Start from scratch

(1)

Start from scratch

Een strategiebepaling voor

OD 2003 B.V.

RijksuniversiteitGroningen

Student:

C. Lindeboom Opdrachtgever:

A. Poppen Eerste begeleider:

ir. J. Slagter Tweede begeleider:

ir. G. Henstra “To start from scratch is to begin from the beginning, to set out on some action or

process without any prior preparation, knowledge or advantage”.

(2)

Faculteit Bedrijfskunde RijksuniversiteitGroningen Start from scratch: een strategiebepaling voor OD2003 B.V.

I Start from scratch

Een strategiebepaling voor OD 2003 B.V.

Auteur: Carst Lindeboom

Oeverloper 18

8532 BG Lemmer.

Instelling: Rijksuniversiteit Groningen

Interfaculteit Technische Bedrijfswetenschappen

Broerstraat 5

9711 CP Groningen

Afstudeerorganisatie: OD2003 B.V.

Pasteurweg 1

7714 LB Coevorden

Begeleiding vanuit universiteit:

ir. J. Slagter.

ir. G. Henstra.

Begeleiding vanuit afstudeerorganisatie:

A. Poppen.

‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van de afstudeerverslag berust bij de auteur’.

(3)

II

V V V o o o o o o r r r w w w o o o o o o r r r d d d . . .

Voor u ligt de scriptie naar aanleiding van mijn onderzoek bij OD2003 B.V. en OP2000 B.V. in Coevorden. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden van augustus 2003 tot april 2004.

‘Start from scratch’ Het onderzoek na de start verliep niet geheel als gepland. Ik verruilde mijn werkplek bij DeLaval in Groningen na twee maanden voor een plek bij OP2000 B.V. te Coevorden. Het bedrijf kwam plotseling zonder activiteiten te staan en moest dus van de grond af opnieuw beginnen (in Engels: ‘to start from scratch). Mijn onderzoek beoogt het bedrijf hierbij te helpen in de vorm van een strategisch onderzoek.

Het onderzoek doen in deze onduidelijke en veranderlijke omgeving heeft me veel extra tijd gekost, maar ook veel ervaringen rijker gemaakt. De verschillende culturen, communicatieproblemen en politieke machtsspelletjes heb ik van dichtbij mogen meemaken en ik heb er veel van kunnen leren. Voor het mogelijk maken van mijn afstuderen wil ik A.

Poppen en A. Poppen-Oldenburger dan ook heel hartelijk bedanken. Ik werd altijd van dichtbij betrokken bij vele aspecten binnen DeLaval en OD2003 en daar heb ik veel baat bij gehad. Ik hoop dat jullie je voordeel doen met de resultaten van dit onderzoek.

Rest mij nog mijn dank uit te spreken aan alle mensen die mij hebben geholpen bij de totstandkoming van dit onderzoek en deze scriptie. In het bijzonder zijn dat mijn begeleiders vanuit de faculteit Bedrijfskunde, ir. J. Slagter en ir. G. Henstra, voor hun kritische doch rechtvaardige benadering en begeleiding van mijn onderzoek en mijn scriptie. Ook mijn collega’s bij DeLaval Groningen en bij OD2003 en OP2000 wil ik via deze weg bedanken voor hun interesse en medewerking.

Carst Lindeboom.

Groningen, 28 april 2004.

(4)

III

I I I n n n h h h o o o u u u d d d s s s o o o p p p g g g a a a v v v e e e . . .

Voorwoord. II Inhoudsopgave. III Samenvatting. V Hoofdstuk Eén. Inleiding. 1

1.1 Inleiding. 1

1.2 Dollmen & Partners B.V. 2

1.3 OP2000 B.V. 2

1.4 OP-Holding B.V. 2

1.5 OD2003 B.V. 3

1.5.1 DeLaval Nederland B.V. en OD2003. 3

1.5.2 Samenwerking met Dynamic Welding B.V. 4

1.5.3 De huidige activiteiten van OD2003. 4

Hoofdstuk Twee. De onderzoeksopzet. 6

2.1 Probleemhebbersanalyse. 6

2.1.1 Achtergrond van het probleem. 6

2.1.2 De probleemhebbers. 7

2.1.3 Het probleem. 7

2.2 Het conceptueel ontwerp. 8

2.2.1 Doelstelling. 9

2.2.2 Vraagstelling. 9

2.2.3 Conceptueel model. 10

2.2.4 Deelvragen. 12

2.2.5 Begripsbepaling. 14

2.2.6 De onderzoeksplanning. 15

2.2.7 Het plan van aanpak. 15

2.3 Het onderzoekstechnisch ontwerp. 16

2.3.1 Het onderzoeksmateriaal. 16

2.3.2 Onderzoeksstrategieën. 18

2.3.3 Theoretisch kader. 18

Hoofdstuk Drie. De Macro-omgeving. 19

3.1 Trends en ontwikkelingen in de macro-omgeving. 19

3.1.1 Demografische factoren 19

3.1.2 Economische factoren 20

3.1.3 Sociaal-culturele factoren. 20

3.1.4 Technologische ontwikkelingen. 20

3.1.5 Ecologisch omgevingsfactoren. 21

3.1.6 Politiek-juridische factoren. 21

3.2 Conclusie. 22

Hoofdstuk Vier. De Meso-omgeving: bedrijfstak. 23

4.1 Geaggregeerde marktfactoren. 24

4.1.1 De Marktomvang. 24

4.1.2 Marktgroei en conjunctuurgevoeligheid. 27

4.2 De Bedrijfstakstructuurfactoren. 28

4.2.1 De onderhandelingsmacht van de leveranciers. 29

4.2.2 De onderhandelingsmacht van de afnemers. 30

4.2.3 De druk van de substituten. 30

4.2.4 De dreiging van potentiële toetreders. 30

4.2.5 De rivaliteit onder bestaande concurrenten. 31

4.2.6 De concurrentie-intensiteit in de metaalproductensector. 32

(5)

IV

4.3 Marktkenmerken metaalproductensector. 33

4.4 Kansen en Bedreigingen uit de bedrijfstak. 37

4.5 Conclusie. 37

Hoofdstuk Vijf. De meso-omgeving: afnemers. 39

5.1 Relevante afnemers(groepen). 39

5.2 De afnemerskarakteristieken. 41

5.3 Algemene eisen en behoeften. 42

5.3.1 Ruimtelijke verschuivingen en patronen 42

5.3.2 Kennis en innovatie. 43

5.3.3 Anticiperend vermogen. 43

5.3.4 Relatiebeheer 43

5.3.5 Schaalgrootte 43

5.3.6 Procesbeheersing. 44

5.4 Kansen en bedreigingen. 44

5.4.1 De kansen bij de afnemers. 44

5.4.2 De bedreigingen bij de afnemers. 45

5.5 De Conclusie. 45

Hoofdstuk Zes. De micro-omgeving: OD2003. 46

6.1 7-S model van McKinsey. 46

6.1.1.a Structuur tijdens CV. 47

6.1.1.b Structuur buiten CV. 48

6.1.2 Strategie. 50

6.1.3 Systeem. 51

6.1.4 Shared Values. 51

6.1.5 Skills. 52

6.1.6 Staff. 54

6.1.7 Style. 55

6.2 Sterktes en zwaktes van OD2003. 55

6.2.1 Sterktes. 55

6.2.2 Zwaktes. 56

6.3 De conclusies. 56

Hoofdstuk Zeven. Strategische analyse. 57

7.1 Strategische analysemethode. 57

7.2 Fase Eén: De SWOT-analyse. 58

7.3 Fase Twee: Van SWOT naar Strategische opties. 59 7.4 Fase Drie: Van Strategische Opties naar voorkeursopties. 59

7.4.1 De Strategische Opties. 59

7.4.2 De keuzecriteria. 61

7.4.3 De voorkeursopties. 62

Hoofdstuk Acht. De conclusies en aanbevelingen. 63

8.1 Conclusies. 63

8.2 Aanbevelingen. 65

Nawoord. 67

Literatuurlijst. 68

Websites 69

(6)

V

S S S a a a m m m e e e n n n v v v a a a t t t t t t i i i n n n g g g . . .

Dit onderzoek heeft plaatsgevonden met als doel een aantal zorgvuldig geselecteerde strategische voorkeursopties te kunnen presenteren aan het management van OD2003.

Vanuit de organisatie bestond de wens een meer gestructureerde benadering te hanteren van de markt waarin OD2003 wil opereren. De doelstelling van dit onderzoek luidt dan ook:

“Het uitvoeren van een omgevingsanalyse van OD2003 B.V. teneinde strategische opties te kunnen formuleren voor de wijze waarop het management van OD2003 kan reageren op de kansen en bedreigingen uit de meso-omgeving.”

Om te komen tot deze strategische opties is een aantal strategische analyse methoden gebruikt. De omgeving van OD2003 B.V. is benaderd aan de hand van de waardeketen- methode van Porter. De belangrijkste uitkomsten (de sterktes, zwaktes en kansen en bedreigingen) van deze analysefase zijn door middel van een confrontatiematrix tot zeven hoofdaandachtspunten teruggebracht. Deze zijn de volgende:

a. Hoe kan OD2003 met behulp van haar kerncompetenties inspelen op de wensen van de afnemers en de bedrijfstak in Noord-Nederland.

b. Hoe kan OD2003 inspelen op de mogelijkheden met betrekking tot kennis en kennisproducten.

c. Hoe kan OD2003 met haar kerncompetenties de bedreigingen uit de verschillende concurrentiekrachten afweren.

d. Hoe kan OD2003 de conjuncturele golven uit de omgeving opvangen?

e. Hoe kunnen de zwakten van OD2003 op het gebied van marketing versterkt worden zodat er ingespeeld kan worden op de kansen uit de meso-omgeving.

f. Hoe kunnen de zwakten van OD2003 op het gebied van R&D versterkt worden zodat er ingespeeld kan worden op de wensen van de afnemers.

g. Welke veranderingen moeten er worden aangebracht in de organisatiestructuur teneinde beter op de wensen van de afnemers te kunnen inspelen?

Voor de bovenstaande hoofdaandachtspunten zijn vervolgens opties geformuleerd die het bedrijf zouden kunnen helpen op de zeven punten in te spelen. Een SWOT analyse is gebruikt de strategische opties te kunnen formuleren. De SWOT is zorgvuldig uitgevoerd aan de hand van een aantal artikelen met betrekking tot deze methode. Omdat de SWOT de laatste jaren nogal wat kritiek heeft moeten incasseren, was het voor mij van essentieel belang deze analyse op een juiste en goed onderbouwde manier uit te voeren. De behandeling van de uitkomsten is daarbij een belangrijk aandachtspunt. De strategische opties zijn onderworpen aan een beoordelingsinstrument op basis van Johson en Scholes met als doel een aantal voorkeursopties over te kunnen houden. Het beoordelingsinstrument gaat uit van de criteria geschiktheid, haalbaarheid en accepteerbaarheid. De overgebleven voorkeursopties zijn gecombineerd en aangevuld zodat ze als aanbevelingen aangeboden kunnen worden aan het management van OD2003 B.V. De aanbevelingen die op basis van dit onderzoek gepresenteerd kunnen worden zijn:

Aanbeveling één.

Met de competentie tot een hoge mate van productdifferentiatie, flexibiliteit en service kan OD2003 inspelen op de behoeften vanuit de bedrijfstak. De strategie van OD2003 is na de ontwikkelingen bij DeLaval Groningen toegespitst op het aangaan van

(7)

VI

Corporate Ventures en het leveren van integrale oplossingen. De bedrijfstak blijkt een vraag te hebben naar dergelijke diensten.

Door integrale verbanden aan te gaan met afnemers (OEM’ers, main-suppliers) kunnen Bovendien grote concurrentiekrachten in de sector uit de weg gegaan worden. Deze concurrentiekrachten betekenen voor OD2003 en OP2000 voornamelijk de macht van de afnemers, de concurrentie binnen de bedrijfstak en uit de lagelonenlanden (voornamelijk voor OP2000).

Het pad dat is ingeslagen tijdens de samenwerking moet dus ook na deze samenwerking voortgezet worden. Het aangaan van integrale verbanden blijkt vraag te hebben vanuit de markt.

Aanbeveling twee.

De stijl gebruiken een frisse en uitdagende indruk te maken op potentiële klanten. De ondernemingsgezindheid van dhr. Poppen, de hoogste leidinggevende in het bedrijf kan een zeer positieve werking hebben op het bedrijf. Belangrijk hierbij is echter dat bij de uitvoering van dit ondernemerschap, de langetermijnvisie niet uit het oog verloren mag worden. Wanneer de strategie door het management meer eendrachtig wordt uitgedragen, kan het gehele bedrijf deze strategie eigen maken en uitstralen.

De huidige cultuur, en ook de hierboven besproken strategie, moet in het bedrijf gebruikt worden de rust te bewaren, ondanks de bedreigingen uit de bedrijfstak. Op deze manier kunnen de ‘neuzen in dezelfde richting’ gehouden worden en kan de solide organisatie voortgezet worden. De huidige cultuur, met een sterk familiekarakter, kan gebruikt worden een solide samenwerking met de afnemer op te stellen. Het maken van goede afspraken waar beide partijen zich aan (willen) houden. Het vertrouwen kunnen kweken bij afnemer.

Aanbeveling drie.

Met de invoering van nieuwe technieken moet de focus gericht worden op de meer hoogwaardige specialistische productie en producten. Het vernieuwend ondernemerschap op het gebied van orbitale lastechnieken en de plannen tot meer geavanceerd zetten en lasersnijden (bijlage 1.1) zijn een goede stap in deze richting. Op deze manier kan gereageerd worden op de tendens in de bedrijfstak, dat de laagwaardige productie gewoonlijk uitbesteed wordt naar het buitenland, waar de lonen lager liggen.

Bovendien kan OD2003 zich meer focussen op exporterende bedrijven, deze bedrijven hebben meerdere grote voordelen. Het zijn vaak de grotere bedrijven, de zogenaamde

‘stuwende’ bedrijven (4.1.1), deze bedrijven besteden hun laagwaardige productie uit aan lagelonenlanden waardoor alleen de voor OD2003 relevante hoogwaardige productie overblijft en waardoor deze bedrijven minder last hebben van Nederlandse conjunctuur.

Aanbeveling vier.

In de interne analyse is na de bestudering van de organisatiestructuur gebleken dat deze ontbreekt voor de situatie dat OD2003 niet in een corporate venture met een afnemer verkeert. Door de bedrijfsstructuur buiten een CV aan te vullen met een gestructureerd marketingbureau, kunnen de kansen uit de bedrijfstak eerder ontdekt en beantwoord worden. In samenwerking met de verschillende kennisbureaus, Dollmen &

Partners en Dynamic Welding, kan de markt verkend en benaderd worden.

Een van de kansen uit de markt is een zwakte van OD2003. Het onvoldoende kennis hebben van de markt en de directe potentiële afnemers is een zwakte van OD2003 en van de gehele markt, dit is uit onderzoek in de metaalproductenindustrie gebleken. Hierin liggen

(8)

VII

echter ook kansen. Wanneer OD2003 haar marketingapparaat meer gaat gebruiken kan het de markt een stap voor zijn.

Concreet betekend dit dat, ongeacht de acquisitie activiteiten van de directeur (dhr.

Poppen), er geen duidelijk extern beleid bestaat. Door de toevoeging van een extern bureau met een duidelijk marketingkarakter kunnen de kansen bij de potentiële afnemers beter aan het licht gebracht worden en kan er ingespeeld worden op deze kansen. Ook zal het de identiteit en de bekendheid van het bedrijf ten goede komen.

Slotopmerking.

Dit onderzoek is uitgevoerd volgens een zo duidelijk mogelijk framework. De formulering van de strategische opties gebeurd op een wijze die toepasbaar is in vervolg onderzoeken. De omgevingsanalyse en het gebruik van de waardeketen zorgt voor een pluriforme input van de SWOT-analyse. De SWOT-analyse is volgens een drietal artikelen uitgevoerd op een wijze die rekening houdt met de recente kritiek op het gebruik van de SWOT. Door in stappen de convergeren en te divergeren, zie figuur 8.2, wordt getracht zo veel mogelijk opties te genereren en onder de loep te nemen. Het aantal alternatieven dat van tijd tot tijd voorhanden is gaat dus van een klein aantal voorkeursalternatieven naar een groot aantal opties en weer terug. De uiteindelijke uitkomsten van deze laatste analysefase, de voorkeursopties, kunnen direct geïmplementeerd worden of nog worden vertaald in gerichte aanbevelingen.

(9)

1 H H H o o o o o o f f f d d d s s s t t t u u u k k k E E E é é é n n n . . . I I I n n n l l l e e e i i i d d d i i i n n n g g g . . .

“Algemene beschrijving van de organisatie”

OD2003 B.V. is een onderdeel van een groter geheel. Het bedrijf is in directe samenwerking met een aantal andere bedrijven. Om een beter beeld te geven van welke bedrijven dit zijn, wat hun onderlinge relaties zijn en wat de invloed van deze bedrijven op OD2003 is, wordt in dit inleidend hoofdstuk elk bedrijf kort omschreven.

1.1 Inleiding.

In de huidige tijd van economische tegenslagen is het voor een groot aantal bedrijven vechten om op de been te blijven en wachten op betere tijden. Faillissementen en massaontslagen zijn veelal niet te vermijden. Het is een tijd waarin de vraagzijde de macht heeft en waarin onderscheidend vermogen, zowel in financiële als in kwalitatieve zin, de doorslag geeft. De internationale concurrentie, in de metaalproductenindustrie voornamelijk uit het Oostblok, is in financiële zin niet te evenaren door Nederlandse bedrijven, daarvoor is het verschil in arbeidslonen te groot. Dit werkt het meest door naar de kleinere bedrijven (fte<20) waar schaalvoordelen maar weinig voorkomen. Deze bedrijven zullen zich dus moeten onderscheiden door hoge kwaliteit, korte levertijden, goede (aftersales)service, etc.

Zo ook Oldenburger Products 2000 B.V., dit productiebedrijf, circa 20 medewerkers, is een metaalbewerkend bedrijf gespecialiseerd in roestvaststaal (RVS). Het scenario zoals in het bovenstaande geschetst, is grotendeels toepasbaar op de ontwikkelingen bij OP2000 B.V.

Het bedrijf heeft sinds haar bestaan met een gering aantal marketingactiviteiten altijd voldoende opdrachten binnengehaald om het bedrijf te laten draaien en zelfs laten groeien.

Sinds een aantal jaren is het opdrachtenaanbod, in de gehele sector, sterk afgenomen en is de concurrentie steeds groter geworden. Deze concurrentie bestaat zowel uit de bestaande concurrenten uit de regio, als de internationale concurrentie uit bijvoorbeeld Polen. Daarom is er een nieuwe weg ingeslagen, er werd een nieuw bedrijf opgericht, OD2003 B.V.

genaamd. Dit bedrijf was er aanvankelijk opgericht managementproblemen binnen grotere technische organisaties aan te pakken, met name op het gebied van capaciteit. Op deze manier kon OP2000 bovendien gebruikt worden voor de uitbesteding van opdrachten door OD2003. Het bedrijf werd opgericht tijdens de eerste opdracht op dit gebied, een capaciteitsprobleem binnen DeLaval Business Unit Cooling te Groningen, vandaar de naam Oldenburger DeLaval 2003. Na het stopzetten van de activiteiten bij DeLaval, heeft OD2003 besloten deze activiteiten door te zetten onder dezelfde naam. Het aangaan van nieuwe samenwerkingverbanden met grotere (>50 medewerkers) bedrijven is onderwerp van deze scriptie.

OD2003 B.V. en OP2000 B.V. zijn onderdeel van een familiebedrijf dat eigendom is van Dhr. A. Poppen en Mw. A. Poppen-Oldenburger. Tot dit familiebedrijf behoren ook de OP- Holding B.V. en Dollmen & Partners B.V. In het volgende zullen deze bedrijven en hun verbanden met het geheel nader belicht worden.

(10)

2 1.2 Dollmen & Partners B.V.

Dollmen & Partners B.V. is een van de bedrijven die onder de paraplu vallen van Dhr. A.

Poppen, zie onderstaand organogram in figuur 1.1. Poppen voert onder de vlag van Dollmen

& Partners B.V. studies uit voor bedrijven op het gebied van Life Cycle Management¹. De volgende omschrijving van het bedrijf wordt gegeven op de website dollmen.nl.

“Dollmen & Partners noemt zich zelf vaak "Provider in life cycle management". Wat betekent dat?

Provider in Life Cycle Management wil in het kort zeggen dat Dollmen & Partners zorgdraagt voor de ontwikkeling van een productie apparaat vanaf engineering tot en met het in productie nemen en eventueel houden van een bepaalde Life Cycle met daaraan gekoppeld enerzijds een gegarandeerde productie output en anderzijds een bepaald budget.”

“Dollmen & Partners is door zijn opbouw in staat een productie bedrijf dat te laten doen waar het bedrijf sterk in dient te zijn, namelijk marketing & sales, research & development en management.

Kortom core business bedrijven in optima forma.”

In de eerste maanden van 2003 heeft Dollmen & Partners B.V. een onderzoek uitgevoerd bij DeLaval Business Unit Cooling te Groningen. Een van de uitkomsten van dat onderzoek is dat er op de afdeling onderdelen een laserbank aangeschaft moest worden. Tot die tijd werd al het laserwerk uitbesteed aan derden. Bovendien werd er geconcludeerd dat het management van deze afdeling (Onderdelen of Area 5 en 5a) uitbesteed kon worden aan een extern bureau. Hoewel daar eerst vanaf werd gezien door DeLaval, is later besloten dit management uit te besteden aan OD2003 B.V. Hierover meer in paragraaf 1.4.

1.3 OP2000 B.V.

OP2000, Oldenburger Products is een productie afdeling die gevestigd is in Coevorden.

Deze productieafdeling is gespecialiseerd in het plaatbewerken (max. 4 mm.) van roestvaststalen (hoogkwaliteit, speciaalstaal) delen, het bewerken van stalen (koolstofstaal, Fe37) delen behoort Bovendien tot de mogelijkheden. OP2000 beschikt over een CNC gestuurde Kantbank en Platenschaar, voor het zet- en knipwerk en een moderne Flexilaser, voor het ponsen en laserwerk.

OP2000 beschikt over circa 20 medewerkers, waarvan drie op kantoor in de werkvoorbereiding. Onder de huidige afnemers van OP2000 vallen onder andere DeLaval, Gascoigne Melotte, NCH, enz. (overige afnemers staan in bijlage 5.1). Voor deze afnemers worden veelal hoogwaardige roestvaststalen producten vervaardigd.

1.4 OP-Holding B.V.

Omdat het familieconcern aanvankelijk beschikte over een tweede productiebedrijf, OP- Stadskanaal B.V., is er een holding opgericht waar zowel OP-Stadskanaal B.V. als OP2000 B.V. onder geplaatst werden. Na het faillissement van het productiebedrijf in Stadskanaal is besloten de holding aan te houden met het oog op uitbreiding in de toekomst.

1Life Cycle Management betreft het continue beheren van processen of producten gericht op een zo doelmatig en doelgericht mogelijke functievervulling gedurende de levenscyclus van deze objecten (Bron:

www.tno.nl).

(11)

3 1.5 OD2003 B.V.

OD2003 B.V., Oldenburger DeLaval 2003, was voorheen een managementafdeling opererend binnen DeLaval. Zoals in het organogram te zien, is OD2003 B.V. direct verbonden aan Dollmen & Partners. OD2003 B.V. is voortgekomen uit een intern managementproject bij DeLaval, zoals de naam het al zegt is OD2003 B.V. opgericht expliciet gericht op de interne samenwerking met DeLaval. DeLaval Business Unit Cooling is een bedrijf dat gespecialiseerd is in het maken van melkkoeltanks. Deze samenwerking is een aantal maanden geleden stopgezet, het zakelijk contact is echter nog wel aanwezig tussen OP2000 B.V. en DeLaval, DeLaval is namelijk nog steeds afnemer van OP2000 B.V.

Om meer duidelijkheid te verschaffen in dit geheel van versmeltingen van bedrijven zal eerst een uitleg gegeven worden van de verschillende bedrijven in dit geheel en hun rollen en verbintenissen met elkaar. Deze onderlinge verbintenissen zijn van belang omdat de verschillende competenties van de bedrijven elkaar kunnen versterken. Zo is in de onderstaande figuur te zien hoe de expertise van Dollmen & Partners B.V. (management) en Dynamic Welding B.V. (geavanceerde technische concepten) bijdragen aan het kennisniveau bij OD2003 B.V.

Figuur 1.1 Organogram OP-Holding en Dollmen & Partners.

1.5.1 DeLaval Nederland B.V. en OD2003.

Dollmen & Partners B.V. heeft een studie uitgevoerd in opdracht van DeLaval Business Unit Cooling te Groningen met als doel te onderzoeken of de afdeling Onderdelen² van DeLaval op een andere wijze te plaatsen is binnen de organisatie. DeLaval is een klant van Oldenburger Products 2000 en via die lijn zijn de contacten gelegd. Ruim een half jaar zijn Dollmen & Partners en DeLaval met elkaar in gesprek geweest om te analyseren of het bedrijfseconomisch en sociaal haalbaar was om deze afdeling te plaatsen onder een management B.V. die door een extern bedrijf wordt aangestuurd.

2 De afdeling Onderdelen bij DeLaval Business Unit Cooling, ook wel Area 5 en 5a genoemd, is de afdeling waar alle onderdelen gemaakt worden waaruit een melkkoeltank bestaat, waarna de tank in de afdeling Tankbouw, geassembleerd wordt.

Eigenaars:

A. Poppen A. Poppen-Oldenburger

OP-Holding B.V. Dollmen &

Partners B.V.

OP2000 B.V. OD2003 B.V.

Dynamic Welding B.V.

75% 25%

100%

(12)

4

Het voordeel van deze constructie was dat dit externe bedrijf ook opdrachten uit kon voeren voor derden die geen directe relatie hebben met DeLaval, echter wel met de techniek die door deze afdeling van DeLaval werden uitgeoefend. Voor DeLaval werden vaste kosten variabel, waardoor het rendement voor DeLaval kon gaan stijgen. Medio maart 2003 werd er positief gereageerd door DeLaval op het voorstel van Dollmen & Partners, waardoor gestart kon worden met de voorbereidingen. Medio april 2003 werd de management B.V. opgericht.

Die zou per 1 mei operationeel zijn binnen de organisatie van DeLaval. De intentie was om een overeenkomst af te sluiten voor een periode van 5 jaar, waarvan de eerste 2 jaar via een detacheringconstructie en na 2 jaar zou er een evaluatie plaatsvinden. De voor dit project opgerichte B.V. werd genaamd OD 2003 B.V.

Een hekel punt was echter de afhankelijkheid van OD2003 van DeLaval. OD2003 moest voor al zijn opdrachten rekenen op DeLaval. DeLaval was haar enige afnemer. Dat dit een gevaarlijke situatie is bleek evident, enige fluctuatie in de productie van DeLaval was direct te merken in de productie van OD2003, maar ook de continuïteit lag volledig in handen van het management van DeLaval. DeLaval Groningen was onderdeel van een veel groter DeLaval. Wat op zijn beurt weer samen verbonden is met Tetra Pak en Tetra Pak Hoyer in het grote Tetra Laval Group, gevestigd te Zweden. Beslissingen van een hoger niveau binnen de organisatie van Tetra Laval Group met betrekking tot DeLaval, of DeLaval Groningen konden direct door OD2003 gemerkt worden. Het hoger management in Zweden heeft uiteindelijk het vonnis over OD2003 voltrokken en heeft de activiteiten van OD2003 bij DeLaval Groningen stopgezet.

1.5.2 Samenwerking met Dynamic Welding B.V.

Waar eerder werd gesproken over het belang van het onderscheidend vermogen, heeft OD2003 een nieuwe vorm van kwaliteit binnen de organisatie gehaald. Waar het bedrijf al enkele maanden geïnteresseerd was in een nieuwe lastechniek, het orbitaal lassen³, is nu (per januari 2004) een samenwerking aangegaan met de ontwikkelaars van deze techniek.

Dynamic Welding B.V., zoals het bedrijf genaamd is, is gespecialiseerd in het ontwikkelen van nieuwe technieken op het gebied van automatisch lassen. Omdat het bedrijf niet beschikt over de middelen die nodig zijn om de technieken op grote schaal in praktijk te brengen is de samenwerking met OD2003 tot stand gekomen. Zoals in figuur 1.1 te zien heeft Dynamic Welding B.V. per 1 februari 2004 een 25% belang genomen in OD2003 B.V.

Met deze fusie heeft OD2003 een veel hoger technologisch niveau binnengehaald.

Bovendien is het kennisniveau van OD2003 gestegen met de komst van dit ontwikkelingscentrum.

1.5.3 De huidige activiteiten van OD2003.

De mission statement van OD2003 is opgenomen in bijlage 1.1.

Ondanks de onbevredigende afloop bij DeLaval, waren de resultaten van deze bedrijfsformule wel degelijk naar wens. Daarom werd besloten de huidige kernactiviteiten van OD2003, het uitbesteden van mens, machine en/of werk door te zetten en aan te bieden aan overige bedrijven, beginnend bij de bestaande contacten (afnemers) van OP2000. En in dat stadium is het bedrijf nu aanbeland. Er zijn gesprekken gaande met huidige afnemers en

3 Orbitaal lassen: Het lasproces verloopt machinaal, computergestuurd. Het lassen gaat daardoor sneller en preciezer. Dit reduceert de lasonderzoekskosten. Door de snellere ombouwtijd kan er ook een hogere productie gerealiseerd worden met een betere kwaliteit.

(13)

5

contacten van OP2000, met betrekking tot het outsourcen, of uitbesteden van productiemiddelen.

Maar wat wordt nu eigenlijk bedoeld met dit zogenaamde uitbesteden? Hitt (2001, pag.

127), zegt over uitbesteden (uitbesteding: de aankoop van een waarde-creërende activiteit of middel van een externe aanbieder. De grootste reden waarom bedrijven aan outsourcing doen is omdat het simpelweg onmogelijk is om de middelen en de mogelijkheden te hebben een competitieve superioriteit te hebben in alle primaire en ondersteunende activiteiten van een bedrijf. Bovendien besteden bedrijven delen van de productie uit met het oog op capaciteit. Om aan de afgesproken levertijden te blijven kunnen voldoen moet er soms capaciteit buiten het bedrijf aangewend worden. OD2003 is er op gericht mee te denken in deze beslissingen. Het heeft OP2000 als mogelijkheid om meer capaciteit te genereren.

Wanneer er gekeken wordt naar dit mogelijke voordeel moeten er een aantal zaken duidelijk gescheiden gehouden worden. Er is sprake van een bedrijfssituatie met ondercapaciteit en een situatie waar het bedrijf te kampen heeft met overcapaciteit. Beiden vormen een capaciteitsprobleem en in beide gevallen wil OD2003 een oplossing bieden voor het bedrijf.

De eerste situatie, die van overcapaciteit, was de uitgangspositie van de samenwerking.

OD2003 kreeg het management over de afdeling en moest zelf bepalen hoe de ruimte die overbleef door overcapaciteit in te vullen door het aannemen van werk van derden. Deze constructie kan ook aangeboden worden aan andere bedrijven. Op deze manier worden de vaste kosten variabel gemaakt voor de klant van OD2003 en hoeft de klant slechts te betalen voor de productieruimte die zij gebruikt, waarbij de risico’s zijn voor OD2003.

In de tweede situatie, die van ondercapaciteit, wordt het betreffende bedrijf geholpen zo efficiënt en effectief mogelijk te werken en wordt de combinatie met OP2000 gebruikt om de capaciteit op peil te krijgen. Daarbij kan OP2000 als toevoeging op de productiecapaciteit gebruikt worden.

De personele bezetting van OD2003 hangt bovendien sterk af van het opdrachtenbestand. Hoewel bij DeLaval in de hoogste bezetting 22 medewerkers in dienst waren van OD2003, kan dat sterk fluctueren, deze medewerkers zijn nu bijna allen weer in dienst van DeLaval of OP2000. Ook beschikt OD2003 niet over een eigen bedrijfspand, de activiteiten worden in de huidige situatie geleid vanuit het bedrijfspand van OP2000.

De in figuur 1.2 omschreven vorm van OD2003 is de vorm die nu nagestreefd wordt en die reeds in praktijk gebracht is bij DeLaval. De meer bedrijfskundige omschrijving die kan worden gegeven aan een dergelijke vorm van zakendoen is: Corporate Venturing⁴. Eigen aan de metaalbranche is dat de samenwerkingsverbanden in deze branche vaak het karakter van verticale integratie hebben, waarbij het proces of het product gezamenlijk met leveranciers wordt verbeterd.

4 De ruime definitie van corporate venturing (CV) is: de strategische allianties die een groot bedrijf met een klein bedrijf aangaat. In engere zin zijn CV’s alleen die allianties waarbij een groot bedrijf een minderheidsaandeel neemt in een kleine niet-beursgenoteerde onderneming (Bron: De Vaan, 2000).

(14)

6 H H H o o o o o o f f f d d d s s s t t t u u u k k k T T T w w w e e e e e e . . . D D D e e e o o o n n n d d d e e e r r r z z z o o o e e e k k k s s s o o o p p p z z z e e e t t t . . .

Alvorens het daadwerkelijke onderzoek te ontwerpen wordt eerst een inleiding gegeven van het probleem in de vorm van een probleemhebbersanalyse (2.1). Het probleem is uiteraard niet in een oogwenk ontstaan, er gaat een geschiedenis vooraf, verschillende verschuivingen in de managementsfeer hebben ervoor gezorgd dat het is ontstaan. Het probleem wordt vervolgens nader gedefinieerd door middel van een instrumenteel probleem en een functioneel probleem. In het conceptueel ontwerp (2.2) worden de probleemstelling en het onderzoeksmodel nader bepaald. Vervolgens wordt het onderzoekstechnisch ontwerp (2.3) in kaart gebracht. Hierin worden het onderzoeksmateriaal en de onderzoeksstrategieën nader naar voren gebracht. De onderzoeksopzet zal afgesloten worden een theoretisch kader (2.4).

2.1 Probleemhebbersanalyse.

2.1.1 Achtergrond van het probleem.

Het is gebleken dat ondanks de ongewenste afloop bij DeLaval het management van OD2003 erin is geslaagd de doelstellingen (het terugbrengen van de enorme werkachterstand) bij de afdeling onderdelen te halen. De kerncompetenties van OD2003 bleken niet slechts op ideeën gebaseerd te zijn, ze bleken wel degelijk aanwezig. Met het vertrouwen, opgebouwd uit ervaringen bij DeLaval, is besloten de bestaande formule (het aangaan van strategische allianties, corporate ventures, red.) voort te zetten in de toekomst.

Het management van OD2003 kiest voor een solide basis onder de organisatie en wil daartoe een schare klanten voor zich winnen waarmee langdurige relaties worden aangegaan. Eerder werden deze relaties al Corporate Ventures genoemd. Er moeten dus nieuwe afnemers, of liever gezegd, partners gezocht worden. De partners zullen een nieuw netwerk aan contacten met zich mee brengen. De nieuwe situatie bij OD2003 laat zich het beste illustreren door de volgende figuur,

Figuur 2.1 De huidige marktsituatie rond OD2003.

OD2003 B.V.

Bestaande afnemers

(OP2000)

OP2000

Aangaan langdurige relaties met nieuwe

afnemers Aangaan langdurige relaties met bestaande

afnemers

--- Toekomstige contacten Bestaande contacten

(15)

7

In de bovenstaande figuur is een aantal verschillende partijen te onderscheiden. Zo zijn er de bestaande afnemers o.a. Gascoigne Melotte, DeLaval, NCH, etc. (voor een complete lijst zie bijlage 5.1). Met deze afnemers bestaat reeds een contact via OP2000. OP2000 maakt producten voor deze klanten, enerzijds via OD2003, anderzijds rechtstreeks. Dit contact wordt geïllustreerd door middel van de doorgetrokken pijl in de figuur. De gestreepte pijl tussen OP2000 en OD2003 illustreert de middelenstroom (kennis, mens, machine, werk) die in de toekomst via OD2003 aan nieuwe afnemers geleverd kan worden, alle middelen zullen via OD2003 gaan.

Ten tweede is er het contact tussen OD2003 en bestaande afnemers van OP2000. Dit contact is reeds gaande en behelst de mogelijkheid tot het toepassen van de kernactiviteiten van OD2003 binnen een van de afnemers. Het contact wordt gelegd door dhr. Poppen via OP2000. Dit contact is wel relevant binnen dit onderzoek aangezien het een blauwdruk is voor de potentiële contacten met geheel nieuwe afnemers en markten. De lijn is een stippellijn aangezien dit potentiële afspraken zijn en dus (nog) niet bestaand.

Ten slotte zijn er dan nog de contacten met nieuwe afnemers van OD2003. Welke markten, of liever gezegd welke bedrijven zijn er nu geschikt voor het bedrijf onder deze formule? In de huidige situatie zijn er wel contacten tussen bedrijven die afnemer zijn van OP2000, maar als die contacten uitgeput zijn of niet geïnteresseerd blijken in de diensten van OD2003, wat zal er dan gebeuren met OD2003 als er niets aan gedaan wordt? Kortom het aanboren van nieuwe markten, of het leggen van contacten met nieuwe bedrijven is noodzakelijk voor het voortbestaan van OD2003.

2.1.2 De probleemhebbers.

De probleemhebber in dit onderzoek, valt onder te verdelen in twee categorieën:

1. De directe probleemhebber en tevens de eigenlijke opdrachtgever; de directeur van zowel OD2003 en OP2000, dhr. Poppen

2. De indirecte probleemhebber; de medewerkers van zowel OD2003 als OP2000. De continuïteit van de beide bedrijven is van belang voor de continuïteit van de werkzaamheden van de medewerkers binnen de beide bedrijven.

2.1.3 Het probleem.

Bij de definiëring van dit probleem wordt het onderscheid gemaakt tussen functionele en instrumentele problemen (De Leeuw, 2000). Een functioneel probleem heeft direct invloed op de output en de continuïteit van een organisatie. Aan functionele problemen liggen een of meerdere instrumentele problemen ten grondslag.

Het functionele probleem:

De huidige activiteiten van OD2003 zijn verreweg onvoldoende voor het in stand houden van het bedrijf. Er zijn in de huidige situatie te weinig bronnen van inkomsten om het bedrijf in stand te houden.

Het instrumentele probleem:

De volledig stagnerende opdrachtenstroom zorgt voor overcapaciteit bij OD2003. DeLaval was de enige opdrachtgever van OD2003 en daarom zijn de activiteiten van OD2003 tot een nulpunt gedaald.

(16)

8 2.2 Het conceptueel ontwerp.

Volgens Verschuren en Doorewaard (2000) bestaat het ontwerpen van een onderzoek uit twee groepen van activiteiten. De eerste groep behelst een begripsmatige vormgeving van het onderzoek: het conceptuele ontwerp. De tweede groep betreft de vraag hoe met een onderzoek gerealiseerd kan worden: het onderzoekstechnisch ontwerp. Eerst zal het conceptuele ontwerp behandeld worden, gaandeweg het onderzoek zal het onderzoekstechnisch ontwerp meer duidelijk worden. Grafisch ziet het een en ander er als volgt uit,

Figuur 2.2 Totaalbeeld onderzoeksopzet.

Projectdoel.

Alvorens de doelstelling voor dit onderzoek te kunnen formuleren, dient er een scherp onderscheid gemaakt te worden tussen het doel van de opdrachtgever, A. Poppen van OD2003 en het projectdoel van de onderzoeker. De ultieme wens van OD2003 is dat de opdrachtenstop die ontstaan is als gevolg van de gestopte samenwerking met DeLaval, na dit onderzoek meteen verholpen is door de inbreng van compleet gerede opdrachten. Dat betekent dat het gehele traject, van probleemsignalering tot invoering en evaluatie in dit onderzoek uitgevoerd wordt. Aangezien dit een te omvangrijk project zou worden in deze korte tijd, moeten de grenzen van het onderzoek goed afgebakend worden. Verschuren en Doorewaard (2000, pag. 37) gebruiken hiervoor de zogenaamde interventiecyclus. In totaal kunnen er vijf stappen of fasen van probleemoplossend handelen worden onderscheiden:

1. Probleemsignalering.

2. Diagnose.

3. Ontwerp.

4. Interventie/verandering.

5. Evaluatie.

Dit onderzoek zal zich beperken tot een diagnostisch onderzoek. De fase van de probleemsignalering is ruimschoots voorbij, het probleem is duidelijk en goed geformuleerd.

De fase van de bestudering van de achtergronden en oorzaken is begonnen. Er moeten oplossingen worden gevonden voor de overcapaciteit bij OD2003. Er moet echter wel de afweging gemaakt worden over de mate waarin de oplossingen worden uitgewerkt, wordt er verder gegaan met het onderzoek en gaat het de volgende fase in, of worden de gevonden oplossingen als aanbevelingen aangedragen aan het management? Voor dit onderzoek is

Onderzoeksontwerp

Onderzoekstechnisch ontwerp

Conceptueel ontwerp

doelstelling onderzoeksmodel vraagstelling randvoorwaarden

onderzoeksplanning onderzoeksmateriaal onderzoeksstrategie

(17)

9

besloten een klein deel van de ontwerpfase mee te nemen. De gevonden oplossingen zullen namelijk verder beoordeeld worden door middel van een beoordelingsinstrument.

2.2.1 Doelstelling.

De doelstelling betreft het waarom van het onderzoek, of het doel van het onderzoek. Uit het bovenstaande is het doel naar voren gekomen. De directie van OD2003 heeft een wens, namelijk, er moeten meer langdurige relaties met klanten tot stand komen. In het bovenstaande is er het onderscheid gemaakt tussen wat de opdrachtgever wil en wat ik als onderzoeker mijn opdrachtgever kan bieden. Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is samen te vatten in één zin, de doelstelling. Voor dit onderzoek luidt deze als volgt.

Figuur 2.3 De Doelstelling.

Toelichting op doelstelling.

De strategische opties zullen tot stand komen met behulp van een omgevingsanalyse gevolgd door een SWOT-analyse. Aangezien de laatste jaren vanuit de literatuur de kritiek op het gebruik van de SWOT-analyse is toegenomen, is het zaak met grote zorgvuldigheid om te gaan met het gebruik van de SWOT. Daarom is er gekozen om op basis van een aantal artikelen een gedegen SWOT-instrument te ontwikkelen dat specifiek rekening houdt met de eisen bij OD2003 B.V. De strategische opties die door middel van de analyse van dit onderzoek geformuleerd kunnen worden, dienen geplaatst te worden in een bepaald beoordelingsinstrument. Alhoewel de strategische opties op zich een hulp zijn bij de bepaling van de strategie, kan het gebruik van het beoordelingsinstrument bijdragen aan een beter inzicht in de opties.

Meer hierover in het theoretisch kader in bijlage 2.3.1.

2.2.2 Vraagstelling.

De vraagstelling betreft het wat van het onderzoek, of het doel in het onderzoek. Het is de uitwerking van de doelstelling. De geformuleerde doelstelling leidt tot de volgende centrale vraagstelling in het onderzoek,

Figuur 2.4 De Vraagstelling.

Toelichting op vraagstelling.

De vraagstelling legt de nadruk op de totstandkoming van de strategische opties ten aanzien van nieuwe afnemers. Deze totstandkoming gebeurt op basis van een omgevingsanalyse van OD2003. Dit onder meer om de positie in de metaalproductenindustrie nader te bepalen. Het relatief nieuwe bedrijfsconcept heeft nog geen duidelijke marktpositie. Porter (1985) behandelde dit in zijn boek en noemde dit de waardeketen. Ter ondersteuning van de omgevingsanalyse zal deze waardeketen als concept gebruikt worden.

“Welke factoren uit de omgeving van OD2003 B.V. zijn van belang bij het beoordelen van OD2003 B.V. en wat zijn beschikbare strategische opties voor OD2003 B.V. bij het benaderen van haar potentiële afnemers voortkomend uit deze omgevingsfactoren?”

“Het formuleren van strategische opties voor de wijze waarop het management van OD2003 kan reageren op de kansen en bedreigingen uit de omgeving.”

(18)

10 2.2.3 Conceptueel model.

Op basis van de doelstelling alsmede de informatie uit de probleemhebbersanalyse kan een conceptueel model voor dit onderzoek opgesteld worden. Een conceptueel model geeft de globale visie weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het verwoordt (of verbeeldt) het resultaat als een systeem van concepten, waarin de essentiële aspecten van de conclusies en aanbevelingen in hun samenhang zijn samengebracht (De Leeuw, 1996). Als basis voor het conceptueel model is gekozen voor de waardeketen-methode van Porter (1985), op deze manier kan de positie en functie van OD2003 in de markt onderzocht worden. Het is op dit moment nog vrij onzeker wat de juiste positie binnen de markt is. Door de invulling van de verschillende primaire en secundaire activiteiten die het bedrijf uitvoert ten opzichte van haar toeleveranciers en afnemers kan de positie in de markt bepaald worden en een stap in de richting van een strategiebepaling gedaan worden. De verantwoording voor het gebruik van dit model is opgenomen in bijlage 2.3.2.

De waardeketen is op verschillende aggregatieniveaus toe te passen. Om daartoe een overzicht te krijgen is de omgeving van OD2003 allereerst te verdelen in een macro-, een meso- en een micro-omgeving, zoals hieronder afgebeeld,

Figuur 2.5 De omgeving van de onderneming.

De macro-omgeving. Het hoogste aggregatieniveau.

Alsem (2001) rekent tot de macro-omgevingsfactoren de variabelen die voor de onderneming en de andere aanbieders op de markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn. Het gaat hierbij om de zogenaamde DESTEP-factoren: demografisch, economisch, sociaal- cultureel, technologisch, ecologisch en politiek/ juridisch. In het kader van de macro- omgevingsanalyse zijn deze factoren van belang omdat zij:

• In de meeste gevallen van invloed zijn op alle ondernemingen in een bedrijfstak;

• Directe invloed uitoefenen op de marktomvang en daarmee op de marktaantrekkelijkheid;

• Daarnaast van invloed kunnen zijn op andere functionele gebieden in een onderneming, zoals personeel en productie.

Meso-omgeving (2)

Bedrijfstakvariabelen

Micro- omgeving

(3)

Onderneming

Politiek- juridische variabelen Economische variabelen Demografische

variabelen

Technologische variabelen Ecologische

variabelen

Macro-omgeving (1)

Sociaal- culturele variabelen

(19)

11

De macro-omgeving geeft de trends weer die zowel de organisatie OD2003 B.V. als de gehele bedrijfstak waarin OD2003 opereert, beïnvloeden. Het is het hoogste aggregatieniveau. De trends worden ingedeeld in de zogenaamde DESTEP factoren, meer hierover in paragraaf 3.1.

De meso-omgeving. Het middelste aggregatieniveau.

De meso-omgeving houdt de gehele bedrijfstak in, die invloed uitoefent op OD2003. De bedrijfstak, de metaalproductenindustrie, is het middelste aggregatieniveau. Het gebruik van de waardeketen van Porter kan gebruikt worden om de organisatie te plaatsen binnen de bedrijfstak. Figuur 2.6 laat meer gedetailleerd zien hoe de organisatie OD2003 is te plaatsen binnen deze bedrijfstak.

Conceptueel model 1. Het waardesysteem.

Figuur 2.6 Het waardesysteem van de metaalproductenindustrie (meso).

In de bovenstaande figuur is te zien hoe de organisatie OD2003 te plaatsen is tussen de co- suppliers en de jobbers en de main-supplier. OD2003 is dus te vinden in het midden van de gehele waardeketen van de metaalproductenindustrie. Uit dit model komen de deelvragen naar voren.

Het laagste aggregatieniveau (micro).

Het conceptueel model geeft grafisch weer hoe het op te leveren eindresultaat bereikt moet worden en welke factoren daarop van invloed zijn. In de onderstaande figuur is de keten OD2003 B.V. verder uitgelicht. Met het onderzoeken van de ondersteunende- en kernprocessen kan een goed beeld gevormd worden van de sterktes (deze komen in de waardeketen te staan), en de zwaktes. De waardeketen dient dus daadwerkelijk als een manier om te kijken naar de werkelijkheid. Deze werkelijkheid heeft in dit geval betrekking

Grondstoffenleveranciers (staal, aluminium, kunststof)

Groothandel grondstoffen

Fabrikant van eindproducten, OEM’er

Metaalproductenindustrie ( MESO)

Co-suppliers.

(o.a. OP2000)

Jobbers.

o.a. OP2000

Main- suppliers.

Fabrikant metaal- eindproduct integratie

integratie

OD2003

O M

o K e

A d

K e

(20)

12

op OD2003. Deze waardeketen is, zoals uit het conceptuele model naar voren komt van groot belang bij het begrijpen van de situatie en de positie van OD2003 binnen de markt en zal dus de rode draad binnen dit onderzoek vormen. De invulling van deze figuur kan na de interne analyse gegeven worden. De theoretische ondersteuning is te vinden in paragraaf 2.3.2. van de bijlagen.

Conceptueel model 2.

Figuur 2.7 De waardeketen van de micro-omgeving.

Het eindresultaat, een advies aan de hand van strategisch opties, wordt bereikt door het formuleren van deze strategische opties. Er moeten criteria onderzocht worden uit vier hoofdrichtingen: de huidige missie en visie uit de organisatie, de aantrekkelijkheid van de markt, de haalbaarheid die ligt in de huidige competenties van OD2003 en de voornaamste, de geschiktheid in relatie tot de doelstelling. De missie en de visie zijn door de onderneming opgesteld en staan vast. De marktaantrekkelijkheid en de competenties moeten worden onderzocht en in kaart worden gebracht. Een SWOT analyse zal inzicht verschaffen in deze componenten. De geschiktheid zal tijdens de strategische analyse in hoofdstuk zeven getoetst worden.

De marktaantrekkelijkheid valt uiteen in twee componenten, markteigenschappen en afnemerseigenschappen. De aantrekkelijkheid van een markt wordt beïnvloed door marktomvang, marktontwikkelingen, macro-omgevingsfactoren en de bedrijfstakstructuur (Porter) enerzijds en de aanwezigheid en karakteristieken van potentiële afnemers(groepen).

Vervolgens wordt er geanalyseerd in welke mate het haalbaar is te voldoen aan de eisen van de potentiële afnemers. Er zal gekeken moeten worden naar de technische competenties van OP2000 en naar de organisatorische competenties van OD2003.

Ten slotte worden de strategische opties ontwikkeld die moeten leiden tot concrete doelen binnen de organisatie. De vorming van de doelen valt buiten het onderzoek.

2.2.4 Deelvragen.

Uit het conceptueel model en uit de vraagstelling komt een aantal deelvragen naar voren. Er kunnen drie hoofdrichtingen onderscheiden worden, te weten de drie aggregatieniveaus waaruit de omgeving wordt belicht, macro-, meso- en micro-omgeving.

De meso-omgeving valt uiteen in de bedrijfstak en de afnemers.

Primaire processen OD2003 B.V.:

Het door middel van integratie en outsourcen leveren van oplossingen voor capaciteitsproblemen aan afnemer.

Het door middel van moderne lastechnieken leveren van oplossingen voor capaciteitsproblemen aan afnemer.

Marge

Marge Onder-

steunende proces-sen:

Monteurs OD2003

Kennis centrum OP2000

Admini- stratie OP2000

Kennis centrum Dollmen &

Partners.

(21)

13 1. Welke trends zijn er van invloed op de metaalproductenindustrie?

(Macro).

a. Hoe beïnvloeden de DESTEP macro-omgevingsfactoren OD2003 B.V.

b. Wat zijn de voornaamste trends en ontwikkelingen in de metaalproductenindustrie.

2. Hoe ziet de bedrijfstak (de metaalproductenindustrie) eruit en wat zijn de belangrijkste invloeden op OD2003? (Meso)

a. Wat valt er op te merken met betrekking tot de omvang van de potentiële markten?

b. Welke bedrijfstakstructuurfactoren zijn van invloed op de keten waar OD2003 B.V. zich in bevindt?

c. Wat valt er op te merken met betrekking tot de marktkenmerken?

d. Wat zijn de kansen en bedreigingen uit de markt voor metaalproducten, ten opzichte van OD2003 B.V. als geheel?

3. Welke relevante potentiële afnemers(groepen) zijn er te onderscheiden en wat zijn hun afnemerskarakteristieken? (Meso).

a. Welke relevante afnemers(groepen) zijn er te onderscheiden?

b. Welke afnemerskarakteristieken zijn er te onderscheiden?

c. Wat zijn de voornaamste eisen van een potentiële afnemer waaraan OD2003 moet voldoen?

d. Wat zijn de kansen en bedreigingen die liggen bij de afnemers ten opzichte van OD2003 B.V. als geheel?

4. Wat maakt een potentiële afnemer haalbaar voor de competenties van OD2003? (Micro).

b. Wat zijn de competenties van OD2003?

c. Aan welke afnemerseisen kan OD2003 met haar huidige competenties voldoen?

Kortom: welke afnemerseisen zijn haalbaar voor OD2003?

d. Wat zijn de sterktes en zwaktes van OD2003, ten opzichte van OD2003 B.V. als geheel?

5. Welke strategische opties heeft OD2003 bij het benaderen van de potentiële afnemers(groepen)?

a. Welk strategisch analyse-instrument is het meest geschikt voor OD2003?

(uitwerking van deze deelvraag is gedaan alvorens met de omgevingsanalyse te beginnen, de resultaten staan in bijlage 2.3.1 en de verdere invulling van het instrument is opgenomen in bijlage 7.1 en 7.2)

b. Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden aan het management van OD2003?

Randvoorwaarden.

1. Het onderzoek wordt binnen zes maanden voltooid. Binnen vier maanden dienen er reeds enkele aanbevelingen gedaan te worden aangaande de te benaderen markt. De overige twee maanden moeten meer uitsluitsel geven over welke strategische opties gebruikt kunnen worden.

2. De opdracht dient volgens de geldende voorschriften van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen uitgevoerd te worden.

3. Het kennisproduct bevat een advies voor het ontwikkelen van een strategie en niet het implementeren hiervan.

(22)

14 2.2.5 Begripsbepaling.

Alvorens te beginnen met het maken van het onderzoekstechnisch ontwerp, moet nog één tussenstap genomen worden, te weten een invulling van de kernbegrippen in het project. Het blijkt namelijk dat deze kernbegrippen niet alleen van groot belang zijn binnen het onderzoek, ze kunnen ook op verschillende wijzen ingevuld worden.

Afsluitend in deze paragraaf zullen nog enkele randvoorwaarden gegeven worden om het gehaald nog iets verder en scherper af te bakenen.

Stipulatieve definities.

Verschuren en Doorewaard stellen dat, omdat elk onderzoek verschillend is, er verschil is in begripsomschrijvingen tussen de onderzoeken. Dit om te voorkomen dat een definitie te abstract, te algemeen of te complex is voor een specifiek onderzoek. Vandaar dat er zogenaamde stipulatieve definities bepaald worden. Verschuren en Doorewaard hanteren hiervoor drie eisen waaraan voldaan moet worden willen zij spreken over een bruikbare stipulatieve definitie:

a. afbakening van een begrip tot haalbare proporties;

b. aansluiting bij de doelen vraagstelling;

c. duidelijkheid over de vraag welke waarneembare zaken in de werkelijkheid onder de definitie vallen.

De begrippen die in dit onderzoek centraal staan en nader gedefinieerd dienen te worden zijn af te leiden uit de doelen vraagstelling :

“Het formuleren van strategische opties voor de wijze waarop het management van OD2003 kan reageren op de kansen en bedreigingen uit de omgeving.” (Doelstelling).

De vraagstelling voegt daar aan toe,

“Welke factoren zijn van belang bij het beoordelen van potentiële afnemers en wat zijn beschikbare strategische opties voor OD2003 bij het benaderen van haar potentiële afnemers voortkomend uit deze criteria?” (Vraagstelling).

De toelichting op de doelen vraagstelling levert nog een begrip dat een nadere stipulatieve definitie verdient; het framework (of: beoordelingsinstrument). Specifiek voor dit onderzoek kies ik voor de volgende stipulatieve definities:

- Een framework (domein). Onder een framework versta ik een instrument dat na gebruik een of meerdere bruikbare opties levert met betrekking tot de te volgen strategie ten opzichte van een potentiële afnemer.

- Het management van OD2003 (beweerde). Onder OD2003 versta ik in dit onderzoek de gehele organisatie van OD2003 met al haar medewerkers en kennis, en de samenwerkingsverbanden die er zijn met OP2000 en haar productiemiddelen.

- Strategische opties (domein). De strategische opties zijn die specifieke strategische beslissingen die genomen moeten worden ten aanzien van een andere marktpartij, met het doel een zo gunstig mogelijke positie in te nemen ten opzichte van deze marktpartij.

- De meso-omgeving (beweerde). De meso-omgeving van OD2003 is de metaalproductenbranche in Noord-Nederland.

- Factoren (beweerde). Het conceptueel model behandeld de factoren die gebruikt worden ter beoordeling van de omgeving van OD2003 B.V.

(23)

15

Dit zijn de stipulatieve definities na het doorlopen van de drie eisen die Verschuren en Doorewaard gesteld hebben. Opgemerkt kan worden dat deze definities zeer toegespitst op het onderzoek zijn, maar nog niet scherp genoeg. Aangezien dit een iteratief proces is, onderzoeken en veranderen, worden deze definities voortdurend aangepast worden tijdens het onderzoek.

‘Corporate Venturing’

‘Langdurige relaties, verregaande relaties, strategische allianties, Corporate Venturing’.

Al deze namen worden in de literatuur gebruikt. Om verwarring te voorkomen zal een benaming worden gekozen, die verder in de scriptie gebruikt zal worden. Na een literatuuronderzoek (waarvan enkele resultaten in hoofdstuk één reeds naar voren kwamen), is er voor de term ‘Corporate Venturing’ en ‘Corporate Venture’ gekozen. De afkorting ‘CV’

zal ook vaak gebruikt worden. Met een Corporate Venture en dan in het bijzonder de Externe Venture wordt het meest eenduidig de alliantievorm bedoeld die relevant is voor dit bedrijf.

Een groot bedrijf gaat in zee met een relatief klein bedrijf (OD2003), maar is geen aandeelhouder van dit kleine bedrijf. Een ‘strategische alliantie’ wordt vaak in een meer ruime zin van het woord gebruikt. Dit geldt eveneens voor ‘langdurige’ of ‘verregaande’

‘relaties’ of ‘samenwerkingen’. Er gelden vele toepassingen voor deze woorden.

2.2.6 De onderzoeksplanning.

Verschuren en Doorewaard stellen dat een planning meer is dan een controlemechanisme. Zij vinden dat de planning op die manier van een middel verwordt tot een doel op zichzelf. Daartegenover stellen zij dat de planning meer gezien moet worden als een vormgevend en stimulerend hulpmiddel. Daarom maak ik de planning allereerst in de vorm van een plan van aanpak, een activiteitenplan dat op basis van het voorgaande een werkplan moet vormen ter beantwoording van de vraagstelling. Vervolgens moet een tijdsplanning ervoor zorgen dat het gehele onderzoek binnen de daarvoor opgegeven tijdspanne van zes maanden voltooid kan worden. Gewerkt wordt met deadlines die ook binnen de tijdspanne ervoor zorgen dat het tempo op peil blijft. Deze tijdsplanning is opgenomen in bijlage 2.1.

2.2.7 Het plan van aanpak.

Het plan van aanpak is gebaseerd op de ontwerpschool van Mintzberg. In bijlage 2.3.2 is deze theorie opgenomen. Het plan van aanpak brengt het hoofdprobleem, het selecteren en benaderen van nieuwe markten, samen met de onderliggende instrumentele en functionele problemen, in kaart. Het is naast een visualisatie van het probleem ook een werkplan voor dit onderzoek. Het model is verdeeld in twee grote vakken, het bovenste vak geeft het probleem weer, het onderstaande vak de oplossing, of liever, de weg naar de oplossing. Het plan van aanpak is te vinden in bijlage 2.2.

(24)

16 2.3 Het onderzoekstechnisch ontwerp.

Tot nu toe stond alles in het teken van het conceptueel ontwerp, het ontwikkelen van een haalbare en sturende doelen vraagstelling. In dit onderdeel van de onderzoeksopzet worden de methoden en technieken behandeld die ervoor moeten zorgen dat op de vragen uit de vraagstelling en deelvragen een voldoende antwoord verkregen kan worden.

Belangrijk hierbij is ook dat dit binnen een redelijke tijd en met een haalbare inspanning kan gebeuren. Verder worden de strategieën en de planning in kaart gebracht.

2.3.1 Het onderzoeksmateriaal.

Bij het maken van een onderzoekstechnisch ontwerp wordt allereerst het onderzoeksmateriaal beschreven. Per deelvraag wordt er gekeken welke objecten er zijn er wat voor soort informatie er nodig is. Verschuren en Doorewaard onderscheiden twee soorten objecten, personen en situaties, voorwerpen en processen. Vervolgens wordt er per object gekeken welke en hoeveel bronnen er nodig zijn. Er worden vijf bronnen van informatie onderscheiden, personen, media, werkelijkheid, documenten en literatuur. Ten derde wordt per bron bepaald welke ontsluitingsmethode⁵ gehanteerd zal worden. En ten slotte moet er acht worden genomen dat de drie voorgaande stappen iteratief herhaald worden zowel onderling als met de doelen vraagstelling.

1. Welke trends zijn er van invloed op de metaalproductenindustrie? (Macro).

Object: Omgeving van Metaalproductenindustrie.

Bronnen: Ontsluiting:

Literatuur: Theorieën met betrekking tot macro- industrie (DESTEP) (1).

Inhoudsanalyse

Media: Internet (4). CBS-gegevens. CPB- gegevens, Rabobank Cijfers en Trends,

Inhoudsanalyse

Personen/

werkelijkheid:

Collega’s bij OP2000 (DeLaval) (10). Ondervraging en observatie.

2. Hoe ziet de bedrijfstak (de metaalproductenindustrie) eruit en wat zijn de belangrijkste invloeden op OD2003? (Meso).

Object: Metaalproductenindustrie.

Literatuur: Theorieën met betrekking tot marktaantrekkelijkheid (1).

Bedrijfstakanalyse Biemans.

Inhoudsanalyse

Media: Internet (4). CBS-gegevens. CPB- gegevens, Rabobank Cijfers en Trends,

Inhoudsanalyse

Personen/

werkelijkheid:

Collega’s bij OP2000 (DeLaval) (5). Ondervraging en observatie.

5 Ontsluitingsmethode: op welke manier wordt de juiste informatie naar voren gehaald.

(25)

17

3. Welke relevante potentiële afnemers(groepen) zijn er te onderscheiden en wat zijn hun afnemerskarakteristieken? (Meso).

Objecten: Afnemers (groepen).

Literatuur: Theorieën met betrekking tot afnemers.

Afnemersanalyse Biemans.

Inhoudsanalyse

Media: Internet. CBS-gegevens, ABC-bedrijvengids en sites⁶ potentiële afnemers.

Brancheliteratuur (5).

Inhoudsanalyse

Personen: Mensen op inkoopafdelingen (10). Ondervraging.

4. Wat maakt een potentiële afnemer haalbaar voor de competenties van OD2003?

(Micro).

Objecten: OD2003.

Literatuur: Theorieën met betrekking tot afnemers.

Theorieën met betrekking tot interne analyse (1). Interne analyse Biemans

Inhoudsanalyse

Media: Internet (100). CBS-gegevens, ABC- bedrijvengids, en sites⁷ potentiële afnemers. Brancheliteratuur (5).

Inhoudsanalyse

Personen: Mensen op inkoopafdelingen (10). Ondervraging.

5. Welke strategische opties heeft OD2003 bij het benaderen van de potentiële afnemers(groepen)?

Objecten: Strategie.

Literatuur: Theorieën met betrekking tot het kiezen van strategische opties

Inhoudsanalyse

Media: Internet (5). Inhoudsanalyse

Personen: Directie OD2003. Ondervraging.

6 Bruikbare sites worden opgenomen in de literatuurlijst.

(26)

18 2.3.2 Onderzoeksstrategieën.

De keuze voor een bepaalde strategie wordt gezien als het nemen van een aantal kernbeslissingen waaruit vervolgens weer een aantal andere beslissingen voortvloeit. De eerste kernbeslissing is een keuze voor de breedte of de diepgang. Waarbij breedte wil zeggen een grootschalige aanpak, maar met weinig diepgang. En diepgang een meer kleinschalige aanpak inhoudt die wel in staat stelt tot diepgang, maar minder aspecten van een bepaald gebied behandeld. De tweede kernvraag is de keuze tussen kwantificering of kwalificering. Werken met cijfers en tabellen, of meer beschouwend werken en een interpreterende benadering er op na houden. Derde en laatste kernvraag tot het bepalen van een strategie is de keuze tussen een empirisch onderzoek, waarbij ‘de straat wordt opgegaan’, of meer een bureauonderzoek waarbij de gegevens meer voortkomen uit de bestaande literatuur.

Onderzoeksstrategieën.

Er zijn in de literatuur verschillende strategieën van onderzoek te vinden. Elke strategie bestaat uit een specifieke mix van bestaande en afgeleide beslissingen. Verschuren en Doorewaard hebben vijf strategieën onderscheiden.

1. Survey.

2. Experiment.

3. Case study.

4. Gefungeerde theoriebenadering.

5. Bureauonderzoek.

Zoals bij vele onderzoeken het geval is, is er geen bestaande strategie te vinden die volledig passend is bij het onderzoek. Het onderzoek vindt het midden tussen breedte en diepte, het is afgezien van de bedrijfstakanalyse vrij kwalificerend van aard en empirie wordt weinig gebruikt. Het type onderzoek laat zich dus ook het best omschrijven door een bureauonderzoek, of deskresearch zoals dit ook vaak genoemd wordt.

2.3.3 Theoretisch kader.

In bijlage 2.3 zijn voor de vijf geformuleerde deelvragen bruikbare theoretische concepten de relevante theoretische concepten opgenomen. Deze concepten dienen als hulpmiddel bij het beantwoorden van de centrale vraag van dit onderzoek, alsmede ter beantwoording van de deelvragen.

Als globale leidraad in de analysefase (bedrijfstak, concurrenten, afnemers) zal de waardeketentheorie van Porter (1985) gebruikt worden naast theorieën uit de boeken van Biemans (Business Marketing Mamagement, 2000) en Alsem (Strategische Marketingplanning, 2001). Waar Biemans geconcentreerd is tot de gehele businessmarketing, moet het model van Porter assisteren met het vinden van de plaats in deze markt.

Naast een verdieping van het model van Porter (1985) worden er ook een aantal nieuwe concepten besproken die bijdragen aan de onderzoekbaarheid en begrijpelijkheid van het onderzoek. Zo zullen Mintzbergs theorieën over welke ontwerpschool toe te passen aan bod komen. Er wordt dieper ingegaan op strategische allianties en Corporate Venturing.

Vervolgens wordt de juiste strategische analysemethode besproken, de SWOT-analyse krijgt hier invulling. Tenslotte worden enkele theorieën met betrekking tot strategische opties aan het licht gebracht.

(27)

19 H Ho H o oo o o f fd f d ds s st t tu u uk k k D D D r r r i i i e e e . . . D D D e e e M M M a ac a c cr r ro o o- - - o o o m m m g ge g e ev v vi i i n n n g g g . . .

De macro-omgeving is het geheel aan trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op de bedrijfstak waarin OD2003 opereert. Alsem (2001) rekent tot de macro- omgevingsfactoren de variabelen die voor de onderneming en de andere aanbieders op de markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn. Het gaat hierbij om de zogenaamde DESTEP- factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek/

juridisch. Bij het uitvoeren van de bedrijfstakanalyse zijn deze factoren van belang omdat zij:

• In de meeste gevallen van invloed zijn op alle ondernemingen in een bedrijfstak;

• Directe invloed uitoefenen op de marktomvang en daarmee op de marktaantrekkelijkheid;

• Daarnaast van invloed kunnen zijn op andere functionele gebieden in een onderneming, zoals personeel en productie.

Figuur 3.1 De macro-omgeving.

3.1 Trends en ontwikkelingen in de macro-omgeving.

3.1.1 Demografische factoren

Demografie betekent letterlijk ‘beschrijving van het volk’, het gaat dus om de kenmerken van de bevolking. Er zal hier een globale analyse gemaakt worden van de grootte van de bevolking in een bepaald gebied, Noord-Nederland, de leeftijdsopbouw van bevolking of van de gemiddelde grootte van een huishouden. Dergelijke gegevens kunnen relevant zijn om de aantrekkelijkheid van de onderliggende markt te bepalen. De beantwoording van de vraag of de onderstaande factoren daadwerkelijk bijdragen aan de aantrekkelijkheid van de markt (of juist niet), zal in de volgende paragrafen meer nadrukkelijk naar voren komen.

Het vestigingsgebied van OP2000 en dus OD2003 kan door meerdere afbakeningen gedefinieerd worden. In de marktafbakening in paragraaf 3.1 is de geografische afbakening

Sociaal- culturele variabelen

Meso-omgeving

Politiek- juridische variabelen Economische variabelen Demografische

variabelen

Technologische variabelen Ecologische

variabelen

Macro-omgeving

Micro- omgeving

Onderneming