Customer publishing
De kansen voor Uitgever in de semioverheidsmarkt
op het gebied sociale zekerheid
Auteur S.E.C.M. Koppius
Studentnummer 1272683
Datum juli 2007
Opleiding Business Development
Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen
Bedrijf Uitgever BV
Begeleiders RUG Drs. J.C.L. Paul Dr. D.J. Kiewiet Begeleider Uitgever x
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag. Het auteursrecht van het afstudeerverslag ligt bij de auteur.
Customer publishing 2 Samenvatting
Customer publishing is een titel die wordt gepubliceerd door een uitgever in opdracht van een derde partij en wordt aangeboden aan klanten, werknemers of leden. Voor de opdrachtgevende partij is de titel een middel om te communiceren met haar klanten en stakeholders. Omdat overheden ook informatie uitgeven aan hun stakeholders, is het een kans voor Uitgever om deze informatie voor hen te maken. Dit zal voor Uitgever omzet genereren en haar positie in de overheidsmarkt verstevigen.
Door middel van dit onderzoek wordt advies gegeven aan Uitgever over haar kansen ten aanzien van customer publishing in de semioverheidsmarkt op het gebied van sociale zekerheid, zodat zij kan beslissen over de introductie van deze dienst in deze markt. De hoofdvraag voor dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Wie zijn de meest kansrijke afnemers van Uitgever binnen de markt semioverheid op het gebied sociale zekerheid voor de dienst customer publishing en wat moet Uitgever doen om deze dienst bij hen te kunnen introduceren?
Om deze vraag te beantwoorden is onderzoek gedaan naar de bedrijfstak, de potentiële afnemers, de concurrentie en de organisatie Uitgever.
De bedrijfstak is te typeren als een gefragmenteerde markt waarin communicatiebureaus gespecialiseerd zijn in het maken van customer publishing tijdschriften. De markt is makkelijk te betreden maar het is lastig om marktaandeel te verwerven door de productdifferentiatie in het aanbod die gebaseerd is op het imago van de leveranciers.
De potentiële afnemers in dit onderzoek zijn de zelfstandige bestuursorganen CWI, UWV en de SVB en de belangenorganisatie Divosa. Deze organisaties geven reeds informatie uit voor doelgroepen die aansluiten bij de doelgroepen van Uitgever. Het UWV is de meest kansrijke afnemer omdat naast de goede aansluiting met de doelgroep de oplagen groot zijn en zij hun informatievoorziening voor werkgevers willen uitbreiden. De doelgroep van het CWI is ook interessant maar deze organisatie heeft op dit moment geen uitbreidingsplannen. De SVB wil wel haar informatievoorziening verbeteren waardoor dit, afhankelijk van de doelgroep van de SVB en haar oplage, kansen voor Uitgever in de toekomst kan bieden. Divosa is de minst kansrijke organisatie door haar beperkte bereik en het feit dat haar inkomen afhankelijk is van subsidies waardoor er niet snel investeringen gedaan worden in lange termijn projecten.
In deze organisaties beslist vaak één persoon over de uitgaven en wordt het merendeel daarvan uitbesteed aan externe partijen. De keuze voor uitbesteding is gebaseerd op het feit dat verwacht wordt dat de externe partij een betere kwaliteit levert. Daarnaast speelt ook de kostenverlaging, die ontstaat door het minderen van het aantal mensen in vaste dienst, een belangrijke rol. Ten slotte is de verkregen flexibiliteit een zeer belangrijke reden om externe partijen in te huren. Bij de keuze voor een externe partij is de verwachte kwaliteit van de leverancier de belangrijkste factor. Deze kwaliteit wordt gebaseerd op eerder geleverde prestaties en de reputatie van de
Customer publishing 3 leverancier als bladenmaker. Uitgever heeft deze reputatie niet maar levert wel kwaliteit waardoor het noodzakelijk is om in haar naamsbekendheid te investeren bij introductie van customer publishing in deze markt. De verkoopbenadering van Uitgever zal moeten veranderen en gericht zijn op het adviseren van de afnemer om samen een uitgeefconcept te ontwikkelen. De afnemers zien het maken van een customer publishing product als een samenwerking tussen afnemer en leverancier waardoor veel contact en overleg is vereist om het project te laten slagen.
Customer publishing 4 Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van de afronding van de studie Business Development aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Het onderzoek is verricht bij Uitgever BV.
Ik wil graag mijn collega’s bij Uitgever bedanken voor een leuke en leerzame tijd. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar x die dankzij zijn kennis over theorie én praktijk mij zeer goed heeft begeleid. x, ik bewonder je drive en het feit dat jij overal kansen in ziet!
Tevens bedank ik mijn begeleiders van de Faculteit Bedrijfskunde Drs. Paul en Dr. Kiewiet voor hun begeleiding en de beoordeling van deze scriptie. Op het eerste gezicht eenvoudige vragen konden mij flink aan het denken zetten tijdens de terugreis vanuit Groningen!
Simone Koppius juli 2007
Customer publishing 5 Inhoudsopgave Samenvatting Voorwoord 1 Inleiding 7 1.1 Uitgeefproces 7 1.2 Customer publishing 8 1.3 Onderzoeksvraag 9 2 Onderzoeksopzet 11 2.1 Probleemstelling 11
2.2 Opzet van de scriptie 14
3 Bedrijfstak 16
3.1 Krachten in de bedrijfstak 16
3.1.1 Diagnose krachten in de bedrijfstak 17
3.2 Conclusie 18
4 Afnemers 20
4.1 Potentiële afnemers 20
4.2 Het koopbeslissingsproces 22
4.3 Keuze voor uitbesteding 23
4.3.1 Diagnose keuze voor uitbesteding 25
4.4 Leveranciersselectie 26
4.4.1 Diagnose leveranciersselectie 28
4.5 Samenwerking tussen afnemer en leverancier 29
4.5.1 Diagnose samenwerking tussen afnemer en leverancier 30
4.6 Conclusie 31
5 Concurrenten 32
5.1 Concurrentieanalyse 32
5.1.1 Diagnose huidige concurrenten 33
5.1.2 Diagnose potentiële concurrenten 35
5.2 Conclusie 35
6 Organisatie 37
6.1 Productontwikkeling 37
6.1.1 Diagnose productontwikkeling 38
6.2 Inrichting van de organisatie 38
6.2.1 Diagnose inrichting van de organisatie 40
6.3 Conclusie 43
7 Afnemers en organisatie 45
7.1 Afnemersbehoeften en de organisatie 45
7.1.1 Diagnose afnemersbehoeften en de organisatie 46
Customer publishing 6 8 Conclusie 48 8.1 Kansrijke afnemers 48 8.2 De organisatie 49 9 Reflectie 50 9.1 Onderzoek 50 9.2 Proces 50 9.3 Vervolgonderzoek 51 Bronnen 52 Bijlagen 1. Terminologie 2. Uitgeefproces
3. Uitgaven per potentiële afnemer 4. Voorbeeldvragenlijst interviews 5. Selectiecriteria Dickson
Customer publishing 7
Idee Uitgeefplan Zoeken kopij Creëren kopij Controle kopij
Opslag
1 Inleiding
x
Het assortiment varieert van losbladige uitgaven, boeken en vakbladen tot elektronische werk- en procesondersteunende tools op cd-rom, online-databanken en internetdiensten.1
In de volgende paragrafen zal het uitgeefproces worden toegelicht, de term customer publishing worden uitgelegd en de onderzoeksvraag beschreven.
1.1 Uitgeefproces
Het uitgeefproces kan schematisch weergegeven worden en laat de verschillende stappen zien die doorlopen worden om een titel te produceren.2 Deze stappen worden gecoördineerd door een
uitgever of bladmanager.
Figuur 1: Model van het uitgeefproces
Het proces begint met een idee van een opdrachtgever voor een nieuwe titel die samen met de producent ontwikkeld wordt. Bij grote opdrachten van de overheid is hier vaak de aanbestedingswetgeving van toepassing. Overheidsinstellingen zijn door Nederlandse of Europese wetgeving verplicht opdrachten aan te besteden wanneer de opdracht een bepaald budget overschrijdt. In deze situatie worden verschillende aanbieders uitgenodigd door de opdrachtgever
1 Website Uitgever
2 Zie bijlage 1 voor een toelichting
Conversie controle Content controle Master controle Massificeren Druk proef Distributie In productie geven
Customer publishing 8 om zich te presenteren. Daarvan worden sommigen uitgenodigd voor een tweede ronde, de gunningsfase. Aan de hand van vooraf bekende selectiecriteria wordt in de gunningsfase bepaald welke bedrijven een offerte mogen uitbrengen. Door deze procedure kan er door middel van vrije concurrentie en in de sfeer van transparantie en objectiviteit een geschikte producent worden gekozen.3
De producent, de leverancier van de opdrachtgever, maakt op basis van het idee van de opdrachtgever een uitgeefplan waarin de inhoudelijke gegevens van de titel staan en waarin is berekend wat de verwachte kosten en opbrengsten zijn. Vervolgens zoekt de redactie kopij. Zij inventariseren welke bestaande kopij kan worden gebruikt en welke kopij moet worden gecreëerd. In het netwerk van de uitgeverij wordt gezocht naar geschikte auteurs die op contractbasis worden ingehuurd. Voor sommige producten van Uitgever is het belangrijk bekende auteurs aan zich te binden. Omdat deze auteurs op contractbasis werken zouden ze ook voor andere uitgeverijen kunnen schrijven maar in de regel zijn zij loyaal aan één uitgeverij. Deze auteurs schrijven de kopij die door de redactie gecontroleerd en opgeslagen wordt. Wanneer dit proces is voltooid kan het in productie worden gegeven.
In het geval van folioproducten betekent dit dat het bestand naar de zetter gestuurd wordt, waarna de drukproef wordt gecontroleerd. In het geval van digitale producten wordt het bestand naar een conversiebureau gestuurd, waarna er drie controles nodig zijn. Ten eerste de conversiecontrole waarin gecontroleerd wordt of het goed is overgezet en de kopij inhoudelijk juist is. Daarna volgt de contentcontrole waarbij gecontroleerd wordt of de links werken en de volgorde van de verschillende informatiesoorten klopt. Ten slotte wordt in de mastercontrole de werking van de functionaliteiten gecontroleerd. Na deze controles en de drukproef kunnen de producten gemassificeerd en naar de abonnees of de opdrachtgever gedistribueerd worden.
1.2 Customer publishing
“Customer publishing is een titel die wordt gepubliceerd door een uitgever in opdracht van een derde partij en wordt aangeboden aan klanten, werknemers of leden. Voor de opdrachtgevende partij is de titel een middel om te communiceren met haar klanten en stakeholders.”4
3 Van den Boom, 2006: 105 4
Website Association of Publishing Agencies “The customer publishing industry”
Een titel is een naam van een product of dienst. De benamingen titel en product hebben in dit onderzoek dezelfde betekenis.
Customer publishing 9 De titel kan zeer uiteenlopende verschijningsvormen hebben; van een éénmalig relatiegeschenk in boekvorm, tot een magazine, (online) nieuwsbrieven of zelfs een congres. Binnen Uitgever worden deze producten nu incidenteel aan organisaties aangeboden en maken zij geen deel uit van het standaard assortiment van Uitgever. In de praktijk worden op dit gebied voornamelijk de folioproducten zoals boeken en tijdschriften afgenomen. Omdat de klantevents een beperkt deel van de omzet vertegenwoordigen en Uitgever hiervan een groot deel uitbesteed, is dit onderzoek gericht op folio en onlineproducten.
Voor de opdrachtgever zijn er belangrijke voordelen aan deze vorm van communicatie. Hij kan zonder zelf over kennis te beschikken hoogwaardige en actuele informatie verzorgen, zich daarbij onderscheiden van concurrenten en communiceren met zijn klanten. Bovendien heeft een uitgever als Uitgever naast inhoudelijke kennis ook vaak kennis van de doelgroep van de opdrachtgever. Het hoofddoel van de opdrachtgever is vaak het versterken van het imago en daarmee het creëren van loyaliteit van haar klanten.5 Zo verhogen customer publishing tijdschriften de loyaliteit van klanten met 32%. Daarnaast zijn de belangrijkste doelen van customer publishing het informeren van bestaande klanten en het bereiken van meer afzet bij bestaande klanten.6 Customer publishing past dus goed in de marketingmix als de strategie van de opdrachtgever lange termijn doelstellingen nastreeft.7
Voor Uitgever heeft deze dienst het voordeel nieuwe producten te ontwikkelen door kennis en informatie van de opdrachtgever te gebruiken en te verkopen aan of via de opdrachtgever.8 Bovendien kan Uitgever bestaande content hergebruiken door gebruik te maken van de distributiekanalen van de opdrachtgever waardoor productiekosten worden beperkt. Een nadeel voor Uitgever is dat het vaak éénmalige opdrachten betreft die geen inkomsten op lange termijn genereren. Bovendien zijn de marges in deze markt niet erg hoog vergeleken met de reguliere producten die Uitgever aanbiedt.
1.3 Onderzoeksvraag
De afzetmarkt van customer publishing van Uitgever bestaat voornamelijk uit profit organisaties zoals banken, uitzendorganisaties en verzekeraars. Omdat overheden de taak hebben informatie te verspreiden naar bedrijven, burgers en werknemers zou hier ook de mogelijkheid kunnen zijn om customer publishing producten af te zetten. Uitgever heeft kennis over de inhoud op het gebied van bestuursrecht, sociale zaken, VROM en onderwijsmanagement én kent de doelgroepen van de overheid. Er wordt aangenomen dat deze markt groeit doordat de marketingbudgetten van
5
Van den Boom, 2006
6 Website Association of Publishing Agencies “APA Advantage study”
Dit onderzoek is gedaan in het Verenigd Koninkrijk. “Er is in Nederland nog geen onderzoek gedaan naar de customer publishing branche of de effecten daarvan op consumenten.” (E. Smit in NRC Handelsblad, 24 januari 2004)
7 Website Association of Publishing Agencies “The customer publishing industry” 8 Projectbrief “Corporate Publishing Services”
Customer publishing 10 organisaties verschuiven van advertenties naar relatiemedia.9 Zo verschijnen er steeds meer berichten in de media zoals “relatiebladen maken een explosieve groei door”, “de relatiebladenmarkt groeide vorig jaar met 17%”10 en “customer publishing continueert
groeispurt”11. Deze berichten zijn echter meestal niet onderbouwd en tevens wordt er een indicatie gegeven van de customer publishing markt op het gebied van alle relatiemedia. Hierdoor worden bijvoorbeeld tijdschriften van supermarktketens, autofabrikanten en zorgverzekeraars ook meegerekend.
Customer publishing zal voor Uitgever een manier zijn om omzet te genereren en haar positie in de overheidsmarkt te verdedigen. De vraag van Uitgever is daarom te onderzoeken wat de kansen voor deze dienst zijn in de semi- en centrale overheidsmarkt.
9 Presentatie “Uitgever kiest voor Customer Publishing” 10 S. van den Boom in het Financieel Dagblad, 15 februari 2006 11
Customer publishing 11 2 Onderzoeksopzet
De onderzoeksvraag uit hoofdstuk één wordt vertaald in een probleemstelling om de opzet van het onderzoek te bepalen. Paragraaf één van dit hoofdstuk beschrijft deze probleemstelling. De tweede paragraaf zal de opzet van de scriptie toelichten.
2.1 Probleemstelling
In deze paragraaf wordt de probleemstelling geformuleerd die bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.12
Een doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is.13 De aanleiding in hoofdstuk één stelt de onderzoeksvraag centraal wat de kansen voor de dienst customer publishing zijn in de semi- en centrale overheidsmarkt.
Door beperking in tijd en middelen voor dit onderzoek is er voor gekozen deze markt af te bakenen op basis van de karakteristieken van mogelijke afnemers. Oriënterend onderzoek beperkt de omvang van het totale onderzoek door op een bepaald deel van de markt te concentreren. Dit is weer te geven met de development funnel van Wheelwright en Clark.14
screen screen
Het idee ‘de mogelijkheden voor customer publishing voor de semi en centrale overheidsmarkt’ dient als input voor de eerste screen.
De bronnen die in het begin van het proces zijn geraadpleegd zijn medewerkers van Uitgever en het internet. De medewerkers waren uitgevers en business developers van Uitgever. Dit geeft een afbakening aan het onderzoek doordat alleen de markt onderzocht wordt waar zij kennis over hebben. Verondersteld wordt dat de benadering van een markt kansrijker is als het dicht tegen de
12
De Leeuw, 2001: 81
13 De Leeuw, 2001: 85
14 Clark en Wheelwright, 1994: 119
Customer publishing 12 bestaande doelmarkten van Uitgever ligt15 waardoor dit geen nadelige beperking is van het onderzoek.
Er is voor gekozen met deze medewerkers ongestructureerde interviews te houden daar de te stellen vragen nog niet duidelijk waren in deze oriënterende fase en het vooral gaat om de kennis en opinie van de geïnterviewden.16 De medewerkers zijn gevraagd ideeën te genereren voor
customer publishing in de semi en centrale overheidsmarkt.
De output van deze interviews gaf een beeld van de markt en diende als input voor deskresearch. Hierbij is het internet als bron gebruikt om meer kennis te vergaren over de onderwerpen die de geïnterviewden aandroegen. Voor informatie over de organisaties zijn de websites van de in de interviews genoemde bedrijven en instellingen geraadpleegd om een beeld te scheppen over wat de organisatie doet en welke informatieproducten ze uitgeven. De websites beschikken altijd over een pagina met informatie over de taken van de organisaties. Vaak is er ook een pagina met publicaties op de website. Wanneer dat er niet was is de website doorzocht met zoekwoorden als publicaties, uitgaven, magazine, tijdschrift, brochure et cetera. Hierbij is aangenomen dat de organisaties er zelf zorg voor dragen dat de informatie op hun website betrouwbaar is. Om correcte informatie te vinden over de makers van de uitgaven en oplagecijfers zijn colofons van de meest recente uitgaven en het Handboek voor de Nederlandse Pers 200717 geraadpleegd.
Om informatie te vinden over customer publishing is gebruik gemaakt van brancheverenigingen APA en SMIN en de website van Sak van den Boom. In de nieuwsbrieven van deze partijen stond vaak geen bronvermelding waardoor het niet betrouwbaar genoeg was om te gebruiken. Daarnaast is de website van Sak van den Boom een persoonlijke pagina en wordt deze verder niet gecontroleerd wat ten koste gaat van de betrouwbaarheid. De goede reputatie van Van den Boom staat echter wel op het spel als er onwaarheden op zijn site staan en tevens wordt er veel samengewerkt met de branchevereniging. Voor het zoeken van literatuur is gebruik gemaakt van RUG Combine waarmee in verschillende wetenschappelijke artikelen op het gebied van economie en management gezocht kan worden. Voor het begrip van theoretische modellen en om er zeker van te zijn dat de informatie betrouwbaar is, zijn hiervoor de originele bronnen geraadpleegd.
De verzamelde informatie is geordend en aan de opdrachtgever voorgelegd in een wekelijkse afspraak. Tijdens deze afspraken werden onderwerpen beoordeeld met het doel veelbelovende afnemers te identificeren. Dit werd gedaan op basis van de verzamelde informatie van de onderzoeker en de kennis en houding van de opdrachtgever. De screens zijn voornamelijk gebaseerd op mogelijke groei in de organisatie18; het idee moet een nieuwe product-marktcombinatie zijn die het productassortiment uitbreidt en de verkopen vergroot. Het moet dus te verkopen zijn en zowel het product als de markt moeten groeipotentieel hebben. Daarom is de grootte van de mogelijke markt en haar afnemers van belang. In overleg is er besloten welke marktgebieden afvielen en over welke marktgebieden meer informatie nodig was om tot een besluit te komen. Op basis van dit
15 Porter, 1998: Ned.113 16
Baarda en De Goede, 2001: 182, 184
17 Handboek Nederlandse Pers oktober 2006: register van Nederlandse tijdschriften 18 Kucsmarkski in Baker en Hart, 1999: 252
Customer publishing 13 oriënterend onderzoek is er besloten in dit onderzoek de markt af te bakenen met het onderwerpsgebied sociale zekerheid. Dit heeft geleid tot de volgende doelstelling:
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor het onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd19:
Hieruit zijn de volgende deelvragen afgeleid:
1. Hoe is de semioverheidsmarkt op het gebied van sociale zekerheid te typeren? 2. Wie zijn de potentiële afnemers en wat zijn hun behoeften?
3. Wie zijn de concurrenten en wat zijn hun kenmerken? 4. Wat zijn de competenties en beperkingen van Uitgever?
5. Hoe verhouden de behoeften van de potentiële afnemers zich tot de competenties en beperkingen van Uitgever?
Deze deelvragen zullen beantwoord worden om daarmee de hoofdvraag te beantwoorden. De samenhang tussen de deelvragen is als volgt weer te geven:
Figuur 3: Uitwerking van de vraagstelling
19 De Leeuw, 2001:85
Het geven van advies aan Uitgever over haar kansen ten aanzien van customer publishing in de semioverheidsmarkt op het gebied van sociale zekerheid, zodat zij kan beslissen over de introductie van deze dienst in deze markt.
Wie zijn de meest kansrijke afnemers van Uitgever binnen de markt semioverheid op het gebied sociale zekerheid voor de dienst customer publishing en wat moet Uitgever doen om deze dienst bij hen te kunnen introduceren?
Markttypering Behoeften
potentiële afnemers
Concurrenten Competenties Rand
voorwaarden
Diagnose
Customer publishing 14 De randvoorwaarden bestaan uit procesrandvoorwaarden en productrandvoorwaarden20 en zijn in dit onderzoek als volgt:
Procesrandvoorwaarden
- De onderzoeksperiode is van 1 januari 2007 tot 1 juli 2007.
- De onderzoeker voert het onderzoek zelfstandig uit en wordt ondersteund door begeleiding vanuit de Faculteit Bedrijfskunde en Uitgever.
Productrandvoorwaarden
- Het onderzoek richt zich alleen op online- en folioproducten voor de semioverheid op het gebied van sociale zekerheid.
- Het kennisproduct moet wetenschappelijk verantwoord zijn.
- De aanbevelingen voortvloeiend uit het onderzoek moeten bruikbaar zijn voor Uitgever.
2.2 Opzet van de scriptie
Hoofdstuk 3 Bedrijfstak
In hoofdstuk drie wordt er een beeld geschetst van de bedrijfstak die Uitgever zal betreden bij de introductie van customer publishing bij de semioverheidsmarkt op het gebied van sociale zekerheid. Het Vijf Krachten model van Porter21 wordt gebruikt als leidraad om de aanwezige krachten van de spelers in de markt te identificeren en inzicht te krijgen in de aanwezige verhoudingen daartussen. Hierdoor wordt er meer inzicht in de te betreden markt verkregen en kan er antwoord gegeven worden op de deelvraag: Hoe is de semioverheidsmarkt op het gebied van sociale zekerheid te typeren?
Hoofdstuk 4 Afnemers
Er zijn vier potentiële afnemers die in dit hoofdstuk worden onderzocht. Na een introductie van deze organisaties worden hun behoeften geïdentificeerd. Ten eerste wordt er onderzocht waarop de keuze bij deze organisaties is gebaseerd om uitgeefprocessen uit te besteden. Factoren die in deze beslissing meespelen en opgesteld zijn door Yang22, worden vergeleken met de factoren die de
potentiële afnemers in een interview hebben aangegeven. Ten tweede worden de doorslaggevende factoren bij de leveranciersselectie onderzocht aan de hand van de opgestelde criteria door Dickson23. Ten slotte worden de belangrijkste elementen voor een goede samenwerking onderstreept. Door dit hoofdstuk wordt er een duidelijk beeld gegeven van de potentiële afnemers en hun criteria om te kiezen voor uitbesteding en leveranciers waardoor duidelijk wordt wat hun behoeften zijn.
20 De Leeuw, 2001: 85 21 Porter, 1998 22 Yang, 2007 23 Dickson in Weber, 1991
Customer publishing 15 Hoofdstuk 5 Concurrenten
In hoofdstuk vijf wordt deelvraag drie beantwoord: Wie zijn de concurrenten en wat zijn hun kenmerken? Er zijn in de markt veel concurrenten met een klein marktaandeel. Daarom wordt er een diagnose gemaakt van de zeven concurrenten waarvan verwacht wordt dat ze het meeste hinder zullen opleveren bij het betreden van de markt door Uitgever. Dit wordt gedaan aan de hand van Porter24 en informatie wordt verzameld door deskresearch. Tevens wordt er een diagnose gemaakt van de huidige concurrenten van Uitgever die zich mogelijk ook op de markt van customer publishing kunnen gaan richten.
Hoofdstuk 6 Organisatie
In hoofdstuk zes wordt onderzocht wat de competenties en beperkingen van Uitgever zijn. Hierbij wordt ten eerste onderzocht of de factoren die Cooper25 identificeert voor een succesvol
ontwikkelproces aanwezig zijn in de organisatie. Ten tweede wordt de inrichting van de organisatie onderzocht. Met behulp van het model van Keuning en Eppink26 dat zij op hebben gesteld voor een sterkte en zwakte onderzoek, worden er vier functionele gebieden belicht. Op deze manier wordt er onderzocht of de gewenste situatie in het geval van de productie van customer publishing overeenkomt met de huidige situatie van Uitgever. Aan de hand hiervan kunnen aanbevelingen gedaan worden die belangrijk zijn bij de ontwikkeling van customer publishing bij Uitgever.
Hoofdstuk 7 Afnemers en organisatie
Dit hoofdstuk laat zien hoe de belangrijkste behoeften van de afnemers uit hoofdstuk vier zich verhouden tot de competenties en beperkingen van Uitgever. Dit wordt in kaart gebracht door gebruik te maken van de importance-performance matrix van Slack.27
Hoofdstuk 8 Conclusie
In hoofdstuk acht wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag. Hier wordt geconcludeerd wie de meest kansrijke afnemer voor Uitgever is en wat Uitgever moet doen om customer publishing te introduceren.
Hoofdstuk 9 Reflectie
Ten slotte worden er in hoofdstuk negen beperkingen aangegeven. Dit zijn de beperkingen van het onderzoek zelf en van de manier van onderzoek doen. Ten derde wordt hier ook beschreven welke vervolgonderzoeken nuttig zullen zijn om uit te voeren om de doelstelling van dit onderzoek beter te bereiken.
24 Porter, 1998 25 Cooper, 1996 26 Keuning en Eppink, 2004 27 Slack, 1993
Customer publishing 16 3 Bedrijfstak
In dit hoofdstuk wordt een typering gegeven van de afgebakende markt. Hiermee wordt een antwoord gegeven op de eerste deelvraag; ‘hoe is de semioverheidmarkt op het gebied van sociale zekerheid te typeren?’. Onderzocht wordt wat de aanwezige krachten zijn in deze bedrijfstak, hoe ze zich ten opzichte van elkaar verhouden en wat het gevolg hiervan is voor Uitgever bij de introductie van customer publishing.
3.1 Krachten in de bedrijfstak
Om een beeld te schetsen van de bedrijfstak en te diagnosticeren welke krachten in de bedrijfstak van invloed zullen zijn op de prestaties van Uitgever bij een mogelijke toetreding, wordt het Vijf Krachten model van Porter gebruikt. De vijf krachten die van invloed zijn, zijn de rivaliteit tussen de bestaande bedrijven in de bedrijfstak, de dreiging van mogelijke toetreders zoals Uitgever in de bedrijfstak, de onderhandelingsmacht van leveranciers, de onderhandelingsmacht van afnemers en de mate waarin substituten van het product verkrijgbaar zijn. Deze worden achtereenvolgens in de volgende paragraaf behandeld.
Figuur 4: Vijf Krachten model
Onderhandelingsmacht van afnemers
Bedreiging van nieuwe toetreders Bedreiging van substituten Onderhandelingsmacht van leveranciers Mogelijke toetreders Leveranciers Afnemers Substituten Rivaliteit tussen de bestaande bedrijven
Customer publishing 17 3.1.1 Diagnose krachten in de bedrijfstak
Rivaliteit tussen bedrijven
De bedrijfstak van customer publishing producten is gefragmenteerd. De markt bestaat uit een groot aantal kleine en middelgrote bedrijven en er is niet één bedrijf marktleider.28 De bedrijven
zijn grotendeels te typeren als communicatiebureaus, en gespecialiseerd in het maken van customer publishing tijdschriften. Porter29 noemt verschillende redenen die ten grondslag kunnen liggen aan een gefragmenteerde markt. In deze bedrijfstak zijn er vier redenen die bepalend zijn. Ten eerste zijn er zoveel kleine bedrijven op markt actief omdat de toetredingsbarrières laag zijn. Daarnaast zijn er uiteenlopende marktbehoeften en ontbreken er schaalvoordelen omdat het grootste gedeelte van het product maatwerk is en de productie kleine batches betreft. Ten slotte is de hoge productdifferentiatie met name gebaseerd op imago. De afnemer wenst exclusiviteit bij de keuze van een leverancier waardoor imago een belangrijkere rol gaat spelen.
Mogelijke toetreders
Uitgever is één van de mogelijke toetreders van de bedrijfstak en kan in dat geval te maken krijgen met toetredingsbarrières. De voornaamste barrières zijn schaalvoordelen, kostennadelen, benodigd kapitaal, toegang tot distributiekanalen, productdifferentiatie en overstapkosten.
Schaalvoordelen zijn voor Uitgever geen barrière om in deze gefragmenteerde markt toe te treden. De productie van customer publishing is maatwerk en daarom wordt er geen groot kostenvoordeel behaald bij een groter volume. Wel kunnen er schaalvoordelen ontstaan bij drukkosten en verzendkosten maar dat is geen belemmering om als producent toe te treden tot de markt omdat deze onderdelen van het uitgeefproces niet noodzakelijk zijn om als dienst aan te bieden. Aangenomen wordt dat Uitgever dezelfde knowhow als de gevestigde bedrijven bezit en ook een goed netwerk van auteurs heeft waardoor dit geen beperkende kostennadelen zijn. Er is ook niet veel kapitaal en toegang tot bepaalde distributiekanalen nodig.
Productdifferentiatie is enigszins een barrière; de bedrijven met het grootste marktaandeel staan bekend om hun imago en voor afnemers is dat een reden om daarmee een contract te sluiten. Maar de gefragmenteerde markt geeft ook aan dat dit maar in een bepaalde mate belangrijk is.
De afnemers hebben vaak te maken met overstapkosten omdat een contract volgens de aanbestedingswetgeving maar een beperkt aantal jaren mag duren. Daarna moet de opdracht opnieuw aanbesteed worden. Door de verplichting zullen de overstapkosten nauwelijks een barrière voor Uitgever vormen; de overstapkosten van de afnemer zullen alleen iets lager zijn als ze de aanbesteding wordt gegund aan de huidige leverancier.
Onderhandelingsmacht van afnemers
De afnemers zijn machtig als het product wat ze kopen standaard is en het een belangrijk deel van de totale aankopen en kosten bepaald. Omdat customer publishing producten specifiek zijn en een
28 Porter, 1998: 193 29 Porter, 1998: 198
Customer publishing 18 klein deel vormen van de totale aankopen van de overheidsorganisaties, is de macht van de afnemer beperkt. Ook wordt bedreiging door achterwaartse integratie niet verwacht omdat het de trend is om meer uit te besteden.
Anderzijds gaat het bij de onderzochte afnemers om zeer grote orders en ligt de macht van de beslissing vaak bij één persoon binnen de organisatie over de aankoop.30 Hierdoor is het ondanks de
genoemde lage barrières toch erg lastig om aan deze partijen te leveren.
Onderhandelingsmacht van leveranciers
De macht van leveranciers is groot indien het een paar bedrijven zijn en meer geconcentreerd zijn dan de bedrijfstak. Dit is hier niet het geval, de leveranciers van de huidige producenten zijn vele auteurs. Omdat de auteurs vaak zelfstandigen zijn, en de producenten van informatieproducten belangrijk voor hen zijn, is de bedrijfstak een belangrijke klant waardoor ze minder macht uit zullen oefenen. Wel zijn zij door hun rol onmisbaar voor de producent van customer publishing producten en zullen zij een bedreiging kunnen vormen wanneer zij met hun kennis voorwaarts integreren en zelf producent worden. Deze integratie is echter geen reële bedreiging voor de bedrijfstak omdat een auteur behalve schrijven en vakinhoudelijke kennis meer competenties nodig heeft om een succesvol bedrijf op te richten.
Substituten
Substituten zijn producten die dezelfde functie hebben als customer publishing producten en kunnen een dreiging vormen als ze een betere verhouding tussen prijs en aanbod hebben of wanneer ze in meer winstgevende bedrijfstakken worden geproduceerd. Omdat customer publishing maatwerk is, is de dreiging van substituten minimaal. Er wordt vanuit gegaan dat de afnemer de keuze heeft gemaakt om aan customer publishing te doen, ongeacht in welke vorm dat zal zijn. Omdat Uitgever een breed assortiment aanbiedt, zijn er geen directe substituten.
3.2 Conclusie
De positie van Uitgever ten opzichte van bovenstaande krachten in de bedrijfstak heeft invloed op Uitgevers strategische benadering. Porter schetst drie mogelijke globale benaderingen31:
- Zich zo positioneren dat de kwaliteiten van het bedrijf een verdediging vormen tegen de bestaande krachten in de bedrijfstak;
- Het machtsevenwicht in de bedrijfstak beïnvloeden; - Het anticiperen op veranderingen in de bedrijfstak.
Uitgever kan gebruik maken van de huidige structuur en een positie verwerven door de concurrentiestrijd aan te gaan als specialist van customer publishing. Omdat de toetredingsbarrières laag zijn, is het mogelijk de markt te betreden. Het verwerven van marktaandeel is echter lastig door de gefragmenteerde markt. De rivaliteit tussen de concurrenten en de macht van de afnemers
30 In hoofdstuk 4 worden de afnemers in meer detail besproken 31 Porter, 1999: 29
Customer publishing 19 zijn de sterkste krachten in deze bedrijfstak. Daarom is het zeer belangrijk onderscheidend te zijn in de bedrijfstak en met de juiste medewerkers van de afnemende organisatie te communiceren. Een andere mogelijkheid om het machtsevenwicht te beïnvloeden, is door de productie te vergroten door overname van een bedrijf of bedrijven zodat er geprobeerd wordt te profiteren van de schaalvoordelen. Ondanks dat er veel kleine bedrijven zullen blijven bestaan door de productidentificatie, zullen meer bedrijven marktaandeel proberen te verwerven door samenwerkingsverbanden aan te gaan met soortgelijke bedrijven of uitgeverijen om daarmee hun positie te verdedigen en te versterken. De toekomstige veranderingen in deze bedrijfstak zullen dan ook voornamelijk zijn dat de gevestigde bedrijven meer aandeel zullen verwerven en meer bedrijven de markt zullen betreden. Dit omdat de markt, ondanks het gebrek aan specifieke cijfers, op het gebied van customer publishing over het algemeen sterk aan het groeien is. Om hier geen nadelen van te ondervinden is het van belang dat Uitgever anticipeert op de verwachte veranderingen.
Customer publishing 20 4 Afnemers
Binnen de afgebakende markt semioverheid en sociale zekerheid is er een verdere afbakening gemaakt tot potentiële afnemers. Potentiële afnemers zijn afnemers die belangstelling, inkomen en toegang tot de markt hebben.32 De belangstelling is af te leiden doordat de overheidsorganisaties
een informatieverstrekkende taak hebben en reeds uitgaven hebben die gezien kunnen worden als customer publishing. Ook hebben de afnemers inkomen en toegang tot de markt.
In dit hoofdstuk worden deze afnemers in kaart gebracht en hun behoeften gediagnosticeerd om de tweede deelvraag te beantwoorden.
4.1 Potentiële afnemers
Centraal in de sociale zekerheid staat het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). Zij heeft als taak het bevorderen en het goed functioneren van de arbeidsmarkt. Om haar beleid uit te voeren, heeft het ministerie overleggen met zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s), andere departementen, gemeenten en adviesorganen en andere lidstaten.
De ZBO’s die bij dit ministerie horen, zijn het Centrale Organisatie Werk en Inkomen (CWI), de Sociale Verzekeringsbank (SVB), het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) en de cluster van certificerende - en keuringsinstanties arbeidsomstandigheden.33 De drie eerstgenoemde
ZBO’s brengen reeds publicaties uit voor burgers, bedrijven en hun werknemers.34 De informatie die de publicaties bevatten, zijn over het algemeen enerzijds voorlichting over de werking van de overheid en haar regelgeving, anderzijds om de burger er op te wijzen wat haar rechten zijn en hoe ze deze kan gebruiken. Deze informatie sluit aan bij de kennis van Uitgever waardoor er een grotere kans is op de gewenste inhoud en kwaliteit. Deze informatieverstrekking kan als customer publishing worden beschouwd en geeft daarom aan dat er belangstelling is.
Ook beschikken de potentiële afnemers over inkomen. Deze drie ZBO’s behoren tot de top vier van grootste ZBO’s35 en ontvangen een bijdrage van het ministerie van SZW.36 Een onbekend deel van dit budget wordt besteed aan bovenstaande informatieproducten die in grote oplages worden geproduceerd. Een grote oplage is gunstig voor Uitgever omdat zij naast een grote omzet beter in staat zal zijn kosten te beperken en schaalvoordelen te behalen. Naast de huidige oplages is het van belang in te schatten in hoeverre de behoefte van de afnemers zich zal uitbreiden en er kans is op meer omzet in de toekomst.
Naast bovenstaande ZBO’s is ook de organisatie Divosa onderwerp van het onderzoek. Zij is geen onderdeel van de overheid en valt daardoor niet binnen de gestelde randvoorwaarden van het onderzoek. Divosa wordt tóch onderzocht omdat zij een belangrijke rol speel in de sociale zekerheid. Divosa maakt deel uit van het Algemeen Keten Overleg (AKO). Dit is een overleg dat
32 Kotler, 2003: 293
33 Website ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 34 Zie bijlage 2 voor een overzicht van de uitgaven
35
Website ministerie van Financiën
Gebaseerd op het aantal werknemers per zelfstandig bestuursorgaan.
Customer publishing 21 plaatsvindt tussen CWI, UWV, Divosa en gemeenten sinds de invoering van de wet Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen (SUWI) in 2002. Door deze wet wordt een meer klantgerichte dienstverlening in de sociale zekerheid beoogd waardoor alle organisaties in de sociale zekerheid intensief moeten samenwerken.
CWI
Het CWI draagt bij aan het goed functioneren van de arbeidsmarkt en een zo groot mogelijke arbeidsparticipatie.37 Het verstrekken van arbeidsinformatie aan gemeenten, reïntegratiebedrijven en bedrijven is een taak van het CWI38 en is gericht op doelbereik en het vergroten van de naamsbekendheid.39 Het CWI geeft informatie uit voor professionals werkzaam op het terrein van de
arbeidsmarkt. Deze doelgroep sluit goed aan bij de huidige producten en kennis van Uitgever. Deze informatie geeft zij uit in de vorm van een tijdschrift met trends, ontwikkelingen en achtergrondartikelen dat elk kwartaal uitkomt. Daarnaast geeft ze twee boekjes en een digitale nieuwsbrief uit met feiten en ontwikkelingen van de arbeidsmarkt. Deze uitgaven worden uitbesteed aan een redactiebureau. Het CWI is tevreden met deze informatievoorziening en heeft geen plannen om dit uit te breiden.
UWV
Het UWV heeft als taken het verstrekken van uitkeringen en het stimuleren en ondersteunen bij reïntegratie. Hieronder valt de gevraagde en ongevraagde verstrekking van informatie aan stakeholders. Zij geeft de meeste producten uit en hanteert de grootste oplages van de potentiële afnemers. De stakeholders zijn mensen met een uitkering, werkzoekenden, werkgevers, werknemers van het UWV en overige relaties. Omdat Uitgever zich richt op professionals sluiten de meeste doelgroepen van het UWV minder goed aan op de doelgroepen van de producten voor Uitgever. Voor de doelgroepen, met uitzondering van de werkgevers, geeft het UWV tijdschriften uit met informatie over regels en procedures. In het tijdschrift voor relaties wordt opinievorming en discussie gestimuleerd. Voor werkgevers geeft het UWV op dit moment een digitale nieuwsbrief uit maar er zijn wensen om deze informatievoorziening uit te breiden, wat zeer interessant kan zijn voor Uitgever. Het is nog onbekend welke vorm het toekomstige product zal krijgen. Het UWV besteedt de volledige productie van de huidige uitgaven uit aan twee communicatiebureaus; één voor de interne en één voor de externe titels.
SVB
De SVB voert persoonsgebonden financiële regelingen uit zoals uitkeringen aan nabestaanden en gepensioneerden. Informatieverstrekking is geen officiële taak maar de SVB wil graag de burger informeren over haar organisatie en regelgeving. Zij publiceert twee maal per jaar een tijdschrift voor mensen met een AOW en een Anw uitkering. Daarnaast organiseert zij jaarlijks een conferentie
37
Jaarplan CWI 2007: 6
38 Jaarplan CWI 2007 39 Jaarverslag CWI 2005: 77
Customer publishing 22 waarna zij een boekje over hetzelfde thema uitgeeft. Vanaf dit jaar wordt dit vervangen door een speciale editie van een tijdschrift waardoor de doelgroep vergroot wordt. De bezoekers van deze conferentie zijn veelal professionals. Dit product sluit dus erg goed aan bij de producten en kennis van Uitgever. Daarnaast heeft de SVB aangegeven meer aan communicatie te willen doen om hun doelgroepen te informeren. Zij willen dit doen door een informatieve website te ontwikkelen en meer tijdschriften uit te brengen. Hier liggen dus ook kansen voor Uitgever. De uitgaven van de SVB zijn over twee afdelingen verdeeld; de afdeling corporate communications (CC) en de afdeling centrale uitvoering en procesinrichting (CUPI). Opvallend is dat de afdeling CUPI de gehele productie voor zich neemt en alleen bij tijdgebrek gebruikt maakt van externe partijen en de afdeling CC bijna alles uitbesteedt aan een communicatiebureau.
Divosa
Divosa is een belangen- en netwerkorganisatie voor managers van gemeentelijke diensten van werk, inkomen en zorg. Het bereik van Divosa is een stuk kleiner dan voorgenoemde organisaties maar de doelgroep sluit goed aan bij Uitgever. Voor deze doelgroep maakt zij een tijdschrift met interviews, achtergrond en actualiteiten. De productie hiervan wordt uitbesteed aan een tekstbureau. Daarnaast publiceert zij boekjes met praktijkgerichte informatie over wetswijzigingen en actualiteiten. De informatie hiervoor komt van advies en onderzoeksbureaus en wordt bewerkt door een redactiebureau en een bureau voor communicatieve vormgeving. Deze uitgaven zijn eenmalig omdat het wordt gefinancierd door fluctuerende geldstromen in de vorm van subsidies. Grote permanente investeringen worden daardoor niet snel gedaan en het krijgen van een grotere afzet zal dan ook veel inspanning kosten. Een investering die mogelijk in de toekomst gedaan zal worden is in haar website. Divosa is ontevreden over het gebruik en de toegankelijkheid van haar website. Hier liggen dus kansen voor Uitgever
4.2 Het koopbeslissingsproces
Kotler40 stelt dat om in de overheidsmarkt te slagen, de belangrijkste beslissers gevonden moeten
worden, de factoren bepaald moeten worden die het koopgedrag beïnvloeden om vervolgens het koopbeslissingsproces te begrijpen. De beslissers zijn de personen die besluiten over het uitgeefproces van de organisatie, vaak een hoofdredacteur. Dit zijn andere mensen dan waarmee Uitgever voor haar reguliere informatieproducten contact heeft waardoor de positie van Uitgever binnen een organisatie wordt verstevigd door nieuwe relaties aan te gaan en een grotere afzet te bewerkstelligen. Hierdoor kan er ook een andere verkoopbenadering nodig zijn.
De beslisser van de organisatie zou het beste kunnen verklaren waarom het uitgeefproces op een bepaalde manier is ingedeeld en wordt bestuurd. Omdat het hier om beweegredenen, houding en mening gaat, zijn er interviews met deze personen gehouden.41 De interviews waren gestructureerd
omdat het bekend was welke vragen gesteld moesten worden en welke antwoorden verwacht
40 Kotler, 2003: 258
Customer publishing 23 konden worden. Als leidraad voor het interview is daarom een vragenlijst gemaakt die met de input van de deskresearch per organisatie is aangepast om goed te kunnen communiceren met de geïnterviewden.42 De geïnterviewde medewerkers waren vijf personen; per afnemer heeft de
verantwoordelijke voor de uitgaven van de organisatie de vragen beantwoord. Een uitzondering hierop was de SVB waarbij twee personen verantwoordelijk zijn voor verschillende uitgaven. Zij hebben beide apart de vragen beantwoord. Vier interviews vonden plaats bij de afnemer en duurden een uur. Het interview met de verantwoordelijke van het CWI werd op haar verzoek telefonisch afgenomen. Dit is ook het enige geval waarbij er geen gespreksverslag is gemaakt en ter controle is aangeboden aan de geïnterviewde medewerkster. Er zijn in de interviews bewust geen antwoordmogelijkheden gegeven om te voorkomen dat de antwoorden van de geïnterviewden werden beïnvloed.
Om de factoren te bepalen die het koopgedrag beïnvloeden en om het beslissingsproces te begrijpen is eerst onderzocht wat de potentiële afnemers reeds uitgeven. Dit geeft een beeld van de taak van informatieverstrekker van de organisatie weer.43 Deze informatie is verworven door deskresearch. Verschillende internetbronnen van de organisaties, leveranciers en colofons van uitgaven zijn hiervoor geraadpleegd. Deze informatie geeft input voor de informatieverzameling voor het uitgeefproces, dat het beeld geeft hoe de potentiële afnemers de informatie uitgeven.
Als het huidige uitgeefproces naar wens is vormgegeven geeft het in bepaalde mate de wensen van de afnemer weer. Er is uit af te leiden wat een afnemer belangrijk vindt in het proces en het product. Deze wensen hebben invloed op de beslissing van Uitgever om deze markt te betreden en kunnen bij de daadwerkelijke introductie vertaald worden in verkoopargumenten.
Figuur 5: De veronderstelde relatie tussen de wensen van de afnemer en de beslissing van Uitgever.
4.3 Keuze voor uitbesteding
Alvorens de keuze voor de leverancier plaatsvindt, wordt er eerst de afweging gemaakt om uitgaven zelf te maken of het uit te besteden. Binnen overheidsorganisaties heeft er een trend van meer uitbesteden van taken plaatsgevonden om kosten te besparen. Door verschillen tussen overheden en profit organisaties wordt in de literatuur verondersteld dat er ook anders tegen het begrip outsourcing wordt aangekeken. Yang44 identificeert factoren die van invloed zijn om bedrijfsprocessen wel of niet uit te besteden. Hij heeft deze factoren vastgesteld door
42
Zie bijlage 4 voor een voorbeeldvragenlijst
43 Zie bijlagen 2 voor een overzicht van de uitgaven per organisatie 44 Yang, 2007 Vormgeving Uigeefproces Wensen afnemer Beslissing Uitgever Verkoop-argumenten
Customer publishing 24 literatuurstudie. Vervolgens heeft hij dit getoetst door een enquête af te nemen met een respons van 24 bij experts van de Korea Outsourcing Cooperation Association (KOCA) en onderzoekers en managers die betrokken zijn geweest bij organisatiestrategieën en outsourcingbeslissingen. Hij identificeert de drie hoofdcriteria verwachting, risico en omgeving en koppelt daar subcriteria aan:
Figuur 6: Factoren die van invloed zijn op de beslissing bedrijfsprocessen wel of niet uit te besteden.
Kostenbesparing is in veel outsourcingsbeslissingen de doorslaggevende factor voor de beslissing het wel of niet te doen. Ook Burns en Anastasiadis45 trekken deze conclusie na een casestudy bij een overheidsorganisatie en een profitorganisatie in het Verenigd Koninkrijk omdat de motivatie om uit te besteden is opgelegd door regulatie. Kostenverlaging ontstaat doordat de externe partij goedkoper kan leveren en de organisatie geen specifieke investeringen hoeft te doen in bronnen en werknemers. Hierdoor, en door de verkregen flexibiliteit, is er sprake van risicospreiding.46 Bij de
profitorganisatie is uitbesteding een deel van de strategie en een eigen keus. De beslissing is dan meestal genomen omdat de organisatie zich wil focussen op de kerncompetenties. Cánez en Goodsell stellen dan ook dat alleen processen moeten worden uitbesteed die geen kerncompetentie zijn.47 De flexibiliteit van de organisatie wordt door uitbesteding ook vergroot. Zo is het een groot voordeel dat een leverancier gemakkelijk tijdelijk mensen in kan huren.48
Onder risico valt de veiligheid van informatie. Beide partijen moeten bereid zijn hun informatie te delen en de partner er in te vertrouwen daar goed mee om te gaan. Als er wederzijds vertrouwen is, is er ook geen verlies van management control. Entwistle49 constateerde dat bij lokale overheden
45 Burns, 2003 46 Wood in Khangura, 2006 47 Cánez, 2000, Goodsell, 2007 48 Kelman in Salomon, 2002:305 49 Entwistle, 2002
Beslissing om bedrijfsprocessen wel of niet uit te besteden
Verwachting Risico Omgeving
Kostenbesparing
Focus kerncompetenties Flexibiliteit
Moreel probleem Vakbond
Verlies van controle
Customer publishing 25 hierdoor zelfs weerstand is om uit te besteden. Het aansturen van een externe partij is volgens Khangura ook voor profit organisaties een hoofdreden om juist niet aan outsourcing te doen. 50 Omdat uitbesteding gepaard gaat met mogelijke ontslagen, moet de organisatie rekening houden met vakbonden. Bovendien kan uitbesteding een negatieve moraal veroorzaken bij de werknemers van de organisatie. Naast mogelijke ontslagenen kan de integriteit ook in het gevaar komen wanneer er teveel taken worden uitbesteed.51
In de omgeving is de kwaliteit van de geleverde service van de leverancier van belang. Hierbij moet dus de kwaliteit van de leverancier met de kwaliteiten van de organisatie worden afgewogen.
4.3.1 Diagnose keuze voor uitbesteding
Bij de potentiële afnemers waren er uiteenlopende redenen om wel of niet uit te besteden.
Het UWV is in 2002 ontstaan uit de samenvoeging van vijf voormalige uitvoeringsinstituten wat zorgde voor teveel werknemers voor het aantal titels dat vanuit het UWV uitgegeven zou worden. Bij het uit dienst treden van de medewerkers in de loop van de afgelopen jaren zijn steeds meer titels uitbesteed waardoor de kosten daalden. De gewenste kostenverlaging vertaalde zich hierdoor vooral in het minderen van loonkosten en niet in de productiekosten. Deze ontwikkeling ging gepaard met een focus op de kerncompetenties binnen de organisatie. Bij de andere afnemers waren deze redenen geen belangrijke taak en waren deze niet doorslaggevend voor de beslissing. Bij het verminderen van het aantal werknemers wordt flexibiliteit natuurlijk belangrijker. Zo is Divosa een kleine organisatie en is zij sterk afhankelijk van subsidies om uitgaven te doen waardoor de inkomensstroom variabel is. Divosa maakt daarom graag gebruik van leveranciers voor korte projecten. Dit wordt bij andere organisaties vaak gedaan omdat ze door het tekort aan werknemers of snel naderende deadlines in tijdgebrek komen. Zo is er bij de afdeling CC van de SVB vaak te weinig tijd omdat er te weinig medewerkers zijn waardoor er bij tijdsgebrek freelancers ingehuurd worden voor projecten.
Omdat er bij het maken van de uitgaven geen gevoelige informatie gebruikt wordt, speelt veiligheid in principe geen rol. Ook het verlies van controle over de leverancier wordt niet als risico gezien door de afnemers en er is dan ook geen weerstand tegen het uitbesteden. Er bestaat alleen weerstand bij de afdeling CUPI van de SVB maar dit heeft de reden dat er in het verleden door de leverancier niet aan de verwachting van de SVB werd voldaan op het gebied van kwaliteit. Doordat weerstand bij de andere geïnterviewden geen rol speelt, kan het totale uitgeefproces worden uitbesteed. De afnemer wordt hierdoor afhankelijker van de leverancier maar de relatie wordt ook beter bestuurbaar. Bij alle afnemers is het minderen van het aantal mensen op de loonlijst geleidelijk gegaan dus er waren geen problemen met vakbonden of de moraal van de medewerkers. Met uitzondering van de afdeling CUPI van de SVB zijn alle afnemers er van overtuigd dat de leverancier een betere kwaliteit levert dan de organisatie zelf. Deze afdeling is overtuigd het zelf juist goed te doen omdat zij over de inhoudelijke kennis beschikken. De afdeling CC van de SVB zegt
50 Khangura, 2006 51 Entwistle, 2002
Customer publishing 26 echter dat je naast inhoudelijke kennis ook verstand moet hebben van het maken van bladen. Zij zegt dan ook: “Het wordt uitbesteed omdat [...] je een betere kwaliteit krijgt door het inhuren van een bladenmaker”. Dit is dan ook een doorslaggevende factor voor de beslissing om uit te besteden.
4.4 Leveranciersselectie
De keuze voor de leverancier hangt af van de kwalificaties.52 De selectiecriteria die volgens Dickson53 een belangrijke invloed hebben op het beslissingsproces, worden als uitgangspunt genomen en aangepast op ten behoeve van dit onderzoek. Dickson heeft 23 selectiecriteria opgesteld naar aanleiding van zijn studie bij 170 Amerikaanse en Canadese inkopers en managers en deze ingedeeld naar mate van belangrijkheid. Veertien criteria zijn extreem important en considerable important bevonden. Vijf van deze criteria zijn echter afgevallen omdat ze niet van belang worden geacht voor de beantwoording van de onderzoeksvraag door de onderzoeker en
medewerkers van Uitgever. Deze afgevallen criteria zijn: garantie en
aansprakelijkheidsvoorwaarden, de financiële positie, de organisatie en technische capaciteiten van de leverancier en de mate waarin de leverancier laat zien dat hij graag zaken wenst te doen. Er zijn drie criteria door de onderzoeker toegevoegd omdat er door medewerkers van Uitgever verwacht wordt dat deze een relatie hebben met de leveranciersselectie omdat deze criteria een belangrijke rol spelen bij het huidige assortiment. Deze zijn de specialisatie van de leverancier, de continuïteit die er is als de aanbesteding aan de huidige leveranciers wordt gegund waardoor de relatie wordt voortgezet en de snelheid en geboden actualiteit van de levering.
52
In het geval van een aanbesteding die gegund wordt op basis van de economisch voordeligste aanbieding.
53 Dickson in Weber, 1991
Customer publishing 27 Kwaliteit
Oplevering
Prestatie in het verleden
Productiefaciliteiten en capaciteit Prijs Flexibiliteit Communicatie Reputatie Specialisatie Continuiteit
Snelheid en geboden actualiteit
Keuze voor een leverancier Beslissing om uit te besteden
Figuur 7: Veronderstelde selectiecriteria bij leveranciersselectie
De kwaliteit van het te leveren product is volgens Dickson het belangrijkste criterium, gevolgd door de mate waarin de leverancier aan de opleveringseisen kan voldoen. De prestatie in het verleden is de geleverde kwaliteit van de leverancier. Dit wordt aangepast aan de geleverde prestaties aan de afnemer waardoor ervaringen in het verleden en vertrouwen in een leverancier door eerdere prestaties een rol spelen. De productiefaciliteiten en capaciteit geven een indruk van de grootte van de leverancier. Daarnaast is de prijs van het product van redelijk belangrijk om voor een leverancier te kiezen. Flexibiliteit heeft betrekking op het vermogen van de leverancier om om te kunnen gaan met veranderingen door de afnemer en zich aan te kunnen passen aan de procedures van de afnemer. Communicatie heeft zowel betrekking op de relatie tussen beide partijen als het systeem om informatie met elkaar uit te wisselen. De reputatie is de positie van de leverancier in de bedrijfstak. Specialisatie houdt zowel specialisatie in vakgebied als in onderwerpsgebied in. Zo kan een leverancier zich onderscheiden in een vakgebied zoals communicatieadvies of in een onderwerpsgebied zoals sociale zekerheid. Continuïteit is de voortgang van het uitgeefconcept bij het veranderen van leverancier. Daarnaast wordt de snelheid van productie en de actualiteit van de teksten belangrijk geacht in de keuze voor een leverancier omdat het vaak om producten gaat met een nieuwswaarde.
Customer publishing 28 4.4.1 Diagnose leveranciersselectie
Uit de interviews bleek dat net als Dickson stelt, de veronderstelde kwaliteit de belangrijkste factor is die van invloed is op het beslissingsproces van de afnemer. Omdat de afnemer zijn naam aan het product verbindt, moet de kwaliteit ook goed zijn. Zo zegt de medewerkster van het CWI dat ze “in zee gaat met een bedrijf wanneer de kwaliteit inhoudelijk goed is, dat is het belangrijkste argument”. Zij heeft haar leverancier gekozen omdat ze al goede ervaringen met dit bedrijf had in een eerdere baan. Bij de andere interviews werd aangegeven dat de reputatie van de leverancier in de bedrijfstak een goede indicatie geeft voor de geboden kwaliteit. De leverancier moet ook bekend staan als bladenmaker, de specialisatie van het vakgebied is daarom belangrijk. Zo zegt de medewerkster van de afdeling CC van de SVB over bladenmaken: “het is een specifieke tak van sport”. Uitgever wordt niet gezien als een bladenmaker: zo is de medewerker van de afdeling CC van de SVB in de veronderstelling dat een uitgever boeken uitgeeft en niet over een netwerk van tekstschrijvers bezit. De medewerker van het UWV geeft Uitgever het imago van “een uitgever van studieboeken en zware inhoudelijke uitgaven”.
Een specialisatie in het onderwerpsgebied, zoals sociale zekerheid is niet van belang. Dit omdat de leverancier geacht wordt schrijvers in haar netwerk te hebben die over een bepaald vakgebied kunnen schrijven. Een leverancier kan daarom zowel bladen over sociale zekerheid maken als bijvoorbeeld over auto’s. Wel heeft de specialisatie van Hemels Publishers bij het UWV een rol gespeeld. Hemels Publishers noemt zich specialist op het gebied van geografische segmentatie, iets wat belangrijk is voor de regiokaternen die zij maken voor het medewerkerblad U&UWV. De reputatie van de leverancier wordt mede bepaald door de geleverde prestaties in het verleden. Dit kunnen zowel geleverde prestaties bij de afnemer zijn als bij andere afnemers. In het laatste geval dragen gewonnen prijzen op een positieve manier bij aan de reputatie van de leverancier. Zo hebben de leveranciers van het UWV prijzen gewonnen voor bedrijfsbladen en sturen zij nu ook hun uitgaven in om kans te maken op prijzen.
Wanneer de leverancier eerder voor de afnemer heeft gewerkt speelt dat mee in de beslissing, ondanks het feit dat dit door de aanbestedingswetgeving niet mee mag spelen. Goede ervaringen in het verleden geven het vertrouwen in een leverancier. Zo heeft de SVB recentelijk opnieuw gekozen voor dezelfde leverancier. Naast het feit dat deze leverancier voldeed aan alle criteria was het “fijn om te weten dat je er vertrouwen in hebt omdat je ze kent”. Een uitgave maken met dezelfde leverancier zou de continuïteit van een product waarborgen maar voor de afnemer speelt dit geen enkele rol. Er wordt vanuit gegaan dat een wisseling van leverancier geen invloed hoeft te hebben op de continuïteit van een uitgave.
Kostenverlaging is een factor die van invloed is op de beslissing om uit te besteden, na deze beslissing speelt prijs echter geen belangrijke rol meer in de keuze van een leverancier. Er wordt zoals genoemd veel meer waarde gehecht aan de verwachte kwaliteit die de leverancier kan bieden.
De productiefaciliteiten, de capaciteit daarvan en de oplevering zijn niet aan de orde gekomen in de interviews waaruit geconcludeerd kan worden dat het wel van invloed kan zijn, maar dat die
Customer publishing 29 invloed niet bepalend zal zijn. De communicatie en de snelheid en actualiteit worden als gegeven verondersteld bij de afnemer en speelt daardoor een mindere rol. De samenwerking en flexibiliteit in de processen verschilt per organisatie en haar manier van werken. Zo heeft het UWV een nieuwe leverancier de eis gesteld om met haar CMS te werken.
Figuur 8: Selectiecriteria bij leveranciersselectie
4.5 Samenwerking tussen afnemer en leverancier
Nadat een aanbesteding is gewonnen, is het van belang om de samenwerking tussen de organisatie en Uitgever goed te laten verlopen om het project correct te voltooien. Er zijn volgens Lysons54 drie punten die kritiek zijn in de samenwerking: de afhankelijkheid van één leverancier, de coördinatie van het project en de communicatie tussen de betrokken partijen.
De afhankelijkheid van één leverancier kan voor de opdrachtgever nadelig zijn maar bij de meeste aanbestedingen kan het project niet opgedeeld worden waardoor deze afhankelijkheid niet beïnvloedbaar is. Om hiervan zo min mogelijk nadelige effecten van te ondervinden zijn de coördinatie en communicatie zeer belangrijk.
De coördinatie van het project wordt beïnvloed door een goede relatie die ontstaat door een helder contract waarin de gemaakte afspraken voor beide partijen duidelijk zijn en waardoor het project
54 Lysons in Burns, 2003
Keuze voor een leverancier Beslissing om uit te
besteden
Niet onderscheidend Beperkt onderscheidend
Onderscheidend
Prestaties in het verleden hebben invloed op reputatie en specialistie in het vakgebied. Deze reputatie geeft een indicatie van de kwaliteit, wat gezien wordt als belangrijkste factor.
Prijs heeft een gematigde invloed.
Snelheid en geboden actualiteit, flexibiliteit, continuiteit,communicatie en specialisatie van het onderwerpsgebied zijn niet onderscheidend. Van oplevering en productiefaciliteiten en capaciteit wordt niet genoemd dat zij onderscheidend zijn.
Customer publishing 30 goed te monitoren en controleren is.55 Webb benadrukt dat het ongeschreven contract de relatie versterkt. Dit ongeschreven contract is gebaseerd op het vertrouwen in de relatie tussen beide partners. Johnsen56 maakt een driedeling in verschillende soorten vertrouwen: contractual trust,
competence trust en goodwill trust. Contractual trust is het vertrouwen dat de andere partij haar overeengekomen afspraken zal nakomen. Competence trust is het vertrouwen in de andere partij dat het kan leveren waar om gevraagd wordt. Goodwill trust gaat nog een stapje verder en is het vertrouwen dat de andere partij taken zal uitvoeren boven op de overeengekomen afspraken. Naast coördinatie van het project wordt de samenwerking beïnvloed door de communicatie tussen de partijen. Toewijding en geruststelling van de afnemer door de leverancier draagt hier aan bij omdat de afnemer vaak te maken krijgt met minder controle.57 Hierbij is het belangrijk dat geen
van de partijen dominant58 is of er conflicterende belangen zijn.59
Om de voortgang van de coördinatie van het project en de communicatie tussen de partijen te bewaken zijn er tussentijdse evaluaties nodig waarin de partijen elkaar op de hoogte houden, heldere afspraken gemaakt worden en wederzijds begrip gekweekt wordt.60
4.5.1 Diagnose samenwerking tussen afnemer en leverancier
Omdat Divosa geen overheidsinstantie is, is zij niet gebonden aan de aanbestedingswetgeving. De beslisser van Divosa is dezelfde persoon als de leverancier; zij verzorgt de eindredactie van de producten. Om de scheiding van de taken van deze persoon helder te houden is voor het magazine een andere leverancier voor de redactie aangetrokken.
De uitgeefprojecten van het UWV, CWI en de SVB zijn dusdanig groot dat zij wel rekening met de aanbestedingswetgeving moeten houden. Zij zijn dus afhankelijk van één partij maar ervaren dit absoluut niet als negatief, omdat zij tevreden zijn met de coördinatie van het project en de communicatie tussen hen en de leveranciers. Zij maken voor de coördinatie van de projecten gebruik van raamcontracten waarin duidelijk is opgesteld welke taken de beide partijen hebben. Zo ligt de bepaling van de inhoud en de eindredactie in alle gevallen bij de afnemer en wordt een groot deel van het productieproces verzorgt door de leverancier.
De contracten vormen een basis voor een goede samenwerking maar er heerst vooral het gevoel van samenwerking en vertrouwen. Zo zegt de medewerker van de SVB CC dat het vertrouwen in de leverancier een belangrijk punt was bij de leveranciersselectie. De geïnterviewden waren dan ook van mening dat er geen dominante partij was. Wel hebben de partijen meer of minder inspraak op enkele gebieden. Zo heeft Divosa recentelijk een nieuwe lijn in haar vormgeving uitgezet en denkt de medewerker dat het ‘goed is de regie in eigen handen te houden’ om dit te waarborgen. Er wordt een volledige inzet en toewijding verwacht om het gewenste resultaat te behalen waardoor er minimaal sprake is van competence trust.
55 Webb, 2005 56 Johnson, 2006 57 Webb, 2005 58 Wood, 2005 59 Natovich, 2003
Customer publishing 31 De communicatie tussen de afnemers en leverancier vindt regelmatig plaats. Zo vergadert het UWV tweewekelijks met de communicatiebureaus maar zijn er tussendoor ook contactmomenten. Dit vindt de medewerker van het UWV erg belangrijk: “[…] waardoor weinig structureel contact is tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Voor beide partijen, én voor de kwaliteit van de middelen, is dat geen goede zaak.” De medewerkster van het CC van de SVB vindt het ook erg prettig werken dat ze zo dagelijks kan bellen. De vergaderingen tussen de afnemers en de leveranciers zijn gericht op de te produceren uitgaven. De taakverdeling tussen beide partijen wordt bij het begin van de opdracht besproken en daar zijn geen uitgesproken evaluaties voor zolang alles naar wens verloopt.
4.6 Conclusie
De potentiële afnemers in dit onderzoek zijn het CWI, UWV, de SVB en Divosa. Divosa is geen overheidsorganisatie maar de inhoud van haar informatieproducten sluit net als dat van het CWI goed aan bij de huidige producten van Uitgever. Bij de SVB en het UWV is dat gedeeltelijk het geval. Wel is het bereik en de daarbij behorende oplage van Divosa klein in vergelijking tot de andere organisaties en ook heeft zij het nadeel dat haar inkomensstroom variabel is waardoor lange termijn investeringen niet snel gedaan worden. De SVB CUPI maakt zelf één van haar titels. In de andere gevallen wordt dit gedeeltelijk of helemaal uitbesteed. Zowel het UWV als de SVB hebben uitbreidingsplannen. Het UWV wil haar informatievoorziening voor werkgevers uitbreiden. De SVB heeft in het algemeen de doelstelling meer aan informatievoorziening te doen. De vergroting van het bereik van één van hun titels is daar een begin van.
Deze afnemers verschillen niet sterk van elkaar op het gebied van de keuze voor uitbesteding en leverancierselectie. Het idee dat een externe partij een betere kwaliteit kan leveren is de belangrijkste factor in de beslissing om uit te besteden. Kostenverlaging speelt ook een belangrijke rol, maar is in tegenstelling tot conclusies in de literatuur geen doorslaggevende reden. Ook is flexibiliteit een groot voordeel om processen uit te besteden, de organisaties doen vaak een beroep op externen bij tijdsgebrek. Dat er geen weerstand bestaat tegen het uitbesteden van processen is positief voor Uitgever. Omdat de organisaties alleen inspraak wensen en niet het hele proces willen managen zal de leverancier een totaal concept moeten aanbieden zodat de afnemer het grootste gemak ervaart.
Bij de leveranciersselectie speelt ook de kwaliteit van de leverancier de belangrijkste rol. Opvallend is dat deze veronderstelde kwaliteit beïnvloed wordt door geleverde prestaties en de reputatie van de leverancier. De leverancier moet de reputatie hebben van bladenmaker. Wanneer Uitgever de markt gaat betreden zal ze moeten investeren in haar reputatie om marktaandeel te verwerven.
De potentiële afnemers zien het produceren van de uitgaven als een samenwerkingsproject waarin vertrouwen de band versterkt. Om dit te bereiken vormen helder afspraken over de taakverdeling de basis. Om de samenwerking goed te laten verlopen, moet Uitgever zich niet dominant opstellen en is het nodig om veel beschikbaar te zijn voor de afnemer.
