De introductie van een nieuw product voor
Zorgbureau Jantine Slippens:
een strategisch marketingplan
Martin Reinders
Rijksuniversiteit Groningen
De introductie van een nieuw product voor
Zorgbureau Jantine Slippens:
een strategisch marketingplan
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit onderzoek;
het auteursrecht berust bij de auteur.
Datum:
Oktober 2006
Auteur:
Martin Reinders
Studentnummer:
1273698
Opdrachtgever:
Junior Consult
Contactpersoon:
A. Bosker
Faculteit Bedrijfskunde
1
eBegeleider RuG: Drs. H. C. Stek
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie, gebaseerd op een onderzoek naar de mogelijkheden tot het in de markt zetten van een nieuw product door Zorgbureau Jantine Slippens te Sneek. Deze scriptie heb ik geschreven als afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Het uitvoeren van het afstudeeronderzoek heb ik als zeer leerzaam en plezierig ervaren. Dit is mede te danken aan de vriendelijke en inspirerende personen binnen de organisaties waarmee ik te maken heb gehad. Via organisatieadviesbureau Junior Consult ben ik op de opdracht gezet, wat mij in staat heeft gesteld om naast de zorgsector en het Zorgbureau Jantine Slippens ook over het consultancyvak te leren. Op deze plaats wil ik Jantine Slippens en Bert Koopmans bedanken voor de plezierige samenwerking en mijn waardering uitspreken over hun enthousiaste manier van ondernemen. Zij hebben mij direct vanaf het begin enthousiast gemaakt voor hun organisatie en ideeën.
Mijn dagelijkse werkplek tijdens het uitvoeren van het onderzoek was in de Mediacentrale, waar Junior Consult gevestigd is. Hier heb ik een erg plezierige tijd gehad dankzij de leuke werksfeer, verkregen kansen en de mogelijkheden om op allerlei gebieden mee te mogen denken. Ik wil iedereen bij Junior Consult bedanken en in het bijzonder Hedzer, Reinder en Anton. Zij hebben mij in staat gesteld het afstudeeronderzoek voorspoedig te kunnen uitvoeren en bijgedragen aan mijn persoonlijke ontwikkeling. Ten slotte wil ik mijn universiteitsbegeleiders, dhr. Boon en dhr. Ritsema, bedanken voor hun opbouwende kritiek en de plezierige samenwerking. Uit deze scriptie is bedrijfsgevoelige informatie weggelaten. Met de opdrachtgever is afgesproken dat de ideeën over het nieuwe product voorlopig niet openbaar worden gemaakt.
Martin Reinders
Samenvatting
De kernactiviteit van JS is het uitlenen van verpleegkundigen en verzorgenden uit de eigen zorgpool. Het bedrijf presteert financieel gezond en streeft groei na, zowel door de uitbreiding van huidige activiteiten als door diversificatie. Op basis van informatie uit de markt is bij JS het idee ontstaan om een nieuw product te ontwikkelen.
De doelstelling van dit onderzoek is het formuleren van aanbevelingen aan Zorgbureau Jantine Slippens over het al dan niet in de markt zetten van het nieuwe product. Indien marktintroductie aanbevolen wordt, dient een strategisch marketingplan opgesteld te worden. Middels dit rapport wordt de volgende vraagstelling beantwoord:
Dient Zorgbureau Jantine Slippens het nieuwe product in de markt te zetten en zo ja, welke strategie dient hiervoor gevolgd te worden?
Deze vraagstelling wordt onderverdeeld in de volgende deelvragen:
1. Hoe wordt de markt voor het nieuwe product gedefinieerd?
2. Hoe ziet de externe omgeving van JS eruit? Hierbij worden afnemers, concurrenten en markt geanalyseerd.
3. Hoe ziet de interne omgeving van JS eruit? Hierbij worden missie en doelen, strategieën en budgetten geanalyseerd.
4. Welke kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes zijn voor het nieuwe product te onderscheiden?
5. Wat zijn de marketingdoelstellingen en strategieën voor het nieuwe product? Hierbij worden het targeten van segmenten, positionering en het verdedigbaar concurrentievoordeel besproken.
6. Hoe worden de marktinstrumenten ingevuld? Hier vindt een praktische invulling plaats van product, plaats, prijs, promotie en personeel.
Omdat het beleidsondersteunend onderzoek betreft, wordt voornamelijk kwalitatief onderzoek gedaan. Het kwalitatieve veldonderzoek zal voornamelijk bestaan uit het houden van diepte-interviews en telefonische enquêtes. Met behulp van verschillende primaire en secundaire gegevensbronnen en aan de hand van bedrijfskundige theorieën worden de deelvragen beantwoord om zodoende tot de beantwoording van de algehele vraagstelling te komen.
JS betreedt een nieuwe markt met het nieuwe product, waarbij meerdere kenmerken onderscheidend zijn. Na analyse van de potentiële afnemers en de waarden die zij geleverd willen zien, volgt de indeling acht segmenten. Het product kan afgezet worden aan zowel bedrijven als individuen.
Voor JS zijn vier concurrerende diensten en substituten voor het nieuwe product te onderscheiden. Toetreding door concurrentie op de markt die JS met het product wil betreden, is binnen afzienbare tijd niet te verwachten.
Na analyse van de interne omgeving blijkt dat het aanbieden het nieuwe product past binnen de strategie, er is financiële ruimte voor en er is synergie met de huidige activiteiten. Wat betreft de haalbaarheid van productintroductie, is gebleken dat er voldoende marktkansen zijn om het product te introduceren. Er is een voldoende grote afnemersgroep, mogelijkheid tot onderscheiden ten opzichte van de concurrentie en het aanbieden van het nieuwe product past bij de organisatie Jantine Slippens. Het eerste gedeelte van de algehele deelvraag wordt dan ook positief beantwoord: JS dient het nieuwe product in de markt te zetten. In een SWOT-matrix worden de belangrijkste kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes voor het nieuwe product weergegeven. De te ontwikkelingen strategie dient hierop in te spelen. Vanwege de nieuwheid van het product is het niet realistisch om een kwantitatieve doelstelling te formuleren en hier de marketingstrategie op af te stemmen. Wel is duidelijk dat JS naamsbekendheid moet verkrijgen met het nieuwe product. Het verwerven van marktaandeel zal niet-agressief gebeuren, er wordt gekozen voor een voorzichtige aanpak waarbij bewust omgegaan wordt met kosten en waarin stabiele groei van het marktaandeel centraal staat. Er wordt gepositioneerd op de waarden snelheid, gemak en kwaliteit. Het verdedigbaar concurrentievoordeel dat geëxploiteerd wordt, is de synergie met de huidige activiteiten.
Bij het aanbieden van het nieuwe product kan JS de huidige naam gebruiken, omdat het goed samengaat met de huidige activiteiten. Er is sprake van wederzijdse versterking en extra geloofwaardigheid met betrekking tot een kwalitatief hoogstaande oplossing.
Voordat het product gelanceerd wordt, worden eerst pilots gehouden. De verschillende gewenste waarden door de segmenten bieden de mogelijkheid om het product in verschillende vormen aan te bieden.
Voor de prijs van het product geldt dat voor de verschillende varianten verschillende prijzen kunnen worden gehanteerd. Het creëren van spaaracties om de retentiegraad te verhogen behoort tot de mogelijkheid.
mailing. Ook kan van de diensten van een accountmanager gebruik gemaakt worden om bedrijven te bezoeken.
Hiermee is de vraagstelling van dit onderzoek beantwoord: JS doet er goed aan het nieuwe product te introduceren en hierbij de in dit rapport geformuleerde strategie te volgen.
Inhoudsopgave
1. Inleiding
... 101.1 Het Zorgbureau Jantine Slippens... 10
1.2 Het nieuwe product... 11
1.3 De aanleiding tot het onderzoek... 12
2. Probleemstelling
... 13 2.1 Doelstelling... 13 2.2 Vraagstelling... 13 2.3 Randvoorwaarden... 13 2.4 Conceptueel model...14 2.5 Deelvragen... 143. Onderzoeksopzet
... 17 3.1 Typering onderzoek... 173.2 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden...17
3.3 Analyse en rapportage ...19
4. Theoretische concepten
...20 4.1 Onderzoeksmodel... 255. Externe omgeving
... 27 5.1 Marktafbakening... 27 5.2 Afnemers...285.2.1 De verschillende groepen potentiële afnemers...29
5.2.2 Waarden voor de afnemersgroepen... 35
5.2.3 Segmenten... 36
5.2.4 Tussentijdse conclusie afnemers... 38
5.3 Concurrentie...39 5.3.1 Bestaande aanbieders...40 5.3.2 Macht afnemers...40 5.3.3 Macht leveranciers...40 5.3.4 Potentiële toetreders... 41 5.3.5 Substituten...43
5.3.6 Tussentijdse conclusie concurrentie... 47
5.4 Markt en omgeving... 48
5.4.1 Omgevingsfactoren...48
5.4.2 De markt...50
5.5 Inkoopmarkten... 51
5.6 Tussentijdse conclusie externe omgeving...52
6. Interne omgeving
... 546.1 Missie en doelen... 54
6.2 Huidige strategieën en gang van zaken...54
6.3 Budget en kosten...57
6.4 Tussentijdse conclusie interne omgeving en haalbaarheid introductie...59
7. SWOT matrix
... 608. Marketingdoelstellingen en strategieën
... 618.1 Segmentatie en positionering...62
8.1.1 Het targeten van segmenten...63
8.1.2 De positionering...64
8.1.3 Een verdedigbaar concurrentievoordeel...64
8.2 Inspelen op kansen en bedreigingen... 65
8.3 XXX...67
8.4 Tussentijdse conclusie strategie...68
9. De marketingmix
...69 9.1 Product ... 69 9.2 Plaats... 72 9.3 Prijs... 72 9.4 Promotie...73 9.5 Personeel... 74Conclusies en aanbevelingen
...75Nabespreking
... 76Literatuurlijst
... 78Bijlagen
...80 Bijlage 1: Strategische marketingplanning volgens Alsem (2005)...81 Bijlage 2: Strategisch marktmanagement volgens Aaker (2001)... 821. Inleiding
In dit hoofdstuk zullen het bedrijf, de aanleiding tot het onderzoek en het nieuwe productidee worden besproken. Wanneer inzichtelijk is gemaakt wat de aanleiding tot het onderzoek is, zullen in hoofdstuk 2 en 3 de probleemstelling en onderzoeksopzet worden behandeld.
1.1 Het Zorgbureau Jantine Slippens
Jantine Slippens Zorg- en adviesbureau B.V. (hierna JS) is een particulier zorgbureau gevestigd te Sneek. In 1999 is het door de huidige directie, bestaande uit Jantine Slippens en Bert Koopmans, opgericht als eenmanszaak. Inmiddels is de organisatie flink gegroeid en is de overstap naar de BV- structuur gemaakt. De missie van JS is het bieden van kwalitatief hoogwaardige zorg, om de kwaliteit van het leven te verbeteren. Het jonge bedrijf presteert financieel gezond en streeft groei na, zowel door de uitbreiding van huidige activiteiten als door diversificatie.
De kernactiviteit van JS is het uitlenen van verpleegkundigen en verzorgenden uit de eigen zorgpool. JS biedt een oplossing voor het probleem van een tijdelijk tekort aan verpleegkundigen of verzorgenden binnen een instelling. Dit wil zeggen dat naast het daadwerkelijk uitlenen van de arbeidskracht, ook instructie, administratie en controle door JS worden uitgevoerd. De klant heeft geen omkijken naar randzaken en ziet zijn tijdelijk tekort aan arbeidskracht opgelost.
De zorgpool bestaat uit veertig verpleegkundigen en verzorgenden. Zij zijn op basis van een min-max flex contract van vier uur per maand werkzaam. De meeste hebben elders een groter contract. Momenteel, in april en mei 2006, zijn wervingsprocedures gaande met als doel de pool met tien tot vijftien contractanten uit te breiden. De pool bestaat uit verpleegkundigen met HBO-V en MBO-V opleiding, Verzorgenden in de Individuele Gezondheidszorg (VIG) en verzorgenden van niveau D (de hoogste van niveaus A tot D). Deze arbeidskrachten zijn goed geschoold en kunnen zelfstandig werken, passend bij de hoge kwaliteit zorg die JS wil aanbieden.
Bij oprichting beoogde JS om naast het verlenen van (particuliere) zorg ook adviezen op het gebied van zorg aan organisaties te geven. In de praktijk zijn zulke adviezen echter nog niet verstrekt. Het verlenen van particuliere zorg, de andere activiteit die ten grondslag aan de oprichting van de organisatie ligt, is evenmin echt van de grond gekomen. Particuliere zorg en zorg op basis van het Persoonsgebonden Budget maken een zeer klein deel uit van de omzet van JS. Maar hierin zit wel toekomst en de huidige zorgpool van JS zou in de toekomst ingezet kunnen worden voor het verlenen van particuliere zorg.
1.2 Het idee van het nieuwe product
XXX
1.3 De aanleiding tot het onderzoek
Het idee van het nieuwe product vormt de aanleiding tot dit onderzoek. JS heeft de wens om te laten onderzoeken wat de mogelijkheden van het product zijn op de markt en op welke manier de introductie aangepakt dient te worden. JS verwacht voldoende financiële ruimte te hebben om het nieuwe product te kunnen introduceren.
Het idee van hoe het product eruitziet, kan aangepast worden afhankelijk van de wensen vanuit de markt. Uiteindelijk wil JS een product in de markt zetten waarmee winst behaald kan worden. Hierop hebben zij de opdracht tot marktverkenning en opstellen van een strategisch marketingplan neergelegd bij Junior Consult, dat in deze opdracht de rol heeft van koppelaar tussen de opdrachtgever (JS) en de auteur. In hoofdstuk 2 zal de probleemstelling besproken worden, waarna in hoofdstuk 3 de onderzoeksopzet volgt.
2. Probleemstelling
Voorgaand hoofdstuk geeft inzicht in de totstandkoming van de vraag die centraal staat in dit rapport, namelijk de wens van JS om een nieuw product aan te bieden. In dit hoofdstuk worden de doelstelling, vraagstelling, randvoorwaarden, het conceptueel model en de deelvragen besproken. Het daarna volgend onderzoek zal antwoord geven op de vraagstelling en wordt gestructureerd aan de hand van de deelvragen.
De probleemstelling is volgens De Leeuw (2001) het vertrekpunt van elk onderzoek en dient ervoor te zorgen dat het onderzoek efficiënt verloopt en de resultaten deugdelijk en relevant zijn. In de volgende paragrafen van dit hoofdstuk worden de verschillende onderdelen van de probleemstelling besproken. Volgens Verschuren (1999) bestaat de probleemstelling uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Deze zullen achtereenvolgens beschreven worden. Verder zal een conceptueel model weergegeven worden, dat een overzicht geeft van de samenhang van de belangrijkste variabelen van het onderzoek. Met het conceptueel model als input worden de deelvragen geformuleerd, aan de hand waarvan het verdere onderzoek gestructureerd wordt.
2.1 Doelstelling
Het formuleren van aanbevelingen aan Zorgbureau Jantine Slippens over het al dan niet in de markt zetten van een nieuw product. Indien marktintroductie aanbevolen wordt, dient een strategisch marketingplan opgesteld te worden.
2.2 Vraagstelling
Dient Zorgbureau Jantine Slippens een nieuw product in de markt te zetten en zo ja, welke strategie dient hiervoor gevolgd te worden?
2.3 Randvoorwaarden
• Een eventuele marktintroductie zal begin 2007 moeten plaatsvinden.
2.4 Conceptueel model
In figuur 2.1, het conceptueel model, zijn de factoren, en hun onderlinge samenhang, weergegeven die het meest van belang zijn voor de totstandkoming van het advies. Het model dient als input voor de formulering van de deelvragen, die te vinden zijn in paragraaf 2.5.
Figuur 2.1 Conceptueel model
Het centraal begrip uit het conceptueel model is de strategie voor het nieuwe product. Hieromheen zijn de factoren weergegeven die de belangrijkste invloed hebben op de totstandkoming van deze strategie. De verbanden zijn middels pijlen weergegeven. De concurrentie bepaalt de strategie in de zin dat JS zich wil onderscheiden. Het product dient zo goed mogelijk in de vraag vanuit de markt te voorzien maar ook bepaalt de productstrategie de kenmerken van de markt. De strategie voor de het nieuwe product dient verder fit te hebben met de algehele strategie en resources, factoren die elkaar wederzijds beïnvloeden.
2.5 Deelvragen
Om te komen tot een beantwoording van de vraagstelling, wordt deze opgesplitst in deelvragen. De deelvragen tonen overeenkomsten met de begrippen uit het conceptueel model. De beantwoording van elke deelvraag draagt bij aan de beantwoording van de algehele vraagstelling van dit onderzoek. Nu volgen de zes deelvragen met subdeelvragen:
1. Hoe wordt de markt voor het nieuwe product gedefinieerd?
Deze deelvraag wordt behandeld in paragraaf 5.1 en is belangrijk om mee te beginnen omdat de marktdefinitie de afbakening van het onderzoek bepaalt en de vraag wie als afnemer en concurrent te beschouwen.
Concurrentie
Markt en
afnemers
Overheid en
regelgeving
Strategie voor
nieuw product
Algehele
strategie JS
Mogelijkheden /
resources JS
Interne omgeving
Externe omgeving
2. Hoe ziet de externe omgeving van JS eruit?
Om te komen tot een gefundeerd advies over het betreden van de markt met het nieuwe product, en om een basis te vormen voor de te volgen strategie dient een gedegen externe analyse gedaan te worden die inzicht geeft in de kansen en bedreigingen. De analyse van de externe omgeving wordt beschreven in hoofdstuk 5.
Op het gebied van afnemers:
Welke afnemers zijn te identificeren?
Wat zijn de kenmerken, behoeften en motivaties van afnemers? Welke segmenten zijn te onderscheiden?
Op het gebied van concurrenten:
Welke concurrenten, substituten en potentiële toetreders zijn te identificeren? Welke krachten spelen er in de bedrijfstak?
Welk gedrag vertonen concurrenten?
Wat zijn de relatieve sterkten en zwakten van concurrenten?
Op het gebied van markt en omgeving:
Welke markttrends en omgevingsfactoren zijn van belang? Wat is de rol van overheid en regelgeving?
Op het gebied van inkoopmarkten:
Welke benodigdheden zijn er voor het nieuwe product?
3. Hoe ziet de interne omgeving van JS eruit?
Door middel van de interne analyse kan de fit van de nieuwe productideeën met de gehele organisatie worden beoordeeld en wordt inzicht verkregen in de sterkten en zwakten. De interne analyse vindt plaats in hoofdstuk 6 en behandelt de volgende subdeelvragen:
• Welke missie en doelen streeft JS na?
• Welke strategieën worden binnen JS gebruikt?
• Welke investeringen dienen te worden gedaan en welke budgetten zijn aanwezig voor het nieuwe product?
Na afronding van de externe en interne analyse, zal een uitspraak worden gedaan over de haalbaarheid van marktintroductie met het nieuwe product. Hiermee wordt het eerste deel van de vraagstelling beantwoord.
4. Welke kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes zijn voor het nieuwe product te onderscheiden?
De bevindingen van de externe en interne analyse leiden tot een overzicht van kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes in hoofdstuk 7. Dit dient als input voor de formulering van een strategie voor het nieuwe product.
5. Wat zijn de marketingdoelstellingen en strategieën voor het nieuwe product?
Op basis van de bevindingen uit de analyses wordt in hoofdstuk 8 een strategie geformuleerd waarmee het product voor de middellange termijn gestuurd wordt in een richting die de meeste kans geeft op het halen van de doelstelling. Onder deze strategie vallen de wijze van verkrijgen van marktaandeel, het kiezen van te bedienen segmenten en de positionering ten opzichte van deze segmenten.
• Welke doelstellingen zijn er voor het nieuwe product?
• Op welke wijze wordt getracht marktaandeel met het nieuwe product te verwerven?
• Welke segmenten worden getarget?
• Voor welke positionering wordt gekozen?
• Welk verdedigbaar concurrentievoordeel kan geëxploiteerd worden?
• Hoe wordt door middel van de strategie op kansen en bedreigingen ingespeeld?
6. Hoe worden de marktinstrumenten ingevuld?
Voor de opdrachtgever is het belangrijk wat de aanbevolen strategie en positionering betekenen voor de praktijk. Daarom wordt in hoofdstuk 9 een praktische invulling van de marktinstrumenten (product, plaats, prijs, promotie en personeel) gegeven.
• Voor welke doelgroepen worden welke productvormen aangeboden? • Hoe worden de verschillende productvormen geprijsd?
3. Onderzoeksopzet
In hoofdstuk 2 is de probleemstelling beschreven, die aangeeft waaraan het onderzoek moet voldoen en aan welke doelen het tegemoet dient te komen. In hoofdstuk 3 volgt de onderzoeksopzet, waarin beschreven wordt hoe het onderzoek uitgevoerd gaat worden. Hiertoe worden achtereenvolgens de gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden, analysemethoden en theoretische concepten besproken. Volgens De Leeuw (2001: 89) vormen deze aspecten samen met de probleemstelling de aanpak van een onderzoek. Allereerst zal echter een typering van het onderzoek worden gegeven omdat het type bepalend is voor de inrichting van het onderzoek.
3.1 Typering onderzoek
De Leeuw (2001) onderscheidt vijf verschillende vormen van onderzoek. Deze zijn onder te verdelen in enerzijds wetenschappelijk onderzoek, waartoe zuiver wetenschappelijk, maatschappelijk relevant en beleidsrelevant onderzoek behoren. Anderzijds is er praktijkonderzoek, wat beleidsondersteunend of probleemoplossend onderzoek kan betekenen.
Het karakter van dit onderzoek is praktijkgericht. JS vraagt om aanbevelingen over hoe om te gaan met de ideeën van een nieuw product. Het onderzoek is dan ook te typeren als beleidsondersteunend onderzoek. De uitkomsten van het onderzoek zullen meer gericht zijn op specifiekheid voor de opdrachtgever, dan op bijdrage aan de algemene wetenschap.
Omdat het beleidsondersteunend onderzoek betreft, wordt voornamelijk kwalitatief onderzoek gedaan. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van bureau-onderzoek, waarbij documentatie geraadpleegd wordt, en van veldonderzoek. Het kwalitatieve veldonderzoek zal voornamelijk bestaan uit het houden van diepte-interviews en telefonische enquêtes. Op de precieze gegevensbronnen en waarnemingsmethoden wordt in de volgende paragraaf verder ingegaan.
3.2 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden
Het kader van JS, Jantine Slippens en Bert Koopmans, heeft veel ervaring in en veel informatie over de zorgbranche. Voor dit onderzoek is van belang dat zij deze informatie delen om tot zo goed mogelijke onderzoeksresultaten te komen. Verder is er documentatie over de organisatie JS.
In de beginfase van het onderzoek wordt aan de hand van ongestructureerde interviews informatie verkregen over de branche en het in de markt te zetten product. Later verlopen interviews semi-gestructureerd. Externe interviews zullen voornamelijk telefonische plaatsvinden. De gegevensbronnen
1. Hoe wordt de markt voor het nieuwe product gedefinieerd?
Primaire gegevensbron: interview JS
2. Welke afnemers zijn te identificeren?
Interviews JS en brancheorganisaties. Secundaire gegevensbronnen
3. Wat zijn de kenmerken, behoeften en motivaties van afnemers?
Telefonische enquêtes
4. Welke concurrerende producten en substituten zijn te identificeren?
Interviews JS en de accountmanager
5. Welk gedrag vertonen concurrenten en wat zijn hun relatieve sterkten en zwakten?
Interview met accountmanager en telefonische interviews en internetsites van de betreffende instellingen
6. Welke markttrends en demografische trends zijn van belang?
Interviews JS, www.cbs.nl
7. Welke krachten spelen er in de bedrijfstak?
Interviewen van brancheverenigingen, beroepsorganisaties, concurrenten
8. Wat is de rol van overheid en regelgeving?
Telefonische enquêtes Ministerie van VWS, Postbus 51
9. Welke benodigdheden zijn er voor het nieuwe product en wie kunnen als leverancier dienen?
Interviewen van JS
10. Hoe ziet de interne organisatie JS eruit?
Interviewen JS, interne documentatie
3.3 Analyse en rapportage
De analyse van gegevensbronnen zal plaatsvinden aan de hand van bedrijfskundige theorieën. In hoofdstuk 4 zal per deelvraag aangegeven worden welke theoretische concepten gebruikt worden om die vraag te beantwoorden. Tussentijdse resultaten worden gerapporteerd aan de opdrachtgever, om feedback te krijgen over het al dan niet op de goede weg zijn. Uitkomsten worden gerapporteerd en gepresenteerd aan de opdrachtgever.
4. Theoretische concepten
In dit hoofdstuk wordt per deelvraag aangegeven welke theorieën gebruikt zullen worden om tot een gefundeerde beantwoording te komen.
1. Hoe wordt de markt voor het nieuwe product gedefinieerd?
Voordat de markt waarop het nieuwe product eventueel zal worden geïntroduceerd wordt besproken, is het noodzakelijk om allereerst de ideeën met betrekking tot het nieuwe product te hebben beschreven. Om tot een goede productdefinitie te komen, wordt gebruik gemaakt van de onderverdeling in productklasse en productcategorie van Leeflang (1995: 104). Wanneer de productdefinitie bekend is, kan overgegaan worden tot het afbakenen van de markt. Een duidelijk afgebakende definitie is noodzakelijk om helder voor ogen te hebben wat de markt voor het nieuwe product is. Deze marktdefinitie is belangrijk om bijvoorbeeld afnemers en concurrenten voor het product aan te wijzen.
Volgens Abell (Alsem, 2005: 72) kan marktafbakening volgens de afnemersfunctie, afnemersgroepen en afnemerstechnologie plaatsvinden. Deze onderverdeling is in principe voor Strategic Business Units gemaakt, in de situatie van JS vallen de zorgpool en het nieuwe product als aparte SBUs te beschouwen. Om te bekijken op welke manier door JS gepoogd wordt groei te realiseren, wordt gebruik gemaakt van de groeimatrix van Ansoff (1957).
Product / Markt Bestaande producten Nieuwe producten Bestaande markten Marktpenetratie Productontwikkeling Nieuwe markten Marktontwikkeling Diversificatie
Figuur 4.1 Groeimatrix van Ansoff (1957)
2. Hoe ziet de externe omgeving van JS eruit?
Wat zijn de kenmerken, behoeften en motivaties van afnemers?
In de externe analyse zoals Aaker (2001) deze heeft opgenomen in zijn onderzoeksmodel, wordt bij de afnemers gekeken naar (onvoorziene) behoeften en motivaties van afnemers om het product te kopen. In dit onderzoek zullen deze zaken als leidraad worden gebruikt om een beeld te krijgen van hoe de beoogde afnemers tegenover het nieuwe product staan. Wellicht kan het product in een behoefte voorzien waarin concurrerende producten de afnemer niet voorzien.
Welke segmenten zijn te onderscheiden?
Kotler (1991: 263) geeft een model waarin de markt wordt gesegmenteerd en de meest aantrekkelijke segmenten worden benaderd met een passende positionering van het product. De stappen in marktsegmentatie zijn in figuur 4.2 opgenomen. Volgens Kotler dienen bedrijven die segmenten te targeten die het meest effectief bediend kunnen worden.
Figuur 4.2 Stappen in marktsegmentatie (Kotler, 1991: 263)
Voor dit onderzoek is in de beginfase al duidelijk dat er onder potentiële afnemers verschillende groepen zijn te onderscheiden. Zo zijn er de individuele afnemers en de bedrijven als afnemer. Deze verschillende groepen zijn niet per se segmenten. De afnemersgroepen zijn pas echte marktsegmenten wanneer de afnemers anders reageren op marketinginspanningen. Ook moeten segmenten voldoen aan criteria als onderscheidend vermogen, voldoende omvang, meetbaarheid en bereikbaarheid (Alsem, 2005: 107). Mocht de potentiële afnemersgroep van bedrijven tot een segment leiden waarvoor gekozen wordt deze te bedienen, dan is het van belang wie binnen deze instellingen de keuze maakt voor de aankoop van het product. Om dit te bepalen zal de theorie over de Decision Making Unit van Biemans (2000: 89) als leidraad worden gebruikt. Voor de verkoop van het product aan instellingen is het belangrijk om inzicht te hebben in de personen die betrokken zijn bij de aankoopbeslissing, hun invloed op en hun motieven bij de beslissing. Binnen de DMU zijn de volgende zes rollen te onderscheiden (Biemans, 2000: 91):
1. Initiator: verantwoordelijk voor de constatering van het probleem of de behoefte en het in gang zetten van het koopproces
2. Koper: de formeel bevoegde voor de selectie van leveranciers en de uitvoering van koopprocedures
3. Gebruiker: de gebruiker van het product
4. Beïnvloeder: deze beïnvloedt de koopbeslissing (in)direct door het verschaffen van informatie
over evaluatiecriteria of specificaties
5. Beslisser: verantwoordelijk voor de daadwerkelijke aankoopbeslissing op basis van kennis of invloed
6. Gatekeeper: degene die de informatiestroom naar de leden van het koopcentrum beheerst
Marktsegmentatie 1. Identificeer segmentatie variabelen en segmenteer de markt 2. Ontwikkel profielen van resulterende segmenten
Markt targeten
3. Evalueer de attractiviteit van elk segment
4. Selecteer de target segmenten
Marktpositionering 5. Identificeer mogelijke
positioneringsconcepten voor elk target segment
6. Selecteer, ontwikkel en communiceer de gekozen positionering
Wanneer een beeld verkregen is van welke personen binnen de instellingen betrokken zijn bij het aankoopproces, kan het benaderen van deze instellingen hierop afgestemd worden.
Welke krachten spelen er in de bedrijfstak?
Om de intensiteit van de concurrentie binnen de bedrijfstak te beschrijven, wordt gebruik gemaakt van Porters vijf krachten model (1980: 129). Bij hevige concurrentie is het verwerven van marktaandeel moeilijker. Ook toetredingsbarrières en de macht van leveranciers en afnemers bepalen de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak.
Figuur 4.3 Vijf krachten model (Porter, 1980: 129)
3. Hoe ziet de interne omgeving van JS eruit?
Welke missieen doelen streeft JS na?
Voor de missie, visie en doelen van een organisatie worden de definities van de Holland Consulting Group gebruikt (www.hcg.net). Volgens de Holland Consulting Group “is een missie datgene dat een onderneming wil uitdragen naar buiten.” De missie kan de volgende vijf elementen bevatten, waarbij niet gezegd is dat elke missie alle elementen bevat:
1 Werkterrein 2 Bestaansrecht
3 Betekenis voor stakeholders 4 Normen, waarden en overtuigingen 5 Intenties en ambities
Dreiging van
potentiële toetreders
Onderhandelingsmacht
van leveranciers
Onderhandelingsmacht
van afnemers
Dreiging van
substituten
Hevigheid van de
concurrentie tussen
bestaande aanbieders
Een visie, oftewel een corporate vision, “is het beeld of de verwachting die men van de toekomst heeft. Een visie bestaat uit een drietal onderdelen:
1 Omgevingsbeeld 2 Gedroomde positie 3 Succesformule”
Bij doelen “gaat het om meetbare eindresultaten, die binnen een zekere periode moeten worden behaald. Bij voorkeur voldoen doelen aan de SMART-criteria”: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. Doelen kunnen vele gebieden beslaan, zo zijn er onder andere marketingdoelstellingen, die in dit onderzoek van belang zijn.
Welke strategieën worden binnen JS gebruikt?
Een strategie is bedoeld voor sturing van de organisatie of bijvoorbeeld een product op de middellange termijn. Een strategie past binnen de missie en visie van de organisatie en beoogt de gestelde doelen te halen. Treacy en Wiersema (1993) spreken van drie waardestrategieën. Een organisatie zou volgens hen in één waardestrategie moeten excelleren, terwijl ook op de andere twee voldoende wordt gepresteerd. De drie waardestrategieën zijn:
1 Kostenleiderschap 2 Productleiderschap 3 Klantenpartnerschap
Naar de groei van de organisatie wordt gekeken aan hand van de groeimatrix van Ansoff (figuur 4.1). Volgens Ansoff (1957) zijn er vier mogelijke groeistrategieën. Er valt de combinatie te maken met de waardestrategieën van Treacy en Wiersema. Zo kan bijvoorbeeld diversificatie gezien worden als uitermate geschikt voor product leaders en is productontwikkeling typisch voor kostenleiders, wanneer het meer efficiënte producten en bedrijfsvoering betreft.
Bij een groeiende organisatie, vooral één die op kwaliteit gericht is, is het van belang om de coördinatie vloeiend te blijven laten verlopen. Mintzberg (1983) bespreekt vijf mechanismen die, afhankelijk van de complexiteit, voor coördinatie zorgen. De volgende vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren:
– Direct toezicht
– Standaardisatie van werkprocessen – Standaardisatie van vaardigheden
– Standaardisatie van resultaten Onderlinge aanpassing
4. Welke kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes zijn voor het nieuwe product te onderscheiden?
De SWOT wordt gebruikt als overzicht, de belangrijkste bevindingen uit de externe en interne analyse staan hierin opgesomd. Een mogelijkheid om van de SWOT tot strategische alternatieven te komen is door middel van het maken van een confrontatiematrix, waarin de verschillende kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes aan elkaar worden gekoppeld om zo tot nieuwe strategische inzichten te komen. Deze verschillende alternatieven kunnen vervolgens geëvalueerd worden en er kan een meest geschikte strategie, met oog op de doelstelling, gekozen worden. In dit onderzoek heeft de opdrachtgever strategische voorkeuren en geeft deze voldoende sturing, wat een overvloed aan alternatieven overbodig maakt.
De SWOT in hoofdstuk 7 van deze scriptie is als resumerend op de externe en interne analyse te zien, en geeft een overzicht van de belangrijkste zaken die ten grondslag liggen aan de op maat gemaakte strategie. Door middel van de strategie (in paragraaf 8.2) wordt ingespeeld op de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes. Er wordt een bredere en meer diepgaande strategie geformuleerd dan enkel het samenvoegen van verschillende kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten met elkaar.
5. Wat zijn de marketingdoelstellingen en strategieën voor het nieuwe product?
Welke strategie zal gekozen worden?
Om een basis te vormen voor de te vormen strategie, wordt gebruik gemaakt van Treacy & Wiersema (1993). Met een waardestrategie als basis, wordt ingespeeld op de relevante kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes die opgesomd staan in hoofdstuk 7.
Welke segmenten worden getarget?
Binnen de productstrategie hoort het targeten van de segmenten, hiervoor wordt gebruik gemaakt van Kotler (1991), zie figuur 4.2.
Voor welke positionering wordt gekozen?
Ook bij de positionering wordt gebruik gemaakt van Kotler (1991).
Hoe zal een verdedigbaar concurrentievoordeel worden geëxploiteerd?
Hamel & Prahalad (1994) hebben het over kerncompetenties, zij beweren dat een concurrentievoordeel gebaseerd is op eigen vaardigheden van de organisatie. Een organisatie zal moeten kijken wat zij goed kunnen op een bepaald gebied en wat een verdedigbaar voordeel ten opzichte van de concurrentie kan opleveren. Hamel & Prahalad beweren dat de kerncompetenties een bron zijn voor de ontwikkeling van nieuwe business.
6. Hoe worden de marktinstrumenten ingevuld?
De marketingmix voor een nieuw product bestaat uit een beschrijving van de door McCarthy (1960) geïntroduceerde 4 p's: product, prijs, plaats en promotie. Later zijn er meerdere p's aan toegevoegd.
4.1 Onderzoeksmodel
Voor het overzicht van het vervolg van dit onderzoek is gekozen om de verschillende onderdelen van het onderzoek en de hoofdstukindeling weer te geven in het onderzoeksmodel. Zo wordt visueel helder welke plaats de te nemen stappen en te behandelen hoofdstukken innemen in het gehele onderzoek. JS vraagt om advies met betrekking tot het al dan niet in de markt zetten van een nieuw product. Dit betreft een strategisch marketingprobleem. Een oplossingsrichting hiervoor kan dan ook gevonden worden in bijvoorbeeld de modellen van Alsem (2005) en Aaker (2001), die in de bijlagen 1 en 2 zijn opgenomen. Om tot aanbevelingen te komen dient naar zowel de externe als de interne omgeving gekeken te worden en leiden sterkten en zwakten tot de formulering van strategieën. Het onderzoeksmodel voor dit onderzoek is gebaseerd op de modellen van Alsem en Aaker en is aangepast naar dit specifiek onderzoek. Gezien bijvoorbeeld de branche en de aard van het product, zijn er bepaalde zaken waar in dit onderzoek meer of minder nadruk op komt te liggen dan in voorgenoemde modellen. Het model van Alsem behandelt eerst de externe en dan de interne analyse, bij Aaker is de volgorde omgekeerd. In dit onderzoek is ervoor gekozen om eerst de externe omgeving te behandelen om al snel een idee van de marktkansen van het nieuwe product te krijgen.
In dit onderzoek zal de implementatie en evaluatie van de aanbevolen strategie achterwege gelaten worden, omdat de doelstelling van dit onderzoek het doen van aanbevelingen voor de productintroductie is. De opdrachtgever dient vanaf dat punt zelf actie te ondernemen en te evalueren. Wel zullen de aanbevelingen uit het onderzoeksrapport zo uitgebreid uitgewerkt worden dat de opdrachtgever inzicht krijgt in hoe op basis van de aanbevolen strategie de marktinstrumenten kunnen worden ingevuld en daadwerkelijk uitgevoerd. Hieronder volgt het onderzoeksmodel, waarin voor de overzichtelijkheid de hoofdstuknummers opgenomen zijn. Vanaf hoofdstuk 5 zullen de deelvragen, oftewel de verschillende onderdelen uit het onderzoeksmodel, elk behandeld worden in een apart hoofdstuk of paragraaf.
5.1 Marktafbakening 7. SWOT
5. Externe omgeving
6. Interne omgeving
5.2 Afnemers - Identificatie- Kenmerken, behoeften en motivaties - Segmenten
5.3 Concurrentie - Identificatie - Gedrag
- Relatieve sterkten en zwakten 5.4 Markt en omgeving
- Markt- en demografische trends - Krachten in de bedrijfstak - Overheid en regelgeving 5.5 Inkoopmarkten - Benodigdheden - Leveranciers 6.1 Missie en doelen 6.2 Strategieën 6.3 Budget en kosten
6.4 De haalbaarheid van introductie
8. Marketingdoelstellingen en strategieën
8.1 Segmentatie, positionering en verdedigbaar concurrentievoordeel
8.2 Inspelen op kansen en bedreigingen
9. De marketingmix 9.1 Product 9.2 Plaats 9.3 Prijs 9.4 Promotie 9.5 Personeel
Conclusies en aanbevelingen
Figuur 4.4 Onderzoeksmodel gebaseerd op Aaker (2001) en Alsem (2005)1. Inleiding
2. Probleemstelling
3. Onderzoeksopzet
4. Theoretische concepten
5. Externe omgeving
Dit hoofdstuk geeft inzicht in de externe omgeving van JS, waarmee de tweede deelvraag beantwoord wordt: hoe ziet de externe omgeving van JS eruit? In deze externe analyse wordt de omgeving van JS besproken die relevant is voor het nieuwe product. Achtereenvolgens worden in aparte paragrafen de marktafbakening, afnemers, concurrenten, markt en omgeving en inkoopmarkten behandeld. De marktafbakening bepaalt wie te zien zijn als afnemers en concurrenten. In de afnemersanalyse staan de indeling in segmenten en de behoeften die deze segmenten hebben. Er zijn verschillende soorten van concurrentie die voor bedreigingen kunnen zorgen. In de concurrentieanalyse staan deze beschreven, waarbij door de keuze van de marktafbakening vooral substituten belangrijk zijn. Vervolgens worden omgevingsontwikkelingen die kansen of bedreigingen kunnen opleveren besproken en hun invloed op de markt waarop JS actief zal zijn met het nieuwe product. Tenslotte worden de inkoopmarkten behandeld.
5.1 Marktafbakening
De deelvraag die in deze paragraaf wordt beantwoord, met gebruik van Leeflang (1995) en Abell (Alsem, 2005: 72) , luidt: hoe wordt de markt voor het nieuwe product gedefinieerd?
De uiteindelijke vormgeving van het product staat nog niet vast. Wel kan bepaald worden welke waarden het product kan leveren voor de verschillende potentiële doelgroepen. Deze te leveren waarden aan de verschillende doelgroepen kunnen leiden tot de verdere vormgeving van het product. Voor JS staat in elk geval vast dat het nieuwe productidee gaat om diversificatie: een nieuw product op een nieuwe markt. Omdat het een nieuwe markt betreft, is de afbakening hiervan en informatie hierover van belang.
Classificatie product
Ondanks het feit dat nog niet precies duidelijk is hoe het product eruit komt te zien, kan deze wel op basis van de te leveren waarde worden ingedeeld. Gekeken wordt op welke wijze het product welke functie voor welke afnemersgroepen vervult.
(...)In paragraaf 3.2 worden de potentiële afnemers beschreven en wordt gekeken hoe zij tegenover het nieuwe product staan.
Marktdefinitie
Voor er dieper op afnemers en concurrenten ingegaan kan worden, is het belangrijk om eerst de markt waarop JS zich met het nieuwe product zal richten te definiëren.
sprake van diversificatie. We hebben het niet alleen over een door JS nieuw te betreden markt, maar ook over een nieuw gecreëerde markt door JS. Hierdoor zijn er geen directe concurrenten en is JS te zien als first mover.
5.2 Afnemers
In deze paragraaf worden de verschillende groepen afnemers besproken en wordt een indeling gemaakt in segmenten. De deelvragen die in deze paragraaf worden beantwoord, luiden:
Welke afnemers zijn te identificeren? Deze vraag wordt behandeld in 5.2.1.
Wat zijn de kenmerken, behoeften en motivaties van afnemers? Deze vraag wordt behandeld in 5.2.2 en
hiervoor wordt gebruik gemaakt van Aaker (2001) en Biemans (2000).
Welke segmenten zijn te onderscheiden? Deze vraag wordt behandeld in 5.2.3, met gebruik van Kotler
(1991). In hoofdstuk 6 zal vervolgens dieper ingegaan worden op deze segmenten waarbij ook een positionering wordt geformuleerd.
5.2.1 De verschillende groepen potentiële afnemers
Potentiële afnemers voor het nieuwe product zijn zowel bedrijven als individuen. De bedrijven worden in 6 categorieën ingedeeld.
De verantwoordelijken in het aankoopproces
Bij een aankoopbeslissing zijn binnen een organisatie zes rollen te onderscheiden (Biemans, 2000): 1. Initiator: verantwoordelijk voor de constatering van de behoefte en start van het koopproces
2. Koper: de formeel bevoegde voor de selectie van leveranciers en de uitvoering van
koopprocedures
3. Gebruiker: de gebruiker van het product
4. Beïnvloeder: deze beïnvloedt de koopbeslissing (in)direct door het verschaffen van informatie
over evaluatiecriteria of specificaties
5. Beslisser: verantwoordelijk voor de aankoopbeslissing op basis van kennis of invloed 6. Gatekeeper: degene die de informatiestroom naar de leden van het koopcentrum beheerst
5.2.2 Waarden voor de afnemersgroepen
Voor afnemers is het belangrijk in welke waarden een product voorziet. Verschillende producten voorzien echter op verschillende manieren in deze behoefte.
5.2.3 Segmenten
We hebben gezien dat door de kenmerken van het nieuwe product van JS, deze voor de verschillende afnemers in andere waarden voorziet en toegevoegde waarde ten opzichte van andere producten kan hebben. Hier zal een start gemaakt worden met de segmentatie: het verdelen van de afnemers in groepen die vergelijkbaar reageren op marketingacties van JS. Deze segmentatie wordt gedaan aan de hand van Kotler (1991), zie figuur 4.2. Binnen segmenten zijn sterke overeenkomsten en tussen de verschillende segmenten zijn er verschillen. Er wordt een indeling gemaakt in acht segmenten.
5.2.4 Tussentijdse conclusie afnemers
De verschillende groepen potentiële afnemers zijn in deze paragraaf ingedeeld in segmenten, die hetzelfde reageren op marketingacties van JS. In hoofdstuk 8 zal gekozen worden voor het al dan niet targeten van deze segmenten. Hierbij wordt rekening gehouden met grootte en bereikbaarheid van de segmenten. Dit houdt in dat bewuste keuzes worden gemaakt over welke segmenten JS het beste kan bedienen. Eerst zal verdergegaan worden met de externe analyse, waarbij in paragraaf 5.3 de concurrentie wordt besproken.
5.3 Concurrentie
Mede bepalend voor het succes van het nieuwe product is de concurrentie op de markt waarop het geïntroduceerd zal worden. In deze paragraaf zullen concurrenten en substituten voor het product besproken worden en komen de volgende deelvragen aan bod, waarbij gebruik wordt gemaakt van de theorieën van Aaker (2001) en Porter (1980) :
Welke concurrenten, substituten en potentiële toetreders zijn te identificeren? Welke krachten spelen er in de bedrijfstak?
Welk gedrag vertonen concurrenten?
Wat zijn de relatieve sterkten en zwakten van concurrenten?
Doel van JS is om met het product de markt te betreden. Om de intensiteit van de concurrentie binnen de bedrijfstak te beschrijven, wordt gebruik gemaakt van het vijf krachten model van Porter (1980: 129). De winstgevendheid van de markt vertoont een negatieve relatie met de hevigheid van de concurrentie op
afnemers en leveranciers.
5.3.1 Bestaande aanbieders
De ideeën met betrekking tot het nieuwe product leiden tot een nieuwe markt. Er zijn geen andere aanbieders van een gelijkend product. Daarom komt de grootste dreiging uit de hoek van de substituten.
5.3.2 Macht afnemers
De afnemers hebben niet veel onderhandelingsmacht; de bedrijven wel iets meer dan de individuen.
5.3.3 Macht leveranciers
Ook leveranciers hebben niet veel macht, omdat er genoeg keuze is.
5.3.4 Potentiële toetreders
Potentiële toetreders zijn niet waarschijnlijk.
5.3.5 Substituten
Substituten hebben de grootste invloed op de grootte van de nieuwe markt die JS gaat betreden met het nieuwe product.
5.3.6 Tussentijdse conclusie concurrentie
Mede door de keuze van de marktafbakening, vormen substituten de grootste concurrentie voor het nieuwe product van JS. Voor de bedrijven zijn er andere substituten dan voor individuen. Er zijn geen waarschijnlijke intreders op dezelfde markt als JS, maar omdat afnemers veel gebruikmaken van substituten zal JS ten koste van deze substituten afnemers moeten binden. Er worden geen moeilijkheden verwacht in de machtsverhoudingen van JS met leveranciers en afnemers.
5.4 Markt en omgeving
De in deze paragraaf besproken omgevingsfactoren zijn van de meeste invloed op de kansen voor het nieuwe product. De verschillende trends bepalen de karakteristieken en aantrekkelijkheid van de markt waarop JS met het product actief zal zijn. De volgende deelvragen worden in deze paragraaf gedekt, waarbij Aaker (2001) wordt gebruikt:
Wat is de rol van overheid en regelgeving?
5.4.1 Omgevingsfactoren
Vergrijzing
Nederland vergrijst. In heel Nederland groeit het aantal ouderen van 2,3 naar 4,1 miljoen ouderen in 2040. De belangrijkste oorzaken hiervan zijn het steeds ouder worden van de mensen die tijdens de naoorlogse geboortegolf geboren zijn en een toename van de gemiddelde levensverwachting van mensen.
XXX
5.4.2 De nieuwe markt
XXX
5.5 Inkoopmarkten
In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: welke benodigdheden zijn er voor het
nieuwe product? In paragraaf 5.3 is reeds de onderhandelingsmacht van de leveranciers besproken, deze
is over het algemeen gering.
5.6 Tussentijdse conclusie externe omgeving
In dit hoofdstuk is de markt afgebakend en zijn afnemers en concurrenten geanalyseerd. Het nieuwe product van JS is te kenmerken als een nieuw product waarmee een nieuwe markt betreden zal worden. Er is onderscheidend vermogen. Wat betreft de afnemers is er een indeling gemaakt in mogelijke segmenten en hun behoeften. Wat betreft de concurrentie, is gebleken dat voornamelijk substituten een bedreiging vormen. Er worden geen moeilijkheden verwacht in de machtposities van JS met leveranciers en afnemers.
In de externe analyse die in dit hoofdstuk is behandeld, zijn voldoende aanwijzingen naar voren gekomen dat het product een goede slagingskans heeft. In hoofdstuk 6 volgt de analyse van de interne omgeving van JS, waarbij wordt gekeken of het nieuwe product haalbaar is voor en passend bij de organisatie JS. Wanneer ook dit positief beantwoord kan worden, is het eerste gedeelte van de algehele vraagstelling beantwoord en zullen in de hoofdstukken 8 en 9 aanbevelingen worden gedaan over hoe de marktintroductie van het nieuwe product aan te pakken, dit middels strategie en marketingmix.
6. Interne omgeving
In dit hoofdstuk zullen interne kenmerken van het Zorgbureau Jantine Slippens worden beschreven die in verband staan met het nieuwe product. Hiermee wordt de derde deelvraag beantwoord, namelijk: hoe ziet
de interne omgeving van JS eruit? Voor het beantwoorden van deze deelvraag wordt voornamelijk
gebruik gemaakt van primaire data verkregen uit face-to-face interviews.
6.1 Missie en doelen
In deze paragraaf komt de vraag aan bod welke missie en doelen JS nastreven, waarbij gebruik wordt gemaakt van definities van HCG (www.hcg.net). De missie van JS kan als volgt beschreven worden:
JS is een particulier zorgbureau te Sneek met een eigen verpleegkundigen- en verzorgendenpool, dat voorziet in de behoefte aan (thuis)zorg. Cliënten ontvangen persoonlijke, kwalitatief hoogwaardige zorg. Er wordt naar gestreefd om directie en personeel plezier te laten hebben in hun werk en om een lage drempel te hebben voor zorgbehoevenden om terecht te kunnen bij JS. Het Zorgbureau streeft na te groeien door middel van meer vraag vanuit huidige afnemers, acquisitie van nieuwe afnemers en het aanbieden van nieuwe producten.
Als deze richtlijnen effectief geïmplementeerd zijn binnen de organisatie, gelooft JS dat winstgevendheid het gevolg zal zijn. De doelen die de komende tijd nagestreefd worden, zijn:
– een financieel gezonde organisatie blijven, spreiding van activiteiten en door verantwoorde groei
meer winst genereren
– meer grote klanten hebben voor de zorgpool en meer taken voor hen uitvoeren
– bekend staan om goede kwaliteit, ondersteund door het onlangs behaalde MKB-groei certificaat – zowel intern als extern korte lijnen houden, planning van de zorgpool foutloos houden ondanks de
groei en daarom misschien automatisering
– groei van de zorgpool met passende verpleegkundigen en verzorgenden
6.2 Huidige strategieën en gang van zaken
In deze paragraaf wordt de volgende subdeelvraag behandeld, met behulp van Treacy & Wiersema (1993) en Mintzberg (1983): welke strategieën worden binnen JS gebruikt?
Men kan op verschillende niveaus naar strategie kijken, zo is er een corporate strategie, business unit strategie en zal soms tactiek ook als strategie worden aangemerkt. Verschillende auteurs geven een generieke indeling van mogelijke strategieën. De value disciplines van Treacy & Wiersema (1993) zijn
die aan te merken is als product leiderschap; het streven naar een zo goed mogelijk verleende dienst (hoge kwaliteit) en de drang naar vernieuwing zijn hierin van groot belang. Zo past de wens om meer taken van de afnemer over te nemen en in feite beweging richting het aanbieden van een 'totaalpakket aan diensten' op het gebied van zorgpersoneel bij een productleider die de grenzen van de dienstverlening steeds probeert te verleggen. Ook diversificatie en het creëren van nieuwe markten passen bij de strategie van product leiderschap.
Control en het expliciteren hiervan zijn een belangrijk thema in de strategische richting van JS. Doordat het juiste personeel op de juiste plek werkzaam is, verlopen de huidige activiteiten binnen JS over het algemeen efficiënt en effectief. Er zijn korte lijnen en er wordt hoge kwaliteit zorg geleverd, iets dat ook op die manier wordt ervaren door de klanten. Er zit echter uitbreiding aan te komen, zowel van de zorgpool als door middel van nieuwe activiteiten. Mede daarom heeft JS maatregelen getroffen om het MKB-groei certificaat te mogen voeren. Hierbij zijn procedures geëxpliciteerd middels flowcharts. Het moet zorgen voor meer control, zodat ook bij groei de hoge kwaliteit gewaarborgd blijft.
Ook is er een voor de verpleegkundigen en verzorgenden zichtbare map met protocollen. Deze vorm van control is om kwaliteit door middel van standaardisatie van werkwijzen te garanderen en om de visie van JS over te brengen op de werknemers. Vanuit de coördinatiemechanismen van Mintzberg (1983) kan bovenstaande aangemerkt worden als standaardisatie van werkprocessen. Bij een groeiende organisatie, vooral een die op kwaliteit gericht is, is het van belang om de coördinatie vloeiend te blijven laten verlopen. De vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden kunnen coördineren. Hierbij is de complexiteit van de werkzaamheden van belang, hoe complexer het werk, hoe meer formeel contact benodigd is.
Bij JS is sprake van een vrij hoge complexiteit. Personeel moet ingepland worden naar bekwaamheden en voorkeuren en komt terecht bij verschillende instellingen waar verschillende eisen gesteld worden. Bij de huidige omvang van de zorgpool kan foutloze dienstverlening, wat van groot belang is in deze sector, gegarandeerd worden. Gezien de groei van de zorgpool, neemt de complexiteit van het plannen en instrueren van verpleegkundigen en verzorgenden toe. Hiervoor biedt de standaardisatie van werkprocessen uitkomst. We zien dus dat de complexiteit toeneemt niet door de aard van de werkzaamheden maar door de grootte van de organisatie en het gegeven dat er foutloos moet blijven worden gepresteerd.
Een waarschijnlijk onmisbaar onderdeel zal op termijn een automatisch planningssysteem zijn. Waar momenteel twee planners op papier bijhouden wie wanneer kan werken en ingepland staat, zal deze werkwijze niet meer toereikend zijn als de zorgpool flink is gegroeid. Gezien de hoeveelheid werk, wordt beoogd de zorgpool op korte termijn van zo'n 40 naar zo'n 60 verpleegkundigen en verzorgenden uitgebreid te hebben. Het is waarschijnlijk dat handmatig plannen bij zulke aantallen het maken van
thuiszorgroute mogen gewoonweg geen fouten gemaakt worden. Een planningssysteem zal dan uitkomst kunnen bieden, maar vergt wel een forse investering en heeft invloed op de hele organisatie.
Binnen de marketingstrategie maakt JS gebruik van een website ter promotie en van een freelance accountmanager die ingehuurd wordt om zorginstellingen te bezoeken. Dit zijn zowel zorginstellingen die nog geen klant zijn, met als doel hier de diensten van de zorgpool af te zetten, alsmede huidige klanten waar gepoogd wordt meer afzet te realiseren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een bottom-up benadering: de verschillende locaties van een stichting worden ieder benaderd, in plaats van enkel de overkoepelende stichting.
Zorgbureau Jantine Slippens maakt op verschillende gebieden gebruik van externe expertise en blijft zich zelf richten op de core business. Zo is een extern bureau ingeschakeld voor assistentie in het aanpassen van contracten, heeft Qualiborg het traject geleid om te komen tot MKB-groei certificering en wordt gebruik gemaakt van de diensten van een accountant en de hierboven genoemde accountmanager.
Met enkele afnemers zijn samenwerkingsverbanden aangegaan. XXX
6.3 Budget en kosten
In deze paragraaf zal de volgende deelvraag aan bod komen: welke investeringen dienen te worden
gedaan en welke budgetten zijn aanwezig voor het nieuwe product?
Het is nog niet precies duidelijk hoeveel middelen vrijgemaakt gaan worden voor het nieuwe product en de ondersteuning hiervan. Dit zal afhankelijk zijn van de verwachtingen en de te houden pilots. Deze pilots worden in hoofdstuk 9 beschreven en zullen onder andere van invloed zijn op het budget dat ter beschikking wordt gesteld aan het nieuwe product.
Na een korte kostenberekening lijkt de groep afnemers voldoende groot om voor voldoende deelname te zorgen.
6.4 Tussentijdse conclusie interne omgeving en haalbaarheid introductie
Na uitvoering van de interne analyse blijkt dat het aanbieden van het nieuwe product fit zou hebben met de organisatie Jantine Slippens. Het aanbieden past binnen de strategie, er is financiële ruimte voor en er is synergie met de huidige activiteiten. Wat betreft de haalbaarheid van productintroductie, is gebleken dat er voldoende marktkansen zijn om het product te introduceren. Er is een voldoende grote afnemersgroep en mogelijkheid tot onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Het eerste gedeelte van de centrale vraagstelling van dit onderzoek, 'dient Zorgbureau Jantine Slippens het nieuwe product in
Het tweede gedeelte van de vraagstelling, 'welke strategie dient hiervoor gevolgd te worden?', wordt beantwoord door middel van hoofdstuk 8 en 9, waarin de strategie en marketingmix aan bod komen. Uiteraard dient de te formuleren strategie te passen bij de bevindingen uit de interne analyse uit dit hoofdstuk. Een opsomming van de belangrijkste bevindingen uit de externe en interne analyse is te vinden in hoofdstuk 7.
7. SWOT matrix
Omdat de analyses een haalbare productintroductie ondersteunen, wordt overgegaan tot het bepalen van een geschikte strategie voor het nieuwe product. In dit hoofdstuk is de SWOT matrix opgenomen, die hier gebruikt wordt als opsomming. Hiermee wordt de vierde deelvraag beantwoord, te weten: welke
kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes zijn voor het nieuwe product te onderscheiden?
De SWOT matrix dient als dynamisch te worden beschouwd, zo kan een bedreiging omgezet worden in een kans en kan een sterkte wanneer hiermee niet goed wordt omgegaan in de loop van tijd verdwijnen. De bevindingen in de matrix dienen als input voor de strategie in hoofdstuk 8.
XXX
8. Marketingdoelstellingen en strategieën
Met de uitkomsten van de analyses als input wordt in dit hoofdstuk de strategie voor het nieuwe product beschreven die het beste past bij de organisatie JS en inspeelt op de externe omgeving. Onder deze strategie vallen de te leveren waarde, de target segmenten en de positionering. De strategie tracht sterktes van JS en kansen in de omgeving uit te buiten en zwaktes en bedreigingen af te zwakken. In dit hoofdstuk wordt de vijfde deelvraag behandeld: wat zijn de marketingdoelstellingen en strategieën voor
het nieuwe product?
In dit inleidend gedeelte van het hoofdstuk wordt verder de volgende subdeelvraag beantwoord: op welke
wijze wordt getracht marktaandeel met het nieuwe product te verwerven?
Verreweg de belangrijkste marketingdoelstelling is het genereren van naamsbekendheid bij de afnemers. Na het houden van pilots kunnen meer kwantitatieve uitspraken gedaan worden.
Om de doelstelling te bereiken wordt gekozen voor een relatief voorzichtige aanpak. Er zal geen agressieve poging gedaan worden zo snel mogelijk een zo groot mogelijk marktaandeel te verwerven. Doordat het aanbieden van het nieuwe product gaat om diversificatie, heeft JS geen ervaring hierin. De back-office moet nog opgezet worden, er kunnen kinderziektes voorkomen en er is sprake van een maximum capaciteit. Een manier om hierbij zo weinig mogelijk risico te lopen is een voorzichtige, stabiele uitbreiding van het marktaandeel. Er wordt naar gestreefd verantwoorde investeringen te doen en deze vooral in het begin zo klein mogelijk te laten.
Een bedreiging bij een langzame groei kan zijn dat andere aanbieders de markt gaan betreden en ook marktaandeel verwerven. JS is te beschouwen als first mover op de markt. Het Zorgbureau hoeft voor het behalen van marktaandeel dus niet met directe concurrenten te strijden. Wel is het zo dat bij het streven naar een langzaam groter wordend marktaandeel de first mover zijn eigen voordeel teniet kan doen. De first mover kan ervoor zorgen dat andere toetreders op de markt attent worden gemaakt, nog voordat zelf een groot marktaandeel is behaald.
Gezien de uitkomsten van de externe analyse, wordt intreding door anderen op de markt voorlopig niet verwacht en lijkt voorzichtige groei voor JS de meest passende wijze. Er wordt gekozen om eerst ervaring op te doen om zo een hoge kwaliteit te garanderen. Voor JS is het sleutelwoord hier onderscheidend vermogen: de afnemer moet overtuigd zijn van de meerwaarde van het product van JS. Er zijn in paragraaf 5.2.3 verschillende segmenten onderscheiden die andere waarden zoeken en op een andere wijze reageren op marketingacties. JS zal zich ten opzichte van de verschillende segmenten op
gekozen welke door JS bediend kunnen worden en welke boodschap aan hen overgebracht wordt om de kans zo groot mogelijk te maken dat voor het product van JS wordt gekozen. De verschillende nagestreefde waarden van de segmenten hebben overigens ook hun invloed op de invulling van de marktinstrumenten in hoofdstuk 9: het product kan in verschillende vormen aangeboden worden, aansluitend op de wensen van de verschillende segmenten.
8.1 Segmentatie en positionering
In deze paragraaf worden de volgende subdeelvragen beantwoord met behulp van de stappen in segmentatie van Kotler (1991):
Welke segmenten worden getarget? Deze vraag komt aan bod in paragraaf 8.1.1.
Voor welke positionering wordt gekozen? De positionering komt aan bod in paragraaf 8.1.2.
Welk verdedigbaar concurrentievoordeel kan geëxploiteerd worden? Paragraaf 8.1.3 is hieraan gewijd.
8.1.1 Het targeten van segmenten
Het idee achter segmentatie is dat een organisatie niet de hele markt kan bedienen maar er goed aan doet om die segmenten uit te kiezen waarvoor de organisatie het product het meest effectief kan leveren. Op basis hiervan wordt voor een positionering gekozen waarmee JS aangeeft wat de meerwaarde van hun product is. Deze meerwaarde heeft te maken met de wensen van de segmenten maar natuurlijk ook met het aangeboden product zelf.
Bij de gekozen segmenten zijn een voldoende grote omvang en de bereikbaarheid van belang.
8.1.2 De positionering
Wanneer de gewenste waarden van de segmenten worden afgezet tegen de kenmerken van het nieuwe product van JS, kan men komen tot een geschikte positionering. Deze positionering brengt de sterke punten van het nieuwe product van JS over, speelt in op wat de afnemer vraagt en zorgt voor onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten en substituten.
8.1.3 Een verdedigbaar concurrentievoordeel
De positionering van JS is er onder meer om zich te onderscheiden van concurrenten. JS zal een nieuwe markt betreden met het nieuwe product. Wanneer andere partijen kansen zien op deze markt, kunnen zij besluiten de markt ook te betreden. Dit kan ondermeer door simpelweg de propositie van JS te kopiëren. Zo zou het onderscheidend vermogen van JS komen te vervallen en zou voor de afnemers onduidelijk
zich te onderscheiden van nieuwe toetreders, is het van belang dat JS een verdedigbaar concurrentievoordeel zal exploiteren. Volgens Hamel & Prahalad (1994) is een concurrentievoordeel gebaseerd op eigen vaardigheden van de organisatie. De jarenlange ervaring in de thuiszorgmarkt kan JS hier uitkomst bieden en een voordeel geven ten opzichte van potentiële toetreders.
8.2 Inspelen op kansen en bedreigingen
De analyses en de SWOT-matrix hebben inzicht gegeven in de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. In deze paragraaf zal worden aangegeven hoe de strategie gebruik kan maken van de sterktes, hoe zwaktes kunnen worden verminderd, hoe kansen kunnen worden aangegrepen en hoe bedreigingen afgezwakt kunnen worden of zelfs omgezet in kansen. Hiermee wordt de volgende deelvraag beantwoord: hoe wordt door middel van de strategie op kansen en bedreigingen ingespeeld? XXX
8.4 Tussentijdse conclusie strategie
Het is niet realistisch om op dit moment een kwantitatieve doelstelling te formuleren en hier de marketingstrategie op af te stemmen. Wel is duidelijk dat JS naamsbekendheid moet verkrijgen met het nieuwe product. Het verwerven van marktaandeel zal niet-agressief gebeuren, er wordt gekozen voor een voorzichtige aanpak waarbij bewust omgegaan wordt met kosten en waarin stabiele groei van het marktaandeel centraal staat.
De strategie geeft aan hoe het nieuwe product het beste gestuurd kan worden op de middellange termijn om zo goed mogelijk in te spelen op de externe omgeving (afnemers, trends en concurrenten) en daarbij de doelstelling te halen. Hoe deze strategie de vormgeving van het product en de aanpak van de introductie bepaalt, wordt in hoofdstuk 9 beschreven.
9. De marketingmix
In dit hoofdstuk worden de marktinstrumenten (product, plaats, prijs, promotie en personeel) ingevuld, waarmee de strategie vertaald wordt in een meer praktisch advies. Hiermee wordt een antwoord gegeven op de zesde en laatste deelvraag.
9.1 Product
In deze paragraaf wordt besproken voor welke doelgroepen welke productvormen aangeboden worden. De vormgeving van het product wordt mede bepaald door de segmenten waarop JS zich gaat richten. De aangeboden producten dienen zo goed mogelijk in de behoeften van de afnemers te voorzien. Daarom wordt hier beschreven voor welke doelgroepen welke productvormen worden aangeboden.
XXX
9.2 Plaats
XXX
9.3 Prijs
Voor bedrijven kunnen andere prijzen gehanteerd worden dan voor individuen.
9.4 Promotie
Deze paragraaf gaat in op de subdeelvraag hoe het nieuwe product wordt gepromoot.
Voor het realiseren van naamsbekendheid kan gebruik gemaakt worden van een mailing. Hierin wordt de klant geïnformeerd over het bestaan van het nieuwe product en overtuigd van de meerwaarde hiervan. Ook kunnen samenwerkingsverbanden worden aangegaan om voor afnemers te zorgen. Verder is een goede website ter promotie een belangrijk en relatief goedkoop middel. Een website die inspeelt op de verwachtingen van de doelgroep en die goed vindbaar is kan bijdragen aan de bekendheid van het nieuwe product.
9.5 Personeel
Conclusies en aanbevelingen
Dit rapport geeft een vrij uitvoerig inzicht in het advies en de totstandkoming hiervan voor de marktintroductie van het nieuwe product door JS. Het resultaat is een advies over de te voeren strategische koers met het product om zo goed mogelijk in te spelen op de belangrijkste factoren uit de externe en interne omgeving van JS.
De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt:
Dient Zorgbureau Jantine Slippens een nieuw product in de markt te zetten en zo ja, welke strategie dient hiervoor gevolgd te worden?
Na uitvoeren van de analyses zagen we dat JS er goed aan doet het product in de markt te zetten vanwege de verwachte kansen. De strategie die hiervoor gevolgd dient te worden staat beschreven in hoofdstuk 8 en 9.
Met dit rapport ligt er een mooi begin, er zal echter nog veel werk verricht moeten worden voordat het product afgenomen wordt. Omdat JS weinig ervaring heeft met het in de markt zetten van nieuwe producten en er al een vrij hoge werkdruk is, zou het gebruikmaken van externe expertise voor het vervolgtraject een keuze zijn die de slagingskans van het product zal verhogen.
Nabespreking
Het uitvoeren van dit onderzoek is vlot verlopen. Er zijn echter altijd verbeterpunten te noemen. Zo kunnen er enkele kanttekeningen geplaatst worden bij de gebruikte methodologie en theorieën. Omdat het onderzoek om een nieuw product en een nieuwe markt gaat, is het moeilijk om over sommige zaken precieze uitspraken te doen. Zo is er geen kwantitatieve marketingdoelstelling opgesteld, deels omdat de opdrachtgever dit niet vereist en deels omdat pas na het houden van de pilots meer duidelijkheid is over de mogelijkheden en onmogelijkheden van het product.
De inschatting van de vraag naar het product is veelal gebaseerd op de visie van verschillende personen. In dit onderzoek wordt geen kwantitatieve data als basis gebruikt. Ook is er verschil in de diepte waarmee op doelgroepen ingegaan wordt. Dit heeft te maken met de moeilijke bereikbaarheid.
Wat betreft de theorieën die gebruikt zijn in dit onderzoek, zijn de volgende opmerkingen te maken. Ten eerste is een onderverdeling in productklasse en productcategorie (Leeflang, 1995) moeilijk te maken als het om een product gaat dat nog niet bestaat en waarvan geen enkele partij de precieze vormgeving op dit moment al voor ogen heeft. Uitspraken over concurrentie op een bepaalde productcategorie of überhaupt over een markt zijn dan ook niet zo eenvoudig en direct te doen als bij de meeste gevallen waarin de onderverdeling wordt gebruikt. Wel heeft de theorie in dit onderzoek bijgedragen aan de afbakening van de markt en het uitgangspunt dat JS first mover zal zijn op een nieuwe markt.
Verder is opgevallen dat theorieën vaak een goede leidraad vormen om gestructureerd naar een probleem te kijken, maar dat niet krampachtig eraan vastgehouden moet worden. Alle rijtjes aflopen die een auteur geeft, betekent niet automatisch goede onderzoeksresultaten. De strategische marketingmodellen van Alsem en Aaker zijn dan ook alleen in die mate gebruikt waarin dit nuttig was. Sommige factoren waren in dit onderzoek belangrijk, andere zijn weggelaten. Zo vallen implementatie en evaluatie natuurlijk buiten het bereik van dit onderzoek en is er verschil in focus op verschillende omgevingsfactoren. Wel hebben de modellen houvast geboden en ervoor gezorgd dat naar alle aspecten is gekeken. Over het algemeen zijn er verder geen verrassende keuzes gemaakt op het gebied van theoriegebruik en is in dit rapport te vinden wat in veel strategische marketingplannen te vinden is. De resultaten zijn echter specifiek voor de tevreden opdrachtgever Zorgbureau Jantine Slippens.
