OPLEIDING EN ONTWIKKELING Beleidstoetsingskader 2016 – 2018
INLEIDING
Deze visie is bedoeld om richting te geven aan het opleiden en ontwikkelen in de BEL Combinatie.
Het is bedoeld als toetsingskader voor medewerkers, teams en leidinggevenden met een opleidings- of ontwikkelvraag. Het is zo opgezet dat het ruimte laat om gezamenlijk het benodigde maatwerk in het leren te bereiken.
Het toetsingskader is een co creatie van medewerkers, leidinggevenden, ondernemingsraad en HRM in het kader van de Doorontwikkeling.
1 VISIE Waarom?
De wereld om ons heen verandert voortdurend. Om een goede gemeentelijke dienstverlener voor onze inwoners te zijn én te blijven is het van belang dat wij meebewegen met en aansluiten op de maatschappelijke en lokale ontwikkelingen. We werken aan een flexibele en wendbare BEL
Combinatie. Zodoende zijn we klaar voor de toekomst, wat deze ook brengt. Dat vraagt van ons dat wij onszelf voortdurend en blijvend opleiden en ontwikkelen.
Opleiden én ontwikkelen
Ontwikkelen wordt nadrukkelijk gekoppeld aan opleiden. Het omgaan met de continue
veranderingen in ons werk vraagt van ons wendbaarheid en ‘zelfmanagement’. In het werk zien we dan ook een verschuiving van de ‘functionaris’ naar de ‘professional’. De functionaris is voornamelijk gericht op de inhoud en vakdeskundigheid, vervult een functie en werkt aan taken. Voor de
professional vormt de inhoud en zijn vakbekwaamheid de basis, en is hij zich daarnaast actief bewust van zichzelf en zijn omgeving. Voor de professional is ontwikkelen een voorwaarde voor het creëren van meerwaarde voor de organisatie. Om deze verschuiving te ondersteunen investeren we bij de BEL én in vakopleidingen/trainingen/bijscholingen/actualiteitendagen én in het ontwikkelen op houding en gedrag door persoonlijke- en teamontwikkeling. We bouwen hiermee bewust voort op de kernwaarden van de BEL: professionaliteit, openheid, samenwerken en publiek
ondernemerschap.
Duurzaam inzetbaar
Wij vinden het belangrijk dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven, zowel in de organisatie als in de gehele loopbaan. Het vergt een gezamenlijke inzet van medewerker en organisatie om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Opleiden en ontwikkelen is – net als bijv gezondheid en vitaliteit en betrokkenheid - een cruciale factor om dat te bereiken. Daarom is het ook nodig opleiden en ontwikkelen in samenhang te bekijken met andere beleidsinstrumenten, zoals:
de manier waarop we de match maken tussen de vacature en de kandidaat (werving- en selectiebeleid);
de wijze waarop we medewerkers begeleiden in het functioneren middels de HR-cyclus;
de mate waarin we met interne mobiliteit de juiste mensen op de juiste plek inzetten;
de mate waarin we mensen kunnen laten groeien door hun talenten te benutten door loopbaanbeleid ;
de manier waarop we nieuwe collega’s kunnen meenemen in hoe wij leren, oa door het inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers;
de manier waarop we omgaan met verzuim, arbeidsomstandigheden, gezondheid, vitaliteit.
Samen verantwoordelijk voor een lerend klimaat
Het leerklimaat maken we met z’n allen. De medewerker is primair zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling en wij verwachten hierin eigen regie en ook een eigen investering, in inzet, tijd en/of geld. Van de leidinggevende wordt verwacht dat hij op een coachende manier medewerkers in ontwikkeling kan zetten, kwaliteiten en talenten van medewerkers ziet, kan spiegelen, feedback kan geven en ontwikkelpunten kan benoemen. Wij verwachten daarnaast dat ook teams
verantwoordelijkheid nemen voor de teamontwikkeling en kunnen aangeven wat er nodig is. De organisatie, en in afgeleide hiervan de leidinggevende en HRM, heeft een stimulerende,
ondersteunende rol in het benoemen van de ontwikkelbehoefte en het – mede- mogelijk maken van de benodigde ondersteuning. De verantwoordelijkheid ligt bij de BEL om de aansturing en
beleidsinstrumenten ontwikkelingsgericht vorm te geven. Zo bouwen we gezamenlijk aan een lerend klimaat waar medewerkers hun talenten inzetten, verantwoordelijkheid en vertrouwen wordt gegeven, fouten gemaakt mogen worden om ervan te leren en medewerkers zich open stellen voor feedback en ondersteuning en stimulans ervaren zich verder te ontwikkelen.
2 OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN IS MAATWERK 10-20-70%
Om verschillende redenen is maatwerk belangrijk als het om opleiden en ontwikkelen gaat. De effectiviteit van leren is afhankelijk van de manier waarop je het leren organiseert. De klassieke
‘formele’ manier van leren – kennisoverdracht, expertise opdoen, neus in de boeken - heeft een effectiviteit van slechts 10%. We leren 20% van elkaar: sparren, observeren hoe anderen het doen en daarvan leren, intervisie, feedback geven en ontvangen. En we leren maar liefst 70% in de praktijk.
Dus we leren het meest door het doen, iets uit te proberen, te oefenen, fouten te maken en daarvan te leren door te reflecteren.
Goede match
Effectief leren gaat om een goede match tussen de opleidings- of ontwikkelvraag aan de ene kant en de eigen leervoorkeur van de medewerker aan de andere kant. We leren op verschillende manieren, hebben daar onze eigen voorkeur in, ons eigen tempo, en dat moet goed op elkaar aansluiten.
Maatwerk voor teams
Er is ook maatwerk nodig waar het gaat om teamontwikkeling. Elk team heeft een eigen context, een eigen historie, een eigen tempo en een eigen leervraag. Het kan nodig zijn te leren elkaar aan te spreken, de taken en processen te verhelderen, elkaar beter te leren kennen en te vertrouwen (bijv bij veel wisselingen in het team), en soms moet er eerst oud zeer opgeruimd worden. Kortom, een goed traject voor het ene team is niet het juiste traject voor het andere team.
De opleidings- of ontwikkelvraag verduidelijken
De medewerker en leidinggevende weten zelf het beste welke cursussen of opleidingen noodzakelijk zijn in het eigen vakgebied. Echter, wanneer de ontwikkelvraag van de medewerker of het team nog niet helemaal helder is, of advies nodig is over het soort maatwerktraject dat zou kunnen passen, kan de HR-adviseur meedenken en ondersteunen. Op die manier kun je sneller komen tot een aanvraag voor financiering uit het opleidingsbudget (zie ook paragraaf Opleidingsbudget). Ook heeft HRM zicht op coaches, loopbaanadviseurs en bureaus die trainingen of ontwikkeltrajecten aanbieden. De HR- adviseur kan ook adviseren over de verdeling van de investering tussen organisatie en medewerker.
Urgentie gestuurd
Iedereen kan of wil veranderen maar niemand wil veranderd of ontwikkeld wórden. Bij het initiëren van een opleiding of ontwikkeltraject gaan we dan ook uit van de eigen verantwoordelijkheid en het gevoel voor urgentie van de medewerker/leidinggevende zelf. Dat is de meest krachtige drijfveer.
Daarnaast kan het ook voorkomen dat de directieraad uit bestuurlijk oogpunt de urgentie voor een bepaalde ontwikkeling wil overbrengen, en zodoende deelname aan een bepaalde training zal vragen.
3 BEL ACADEMIE
De BEL Academie krijgt een nieuwe invulling. Het wordt de paraplu van activiteiten en trainingen die op inschrijving - extern of in company - worden aangeboden en waar het gaat om persoonlijke- of teamontwikkeling. Ook activiteiten die voor alle medewerkers bedoeld zijn (bijv inspiratielezingen) worden ondergebracht bij de BEL Academie. Vakopleidingen kunnen beter via de eigen vak
netwerken en -opleidingsinstituten worden geregeld en worden uiteraard wel ondersteund vanuit het opleidingsbudget. Tenslotte wordt de BEL Academie het podium voor initiatieven van
medewerkers om collega’s te inspireren en te informeren.
De programmering van de BEL Academie zoals hier bedoeld is een groeimodel. Het is denkbaar dat er via intranet concreet trainingsaanbod zichtbaar wordt, dat aansluit op de organisatiedoelen en waarvoor medewerkers zich kunnen inschrijven, in overleg met de leidinggevende. Daarnaast kunnen we linken naar goede tests of loopbaanscans. Thema’s voor de BEL Academie kunnen zijn:
Kwaliteiten, talenten en vaardigheden
bijv Beleid schrijven; Adviseren met invloed; Reflectie en feedback; Persoonlijk leiderschap;
Loopbaan
bijv Regisseer je eigen loopbaan; Loopbaanscan A+O Fonds
Werk-privébalans, gezondheid en vitaliteit bijv Omgaan met agressie
Inspiratie
bijv Lezingen tbv mindset over leren leren, omdenken
Leren van elkaar, informatie delen Diverse initiatieven van medewerkers
4 OPLEIDINGSBUDGET Opleidingsbudget
Opleidingsbudget is thans € 295.000 per jaar. Het is beschikbaar voor opleidings- en ontwikkelvragen van individuele medewerkers, teams, leidinggevenden, groepen met dezelfde leervraag of de
organisatie als geheel. Uitgangspunt bij de honorering van een opleidings- of ontwikkelverzoek is dat er opgeleid en ontwikkeld wordt waar dat nodig is. De financiën zijn in principe volgend aan de benodigde opleiding en ontwikkeling, uiteraard binnen de hiervoor beschikbare grenzen. De ondernemingsraad heeft een signalerende rol over de hoogte en besteding van het
opleidingsbudget.
Gemotiveerd verzoek
Hoe gaan we het doen in de uitvoering? Gelet op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker en het team geven we maximaal ruimte voor maatwerk. Wanneer er een opleidings- of
ontwikkelvraag is, met het verzoek dit uit het opleidingsbudget te financieren, dan wordt een onderbouwd verzoek verwacht. In de motivatie moet het volgende worden aangegeven:
Hoe draagt het verzoek bij aan de organisatiedoelen, zoals verwoord in de visie en de teamtargets?
Toelichting: De directie zal met teams afspraken gaan maken over de te behalen resultaten in een jaar.
Hier kun je aangeven op welke manier je verzoek bijdraagt aan de organisatie- en/of teamdoelen, of bijv dat het gaat om verplichte en noodzakelijk vakopleidingen.
Hoe draagt het verzoek bij aan je persoonlijke ontwikkeling of de teamontwikkeling?
Wat is de visie van je leidinggevende op het verzoek?
Wat is de investering van jezelf en wat vraag je van de organisatie?
Toelichting: Bepalend hierbij is de afweging van het belang van de organisatie en het belang van jezelf bij de opleidings- of ontwikkelvraag.
Heb je bekeken je of er subsidiemogelijkheden zijn, zo ja welke?
Toelichting: Denk aan A+O Fonds Gemeenten, EVC, vouchers etc.
Hoe ga je de kennis en inzichten terugbrengen naar je team/collega’s?
Rolverdeling
De medewerker dient het gemotiveerde verzoek in bij zijn leidinggevende. De leidinggevende stemt af met HRM. Ook bij inschrijving voor aanbod vanuit de BEL Academie is er afstemming tussen medewerker en leidinggevende. Dit om maatwerk en effectiviteit te bereiken. De leidinggevende gaat in gesprek, geeft ook zijn eigen visie en stemt af met HRM. HRM denkt mee over het
verduidelijken van de ontwikkelvraag en de match met een passend aanbod en adviseert over de verdeling van de investering tussen de BEL en de medewerker. De leidinggevende zorgt voor akkoord bij de budgethouder. HRM heeft het overzicht op het opleidingsbudget en regelt het budgetbeheer.
De directie is budgethouder. Bij een teamontwikkeltraject is er ook afstemming tussen de leidinggevende en HRM, en regelt het team samen met de leidinggevende het gemotiveerde verzoek.
