Adviesverslag van een onderzoek rondom het arbeidsvoorwaardenpakket bij <naam bedrijf>

<Logo bedrijf>

Adviesverslag van een onderzoek rondom het arbeidsvoorwaardenpakket bij <naam bedrijf>

Geschreven door: <naam auteur eindwerkstuk>

Onderwerp: Employee Benefits Strategy Datum:

10-11-2021

<Logo bedrijf>

Voorwoord

Dit verslag is geschreven naar aanleiding van rnijn onderzoek rondorn het

arbeidsvoorwaardenpakket bij <bedrijf>. Ik ben zelf werkzaam bij <naam bedrijf> in de functie van Compensation & Benefits Specialist. Binnen deze functie wordt verwacht dat ik advies geef rondom arbeidsvoorwaarden en belonen en daarom heb ik voor het onderzoek gekozen voor het onderwerp Employee Benefits Strategy.

Voor de uitvoering van het onderzoek heb ik literatuur bestudeerd die gericht is op arbeidsvoorwaarden en beloningen die een organisatie zou kunnen aanbieden en wat de huidige generatie medewerkers zoekt met betrekking tot arbeidsvoorwaarden en belonen.

Om een duidelijk beeld te krijgen van waarom medewerkers de organisatie hebben verlaten heb ik de notulen van de exitgesprekken nader bekeken. Ook heb ik aan een selecte groep medewerkers gevraagd om een survey in te vullen. Ik kon deze niet door de gehele organisatie verspreiden omdat het management hier niet mee instemde. Een survey zou onnodige verwachtingen scheppen en men zou bij het invullen tot het besef kunnen komen dat een andere werkgever beter past bij iemands wensen.

Ondanks dat ik het onderzoek niet uit heb kunnen voeren zoals ik dat graag had gewild geloof ik wel dat de uitkomsten een goede weergave geven van wat er op dit moment speelt. Ik ben er dan ook van overtuigd dat de aanbevelingen van toegevoegde waarde zullen zijn voor de organisatie.

Managementsamenvatting

In de afgelopen 3 jaar is er bij <naam bedrijf> een gemiddeld verlooppercentage van 10.83% gemeten terwijl 7% per jaar gewenst is.

Om ervoor te zorgen dat het verlooppercentage daalt naar de gewenste 7% is de volgende onderzoeksvraag gesteld: Wat zijn de mogelijkheden om het arbeidsvoorwaardenpakket zo in te richten dat deze aansluit bij de wensen van zowel de huidige groep medewerkers als bij de wensen van potentiele nieuwe medewerkers?

Door middel van het bestuderen van literatuur, het uitzetten van een survey, externe benchmarking en nadere bestudering van de notulen van de exitinterviews is naar voren gekomen dat niet alle arbeidsvoorwaarden voldoen aan de wensen van de huidige groep medewerkers. Oak is op basis van de literatuur te concluderen dat het huidige

arbeidsvoorwaardenpakket niet aansluit bij de wensen van de nieuwere generaties medewerkers op de arbeidsmarkt.

Om meer aansluiting te vinden en daardoor het verlooppercentage te laten dalen warden de volgende punten aanbevolen:

Standaard het salaris van een nieuwe medewerker extern benchmarken.

De salarissen van medewerkers waarbij een groot verschil is met de markt

additioneel verhogen. Wanneer er een minder groat tot geen verschil met de markt bestaat een lager verhogingspercentage toekennen.

De mogelijkheid bieden tot het kopen van vakantiedagen.

Medewerkers beter informeren over de ontwikkelingsmogelijkheden binnen <naam bedrijf>.

Een opleidingsbudget per medewerker beschikbaar maken met daarbij de optie om een cursus of opleiding te volgen bij een opleidingsinstituut. Een alternatief is het organiseren en aanbieden van cursussen en trainingen op kantoor.

Het kortingspercentage voor de producten uit eigen bedrijf beter afstemmen met de prijs op de markt.

Medewerkers die een auto van de zaak mogen rijden de keuze geven tussen een auto van de zaak of een maandelijks leasebudget.

Het advies is om niet alle aanbevelingen ineens in te voeren aangezien dit voor veel

weerstand zal zorgen. De eerste adviezen zouden in januari 2022 gegeven kunnen warden.

Het volledige pakket van aanbevelingen zou rond het einde van 2022 ge"implementeerd kunnen zijn.

<Logo bedrijf>

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2

Managementsamenvatting ... 3

Hoofdstuk 1: Introductie ...

1..1. De

organisatie ... 6

1..2 Onderwerp van het

onderzoek ... 7

1..3 Onderzoeksvraag

en

... 7

1..4 Generaties op de arbeidsmarkt

...

1..5

Benchmarking ... 8

1..

6

en

werknemers ...

Hoofdstuk 2: Analyse ...

2.1. Type

en

onderzoek ...

2.2

>...

2.3 Benchmarking binnen <naam bedrijf>

... 11

2.4 Huidige situatie versus

gewenste situatie ... 12

Hoofdstuk 3: Conclusies en aanbevelingen ... 14

3.1. Welke generaties zijn nu op de arbeidsmarkt

te

en

deze

<naam bedrijf>?... 14

3.2 Welke arbeidsvoorwaarden warden door de verschillende generaties gevraagd?

... 14

3.3 Hoe worden medewerkers geboeid

en

aan

... 15

3.4 Hoe ziet het huidige arbeidsvoorwaardenpakket bij <naam bedrijf> eruit?

... 15

3.5 Hoe ervaren de

medewerkers

... 16

3.6 Wat is de reden dat medewerkers <naam bedrijf> hebben verlaten?

... 17

3.7 Wat zijn de mogelijkheden

om

zo

deze

medewerkers

wensen

medewerkers?.18

... 18

Hoofdstuk 4: Implementatievoorstel ...

4.1. Inleiding/scope

en

...

<Logo bedrijf>

4.2 Gevolgen voor de organisatie ...

20

4.3 Plan van aanpak ...

... 20

4.4 lnvestering

... 21

4.5 Resultaten en risico's

... 21

Literatuurlijst ... 22

Bijlage 1: De vijf generaties op de werkvoer ...

Bijlage 2: Generaties en hun wensen ...

Bijlage 3: Vragenlijst exitinterview ...

Bijlage 4: Employee Benefits Survey ...

Bijlage 5: Onderzoeksresultaten Employee Benefits Survey ... 30

Bijlage 6: Het

arbeidsvoorwaardenpakket binnen <naam bedrijf> ... 31

Bijlage 7: Standard Car Document ...

<Logo bedrijf>

Hoofdstuk 1: Introductie

1.1 De organisatie

<Naam bedrijf> is een onderdeel van <naam moederbedrijf>. dat zich richt op de ontwikkeling en verkoop van consumentenelektronica. De strategie is gericht op sneller innoveren en slimmer werken om marktleider te zijn met een verscheidenheid aan slimme producten en technologieen. De missie is om een toegevoegde waarde te hebben in het leven van de consument.

het Koreaanse management, expats die voor de duur van 4 jaar worden gedetacheerd vanuit Zuid Korea, dient dit beleid te worden aangepast zodat het past bij de lokale cultuur en aansluit met de geldende wet-en regelgeving.

Binnen de locatie in Nederland bestaat het management uit een Koreaanse CFO en CEO die vanuit het hoofdkantoor zijn gedetacheerd. Het overgrote deel van de reguliere medewerkers heeft de Nederlands nationaliteit. Doordat het management Koreaans is en niet altijd even goed op de hoogte is van de lokale cultuur en wet- en regelgeving is

V ., n-�

er::_.-� "'-1£:1�;.1·19 1<:,-.-.^.. ,:�:c: :-1 t-.. �u-,: :d!"; to, �r!!

het lastig om arbeidsvoorwaarden te wijzigen. Dit resulteert in een

arbeidsvoorwaardenpakket dat in de afgelopen 10 tot 15 jaar nauwelijks is veranderd.

In de Koreaanse cultuur speelt hierarchie een zeer belangrijke rol en die dient dan ook gerespecteerd te worden. Dit komt overeen met de hierarchische cultuur zoals beschreven door Quin & Cameron.

Om wijzigingen door te kunnen voeren is het van belang om een goede relatie op de bouwen met in dit geval de CEO en de CFO. Dit schept vertrouwen waardoor er eerder naar gedegen advies wordt geluisterd.

Om het management te kunnen overtuigen dient het advies compleet en goed onderbouwd te zijn. Wanneer het advies goed is onderbouwd en beargumenteerd is men bereid om wijzigingen door te voeren.

Wanneer het management akkoord is met een wijziging van de arbeidsvoorwaarden zal de ondernemingsraad worden benaderd om advies of instemming te geven.

<Logo bedrijf>

<Logo bedrijf>

1.2 Onderwerp van het onderzoek

Voor dit onderzoek heb ik samen met de HR manager naar de diverse onderwerpen gekeken en daarbij is gekozen voor het onderwerp Employee Benefits Strategy waarbij ik onderzoek zal doen naar het huidige arbeidsvoorwaardenpakket en de invloed hiervan op het

verlooppercentage.

Over de afgelopen 3 jaar is er een gemiddeld verlooppercentage van 10,83% gemeten. Dit percentage is hoger dan de gewenste 7% per jaar.

Uit de exitinterviews die vanaf 2016 (onregelmatig) zijn gevoerd is naar voren gekomen dat de arbeidsvoorwaarden bij de nieuwe werkgever beter aansluiten bij de wensen van de werknemer. Ook geeft de huidige groep medewerkers aan dat zij bepaalde voorwaarden missen of dat het huidige pakket aan arbeidsvoorwaarden niet rneer van deze tijd is.

Oak bij het werven van nieuwe medewerkers is merkbaar dat wat <naam bedrijf> aanbiedt niet aansluit bij de wensen van potentiele nieuwe medewerkers. Hierbij gaat het met name om het salaris wat aangeboden wordt. In externe benchmarkdata is te zien dat het salaris wat doorgaans wordt aangeboden niet rnarktconform is.

1.3 Onderzoeksvraag

en

Om gedegen advies te geven is de volgende onderzoeksvraag geforrnuleerd:

Wat zijn de mogelijkheden

om

potentiele nieuwe medewerkers?

Door het beantwoorden van de onderzoeksvraag zal het verlooppercentage dalen van 9% in 2020 naar 7% in 2022. Tevens moet het arbeidsvoorwaardenpakket voldoen aan de wensen van de nieuwe generatie medewerkers die nu op de arbeidsmarkt te vinden is.

Ter ondersteuning van de onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen opgesteld:

• Welke generaties zijn nu op de arbeidsrnarkt te vinden en hoe zijn deze verdeeld binnen <naam bedrijf>?

• Welke arbeidsvoorwaarden worden door de verschillende generaties gevraagd?

• Hoe worden medewerkers geboeid en verbonden aan de organisatie?

• Hoe ziet het huidige arbeidsvoorwaardenpakket bij <naam bedrijf> eruit?

• Hoe ervaren de medewerkers van <naam bedrijf> het huidige arbeidsvoorwaardenpakket?

• Wat is de reden dat medewerkers <naam bedrijf> hebben verlaten?

<Logo bedrijf>

1.4 Generaties op de arbeidsmarkt

Om het verlooppercentage van de organisatie te laten dalen is het van belang om te weten om welke redenen de medewerkers vertrekken en binnen welke generatie zij vallen. Dit omdat de verschillende generaties op de arbeidsmarkt verschillende wensen hebben wat betreft de arbeidsvoorwaarden.

In 1992 omschreef Becker 4 verschillende generaties op basis van hun 15 geboortejaren.

Elke generatie heeft zijn eigen kenmerken en daardoor oak zijn eigen wensen. Inmiddels zijn er op basis van nieuwe inzichten een aantal generaties toegevoegd wat resulteert in

onderstaand overzicht.

1940-1955: Babyboomers 1955-1970: Generatie X

1970-1985: Pragmatische generatie 1980-1994: Generatie Y/Millenials

1990-2000: Generatie Z 2000-2011: Generatie Alpha

Vrije moraal, zelfontplooiing, onvrede , Praktisch, zelfredzaam, no-nonsense

mentaliteit

Levensgeluk als hoogste doel, zelfontplooiing, passiviteit

Authentiek, zelfverzekerd, actief op ' internet, gemakzuchtig

Internet is vanzelfsprekend, multitasken Beter opgeleid dan ook, materialistisch Tabel 1.1: De verschillende generaties en hun kenmerken.

Dr. Aart Bontekoning stelt dat er op dit moment 5 generaties actief zijn op de arbeidsmarkt.

Bijlage 1 toont een overzicht van deze generaties met de daarbij behorende uitdagingen en acties die gewenst zijn vanuit de organisatie en waar deze generaties zich op richten binnen een organisatie. In bijlage 2 is een overzicht van welke arbeidsvoorwaarden door de

verschillende generaties warden gevraagd.

1.5 Benchmarking

Kluijtmans & Kampermann (2017) stellen dat een belangrijk onderdeel van beloning is dat men het gevoel moet hebben dat het rechtvaardig is. Het meest optimale is als

medewerkers cooperatief meewerken en bijdragen aan de doelstelling van de organisatie.

Een gevoel van onrechtvaardige beloning werkt dit tegen.

Om te kijken of het bestaande arbeidsvoorwaardenpakket voldoet aan de interne

bedrijfscultuur, de externe marktomstandigheden en de huidige wet- en regelgeving is het

<Logo bedrijf>

verstandig om deze regelmatig te toetsen. Deze toets kan warden gedaan door een interne en externe benchmark.

Bij een interne benchmark warden functies en afdelingen met elkaar vergeleken.

Medewerkers met dezelfde functie binnen een afdeling zouden binnen een redelijke marge evenveel moeten verdienen. Functies die zwaarder zijn, krijgen meer betaald; functies die lichter zijn, minder.

Met externe benchmarking wordt de organisatie vergeleken met vergelijkbare organisaties.

Door deze vorm van benchmarking kan de organisatie zien of de salarissen die warden aangeboden/betaald marktconform zijn.

1.6 Binden en boeien van werknemers

Verbonden medewerkers verbinden zich aan de identiteit en missie van de organisatie, en is ook bereid zijn lot aan dat van de organisatie te verbinden. Dit is een relatief stabiele relatie, omdat de werknemer bereid is om zijn eigen belang (tijdelijk) ondergeschikt te maken aan dat van de organisatie. De zingeving komt voornamelijk uit het gevoel deel uit te maken van een authentieke gemeenschap waarin hij zich thuis voelt.

Geboeide medewerkers zijn ook bereid hun lot aan dat van de organisatie te verbinden, maar alleen zolang de deal die ze hebben nog aantrekkelijk genoeg is. Veranderende persoonlijke omstandigheden of veranderende voorkeuren kunnen op ieder moment leiden tot een herbezinning op de deal. De organisatie die geboeide medewerkers wil blijven boeien zal moeten accepteren dat ze niet altijd logisch en consistent handelen en kiezen. Ze zal zich moeten inspannen om te weten wat de mensen drijft, daar actief op inspelen en het goed verkopen. Als dat gebeurt, kunnen ook geboeide medewerkers langdurig bij de organisatie blijven (Bruel & Colsen, 1999).

De geboeide medewerker zal voornamelijk om loon, goede arbeidsvoorwaarden en

ontwikkelingsmogelijkheden vragen (Bruel & Colsen, 1999). In de verwachtingstheorie van Vroom (1964) warden deze voorwaarden aangeduid als extrinsieke beloningen. De

verbonden medewerker zal meer gericht zijn op waardering van en de relatie met collega's.

Dit sluit grotendeels aan bij de intrinsieke beloningen uit de verwachtingstheorie.

<Logo bedrijf>

Hoofdstuk 2: Analyse

2.1 Type en uitvoering onderzoek

Voor het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen is er gebruik gemaakt van verschillende vormen van onderzoek.

Om inzicht te krijgen in waarom medewerkers de organisatie verlaten wordt er een exitinterview gehouden. De notulen van de reeds gehouden exitinterviews de

opzeggingsbrieven en aanvullende correspondentie zijn nader bestudeerd. Binnen <naam bedrijf> zijn de exitinterviews gestructureerd en deze warden gehouden met een vaste vragenlijst, zie bijlage 3, deze is opgesteld door het hoofdkantoor in Korea.

Omdat het management niet instemde met het versturen van een vragenlijst door de gehele organisatie is in het geheim aan een selecte groep van 20 medewerkers gevraagd om de vragenlijst in bijlage 4 in te vullen. Dit komt neer op 13% van het gehele personeelsbestand.

Van de 20 benaderde medewerkers hebben 16 de vragenlijst daadwerkelijk ingevuld wat resulteert in een respons van 80%.

Met behulp van de vragenlijst is inzichtelijk gemaakt of de huidige aangeboden

arbeidsvoorwaarden voldoen aan de wensen van de verschillende generaties medewerkers die op dit moment bij <naam bedrijf> werkzaam zijn.

Bij het verspreiden van de vragenlijst werd er soms nog een mondelinge toelichting gegeven over waarom sommige punten negatief scoren. Deze toelichting zal ook warden gebruikt voor het doen van aanbevelingen.

Naast de vragenlijsten is er met een externe benchmark gekeken of maandsalarissen bij

<naam bedrijf> marktconform zijn ten opzichte van andere organisaties binnen dezelfde branche.

Voor een representatief onderzoek is er gebruik gemaakt van dataverzameling op basis van een mixed design. De data is verzameld door het uitsturen van een vragenlijst met zowel open als gesloten vragen.

Door het gebruik van een standaard vragenlijst met gesloten vragen en de bijbehorende antwoordmogelijkheden is het mogelijk om de resultaten genuanceerd in kaart te brengen en konden medewerkers makkelijk warden bereikt. Met de open vragen is het voor de respondenten mogelijk om aanvullende informatie te geven.

2.2 Generaties binnen <naam bedrijf>

Van de generaties zoals beschreven door Dr. Aart Bontekoning zijn binnen <naam bedrijf>

alleen generatie X, de pragmatische generatie en generatie Y aanwezig. Nieuwe medewerkers

<Logo bedrijf>

behoren vrijwel altijd tot Generatie Y of tot de beginjaren van de pragmatische generatie.

Medewerkers die behoren tot Generatie X zijn op jongere leeftijd de organisatie binnen gekomen en zijn nu nog steeds in dienst. In de onderstaande tabel is te zien hoe de verschillende generaties op dit moment binnen de organisatie zijn verdeeld en wat het gemiddelde aantal dienstjaren per generatie is.

Generatie Aantal Dienstjaren

medewerkers

Pragmatische generatie (36-50 jaar) 64 Generatie X (51-65 jaar) : 30 Tabel 2.1 De generatieverdeling binnen

<naam bedrijf>.

8 '12

Het huidige pakket van arbeidsvoorwaarden is 15 jaar geleden samengesteld met daarbij de wensen van de huidige generatie X in het achterhoofd. Deze wensen passen niet bij wat de jongere pragmatische generatie en generatie Y verwacht van een werkgever. Uit het analyseren van de verloopdata over de afgelopen 3 jaar is dan ook te zien dat de meeste medewerkers die op eigen initiatief de organisatie hebben verlaten een leeftijd hebben tussen de 21 en 50 jaar oud.

Generatie Aantal vertrokken medewerkers (periode 2018-2020)

Generatie Y (21-35 jHr) 34

Pragmatische generatie (36-50 jaar) 17 Generatie X (51-65 jaair) 3

Tabel 2.2 Aantal vertrokken medewerkers per generatie.

2.3 Benchmarking binnen <naam bedrijf>

Binnen <naam bedrijf> vindt er jaarlijks een interne en externe benchmark plaats. Deze benchmark is echter alleen gericht op de salarissen en niet op de overige arbeidsvoorwaarden waardoor niet duidelijk is of deze nog marktconform zijn.

De benchmarking wordt uitgevoerd in de maand april wanneer de loonsverhogingen besproken moeten warden. Wanneer er grate verschillen zijn in het salaris tussen

medewerkers in dezelfde functie zal warden geprobeerd om deze gelijk te trekken. Dit is niet altijd mogelijk omdat er voor de salarisverhogingen een beperkt budget is en het

verhogingspercentage afhankelijk is van het persoonlijk functioneren van de medewerker.

<Logo bedrijf>

Sinds midden 2020 vindt er bij het bepalen van het salaris vaker een interne en externe benchmark plaats. In de voorgaande jaren gebeurde dit nauwelijks omdat er nooit echt goed is gekeken naar de koppeling van de interne functiecodes met de functiecodes zoals deze warden toegepast in de externe benchmarkdata. Nu er een duidelijk overzicht is kan men sneller zien of het aangeboden salaris marktconform is en of deze past binnen de huidige groep medewerkers.

Uit de externe benchmarkdata blijkt dat over het geheel genomen het salaris niet marktconform is. Per generatie is te zien dat het verschil met de markt niet overal even groat is. Zo is bij medewerkers uit generatie X is het verschil met de markt gemiddeld rond de €90 per maand terwijl dit bij medewerkers uit de pragmatische generatie €148 is en uit generatie Y (434.

2.4 Huidige situatie versus gewenste situatie

Wanneer we kijken naar de uitslagen van de survey (bijlage 5) is te zien dat men over het geheel genomen tevreden is met het arbeidsvoorwaardenpakket. Wanneer men kijkt naar specifieke onderdelen dan valt op dat vooral generatie Y op een aantal punten slecht scoort.

In de onderstaande tabel warden alle punten waarop generatie Y laag scoorde weergegeven.

Hierbij wordt beschreven wat de huidige situatie is, wat de wensen zijn en wat ervoor zorgt dat de wensen niet aansluiten bij de huidige situatie. De informatie is afkomstig uit de resultaten van de survey en de exitinterviews.

de indiensttreding niet altijd marktconform.

Eens per jaar is er de kans op een

salarisverhoging, promotie en bonus.

de functie.

Meer kansen/mogelijkheden moeten zijn om een

salarisverhoging, promotie of bonus te krijgen. Ook zou er beter moeten warden gecommuniceerd over de mogelijkheid tot promotie.

wordt ervaren.

Meer momenten in het jaar om deze punten te kunnen bespreken of doorvoeren. Duidelijkheid scheppen bij de medewerkers over hoe men mogelijk gepromoveerd kan warden.

<Logo bedrijf>

Wensen Gap

Een grotere selectie auto's

waaruit gekozen kan worden.

Medewerkers meer opties geven om uit te kiezen.

Er zouden meer Medewerkers willen meer opties mogelijkheden moeten zijn naast de huidige mogelijkheden.

om opleidingen of trainingen te kunnen volgen.

:

Duidelijkheid over het

, overeenkomst opstellen die

voor

partijen

Huidige situatie

Indien de medewerker in aanmerking komt voor een bedrijfsauto dan is er een selectie waaruit gekozen kan worden.

Voor scholing in trainingen bestaat er een intern e­learning platform en maakt <bedrijf> gebruik van Linkedln learning.

Wanneer er een cursus of

bij

wordt

warden opgesteld waarin afspraken

"terugbetalen" van het schoolgeld.

, realistisch is. ^e

Tabel 2.3 Huidige situatie versus wensen vanuit generatie Y.

, Medewerkers informeren over deze

optie en in

, een overeenkomst opstellen

voordat de cursus of opleiding ook daadwerkelijk

Medewerkers zijn niet tevreden met het huidige salaris omdat deze niet altijd marktconform is en bij een salarisverhoging de stap omhoog niet zo groat is. Alleen bij een eventuele promotie wordt er een flinke verhoging toegekend. Echter kan een promotie of

loonsverhoging slechts 1 keer per jaar warden toegekend. Volgens Kilian W. Wawoe (2020) ervaart men ontevredenheid over het salaris als deze niet overeenstemt met wat diegene denkt dat rechtvaardig is.

Naast het salaris is er ook ontevredenheid over de scholingsmogelijkheden. Voor generatie Y is het belangrijk dat men zich kan blijven ontwikkelen. Aart Bontekoning {2019) geeft aan dat managers deze groep serieus moet nemen en dit doe je onder andere door ze de kans te geven zich te blijven ontwikkelen. Wanneer zij voelen dat ze stilstaan dan kijken ze weer verder naar een volgende baan.

<Logo bedrijf>

Hoofdstuk 3: Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk zullen de deelvragen en onderzoeksvraag worden beantwoord. Bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag zullen ook aanbevelingen worden gedaan.

3.1 Welke generaties zijn nu op de arbeidsmarkt te vinden

en

deze

verdeeld binnen <naam bedrijf>?

Op dit moment zijn er 5 verschillende generaties actief op de arbeidsmarkt. Elke generatie heeft hierbij zijn eigen wensen en verwachtingen. Binnen <naam bedrijf> zijn de

verschillende generaties als volgt aanwezig.

Generatie Leeftijdscategorie Aantal medewerkers Percentage van het personeelsbestand

Generatie Z 20 jaar en jonger 0 0%

Generatie Y 21-35 jaar 51 35,17%

Pragmatische generatie 36-50 jaar 64 44,14%

Generatie X 51-65 jaar 30 20,69%

Babyboomers 66 jaar en

Tabel 3.1 De generatieverdeling binnen <naam bedrijf>.

De pragmatische generatie is het meest aanwezig maar het aantal medewerkers wat behoort tot generatie Y zal naar verwachting toenemen. Dit omdat men bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers de focus legt op deze groep medewerkers.

Generatie X zal binnen bij het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd uitvloeien en naar verwachting zullen hier ook geen nieuwe medewerkers bijkomen.

3.2 Welke arbeidsvoorwaarden worden door de verschillende generaties gevraagd?

Zoals eerder aangegeven heeft elke generatie zijn eigen wensen wat betreft de arbeidsvoorwaarden en verwachtingen vanuit de werkgever. Deze zijn per generatie inzichtelijk gemaakt in de tabellen in bijlage 1 en 2.

Opvallend is dat de focus is verschoven van een vaste arbeidsovereenkomt met een salaris dat past bij iemands senioriteit naar meer flexibiliteit en opleidings- en

ontwikkelingsmogelijkheden.

Het huidige arbeidsvoorwaardenpakket van <naam bedrijf> past op dit moment het meest bij generatie X. Dat wil zeggen dat het salaris is meegegroeid met de senioriteit van de medewerker en op basis van deze senioriteit kan er promotie worden gemaakt. Dit terwijl de taken die de medewerker uitvoert over het algemeen niet zijn meeveranderd.

1

<Logo bedrijf>

Waar de aansluiting met generatie Y mist is dat er binnen het huidige pakket niet tot nauwelijks opleidingsmogelijkheden zijn. Het aanbod van de e-learning cursussen en Linkedln voldoen niet aan de verwachtingen en zijn niet toepasbaar binnen de functie. Dit maakt het niet interessant om met een dergelijke cursus te starten of om deze af te ronden.

Wat betreft de ontwikkelingsmogelijkheden is het voor deze generatie onduidelijk hoe dit mogelijk is binnen de organisatie. Het is bekend dat er in april wordt besloten wie er promotie maakt maar het is niet duidelijk hoe men in aanmerking zou kunnen komen voor een promotie. Niet elk team voert functionerings- en beoordelingsgesprekken terwijl dit juist de momenten zijn om dergelijke zaken te bespreken.

3.3 Hoe warden medewerkers geboeid en verbonden aan de organisatie?

De verbonden medewerker is op zoek naar het gemeeschappelijke gevoel en de geboeide medewerker is op zoek naar de beste deal (Bruel & Colsen, 1999).

Een geboeide medewerker zal meer aanspraak doen op extrinsieke beloningen. Hierbij gaat het om een goed salaris, goede arbeidsvoorwaarden en ontwikkelingsmogelijkheden.

Verbonden medewerkers zijn meer gericht op een gemeenschappelijk gevoel dat bereikt kan warden door een goede relatie met collega's en waardering voor het geleverde werk. Dit warden ook wel intrinsieke beloningen genoemd.

Om medewerkers te binden aan de organisatie zullen zij voldoende uitgedaagd moeten worden (boeien).

Doordat bij generatie X in veel gevallen het salaris niet marktconform is en het gevoel bestaat dat er geen ontwikkelingsmogelijkheden zijn maakt dat deze groep medewerkers niet geboeid wordt door de organisatie.

Wanneer deze medewerkers niet voldoende warden geboeid zal er ook geen binding zijn met de organisatie.

3.4 Hoe ziet het huidige arbeidsvoorwaardenpakket bij <naam bedrijf> eruit?

Bijlage 6 toont een overzicht van het huidige arbeidsvoorwaardenpakket bij <naam bedrijf>.

Naast de genoemde voorwaarden zijn er flexibele werktijden, korting op producten uit eigen bedrijf en werd er tot voor kart vers fruit aan de werknemers verstrekt.

Met betrekking tot de flexibele werktijden hebben medewerkers de keuze om tussen 08:00 en 09:30 te starten met het werk en te stoppen tussen 16:30 en 18:00. Gedurende de dag is er een lunchpauze van een half uur. Het is de bedoeling dat medewerkers zelf zorgen dat

<Logo bedrijf>

zij 8 uur per dag aan het werk zijn. Veel medewerkers werken meer dan de genoemde 8 uur per dag maar hier is, op 1 functiegroep na, geen compensatie voor. Eventueel compenseren met op een andere dag eerder stoppen of later beginnen dient afgestemd te warden met de manager. Werkdagen van meer dan 8 uur per dag zijn binnen de Koreaanse cultuur vrij normaal waardoor een compensatieregeling niet in de lijn der verwachting ligt.

De korting op producten op eigen bedrijf was in het verleden vaak 20% korting op de laagste prijs in de markt maar dit is nu vaak niet het geval. Bij sommige producten is het zelfs goedkoper om deze buiten het bedrijf te kopen omdat dit goedkoper is. Medewerkers hebben aangegeven dat dit erg jammer is omdat men hierdoor eerder geneigd is om een product van een ander merk te kopen. Wei moet warden opgemerkt dat wanneer de korting hoger is dan wat fiscaal is toegestaan de werkgever dit bedrag onderbrengt in de

werkkostenregeling waardoor de medewerker geen belasting hoeft af te dragen.

Het verstrekken van vers fruit werd 6 maanden geleden in het !even geroepen en dit was een groat succes. Medewerkers waren hier erg over te spreken en het is dan oak tegen alle verwachtingen in dat het management zonder opgaaf van redenen deze verstrekking heeft stopgezet per 1 november 2021. Op dit besluit zijn veel negatieve reacties gekomen en omdat er geen reden is gegeven nemen veel medewerkers aan dat het vanwege de kosten is. Dit wekt de indruk dat de medewerkers er wet zijn voor de organisatie, maar dat de organisatie er niet is voor het personeel.

3.5 Hoe ervaren de medewerkers van <naam bedrijf> het huidige arbeidsvoorwaardenpakket?

In de analyse kwam al reeds naar voren dat de medewerkers van <naam bedrijf> het huidige arbeidsvoorwaardenpakket met een neutrale score beoordelen. Dit betekent dat er ruimte is voor verbetering. Wanneer men kijkt naar de onderzoeksresultaten dan zou de organisatie op de onderstaande onderdelen kunnen verbeteren:

Het salaris, deze is niet altijd marktconform of wordt niet als eerlijk ervaren waardoor de medewerkers het gevoel hebben dat zij een slechte 'deal' hebben gesloten.

De keuze van bedrijfsauto, medewerkers die op basis van hun functieniveau een auto mogen rijden kunnen een keuze maken uit een auto op de lijst in bijlage 7. Dit is een kleine selectie waar alleen met uitzondering van kan warden afgeweken. Alleen medewerkers met een non-sales functie hebben de mogelijkheid om te kiezen voor een vergoeding in plaats van de auto.

<Logo bedrijf>

Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden met de daarbij behorende vergoeding, alle medewerkers hebben toegang tot interne e-learning platform en Linkedln learning. De kosten voor een opleiding die bij een externe partij zal worden gevolgd kunnen met instemming van het management worden vergoed door de organisatie.

De studiekosten zullen dan middels een studieovereenkomst worden gecompenseerd.

In veel gevallen betekent dit dat de werknemer 3 jaar in dienst moet blijven om de kosten terug te betalen. Bij een eerder vertrek zal er door de werknemer een bedrag aan <naam bedrijf> moeten worden betaald.

Het employee purchase plan (korting op producten uit eigen bedrijf), zoals eerder aangegeven is de korting die op dit moment wordt gegeven niet aantrekkelijk.

Medewerkers zijn buiten de organisatie soms goedkoper uit waardoor deze arbeidsvoorwaarde niet relevant meer is.

3.6 Wat is de reden dat medewerkers <naam bedrijf> hebben verlaten?

Bij het analyseren van de exitinterviews zijn voornamelijk de onderstaande redenen genoemd. Deze uitspraken zijn afkomstig van medewerkers die bij het afnemen van het interview al een andere baan gevonden hebben.

Het salaris is bij de nieuwe werkgever beter/hoger.

Reiskosten worden voor 100% gecompenseerd.

Meer vakantiedagen.

De nieuwe organisatie biedt meer mogelijkheden om mijzelf te ontwikkelen.

De mogelijkheid om thuis te werken.

Zoals te zien in de onderstaande tabel is te zien dat vooral medewerkers uit generatie Y de organisatie verlaten. De redenen die zij opgeven om de organisatie te verlaten komen ook voor een deel terug als aandachtspunten in de onderzoeksresultaten van de survey.

Generatie Aantal vertrokken

medewerkers

Pragmatische generatie (36-50 jaar) 17 Generatie X (51-65 jaar) 3

Tabel 3.2: Verloopcijfers per generatie in de periode 2018 t/m 2020

Verlooppercentage

31%

16%

<Logo bedrijf>

3.7 Wat zijn de mogelijkheden om het arbeidsvoorwaardenpakket

zo

Uit de resultaten van de survey is gebleken dat het huidige arbeidsvoorwaardenpakket geen aansluiting vindt met de huidige groep medewerkers. Het gaat hierbij met name om de medewerkers uit generatie Y.

Dat het arbeidsvoorwaardenpakket niet voldoet aan de wensen van generatie Y wordt ook bevestigd met wat er in de exitinterviews is genoemd als reden voor vertrek. De literatuur ondersteunt deze mismatch.

Om het huidige pakket meer te laten aansluiten met de wensen van zowel de huidige groep medewerkers als de potentiele nieuwe medewerkers zouden de onderstaande aanbevelingen ge"implementeerd moeten warden.

3.B Aanbevelingen

Voor het bepalen van het salaris van een nieuwe medewerker zou men standaard een interne en externe benchmark uit moeten voeren. Dit zodat de medewerker het gevoel krijgt dat er een eerlijke deal bestaat tussen hem en de werkgever.

In de maand van de salarisverhogingen zou men meer budget vrij moeten maken voor een additionele salarisverhoging bij de medewerkers waarbij er een groot verschil bestaat met het salaris in de markt. Dit budget kan warden gecreeerd door mensen waarbij er volgens de externe benchmark al een match is een minder groot verhogingspercentage toe te kennen.

Bij de exitinterviews is naar voren gekomen dat het hogere aantal vakantiedagen ook een reden was om te wisselen van werkgever. Dit kan warden verbeterd door medewerkers de optie te geven om vakantiedagen bij te kopen. Dit zou ook een positief effect hebben op de werk/prive balans.

lnformatie verschaffen over wat de ontwikkelingsmogelijkheden zijn binnen <naam bedrijf>.

Dit kan warden bereikt door dit onderwerp te benoemen in het personeelshandbaek of op het intranet door middel van een schematisch overzicht waarin wordt weergegeven hoe men door kan groeien binnen de organisatie. Het is oak een optie om dit onderwerp ter sprake te brengen tijdens de functianerings- en beoordelingsgesprekken. Deze moeten dan wel actief gehouden warden.

<Logo bedrijf>

Meer opleidingsmogelijkheden bieden dan alleen de e-learning platformen. Naast de huidige opties zouden werknemers de mogelijkheid moeten hebben om een opleiding te volgen bij een extern bureau. Dit kan warden gerealiseerd door als organisatie studiegidsen op te vragen bij meerdere opleidingsinstituten en deze onder de aandacht te brengen bij de medewerkers. Voor de kosten zou er een opleidingsbudget per persoon vastgesteld moeten worden die men kan besteden aan een opleiding die relevant is voor de functie. Wanneer een medewerker besluit om daadwerkelijk een opleiding te gaan volgen zou er een studieovereenkomst opgesteld kunnen worden zodat bij een vroegtijdig vertrek de kosten niet geheel voor de rekening van <naam bedrijf> zijn.

<Naam bedrijf> zou zelf cursussen of trainingen kunnen organiseren waar medewerkers zich voor in kunnen schrijven. Deze kunnen dan op kantoor warden gegeven en op deze manier kan de organisatie zelf een geschikte cursus uitzoeken zodat men zeker weet dat deze past bij wat de wensen vanuit de organisatie zijn. De kosten van een dergelijke training of cursus kunnen worden ondergebracht in de werkkostenregeling.

Binnen het employee purchase plan zou er meer rekening gehouden moeten warden met de prijzen buiten de organisatie. Wanneer een medewerker een product op het oog heeft kan deze de prijs buiten de organisatie opzoeken en op basis van die prijs zou een

kortingspercentage gegeven kunnen warden. Dit zorgt ervoor dat het purchase plan weer een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde is.

Wanneer een werknemer de mogelijkheid heeft om een auto van de zaak te rijden zou deze de optie moeten hebben om te kiezen voor een leasebudget. Deze keuzemogelijkheid zou ook toegepast moeten warden op medewerkers met een sales functie. Hierdoor is de medewerker vrij in de keuze van auto en heeft de organisatie geen eigen wagenpark waar kosten aan zijn verbonden. Het leasebudget kan per functieniveau worden vastgesteld waardoor de auto die gereden zal warden ook passend is voor de desbetreffende functie.

<Logo bedrijf>

Hoofdstuk 4: Implementatievoorstel

4.l Inleiding/scope en afbakening

De in paragraaf 3.8 genoemde aanbevelingen zouden voor alle medewerkers binnen

<naam bedrijf> ge"implementeerd moeten worden. Dit zodat de medewerkers gelijk worden behandeld en iedereen gebruik kan maken van de mogelijkheden die worden geboden.

4.2 Gevolgen voor de organisatie

Bij een implementatie van de aanbevelingen zal de HR-afdeling de bestaande beleidstukken maeten aangepassen of nieuw beleid moeten opstellen. Voor de auto van de zaak zou het bestaande beleid moeten worden aangevuld met een artikel waarin wordt beschreven aan welke eisen een auto moet voldoen indien iemand heeft gekozen voor het leasebudget en ook regelmatig zakelijke bezoeken af moet leggen. Voor de scholingsmogelijkheden zou een geheel nieuw beleid opgesteld moeten warden waarin wordt beschreven aan wat voor eisen een opleiding zou moeten voldoen om in aanmerking te komen voor een compensatie vanuit de organisatie.

Naast dat beleidstukken moeten worden aangepast of opgesteld zal er voor de HR-afdeling en de salarisadministrateur een grotere administratieve last ontstaan. Zij dienen de

afspraken tussen de werknemer en de werkgever te administreren en te verwerken in de salarisadministratie. Zij moeten ook in de gaten houden of de gemaakte afspraken warden nageleefd.

4.3 Plan van aanpak

Om een implementatie in gang te zetten zal het management ge"informeerd en overtuigd moeten worden. Daarnaast zou de ondernemingsraad in een vroeg stadium op de hoogte gesteld moeten worden over wat er speelt zodat zij op tijd worden betrokken bij de besluitvorming.

Om de weerstand bij het management weg te nemen moet het advies om aanpassingen te doen aan het arbeidsvoorwaardenpakket overtuigend worden gebracht met daarbij

ondersteunende onderzoeksresultaten. Omdat de aanpassingen geld gaan kosten zou inzichtelijk moeten worden gemaakt wat de totale kosten zijn en wat het oplevert.

Omdat de besluitvorming binnen <naam bedrijf> vrij traag is en de CFO en CEO soms lijnrecht tegenover elkaar staan zouden de adviezen op een rustig tempo aanbevolen moeten worden. Hierbij moet men starten met de minder ingrijpende veranderingen en dit opbouwen naar de meest ingrijpende veranderingen.

<Logo bedrijf>

Wanneer men in januari start met de eerste aanbevelingen zou het gehele pakket aan het einde van volgend jaar gefmplementeerd kunnen zijn. Vanuit hierarchisch oogpunt zal de HR-manager deze taak op zich moeten nemen met een ondersteunende rol van de C&B Specialist.

4.4 Investering

Onderstaand toont een overzicht van wat de geschatte investering per aanbeveling zal zijn.

In het geval de investering zichzelf terugverdient of men is overtuigd van een positieve ontwikkeling op het gebied van het aantrekken en behouden van nieuw personeel zal men meer open staan om deze daadwerkelijk in te voeren. De bedragen zullen altijd nog een aantal keer worden geanalyseerd alleer men akkoord gaat met het daadwerkelijk implementeren.

Aanbeveling Geschatte investering Leasebudget op basis

van functieniveaiu

Opleidingsbudget

Functieniveau 2: ( 16.100 ({ 700 per maand per medewerker) Functieniveau 3: C 27.000 (( 1000 per maand per medewerker) Functieniveau 4: ( 3.600 (C 1200 per maand per medewerker) Totaal ( 46. 700 per maand in geval •lie 53 berijders de auto zouden inruilen voor een budget.

In totaal zijn er 145 medewerkers in dienst. Bij het beschikbaar stellen van een bedrag van € 1.000 per jaar per medewerker zou de totale investering € 145.000 zijn. Dit is wanneer iedereen zou besluiten om het gehele budget te gebruiken.

-- ^{- -- - -}

Totale kosten wanneer de genoemde werknemersaantallen de beschikbare budgetten zouden gebruiken zijn { 705.400 per jaar.

Tabel 4.1: Geschatte investering

4.5 Resultaten en risico's

Bij het implenteren zou de huidige groep medewerkers meer tevreden zijn met het arbeidsvoorwaardenpakket. Dit zou moeten resulteren in een lager verlooppercentage.

Daarnaast zou het makkelijker worden om nieuwe medewerkers aan te trekken.

Het risico is dat zelfs na het investeren de medewerkers alsnog de organisatie verlaten. Dit is dan in die gevallen een nutteloze investering geweest. Belangrijk is dan dat er een

exitinterview met deze medewerkers gehouden wordt zodat duidelijk is waar de mismatch is ontstaan.

<Logo bedrijf>

Literatuurlijst

Aon (2016, oktober). Vijf generaties, vijf passende arbeidsvoorwaarden. Geraadpleegd op 1 november 2021. https://www.aon.com/netherlands/publicaties/connected/2016/oktober/5- g e nerati es-Sx-passen de-a rbei dsvoorwaa rd en. jsp

Bontekoning, A. (2013). Sociale trends vanuit een generatieperspectief, De medewerker van de toekomst, 6-13.

Bontekoning, A., Van den Bergh, J., & Bolhuis, M. (z.d.). Hoe elke generatie een update is van de bedrijfscultuur. Geraadpleegd op 10 oktober 2021.

https://fd.nl/advertorial/centraalbeheerzakelijk/1287703/hoe-elke-generatie-een-update-is­

va n-de-bed rijfscultu ur

Brue!, M. & Colsen, C. (1999). De geluksfabriek: Over het binden en boeien van mensen in organisaties. Schiedam: Scriptum.

De Bruin, G., Froberg, L., Laterveer, H., Linde, S., Schutte, N., Sprenger de Rover, B., & De Witte, A.M. (2017). Brainbox "Werken in de toekomst" ..

Employee Benefits Survey Form (2016). Gedownload op 10 oktober 2021.

https: //www .doxh ub .org/em ployee-benefits-su rvey-form/

Go:office (2021, 30 juli). Hoe benut je de kwaliteiten van verschi/lende generaties op de werkvloer? Geraadpleegd op 31 oktober 2021. https://go-office.nl/bloq/kwaliteiten-van­

verschillende-generaties/

Jobse, H. (2019, 19 augustus). Meerdere generaties op de werkvloer? Zo laatje ze soepel samenwerken. Geraadpleegd op 31 oktober 2021. https://mtsprout.nl/partners/vitaal­

leiderschap/meerdere-generaties-op-de-werkvloer-zo-laat-je-ze-soepel-samenwerken Kluijtmans, F. & Kampermann, A. (2017). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.

<intern document bedrijf> Exit interview - ^template. Gedownload op 10 oktober 2021.

<intern document bedrijf> Standard car document. Gedownload op 3 november 2021.

Van Dorp, M. (2018, 16 februari). Babyboomer, Generatie X, Millennial of iets ertussenin - waar hoor jij bij en wat zegt dat? Geraadpleegd op 10 oktober 2021.

https: //www. businessi nsider. nl/ba byboomer-generatie-x-mi llen nial-iets-ertusseni n-waar­

h oor-j ij-bi j-en -wat-zegt-d at/

Wawoe, K.W. (2020). Het nieuwe belonen. Performa Uitgeverij.

<Logo bedrijf>

Bijlage 2: Generaties en hun wensen

De onderstaande tabel geeft een weergave van de vijf generaties die zich nu op de arbeidsmarkt bevinden en welke wensen zij hebben met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden. Dit overzicht is gemaakt op basis van onderzoeksgegevens van AON.

Generatie Gewenste arbeidsvoorwaarden

Babyboomers · ftet.tJen 'Weef behoefte aatt een vast COfttfact et1

lfttcomenszekemetd.

- ZijA gewend aart een traditiooele � Ilia funetie- efl sa6arisscha+en.

-�=

- Communicatievoorkeur: ,erse,ooftjk, 1-op-1.

Generatie X - Vinden salaris belangrijk en verwachten een inkomen dat past bij hun 'senioriteit'.

- Zijn toe aan nog 1 tot 2 goede carrierestappen.

- Communicatiemedia: e-mail/sms.

- Communtcatievoorkeur: persoonlijk, 1-op-1 (als tijd dat toelaat) en anders e-mail/sms.

Pragmatische generatie -..ette- !IOeOe WOI

- Wilen graag ftexibef werken efl zien resuttaatgerichte betoftiftgeft als vanzelfsprekend.

- Commufticattemedia: e-mait/sms

- CommunkatieYoorkeur: persoonlijk, 1-0f,)-1 (ats tijd Gilt toelaat) et1 anders e-maH/sms.

Generatie Y - Vinden opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden belangrijker dan salaris.

- Worden getypeerd dat zij 'met' een organisatie werken in plaats van 'voor' een organisatie.

- Communicatiemedia: texting of social media.

- Communicatievoorkeur: online (tablet/smartphone) en (indien nodig) persoonlijk, 1-op-1.

Generatie Z - v+ndet\ immateriele beloning erg belangrijk.

- Hechteft veet waat"de aan ffexibete wer1ctijden en wfflen eigen invufflng geven aan projecten.

- Communk:atiemec: handhetd ( ee� Yef'bendenhekj),

- C�ew: facetime, zatlE!ft ifl een commumty bespreekbaar maken.

Bijlage 3: Vragenlijst exitinterview

De items in de vragenlijst warden beantwoord op een 5-punts Likertschaal (!=strongly agree, 2=agree, 3=neutral, 4=disagree, S=strongly disagree).

EXIT INTERVIEW

Dear oolleague_

You era leaving us aro..., nnd Ulal very unrort\mals! Luckely you are nol gone yel and we have the ct.ance lo ask you to fill out this amftdemial que,;1io11B11Te so,.... get a _, <1lderstanding of your 08cia,on illld we ""' able lo work oo l'OU' provided po,nt,; fu, im?Q',18ffl""1. With your pe,miss,on ..., will shilre U,ii; mlormation wilh \'DU m...,..ge,- and � wil be '-"'ed fo, the purpase of anaiyzing overall ocor"6, lo make sura � hmmn'I fa.d � in for nolhmg.

Kind regards.

Employee,_,,., Sut,,,idiary .lobtffle Slart datfl

O..panment

Grade End elate

The q'85_,, is dev,ded r, se,e,,ai subjects..., lhink are omporianl for ""(o get }l'Ollf -- on YOUf job, your per5'Y'al devBlopmenL your oata,y and - your manager the depanm"'11. ltie orga,aat,on and )'OU' lulure ?lease """""'' Iha nexl series of question,; ba,;ed on a 5 !>C.ale rating.

_,.,, I stards !CI strongly dtsa!lf"" and 5 stand• for stronglv agree t. Your joD

1.

2.

3.

5_

8 7

The job -· cheilengong Yo..- okiU• were effectively used The wen p.-..,...,-,; reasonable Job onenlalion """' Dffactive Tne ....rt "'8d"""' too high

Worl(. envirorment WB6 safe canfor1abte and appropriately equipped

What""�"' c,f ,-our 100 d,d =• d"'like and how can u,,. be """lov..d'l

0,0 c- _o_

_o_ _o_

choose _o_ _o_

choose 0

choose 0

z 'four ,-,,onllt davelc,pmanl

8 You dl<Jn'I had chall!!!!9!:!I goal!I 10 adwe<e 9 Y0<1 dovelopmon1 noed,. .,,.,,,o assessed and mm

10 Vou ""'01\/ed ad!!9ua11> trnnr,g to e!!!0<m � I!!!! as e•�cloo 11 Vour pe,lormance MIS ""8lua1Bd well a.-.1 ya, recaNod

im,r\.11 loedback from your m"""'JO<

12 Vou be6eve !hsl "' case you performed exceptional )OU ,..,..a get p.-omoh>d to a mCO'e senior role With mo,e responobllu.

Room ro, cbriocabon or ••-8!11.oons

3. Your salary ■nd bllnllllla

!J You bimic salary was coml)Ollilr,o C<ll"1e!!!od to h> miWl<.et 14 You recer,,,,,d a IOll!!:r: bo<aa lhlll mflectod iour l!!!!fannance and offorl 15.. You are •tatlllfied with ttw '11erad l!!!]IIIQl1 I!!!!!

16- You a,.. •IBtlsf>ed will> the Dlfored caloctl'>·e ooalth cru-,, insurance 17 Vou •re statlol'ied 'Mlh lhe em- �rchaoe el!!!:!

Room for darif,caucn <Y • ·---

·-·

4. y..,., _,..,..,

18. CmalOO' a

""'"'!!.!!!

!!!!I!'"""

20.

21. n

23.

2�.

D>dn� �Jded I!!!!;! •�� '"'" user\.11 fsodback Gave � ""'!!!r.ttnn

EmPQWefed � lo ao �• 12!:!

Fa.!l 8YaluB1ed .rrd

,.,....,.,<ll!d

s....-red e:! In� devek,pmant ilnd IJU'SU•!Jl! E ambition Room for clanf'ICilllon or c•-lll>l'III.

0.0 choooe _chaos,, _o_

choose _o_ 0

ctloo6e 0

---

choose 0

--

0,0

choooe _o_

c- _o_

choose _o_

choo&e _o_

choooe _o_

0,0

chootM, _a_

c:hooae _o_

chooes 0

choaae 0

chooM _o_

et,oog.g _c:hool!e _o_

0

I

I I

I

S. The oopartment 25 26.

27.

Has� •l!!!!St

Role• and raae""1iibollt1es are divided !!!J!!!!!!Y: and elfectr,'a Ha6 OOtffrl<ZOO wori<!!!l l!!OCSSSQS W1 e!!!!:!!

Tho! rele!Jan,;h!I! am2!!ll ti. ccilei,Q""" ts !122!!

Has Iha � sl!lem• in E!:!2! to enable to � Room lo£ cla,1h=1Jon OI

I. The iru-,il11alan

30 You dim't 1911 !!!:!!!l!!:!!J8d ald em-ed b;i'. lhn !!!:!! mana9:!!men1

31 You knew""' 0oml?!!!!t- mi51D1l aod OMIOl1 and lransiated lhis tn � 'Mlr1dnQ ecwities 32 You wen, eart of B trans2aren1 fmr1 lnna,;,Jl\•ot and nice worltl!!9 culture

33. You value Iha !!!I!:!!"""' and lnlomal oommuncaticn and OBR/'MOC m9GIJnQ5 Room ro, darilicaoon

a-�-""'"""'

7. You, futun,

Al wnch oome!!!!l wlll 2!!!! continu& � __. Md -.-. ldnd o( lob chd :i!!!! """"i!!Z

W<>lAd �ou oons,dar llJ!LA'lWlQ lo <naam bedrijf> ., the fub.n? P18&Se ctari!Jr: :i:!J!!: amwor

Can ll!!!!summar1mwhill"-e � imf:!!OIIB lo make su-e �-� ratJsn?

YOIJJ' overal rating: 00 You can't wait to �

Thant< uon 1111d all Iha belltl

o.o

choose _o_

choose _o_

choose _a_

choose _o_

choo&e _o_

11.0

choosAI _o_

chooae _o_

choo6a- _o_

"""""'

I

Bijlage 4: Employee Benefits Survey

De items in de vragenlijst warden beantwoord op een 5-punts Likertschaal (S=strongly agree, 4=agree, 3=neutral, 2=disagree, l=strongly disagree).

Employee Benefits Survey

Please specify yoor age group:

O 20 and younger O between 21-35 o between 3�50 O between 51-65 O 66 and older

Statement ^Strongly Agree Neutral Disagree Strongly

Agree Disagree

Health Bellefits

I am satisfied with the health plan optioos.

I am satisfied with the long-tenn disability insurance (WIA�ce()e(lt insurance) overall, I am satisfied With my health benefils.

Financial Bellefits

I am satisied with the retirement plan.

I am salis1ied With my salary.

I am satisfied With the travel allowance I am saliSfied will1 my oppoftunities for promotion, raises, and bonuses.

I am satisfied With lie health care compensation

I am saliSfied With the company car options {if

applicable)

Overall, I am satisfied With my linancial benefits.

Paid Tune Off

I am saliSfied With Ille number of vacation and soecial leave davs that I receive.

I am satisfied With Ille special leave days OVeraJI, I am satisfied with my paid time off.

Additional Benefits

I am satisfied with the education and traininO opportunities.

I am satisfied With the school fee reimbursement options.

I am satisfied With Ille oppormity to work from home

I am satisfied With 1he ffexi>le working hoi.s I am satisfied with Ille fresh fruit in the office I am satisfied With Ille organized events (Chlistmas party and s11T1mer event)

I am satisfied With Ille employee purchase plan OVerall, I am satisfied With the additional benetis.

Statement Strongly Agree overall

I ooderstand my benefit options.

I know where to find infonnation about my benefis.

I know whom to call if I have questions about my benefits.

overall, I am satisfied with my employee benefis.

Additional Comments or further recommendations:

Agree Neutral DiSilgree I S�ongly_Disagree

Bijlage 5: Onderzoeksresultaten Employee Benefits Survey

Average scores

Age group 21-35 36-50 51-65

Health Benefits

I am satisfied with the health plan options.

3,8 4,3 4

I am satisfied with the long-term disability insurance (WIA-excedent insurance)

3,5 3,7 4

Overall, I am satisfied with my health benefits.

3,3 3,8 4

Financial Benefits

I am satisfied with the retirement plan.

3,2 3,5 3,3

I am satisfied with my salary.

2,5 3,5 3,3

I am satisfied with the travel allowance

3,2 3,2 3,3

I am satisfied with my opportunities for promotion, raises, and bonuses.

2,5 3 3,3

I am satisfied with the health care compensation

3,7

3,5

I am satisfied with the company car options (if applicable)

2,5 2,7 2,3

Overall, I am satisfied with my financial benefits.

2,5 3,7 3,3

Paid Time Off

I am satisfied with the number of vacation and special leave days that I receive.

3 3,5 3,3

I am satisfied with the special leave days

3,5 3,2 3,3

Overall, I am satisfied with my paid time off.

3 3,3 3,3

Additional Benefits

I am satisfied with the education and training opportunities.

1,8 3,2 2,5

I am satisfied with the school fee reimbursement options.

2,2 3,3 2,8

I am satisfied with the opportunity to work from home

3,2 3,2

I am satisfied with the flexible working hours

3,3 3,5 3,8

I am satisfied with the fresh fruit in the office 4,2 4,2

3,5

I am satisfied with the organized events (Christmas party and summer event)

3,5 3,8

I am satisfied with the employee purchase plan

2,5 2,7 3,3

Overall, I am satisfied with the additional benefits.

2,7 3,2 3,3

Overall

I understand my benefit options.

3,2 3,5

I know where to find information about my benefits.

3,2 3,3 4

I know whom to call if I have questions about my benefits.

3,8 3,7

Overall, I am satisfied with my employee benefits.

3,5 3,5 3,8

Average overall

3, 1 3,5 3,5

Bijlage 6: Het huidige arbeidsvoorwaardenpakket binnen <naam bedrijf>

Benefit/Condition Start clllte Emnlnuee -·

Position grade structure-

EBN fNLI G t • Assistant

G2 - Specialist/ Assistant Manager G3 -Sr. Specialist / Manager/ Senior Manager G4 - Director

Fulltime weekly working hours < January 2015 37,5 hours per week, 7,5 hours per day.

> January 2015 40 hours per week, 8 hours per day.

Collective health care insurance < January 2015 Employer pays 50"- of the net amount of the insurance package chosen bv the Employee.

>Januarv 2015 Employer pays C 70 gross per month, or C 140 gross per month when the partner joins.

Pension < January 2015 Employer pavs 100% of the pension premium.

> January 2015 Employer pays 2/3 of the pension premium, the Employee pays 1/3.

lOO'H, paid by employer

WIA Excendent insurance Coverage:

10%of the old (copped) w•111•

70% between the old wage and the capped wage

lease car El1iblle to drive a lea� car when requirrd for the: job (sales), or from G3 and hi1her.

lease car allowance Employer pays('. 700 gross per month minus travel allowance, applicilble to G3 and higher, when not drivine a lease car_

Employer pays t: 0,19 net per km (home-to-work) i.vith a maximum of 35 km one-way, based on Travel allowance/public transport actual days present in the office. OV subscription is 10C>% coverNI in c:ase employtt is at least

50% in the office. When not at least 50% in office the OV costs for cheapest option (separate tickets or OV subscription) will be: reimbursrd

Non-sales bonus 0% • 200% depending on the performance of the Company and the Employee, paid in February.

Sales bonus Quarterly and yearly sales bonus depending on the performance of the Employee.

Holidays 25 days basNI on ful lti� work week, with a two years expiration term..

Employer pays 150% gross salary in case of overtime durine:the Wttk (eveninR) and Saturdays, overtime 200% in case of overtime durine Sundays or national holidays, applicable to Gl only. for G2 and

hieher. time-for-time compe:nsation in case of overtime in the weekend or national holiday, is applicable.

Yearly salary increase Applicable in April.

Service award

Employer awards Employee with a voucher to purchase <naam bedrijf> products when in strvice for: s years:< 500

10 vears: C 1.000 15 years: { 1.500 20 vears: C: 2.000

- Start of employee: lunch with department ( 30 pp

· Birthday: flowers€ 10 - Wedding: flowers or gift( 100

- End of employment dinner with department C 40 pp

Employee gifts - End of employment due ta pe-nsion: gift decided by colleagues or department C: 50 - Easter: chocolage gift C 5

-St Nicolaas: typical season gift< 5 - Death of employee: flowers< 100

- Death of first-degree reh1tive- of employee: flowers C 70 - Baby born: Maternity package C: 50

long term sick leave salary adjustment Employer reduces the gross monthly salary to 70% when the Emplovee is 100% sick for a consecutive period of 6 months. Employer wi 11 stop the payment of travel allowance after 6 weeks.

- Engagement or partnership declaration (ondertrouw) 0,5 day -Marria1e or partnership re1istration 2 days

-Marriaee of children, stepchildren, parents (in-law). brothers and sisters (in•law) 1 day - Wedding anniversary of Employee or parents (in law) (25, 40 or SO) 1 day

- Paternity Leave 5 days

Special davs off · Ordination/vows/baptism of children, brothers and sisters 1 day

- Death of a partner, child and parent (in-law)• max. 5 days - Death of brothers, sisters• 3 days

- Death of 1randparents, brothers/sisters in law and erandchildren • 1 day - Movin1 houses 1 day per year

* Employus who need to travel abroad for the funeral will receive two (2) addition ail days