in consistentie zijn met de Business strategie.
Bax (2003) stelt, in het verlengde van de ideeen van Van der Heijden, dat de HR strategie omschreven kan worden als een geheel aan beleidsideeën die aangeven welke keuzen in het arbeidsallocatieproces gemaakt moeten worden om (1) het meest effectief te kunnen anticiperen op relevante ontwikkelingen uit de omgeving en (2) de grootste bijdrage te kunnen leveren aan het concurrerende vermogen van de organisatie.
Wanneer we dan kijken naar hoe HR en Business strategie met elkaar in verband staan zijn er 4 verschillende types te onderscheiden (Paauwe, 2004).
1. Administrative linkage; reflectie van de traditionele en administratieve rol van personeelsmanagement, waarbij er weinig interesse is voor een relatie tussen de strategie van de organisatie en het HR beleid en de praktijk.
2. One way linkage; Wanneer de strategie is geformuleerd, wordt de HR specialist gevraagd bij deze strategie HR beleid en praktijk te ontwerpen. Dit is ter ondersteuning van de implementatie van de strategie en niet ter participatie.
3. Two-way linkage; de relatie tussen de Business strategie en HRM is uitgebalanceerd en wederkerig. Deze beïnvloeden elkaar en HR voegt daadwerkelijk iets toe aan het proces van strategie formulering.
4. Integrative linkage; De relatie tussen Business strategie en HRM wordt gekarakteriseerd door een sterke mate van interactie, zowel formeel als informeel.
Binnen de huidige theorieën gaat de voorkeur uit naar de laatste vorm van aaneenschakeling. Dit is gebaseerd op meerdere redenen. Ten eerste zorgt een integratieve benadering voor een bredere keuze voor oplossingen voor complexe organisationele problemen. Ten tweede zorgt integratie voor voldoende aandacht voor financiële, technologische en menselijke resources, welke meegenomen worden tijdens
het stellen van doelen en mogelijkheden voor implementatie. Tevens is integratie een “stok achter de deur” bij het tegengaan van negeren van HRM als essentieel onderdeel en bron van competenties en concurrentievermogen.
Binnen het bedrijf is de relatie tussen Business en HR strategie te onderscheiden als One Way linkage. Ten tijde van de liberalisering van de energiemarkt, rond 2003, is er een nieuwe Business strategie bepaalt. In diezelfde periode is de HR strategie opnieuw bepaald, op basis van de Business strategie. Nadat deze strategieën bepaald zijn en het beleid was uitgezet, zijn beiden strategieën tot aan 2006 niet meer geherwaardeerd. Ook hebben er geen tussentijdse vergelijkingen plaatsgevonden, simpelweg vanwege het feit dat beide strategieën niet meer veranderd zijn tijdens deze periode.
Een volgende stap die genomen moet worden is bepalen hoe de consistentie tussen de Business en de HR strategie gemeten gaat worden, waar veel over is gesproken.
Een voorbeeld is te kijken naar de congruentie tussen HR methoden en een specifieke Business strategie. Dit perspectief is gebaseerd op de assumptie dat HR methoden het gedrag van de werknemers beïnvloedt. Als verschillende soorten gedrag benodigd zijn bij verschillende soorten strategieën, betekent dit dat HRM ook zou moeten variëren al naar gelang de Business strategie varieert (Sanz-Valle et.al.
1999). Op basis van deze methode zijn er twee modellen geconstrueerd in de loop der jaren, die de manager zouden moeten helpen bij het congrueren van Business en HR strategie.
Het eerste model, ontwikkeld door Miles & Snow (1984) is gebaseerd op de gedachte dat HR altijd aangepast moet worden aan de vraag van de Business strategie. Miles & Snow baseren hun model op onderzoek dat zij zelf hebben gedaan in de jaren ’70. In dit onderzoek hebben zij vele organisaties en hun strategieën vergeleken met elkaar en zijn ze zo tot een aantal basis strategieën gekomen. Volgens Miles
& Snow zijn er 3 basis type strategieën waarbij ondersteunende organisatie karakteristieken behoren.
Deze strategieën zijn vervolgens gekoppeld aan gewenste HR karakteristieken. Het grote nadeel van dit model is dat het er vanuit gaat dat een organisatie maar drie verschillende strategieën zou kunnen nastreven en tevens uitgaat van maar één strategie binnen een bedrijf. In dit onderzoek is dit allesbehalve relevant aangezien het niet gaat om welke strategie, maar de consistentie tussen beiden.
Binnen een soortgelijk model van Schuler & Jackson (1987) worden ook de strategische insteek van de organisatie vergeleken met het HRM wat daar het beste bij past. Het verschil tussen beide modellen zit voornamelijk in een verschillende typering van de strategie van een organisatie. Het model kampt dus met hetzelfde probleem als het model van Miles & Snow; er wordt uitgegaan van een standaardtype strategie.
Helaas zijn er geen modellen te vinden die wel uitgaan van de consistentie tussen Business en HR strategie en dit ook echt meetbaar maken. Het is daarom zaak een basis te creëren van waaruit het vergelijken van de strategieën makkelijker wordt gemaakt. De koppeling tussen Business strategie en HR strategie is gebaseerd op de aanname dat de HR strategie bepaald gedrag oproept (Holbeche, 1999). Dit
gedrag is essentieel om concurrentievoordeel te behalen. De manier waarop een organisatie concurrentievoordeel wil behalen legt men vast in de strategie. Het is dus van belang dat het gedrag van werknemers congrueert met de Business strategie. Dit kan alleen doordat het juiste gedrag wordt opgeroepen door de juiste HR strategie. Zo staan gedrag, HR strategie en Business strategie met elkaar in verbinding.
Dit gedrag is een directe afgeleide van de HR instrumenten gebruikt door de organisatie. Het gaat hierbij om wat op operationeel niveau gebeurt binnen HR, wat het gedrag van medewerkers beïnvloedt.
Om hier duidelijkheid in te krijgen moet men de HR instrumenten bekijken, wat hieronder schematisch is weergegeven:
Wanneer we dan kijken naar welke HR instrumenten belangrijk zijn in de consistentie met de Business strategie, onderscheiden we de volgende instrumenten; Selection & promotion, performance, appraisal, rewards, development.
Deze HR instrumenten zijn in drie gebieden te verdelen (Noe et al. 1994), te weten;
1. Acquisitie en voorbereidingen van HR. Hieronder valt HR planning, werving en selectie en training.
2. Assesment en ontwikkeling van HR. Dit gebied bestaat uit alle mogelijkheden het beste uit je medewerkers te halen; performance management, ontwikkeling van de medewerkers door middel van opleidingen en carrièreplanning.
3. Compensatie; In dit gebied spreken we over alle geldelijke mogelijkheden om medewerkers betere resultaten te laten behalen, dus beloningen en bonussen. Maar ook andere manieren om medewerkers te motiveren en te behouden worden besproken.
Economic force Political force Cultural force
Mission
Strategy
Structure Selection
Promotion Performance
Rewards
Appraisal
Development
Figuur 5. The Human Resource Cycle and ‘fit’ with Business strategy. Devanna et al. 1984
In dit onderzoek is het zaak de consistentie tussen Business strategie en HR strategie te analyseren aan de hand van de strategieën, papieren monsters zogeheten. De bovenstaande HR instrumenten, die ook belangrijk zijn voor dit onderzoek zullen daarnaast ook inzicht verschaffen. Door de inhoud van deze instrumenten van de organisatie te analyseren, kunnen we erachter komen of deze ook consistent zijn met de Business strategie.
Consistentie HR strategie en Imago
Consistentie tussen strategie en imago is een onderwerp wat steeds vaker in de schijnwerpers staat. In dit specifieke geval is de situatie iets ingewikkelder. We gaan namelijk uit van de strategie van HRM en het gewenste imago van de HR afdeling.
Dit gewenste imago is een afhankelijke variabele, het wordt namelijk beïnvloed door de variabelen waarmee het in contact staat (Segers, 1999). De elementen imago, identiteit en strategie staan in direct verband met elkaar, dat wil zeggen ze beïnvloeden elkaar. Een imago is namelijk altijd gebaseerd op een identiteit. Identiteit is de zelfpresentatie van een afdeling of onderneming, ofwel het aanbod van signalen zoals dat in de uitingsvormen gedrag, communicatie en symboliek tot stand komt. Sommige van die signalen komen uiteindelijk op het netvlies van mensen terecht waar de organisatie min of meer afhankelijk is. Naarmate er meer signalen worden ontvangen, en de belangstelling c.q. betrokkenheid aan de kant van het subject toeneemt, ontstaat er een steeds duidelijker beeld, ofwel imago over een bepaald object (Van Riel, 1992).
Het gewenste imago van HRM wordt beïnvloedt door de identiteit en strategie van de HR afdeling.
Hierbij moet wel rekening gehouden worden dat het gewenste imago zowel flexibel als star is. Het is flexibel omdat het mee zou moeten bewegen met veranderingen in de strategie en de identiteit van HRM.
Daar staat tegenover dat wij te maken hebben met een situatie waarin het imago gewenst is.
Het gaat hierbij om een imago dat op papier is gezet en aangeeft wat HRM zou willen uitstralen, en niet wat het nu op dit moment uitstraalt. In deze situatie kan het gewenste imago dus worden beschouwd als gegeven.
Binnen dit model zal er gekeken worden of de beoogde consistentie tussen strategie, identiteit en imago ook daadwerkelijk bestaat. Hieronder zal worden uitgelegd hoe de consistentie tot stand komt.
Strategie heeft de taak om het imago dat de stakeholders hebben van de organisatie te managen, door middel van het aannemen van een identiteit (Van Rekom, 1997). Dit verband is goed te zien in onderstaand figuur. De strategie kan er dus voor zorgen dat het imago wat de stakeholders hebben van HRM, gelijk is aan het eerder vastgestelde gewenste imago. Praktisch gezien zal er dan een strategie moeten zijn welke duidelijk inhoudt wat de doelen van HRM zijn en hoe deze uitgewerkt worden in de praktijk. Hoe communiceer je ze naar de stakeholders en hoe draag je de diensten van HRM uit.
Consistent met de theorie van Van Rekom en van Riel is het model van Dowling (1986). Dit model laat zien hoe de strategie (“formal company policies”) invloed uitoefent op het imago wat medewerkers hebben van de organisatie en vice versa. Daarnaast zijn er nog een aantal andere factoren die invloed hebben op dit imago, zoals de cultuur en verschillende soorten communicatie.
In dit onderzoek zal gekeken worden naar de HR strategie en het gewenste imago. Belangrijk zal zijn in hoeverre deze consistent met elkaar zijn. Hierbij is het erg lastig dat de definities hierboven gegeven, nooit empirisch onderzocht zijn. Hierdoor is het enerzijds de waarde van deze theorieën moeilijk in te schatten en anderzijds is het lastig om zelf te onderzoeken of de HR strategie en het gewenste imago consistent zijn. Hoe bepaal je dit als je namelijk niet weet welke meetinstrumenten er nodig zijn? Daarom is er voor gekozen om er vanuit te gaan dat de HR strategie en het gewenste imago logisch consistent met elkaar moeten zijn. Dit wordt onderzocht door beide met elkaar te vergelijken en zichtbare (in)consistenties te benoemen.
Figuur 6. Verband tussen strategie, imago en identiteit (van Rekom en van Riel, 1993)
Figuur 7. Invloed van strategie op imago (Dowling, 1986)
Conceptueel model
Met het bovenstaande in beschouwing genomen komen we tot het volgende onderstaande model. Hierin is duidelijk de benodigde consistentie tussen Business en HR strategie, en de benodigde consistentie tussen gewenst imago, identiteit en HR strategie te zien.
De pijlen staan voor consistentie tussen de aspecten welke zij met elkaar verbinden. In feite staat het model zoals getekend voor perfecte consistentie, en zal worden onderzocht of dit inderdaad het geval is.
Zo niet, dan zouden de pijlen in meer of mindere mate vervagen.
In dit onderzoek onderzoeken we verschillende consistenties tussen Business strategie en hr strategie, en hr strategie en gewenst imago. In dit hoofdstuk hebben we een aantal belangrijk begrippen gedefinieerd en bepaald wat de koers wordt van dit onderzoek.
Consistentie is gedefinieerd als iets is consistent wanneer het logisch bij elkaar past of opvolgt.
Hierbij is de consistentie tussen Business en HR strategie te meten door de Business strategie te vergelijken met de HR instrumenten. De HR instrumenten beïnvloeden namelijk het gedrag van de medewerkers. Dit gedrag is van grote invloed op het onderscheidend vermogen wat de Business strategie wil genereren.
De consistentie tussen HR strategie en gewenst imago is lastiger te meten. Alhoewel er verschillende theorieën zijn over consistentie tussen imago en strategie, is er nooit empirisch onderzoek gedaan. Daarom is er voor gekozen om deze naast elkaar te leggen en te zoeken naar de zichtbare (in)consistenties.
Volgende hoofdstukken zullen beschrijven hoe er zal worden onderzocht of deze consistenties er daadwerkelijk zijn, wat de uitslagen zijn van de analyses en hoe deze consistentie verbeterd kan worden.
Business Strategie
HR Strategie Gewenst Imago
Identiteit
Conceptueel model
©0HWKRGRORJLH©
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de methoden gebruikt om dit onderzoek te kunnen doen.
3.1 Onderzoek definiëring
Dit onderzoek is een typisch praktijkonderzoek (De Leeuw, 2001). Er is een concreet aanwijsbare klant (de organisatie) die behoefte heeft aan kennis. Verder uitgespecificeerd kunnen we stellen dat het gaat om een praktijkonderzoek wat beleidsondersteunend is. Het doel is namelijk kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie (het HR branding project). Hierbij levert het onderzoek aanbevelingen op.
3.2 Dataverzameling
De eerste oriëntatie heeft plaatsgevonden door middel van het verzamelen en bestuderen van allerlei data. Deze data is voornamelijk gehaald uit bronnen zoals het intranet.
Daarnaast is gebruik gemaakt van jaarverslagen en interne documenten. Het bestuderen van deze data heeft geleidt tot het verkrijgen van een globale indruk van de organisatie, en specifiek HRM.
Vervolgens heb ik mij verdiept in het HR Branding project. Door middel van documenten en gesprekken met belanghebbenden in dit project is een beeld ontstaan van het project.
3.3 Interviews
Er zijn tweemaal interviews gehouden. Ten eerste zijn er ad random medewerkers geïnterviewd welke niet werkzaam waren als HR medewerker. Het doel van deze interviews is een duidelijk beeld krijgen van het imago van HRM onder de medewerkers. Daarnaast moet uit deze interviews duidelijk worden waarop dit beeld gebaseerd was. Deze gegevens verschaffen duidelijkheid in het ontstaan van het huidige imago en het verschil tussen het huidige en het gewenste imago.
In deze interviewronde kwamen de volgende onderwerpen ter sprake:
- Kennis van aangeboden HR producten en diensten - Relatie met HR medewerker van de afdeling - Algemene indruk van HR
- Persoonlijke indruk van HR
Het interviewschema gebruikt tijdens deze interviews is te vinden in Bijlage 5
De tweede maal zijn een aantal personen geïnterviewd die nauw betrokken waren met het HR branding project. Het doel van deze interviewronde is het analyseren van de huidige situatie, waarbij de verschillende consistenties voorop staan.
- Directeur HRM
- Directeur Communicatie
- HR adviseur , welke had deelgenomen aan de workshops - Hoofd Recruiter, welke had deelgenomen aan de workshops.
Deze personen zijn over verschillende onderwerpen geïnterviewd, welke in relatie staan met het gewenste imago en de strategie. De volgende onderwerpen zijn in deze interviewronde besproken:
- Consistentie Business strategie en HR strategie
- Consistentie Business strategie, visie, missie en identiteit - Consistentie HR strategie en gewenst imago
- Consistentie gewenst en huidig imago
- Consistentie HR strategie en operationeel niveau
De interviewvragen en uitgewerkte interviews zijn te vinden in Bijlage 5.
©&RQVLVWHQWLH©WXVVHQ©VWUDWHJLHsQ©
In dit hoofdstuk zullen een aantal onderwerpen uiteen worden gezet en vervolgens geanalyseerd.
Eerstvolgend zal de Business strategie uiteen worden gezet vanuit documentatie en informatie uit de interviews. Vervolgens zal de HR strategie op eenzelfde manier uiteen worden gezet. In het theoretisch kader is besproken hoe de consistentie tussen beide strategieën vervolgens kan worden bepaald. De HR strategie zal worden uitgespecificeerd naar HR instrumenten, welke vergeleken worden met de Business strategie.
Allereerst zal het vooronderzoek besproken worden.
4.1 Vooronderzoek
Zoals beschreven is in de inleiding is de aanleiding van dit project gebaseerd op een onderbuikgevoel.
Om te onderzoeken of dit onderbuikgevoel wel degelijk terecht is, heb ik interviews gehouden met willekeurige medewerkers.
Deze interviews, gehouden met een tiental medewerkers, gaven weer dat in sommige gevallen medewerkers een andere perceptie hebben van wat een HR medewerker zou moeten doen voor andere medewerkers. De interviews zijn afgenomen met als doel een goede indruk te krijgen van de houding van personeel tegenover HRM.
Duidelijke uitschieters waren hierbij de verschillen tussen wat sommige geïnterviewden verwachten van de HRM’ers op hun afdeling en wat de werkelijke taak is van deze personen. De geïnterviewden noemden vooral tastbare zaken waar ze wel of niet tevreden over waren. Bij doorvraging bleek dat veel punten die als negatief genoemd werden, zo werden ervaren door onduidelijke handleidingen en richtlijnen. Als helderheid dan ook niet gevonden kan worden bij de HR medewerker van hun afdeling geeft dat al snel negatieve associaties met zich mee. Je zou kunnen zeggen dat de diensten van HRM het belangrijkst zijn, maar dat het imago van deze diensten valt of staat bij de HR medewerker die ze aanbiedt. Ondanks dat iedereen wel wat negatieve punten kon noemen, was de toon gematigd positief (Zie bijlage 1)
4.2 Huidige Business strategie
De Business strategie die tot op heden wordt gevolgd is opgezet toen bekend werd dat de energiemarkt geliberaliseerd zou worden. Om veranderingen in de omgeving te kunnen opvangen is toen, in 2002, besloten de strategie te herzien. Daar is het volgende uit ontstaan.
De strategie is erop gericht om als geïntegreerde energieonderneming winstgevend te groeien in de geliberaliseerde energiemarkt van Noordwest-Europa. Hierbij investeert de organisatie continu om te kunnen voldoen aan de verantwoordelijkheden van leveringszekerheid (kwaliteit van het netwerk) en voorzieningszekerheid (voldoende productiecapaciteit). Kernpunten binnen deze strategie zijn;
1. Versterking van de kernactiviteiten. Maatregelen die in dit verband zijn genomen, zijn een wezenlijke kwaliteitsverbetering in de operationele processen, leidend tot verhoging van de klanttevredenheid en verbetering van de financiële prestaties, alsmede het versterken van de samenhang tussen de commerciële strategie en het daarop gebaseerde portfolio aan producten en diensten van de onderneming.
2. Selectieve groei in Nederland en de omringende landen, in het bijzonder België en Duitsland. Ten aanzien van deze selectieve groei is de focus erop gericht om waar mogelijk, net als in Nederland, voort te bouwen aan een geïntegreerde bedrijfsvoering waarbij de organisatie in de gehele keten, van productie via transport naar levering, activiteiten ontplooit.
3. Met optimaal rendement afstoten van activiteiten die hieraan niet bijdragen. Voorbeelden hiervan zijn de bedrijfsonderdelen die zich richten op dienstverlening rondom het leveren van water en deelnemingen in energiebedrijven buiten de drie kernlanden.
De visie die bij deze strategie aansluit luidt als volgt (Jaarverslag 2005):
Als geïntegreerde energieonderneming heeft de organisatie een leidende positie op de Nederlandse markt. Daarnaast bouwt het bedrijf aan een sterke positie op de twee andere kernmarkten, België en Duitsland. In de Europese energiesector streeft het bedrijf naar een vooraanstaande positie op het gebied van duurzaam
ondernemen. Vanuit het besef dat energie een onmisbare rol vervult voor consumenten, bedrijven en maatschappij, werkt de organisatie aan een evenwichtige groei voor alle belanghebbenden:
aandeelhouders, medewerkers, klanten, milieu en maatschappij. Het handelen van het bedrijf sluit te allen tijde aan op het belang dat energie heeft voor de miljoenen huishoudens en de organisaties waaraan zij diensten levert.
Binnen deze strategie en visie ligt grote nadruk op duurzaamheid. Vanuit haar visie wil de organisatie in de Europese energiesector een vooraanstaande rol vervullen op het gebied van duurzaam ondernemen.
Behalve investeringen in de verduurzaming van de energievoorziening in de kernlanden, richt het beleid zich op beperking van de energievraag onder afnemers en verduurzaming van de eigen bedrijfsvoering. Dat laatste omvat onderwerpen als verdere terugdringing van de milieu belasting, veiligheid (voor klanten en medewerkers) en sociaal beleid. Duurzaam ondernemen betekent ook een actieve dialoog met belangen- en milieuorganisaties, vakbonden, klanten, gemeenten, provincies en aandeelhouders.
Al snel na de start van het HR project, is organisatie breed een project gestart waarbij een nieuwe strategie en visie wordt gecreëerd. De nieuwe missie luidt; “Zorgenvrije energie”. Dit uit zich in de volgende punten (Interview directeur communicatie):
- De organisatie levert gas en electriciteit, verwarming en koeling continu met de best mogelijke service
- De organisatie levert energie dat is geproduceerd met zo min mogelijke vervuiling.
- De organisatie helpt de klanten de consumptie te minimaliseren en het gebruik te optimaliseren.
- De organisatie moedigt medewerkers aan te excelleren in hun functie en customer focus.
- De organisatie waarborgt optimale waardecreatie voor de shareholders.
- De organisatie is zich bewust van haar sociale verantwoordelijkheid met respect naar de energiebehoefte van de mens.
Om dit te kunnen realiseren is er door Corporate Communicatie een SWOT analyse uitgevoerd waaruit de sterke en zwakke punten van de organisatie naar voren komen. Hieruit kwam naar voren dat de organisatie te weinig empathie toont naar de stakeholders toe. Ook wordt er te weinig verwacht van de medewerkers, waardoor er ook te weinig word ondernomen door medewerkers, ze zijn vooral bezig met hun eigen takenpakket. De organisatie is vooral reactief bezig.
Sterke kanten van de organisatie zijn de technische expertise, continuïteit en betrokkenheid met betrekking tot het milieu en de samenleving. Met deze gegevens in het achterhoofd is er gekozen voor een nieuwe positionering, namelijk vanuit “betrokkenheid”. Dit moet leiden tot een nieuwe visie, missie en strategie. Het is dus zaak dat ook de HR strategie hierop aansluit en dat dit ook geldt voor het gewenste imago van HRM.
Ten tijde van dit onderzoek was men nog bezig met het formuleren van de visie, missie en strategie. Nog voordat dit proces is afgerond is dit project stopgezet. Dit vanwege een aankomende fusie. Wat de nieuwe strategie zou worden is dus niet bekend.
4.3 Huidige HR strategie
Ten tijde van de vorming van de Business strategie is ook de HR strategie gevormd. De HR strategie is gevormd om in ieder geval tot en met 2007 te kunnen volgen (Interview directeur HRM). Deze strategie is gebaseerd op de visie (HR beleid 03-07) dat;
medewerkers;
1 gebruiken hun talenten
2 zijn/ voelen zich eigenaar van hun werk/ opdrachten 3 creëren waarde voor alle stakeholders
Deze drie punten komen voort uit de drie pijler van HRM;
1. Talent mindset; Ik ken en gebruik mijn en andermans talenten.
2. Ownership mindset; Ik voel mij gemotiveerd en uitgedaagd door mijn werk en ik word in staat gesteld targets te realiseren.
3. Value creation Mindset; Ik weet wat er van mij verwacht wordt qua;
• persoonlijke bijdrage aan waardecreatie en
• hoe deze te realiseren
Op basis van deze drie pijlers is bepaald hoe de HR instrumenten ingezet gaan worden om een aantal doelen te behalen. De doelen die men wil behalen zijn als volgt;
1. Reputatie van de organisatie als werkgever verbeteren (Bij de Top 20 van Nederland behoren)
2. Kwaliteitsmatch tussen functie en personele invulling (Right people on the right place)
3. Hogere gemiddelde benutte trainings- en opleidingskosten per medewerker ( meer dan 3%
van de loonsom.
4. 100% gerealiseerde PRO-gesprekken (functioneringsgesprekken) 5. Hogere medewerkerbetrokkenheid
6. Lager ziekteverzuim en ziektekosten 7. Lagere vrijwillige uitstroom
Deze doelen zijn ook geïntegreerd in de Basics. Deze basics beslaan vier aspecten die binnen het bedrijf als “leading” worden verstaan.
:HVWHOOHQGHNODQWFHQWUDDO
:HQHPHQRQ]HYHUDQWZRRUGHOLMNKHLG
:HNRPHQRQ]HDIVSUDNHQQD
:HKHEEHQUHVSHFW
Bovenstaande doelen en basics zijn gelieerd aan de Business en HR strategie, maar zijn een vertaling naar het tactisch niveau van de organisatie. Om te bepalen of de inzet van de HR instrumenten deze doelen ook daadwerkelijk help te behalen, wordt gekeken naar de operationele invulling van deze instrumenten.
In hoofdstuk 2 is genoemd welke HR instrumenten van belang zijn bij het bepalen van de consistentie tussen HR en Business strategie. Welke instrumenten de organisatie toepast en hoe wordt in de volgende alinea uiteengezet.
1. Acquisitie en voorbereidingen van HR.
De werving en selectie wordt op twee niveau’s uitgevoerd. Het aannemen van uitzendkrachten (voor bijvoorbeeld de call centers) valt onder het resource center en is uitbesteed aan een uitzendbureau. Wanneer er arbeidscapaciteit nodig is, wordt dit gevuld door het uitzendbureau.
De call centerszijn het visitekaartje. De gemiddelde klant heeft alleen persoonlijk contact met de call center medewerkers. Het is dus zaak dat de medewerkers van deze call centers op juiste wijze wordt geselecteerd en opgeleidt. De doelgroepen waarop de selectie zich richt zijn te
onderscheiden in; scholieren/studenten, mensen op zoek naar een vaste baan en oudere vrouwen. Vanuit praktijk en theorie is bekend dat het moeilijk is om uitzendkrachten en met name deze doelgroepen te motiveren.
In het werving en selectiebeleid op dit niveau zijn een aantal inconsistenties te vinden.
Binnen CCC (de call centers) is geen duidelijk werving en selectiebeleid (Interview Esther Koebrugge). Vanuit strategisch en tactisch niveau is weinig informatie beschikbaar, welke moet helpen bij het aannemen van de juiste personen. Wat opvalt is dat dit erg samenhangt met de pro activiteit van de HR medewerkers van de verschillende afdelingen. Door het inconsistentie wervingsbeleid zijn aspecten als hoge medewerkerbetrokkenheid en een kwaliteitsmatch tussen functie en personele invulling helemaal niet aan de orde en komt er weinig terecht van het behalen van de gestelde doelen. Het verloop op deze afdelingen is hoog.
Het tweede niveau van werving is gericht op de functies op HBO en WO niveau. Deze werving ligt in handen van het resource center. Als we kijken naar de verschillende stromen die hier zijn te onderscheiden, zijn er de volgende te ontdekken;
o werving en selectie stage en afstuderen. Studenten op zoek naar een stage plek of een afstudeeronderzoek kunnen zich met een voorstel aanmelden via de website. Vervolgens wordt er contact met ze opgenomen en vindt er een gesprek plaats wanneer het voorstel bevalt. In de praktijk valt op dat er niet of nauwelijks wordt gereageerd op sollicitaties via deze weg. Studenten die binnenkomen voor een stage of afstudeeronderzoek, doen dit meestal via via. Hierbij zijn ze vooral afhankelijk van contacten die zij al in een eerder contact met de organisatie hebben gelegd, zoals de Business Course of andere recruitment activiteiten. Eenmaal binnen worden de studenten begeleidt door een eigen begeleider. (Interview recruiter)
o Traineeprogramma. De werving en selectie ligt voor een deel in handen van het resource center, maar ook voor een deel in handen van de afdeling Management Development. De eerste selectie, op basis van CV, wordt gedaan door het Resource Center. De tweede en derde selectie, respectievelijk de capaciteitentest en het gesprek, worden afgenomen door Management Development. De laatste selectie methode is het assesment, wat wordt afgenomen door een extern bureau. Ondanks dat de selectie van het traineeprogramma in handen van twee afdelingen ligt, verloop de procedure soepel. Kandidaten worden al snel na hun sollicitatie gebeld en uitgenodigd voor de volgende ronde (wanneer ze door zijn).
o Werving en selectietopmanagement. Deze werving en selectie omvat de 70 hoogste functies binnen de organisatie en gebeurd in overleg met de CEO. Wanneer nodig worden er headhunters ingezet om functies te kunnen vullen.
2. Assesment en ontwikkeling van HR
De organisatie gebruikt verschillende instrumenten om er voor te zorgen dat werknemers binnen of buiten de functie verder groeien. Dit is een onderwerp wat tijdens het evaluatiegesprek (PRO- gesprek) moet worden behandeld. In dit gesprek worden drie onderwerpen besproken; competenties, resultaten en functionele expertise. Hierbij wordt het PRO-formulier ingevuld (Persoonlijk Plan voor Resultaat en Ontwikkeling). De afspraken die worden gemaakt dienen vervolgens weer input te zijn voor het volgende gesprek. Tijdens dit gesprek (maar ook daarbuiten) kan de werknemer ook zijn/haar behoeften aan trainingen en opleidingen uitspreken. Het gesprek kan bijvoorbeeld aanleiding geven tot het maken van de Loopbaanscan. Deze scan geeft de werknemer zicht op eigen sterktes en zwaktes en helpt de werknemer hier een persoonlijk ontwikkelplan voor op te stellen.
Wanneer een werknemer behoefte heeft aan trainingen en opleidingen komt hij/zij terecht bij College. Dit onderdeel is verantwoordelijk voor het aanbieden van diverse programma’s, maatwerkopleidingen, workshops en externe opleidingen. Eénmaal per maand verzorgt College het Corporate Introductieprogramma, verplicht voor nieuwe werknemers.
In de praktijk blijkt dat maar weinig werknemers op de hoogte zijn van alle opleidingsmogelijkheden.
Zij gaan ervanuit dat het de taak is van de HR- medewerker om hen hiervan op de hoogte te stellen.
Daarentegen heeft de organisatie een duidelijke interne website waar veel op is te vinden.
3. Compensatie
Corporate Center Staf HRM is verantwoordelijk voor het concernbreed beloningsbeleid. Hierbij zijn inbegrepen de pensioenen, arbeidsvoorwaardelijke bedrijfsregelingen, sociaal beleid bij reorganisaties en bedrijfsprotocol. Deze afdeling toetst jaarlijks het Beloningsbeleid aan dat van de markt en relevante deelmarkten. Het streven van de organisatie is om markt conform te belonen, waarbij de CAO Enb (Energie en nutsbedrijven) in acht wordt genomen, hierbij wordt er gebruik gemaakt van 12 traploze salarisschalen.
Naast de regelingen omtrent salaris is er nog een pakket Bedrijfsregelingen met financiele regelingen op het gebied van hypotheek, spaarregelingen, kinderopvang, uitbesteden van zorgtaken, en een keuzemodel arbeidsvoorwaarden. Vaststelling van de Bedrijfsregelingen vindt plaats in overleg met de Centrale Ondernemingsraad.
Naast de compensatieregelingen die belangrijk zijn bij het in dienst treden, zijn er andere compensatieregelingen van kracht terwijl men in dienst is. Op basis van de evaluatiesystematiek wordt men beoordeeld en beloond. Volgens deze systematiekj heeft elke medewerker aan het eind van het jaar een evaluatiegesprek met de leidinggevende, waarbij het functioneren van de medewerker op competenties, resultaten en functionele expertise. De competenties waarop elke medewerker wordt beoordeeld zijn de volgende:
- Klantgerichtheid, - ondernemerschap,
- resultaatgerichtheid, - innovatief vermogen en - communicatief vermogen.
Leidinggevenden worden ook beoordeeld op de compententies coachend leidinggeven en visie.
Daarnaast kunnen er nog andere functies van belang zijn bij specifieke functies en dus een rol spelen bij de evaluatie.
De evaluatie gebeurd aan de hand van een PRO-formulier. Op basis van de verbeteringen en doelen van het vorige gesprek wordt de hoogte van de beloning bepaald.
4.4 Constistentie Business en HR Strategie
Door de beschrijving van de twee strategieën en de invulling van de HR instrumenten, kan er nu de consistentie tussen de Business en HR strategie worden geanalyseerd.
Puntsgewijs zal de Business Strategie vergeleken worden met de HR strategie. De Business strategie bestaat, zoals eerder omschreven uit een aantal kernpunten.
1. Versterking van de kernactiviteiten
De versterking van de kernactiviteiten is een kernpunt wat zich voornamelijk richt op de operationele processen. Hieraan gelieerd zijn klanttevredenheid, verbetering van de financiële prestaties en een betere aansluiting bij de commerciële strategie. Binnen de Business strategie werd hier niet gesproken over de HR strategie die hiervoor nodig is, en welke HR instrumenten hierbij aansluiten.
Wanneer de HR strategie bekeken wordt, die in dezelfde periode is ontworpen, zien we dat er inderdaad geen specifieke punten hierin zijn opgenomen die dit kernpunt expliciet ondersteunen. De HR strategie in die tijd ontworpen is gebaseerd op going concern en mist specifieke onderdelen die de versterking van de kernactiviteiten zouden moeten ondersteunen. De HR instrumenten zoals de organisatie ze inzet zijn ook niet eenduidig in hoe zij worden in gezet. Er is niet een expliciet wervingsbeleid om personeel binnen te halen, speciaal voor de versterking van de kernactiviteiten.
Daarnaast is ook het beloningsbeleid niet expliciet ingericht om de juiste mensen aan te trekken.
Daarentegen is er wel elk jaar werving voor trainees. Deze trainees worden aangetrokken om de instroom van jonge hoger opgeleiden aan te trekken.
2. Selectieve groei in Nederland en de omringende landen, in het bijzonder België en Duitsland.
De selectieve groei was een duidelijke keuze om zich te specialiseren en verbeteren op de eigen Nederlandse markt. Het was duidelijk dat de komende verandering, liberalisering en scheiding van onderdelen, groeiende concurrentie met zich mee zou brengen. Om deze concurrentie voor te zijn, wilde het bedrijf zich verdiepen in plaats van verbreden. Ook op HR gebied is de organisatie hier
duidelijk mee bezig geweest, zowel intern als extern. Door strategisch gezien meer te gaan focussen op de interne structuur en invulling (right people on the right place) probeert het bedrijf effectiever en efficiënter te werk te gaan. Deze strategie werd ondersteund door een grotere focus op ontwikkeling en opleiding en beoordeling. Door meer (effectiever) geld te steken in de opleidingsplannen is personeel eerder “fit for the job”. Het beoordelingssysteem geeft de leidinggevende handvatten om slecht functionerende medewerkers te ontslaan.
3. Met optimaal rendement afstoten van activiteiten die hieraan niet bijdragen.
Door te bepalen dat de organisatie zich ging richten op een aantal kernactiviteiten, moesten er een aantal onderdelen afgestoten worden. Dit zijn bijvoorbeeld Vitens (Waterbedrijf Amsterdam) en aandelen in andere energiebedrijven. HR technisch is hier geen strategie voor geschreven of gevoerd.
Opvallend is dat maar weinig punten van de HR strategie zijn terug te vinden in de Business strategie en vice versa. Met goede wil zou een mooi verhaal de consistentie kunnen aantonen, maar als iemand je vertelt dat deze strategieën van twee verschillende bedrijven zijn, zou je het ook geloven. Als we kijken naar de soorten verbindingen tussen Business en HR strategie die Paauwe (2004) noemt, kan er geconcludeert worden dat er sprake is van One-way linkage; de Business strategie is geformuleerd waarna de HR strategie is geformuleerd door een HR specialist. Ondanks dat, is er weinig consistentie tussen de strategieën. Dit is ook niet de verbinding die ideaal is voor het creeren van onderscheidend vermogen, namelijk Integrative linkage.
Zoals de theorieën onderschrijven zijn de HR instrumenten geanalyseerd en vergeleken met de Business strategie. De HR instrumenten zijn uitgebreid en er zijn veel mogelijkheden voor de medewerkers om zich te ontwikkelen en te groeien. Desondanks is er tussen de HR instrumenten en de Business strategie weinig consistentie te vinden. De instrumenten zijn op zichzelf staand, goed inzetbaar, maar zonder duidelijke link met de gekozen strategie.
De Business strategie zoals beschreven in 2002 is een vrij harde, mechanische, strategie (Bax, 2003). Dit valt het meeste op doordat er in de Business strategie niets is opgenomen wat de medewerkers aangaat.
De rol die de medewerkers zouden moeten spelen in deze strategie wordt er niet mee in verband gebracht. Dit sluit niet aan bij de HR strategie die er juist vanuit gaan dat de verandering begint bij de mens, wat terug is te vinden in de pijlers Talent Mindset, Ownership mindset en Value creation Mindset.
