Basiscursus Vrijwilligerswerk organiseren

(1)

Basiscursus

Vrijwilligerswerk organiseren

Inge Van Droogenbroeck

Kwadraet

(2)

(3)

Inhoud van deze bundel

Kwadraet voorgesteld...5

Deel 1 - Visie op hedendaags vrijwilligerswerk en vrijwilligersbeleid. . .7

Vrijwilligerswerk: definitie en soorten vrijwilligerswerk...9

Vrijwilligerswerk in de hedendaagse samenleving...10

De veranderende samenleving beïnvloedt vrijwillige inzet...13

Klassieke versus hedendaagse vrijwilliger...18

Vrijwilligersbeleid en visie op vrijwilligerswerk...21

Deel 2 - Werken met taakomschrijvingen en de werving van vrijwilligers22 Procedure taakverdeling...23

Taakomschrijvingen opstellen...24

Beweegredenen om zich als vrijwilliger in te zetten...25

Vrijwilligers rekruteren...27

Overzicht wervingstechnieken...29

De ‘+2 methode’...31

Wat wil de kandidaat-vrijwilliger weten?...34

Deel 3 - Selecteren en evalueren van vrijwilligers...37

De praktijk van het selecteren en evalueren van vrijwilligers...39

Selecteren en evalueren van vrijwilligers: de informele variant...41

Werken met criteria bij het selecteren van vrijwilligers...42

Mogelijke beslissingen bij de selectie van vrijwilligers...45

Evalueren van de vrijwillige inzet...47

Feedback geven...48

Deel 4 - Motiveren en empoweren van vrijwilligers...53

Benaderen van de hedendaagse vrijwilliger...55

Participatief leidinggeven in het vrijwilligerswerk...62

De coachende stijl van begeleiden...63

Structureren van coachende gesprekken...665

Noten

1. In verschillende teksten wordt geen aandacht besteed aan de vrouwelijke vorm van woorden. Wanneer we bijvoorbeeld begeleider, medewerker, leider, hij, zijn, … schrijven, bedoelen we ook altijd begeleidster, medewerkster, leidster, zij, haar, …

‘tempfile_18786.docx’, YL, 6-5-15, p. 3 Stichting Lodewijk de Raet

(4)

2. Verschillende teksten in deze bundel bevatten tekstfragmenten uit publicaties onder 'copyright'. We gebruiken deze tekstfragmenten uitsluitend voor

educatieve doeleinden. Voor de lezer maken we dit duidelijk met de vermelding 'overgenomen uit' en de referentie van de publicatie.

Bij onze eigen teksten vindt de lezer een verwijzing naar de geraadpleegde bronnen

(5)

Kwadraet voorgesteld

Een lange traditie van maatschappelijke bewogenheid

Stichting Lodewijk de Raet werd opgericht in 1952 als een pluralistische vormingsinstelling van openbaar nut. Van in de beginjaren had de organisatie als doel het versterken van de

mondigheid en de participatie van de burger in Vlaanderen. De naam van de organisatie verwijst naar de idealen van Lodewijk de Raet (1870-1914). Deze ijverde voor de

democratisering van het onderwijs tot en met de universiteit en beklemtoonde het belang van emancipatie en volksontwikkeling.

Stichting Lodewijk de Raet bouwde een lange traditie op van cursuswerk in de geest van de Scandinavische volkshogescholen. Tegelijk was ze ook zeer actief rond maatschappelijke kwesties als vrouwenemancipatie, onderwijs, streekontwikkeling, leefmilieu, gemeentelijke participatie en onderwijsvernieuwing.

In gevolge van een nieuw decreet op het sociaal-cultureel volwassenenwerk laat Stichting Lodewijk de Raet in 2004 haar vijf volkshogescholen opgaan in nieuwe volkhogescholen, de Vormingpluscentra. De Stichting zelf wordt dan een gespecialiseerde landelijke

vormingsinstelling, erkend en betoelaagd door de Vlaamse overheid. Vandaag versterken we de sociale competenties die mensen inzetten om volwaardig te participeren, zowel aan de brede samenleving, als in publieke en in private organisaties.

Cocreatie als nieuwe uitdaging

Stichting Lodewijk de Raet wil bijdragen aan een open en gedragen democratische

samenleving. In kleine voorbijgaande ontmoetingen cocreëren mensen het samenleven en het samenwerken. In ‘gemeenschappen’ als buurt, gezin, werk, vereniging, onderneming,

overheidsinstelling, enzovoort, cocreëren ze betekenis en cocreëren ze nieuwe antwoorden op de uitdagingen die zich voordoen. Die cocreatieve processen wil Stichting Lodewijk de Raet faciliteren.

Vorming, training, opleiding en begeleiding van cocreatieve processen

We ondersteunen mensen en organisaties met een vraag naar verandering: burgers, van jongvolwassenen tot senioren; buurtbewoners, leidinggevenden, medewerkers en teams in ondernemingen, social profit- en overheidsorganisaties; beroepskrachten en bestuurders van verenigingen; vormingswerkers en coaches,…

We ontwikkelen, organiseren en begeleiden een open vormingsaanbod waarop mensen individueel inschrijven en dat we dan uitwerken op maat van de leervragen van de deelnemersgroep. Op vraag van groepen en organisaties bieden we vorming, training, opleiding en procesbegeleiding. Ook dit werken we uit op maat.

Hieronder sommen we nog de thema’s op waarrond we leertrajecten en organisatieprocessen ontwikkelen en begeleiden:

- communiceren

- spreken voor een groep - assertiviteit

- netwerken - keuzes maken

- langer aan de slag blijven - voorbereiding op pensioen - werken met vrijwilligers

- dialogeren

- omgaan met diversiteit - conflicthantering - teamwerk en overleg

- participatieprocessen faciliteren - coaching

- train de trainer - leidinggeven

‘tempfile_18786.docx’, YL, 6-5-15, p. 5 Stichting Lodewijk de Raet

(6)

Voor een volledig overzicht van ons aanbod, surft u best naar www.kwadraet.be.

(7)

Deel 1 - Visie op hedendaags vrijwilligerswerk en vrijwilligersbeleid

‘tempfile_18786.docx’, GV, 2011, p. 7 Stichting Lodewijk de Raet

(8)

Vrijwilligerswerk: definitie en soorten

vrijwilligerswerk

(9)

Vrijwilligerswerk in de hedendaagse samenleving

De samenleving kleurt de manier waarop mensen zich vrijwillig inzetten voor anderen. Hieronder volgen enkele beschouwingen over hoe je het verband tussen de samenleving en de vrijwillige inzet kunt interpreteren.

Andere organisaties kampen met gelijksoortige vragen

Wanneer je mensen uit andere vrijwilligersorganisaties hoort vertellen, krijgen de problemen waar je eigen organisatie eventueel mee kampt een andere betekenis.

Het is geruststellend te horen dat anderen met gelijksoortige vragen zitten. Dit kan de eigen problematiek misschien wat relativeren. Soms kom je zelfs tot conclusies als "Bij ons valt het dan nog wel mee" en "Misschien moeten we het niet zo

problematiseren".

Kennis over de veranderende samenleving is belangrijk

Ook kennis over de veranderende samenleving levert een nuancering van de privé- situatie op. Uitleg krijgen en praten over de transformaties in de samenleving zorgt voor een begrijpen en begrijpen hangt samen met begrip. Begrip helpt ons een niet- beoordelende of – positief uitgedrukt – een open houding aan te nemen,

bijvoorbeeld tegenover mensen die door hun sociaal-maatschappelijke situatie minder tijd hebben voor het vrijwilligerswerk.

‘tempfile_18786.docx’, YL, 6-5-15 Stichting Lodewijk de Raet

(10)

De veranderende samenleving heeft invloed op de vrijwillige inzet

Het volstaat natuurlijk niet de veranderende samenleving gewoon in kaart te brengen. Want dan ontstaat er een nogal steriele opsomming: flexibiliteit op het werk, meer ingewikkelde gezinssamenstellingen, het grote vrijetijdsaanbod, een geglobaliseerde wereld, enzovoort. We verkennen dus ook de link tussen deze sociologische elementen en een veranderend engagement. Om één verband te noemen: flexibiliteit op het werk en de meer ingewikkelde gezinssamenstellingen kunnen soms een doorn in het oog zijn van een wekelijks engagement.

Een pessimistische visie op de geïndividualiseerde samenleving brengt ons niet verder

Het individualisme draagt bij tot een geringer engagement voor de medemens.

Zelfs al zou deze stelling een objectieve omschrijving van de werkelijkheid zijn, brengt dit 'weten' geen zoden aan de dijk. Het verandert niets aan de situatie.

Integendeel, de stelling verleidt ons bij de pakken te blijven zitten.

Daartegenover staat het idee dat het individualisme niet meer is dan een uitwas van een moreel ideaal, met name het authenticiteitsideaal (Larock, 1996; Taylor, 1994). Deze gedachte helpt ons om de hedendaagse vrijwilliger, die zich op een authentieke manier inzet, te respecteren zoals hij/zij is. Wat ons verder brengt dan hem of haar te beschuldigen van eigengereidheid of zelfs van egocentrisme.

Vrijwillige inzet is een biografisch project

Vrijwillige inzet wordt niet langer bepaald door het nest waar je uit komt. Wat -karikaturaal gezegd - op het volgende neerkomt: het is niet omdat ouders zich voor een bepaalde caritatieve instelling inzetten, dat hun kinderen dat ook zullen doen.

Mensen nemen hun leven zelf meer in handen en dus ook hun vrijwillige inzet.

Hustinx (2001) spreekt over een 'biografisch project'. Vrijwillige inzet sluit meer en meer aan bij de eigen biografie van de vrijwilliger. Als je op je 18-de jeugdleidster bent, op je 36-ste meewerkt in een oudercomité, of je later voor je ouders gaat zorgen, heeft dit rechtstreeks te maken met de levensloop. Wanneer je je als penningmeester van een vereniging inzet, houdt dit soms verband met de bezigheden in de beroepscontext. Vrijwilligersorganisaties zullen op dergelijke gegevens moeten trachten in te spelen.

Spreken over de 'hedendaagse' vrijwilliger overstijgt de typologie van de 'klassieke' en de 'nieuwe vrijwilliger'

Een typologie helpt ons om over de werkelijkheid te praten en de werkelijkheid te begrijpen. Wanneer we mensen 'typologeren' ontstaan er evenwel al snel 'typetjes' en daarmee samenhangend stereotypering. Een stereotiep stemt echter nooit overeen met de veel rijkere realiteit. Stereotypering gaat bovendien vaak gepaard met waardeoordelen. Zo zullen de ‘klassieke vrijwilligers’ soms vinden dat zij zich 'beter' engageren dan de ‘nieuwe vrijwilligers’, die "zich enkel nog inzetten als het

(11)

wel een positieve ondertoon en vermijdt een soms op de spits gedreven stereotypering.

Hedendaags vrijwilligerswerk

Hedendaags vrijwilligerswerk is het antwoord op de vraag, "Hoe speel je in op de hedendaagse vrijwilliger?”. Twee wetenschappelijk onderbouwde invalshoeken vormen een interessant vertrekpunt om het vrijwilligerswerk in een hedendaags kleedje te steken.

De eerste invalshoek is het FLEXIVOL-letterwoord dat Hustinx (2001) in navolging van een Engels onderzoek beschrijft. Waarbij FLEXIVOL staat voor Flexibel, Legitimiteit, eXperiment, prikkels, Variatie, Organisatie, Lachen.

De tweede invalshoek wordt aangeleverd door een Europees onderzoek over ‘actief burgerschap’. Dit is relevant omdat naast politiek engagement, het vrijwillig

engagement één van de ultieme uitingen is van actief burgerschap. De Europese onderzoekers kwamen tot het besluit dat, om actief burgerschap te stimuleren, we met drie factoren rekening moeten houden: Verlangen, Vermogen en Verbondenheid (Stroobants e.a., 2001). Verlangen gaat over de uitdaging waarvoor iemand zich aangesproken voelt, aangezet wordt om te handelen en waarvoor die persoon ook verantwoordelijkheid wil opnemen. Verbondenheid heeft betrekking op de concrete relatie met andere mensen, ideeën, bewegingen en organisaties. Vermogen heeft alles te maken met het gevoel greep te hebben op de uitdagingen en met het gevoel een verschil te kunnen maken dankzij de specifieke kennis, vaardigheden en ervaringen waarover men beschikt.

Referenties

 Hustinx, L. & Lammertyn, F. (2001a). Vrijwilligerswerk tussen vrijheid en

onzekerheid. Vrijwilligerswerk voor een eigentijds vrijwilligersbeleid. Hand-outs ter gelegenheid van voordracht op Studievoormiddag Vrijwilligerswerk, Brussel, 16 februari 2001 (organisatie: Ploeg vzw).

 Hustinx, L., & Lammertyn, F. (2001b). Vrijwilligerswerk tussen vrijheid en

onzekerheid: uitdagingen voor een eigentijds vrijwilligersbeleid. Oikos (2), 24-42.

 Larock, Y. (1996). Het individu uit het centrum. Vorming in het kielzog van Charles Taylor. Niet-gepubliceerde eindverhandeling. Katholieke Universtiteit Leuven, Centrum voor fundamentele en comparatieve pedagogiek en

methodologie.

 Stroobants, V. , Celis, R., Snick, A., & Wildemeersch, D., e.a. Actief burgerschap:

een leerproces. Sociale Interventie 2001, 4 – Themanummer 'Burgerschap'.

 Taylor, C. (1994). De malaise van de moderniteit. (M. Van der Marel, vert.) Kapellen: Pelckmans.

(12)

De veranderende samenleving beïnvloedt vrijwillige

inzet

(13)

(14)

(15)

(16)

(17)

Klassieke versus hedendaagse vrijwilliger

(18)

(19)

(20)

Vrijwilligersbeleid en visie op vrijwilligerswerk

7 helpende vragen bij het ontwikkelen van een visie

1. Wat is de visie op vrijwilligerswerk als maatschappelijk verschijnsel?

2. Waarom werkt de organisatie met vrijwilligers?

3. Wat is de bijdrage van vrijwilligerswerk aan het bereiken van de organisatiemissie?

4. Wat is de plaats van het vrijwilligerswerk in de relatie tot het overige werk:

afbakening betaald- onbetaald werk?

5. Op welke niveaus binnen de organisatie worden vrijwilligers ingezet?

6. Hoe werkt de organisatie met vrijwilligers; zijn ze autonoom, werken ze samen met beroepskrachten, worden ze van dichtbij gevolgd of op afstand?

7. Wat heeft de organisatie te bieden aan vrijwilligers?

(21)

Deel 2 - Werken met taakomschrijvingen en de werving van vrijwilligers

(22)

Procedure taakverdeling

Taakverdeling is een essentieel kenmerk van iedere organisatie. Meer zelfs: een organisatie ontstaat net op het moment wanneer mensen, die naar een zelfde doel streven, taakafspraken beginnen maken. Nadat dit één keer is gebeurd, herhaalt men het bespreken van allerhande taakverdelingen duizenden keren tot het einde van die organisatie is aangebroken. Zonder taakverdeling geen organisatie!

Hoe komt een taakverdeling tot stand? Meestal wordt volgende procedure doorlopen.

Inventaris van activiteiten

 Welke activiteiten?

Inventaris van taken

 Welke taken zijn nodig om de activiteiten uit te voeren?

Taakomschrijving

 Wat houdt de taak precies in?

 Wanneer wordt ze uitgevoerd?

 Hoeveel keer? Tot wanneer? Met welke frequentie?

 Hoe moet taak worden uitgevoerd? Wat zijn criteria voor een kwaliteitsvolle uitvoering van de taak?

Toewijzing taken

 Wie?

 via selectie

 via aanduiding

 via keuze

In de laatste stap kun je, indien dit niet als te formalistisch wordt ervaren, ook werken met een taakprofiel. Dit taakprofiel is altijd geënt op een specifieke taak of op een takenpakket en omvat de gewenste kenmerken waaraan de taakuitvoerder best voldoet.

(23)

Taakomschrijvingen opstellen

Overgenomen uit: Heinsius, J. (1998). Basisboek vrijwilligers management. Bussem: Coutinho.

Bij het samenstellen van takenpakketten let je op :

 het doel van de taken (zeer uiteenlopende taken voor één persoon is meestal niet handig);

 deskundigheid en ervaring (verschillende taken vereisen ook andere deskundigheden, wat kan iemand wel en wat niet);

 tijd (de hoeveelheid tijd die iemand beschikbaar heeft, de tijden waarop die beschikbaar is moet kloppen met de hoeveelheid tijd en tijdstippen die horen bij de functie of taken);

 plek (werkt iemand altijd op dezelfde plek of houdt het werk veel verplaatsingen in);

 benodigde middelen voor de taken.

Voor beide partijen, coördinator en vrijwilliger, is het belangrijk dat de taak of functie goed aansluit op de mogelijkheden van de vrijwilliger. De vrijwilliger heeft dan het idee dat hij het werk aan kan. Voor de leidinggevende is het belangrijk om de taak met een gerust hart over te kunnen laten aan de vrijwilliger.

Om aan te sluiten op de motivatie van de vrijwilliger en de taken aantrekkelijk te maken, zijn er verschillende eisen waaraan taken moeten voldoen:

 de taken moeten duidelijk zijn;

 de kans op succes moet groot zijn. Niets motiveert zo goed als successen behalen;

 de hoeveelheid werk moet redelijk zijn van omvang; het is niet de bedoeling dat de vrijwilliger overspannen raakt, maar als deze te weinig te doen heeft kan hij of zij zich misschien niet genoeg motiveren;

 er moet voldoende variatie zijn in de taken; afwisseling stimuleert en motiveert;

 er moet ruimte zijn voor zelfstandigheid bij het plannen en uitvoeren van taken;

 gegevens over het uitvoeren van de taak moeten gerapporteerd en geëvalueerd kunnen worden. Hoe duidelijker de taken en hoe duidelijker en concreter de doelen, hoe makkelijker je kunt evalueren.

Bij het maken van een taak- of functieomschrijving stel je jezelf een aantal vragen:

 wat is het doel van de taak of functie ?

 wat zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden ?

 wat is de plaats in de organisatie ?

 komt er leiding geven aan te pas ?

 wat zijn de belangrijkste activiteiten of taken ?

 welke taken komen minder vaak voor ?

 wat zijn de belangrijkste contacten die iemand heeft ?

 wat zijn de belangrijkste werkomstandigheden ?

(24)

Beweegredenen om zich als vrijwilliger in te zetten

Bij het toekennen van taken is rekening houden met de ambities en motieven van vrijwilligers een cruciaal punt. En die motieven of beweegredenen durven nogal eens te verschillen…

Tijdens een cursus 'Vrijwilligers begeleiden' (in het voorjaar van 2002) leidde een brainstorm tot onderstaande opsomming van motieven of beweegredenen om zich vrijwillig te engageren. Altruïsme en opportunisme gaan hierbij duidelijk hand in hand.

 bijleren - horizon verruimen

 je staat achter doel of visie/mandaat van de organisatie en kan hiermee je eigen ideeën uiten.

 sociaal contact

 ontspanning

 u nuttig maken - iets goed doen -

"helpen"

 tijdverdrijf - te veel tijd

 imago versterken - eigen "ik"

 zelfvertrouwen, persoonlijkheid versterken

 voor 't groepsgevoel

 om een lief te vinden

 sleur doorbreken

 troost want sociaal contact / een verdriet verwerken

 religieuze redenen

 werkzoekend en vaardigheden willen blijven gebruiken

 (brug)gepensioneerd en actief willen blijven

 kennisoverdracht

 idealisme

 contrast met beroepsmatig leven -

"warmere, softe sector"

 een soort onthaasting

 multiculturele interesse

 voor de financiële vergoeding

 erkenning en waardering

 "liefdadigheid" - paternalisme

 zinvolle tijdsbesteding

 waardering

 iemand anders helpen

 financiële reden

 therapeutisch

 verrijkend door o.a. vorming

 eigenbelang

 dankbaarheid

 zelfontplooiing

 gebruik van eigen talent

 zorg dragen voor

 plezier

 vriendschap

 contact / nieuwe mensen leren kennen

 gebruik eigen talenten

 zin van ervaringsuitwisseling

 zelfontplooiing

 bijdrage leveren

 samen iets realiseren

 geloof in zinvolheid van het project

 erkenning / status

 tijdsbesteding

 zinvolheid

 daginvulling (bezigheid)

 bevorderen van sociale contacten

 iets kunnen betekenen voor anderen

 iets bijleren

 interesse

 vanuit een leegte

 om erkenning te krijgen

 als bijverdienste

 sociaal contact

(25)

Overgenomen uit: Vrijwilligers aantrekken is een kunst (2002). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw.

… een zinvolle activiteit (is erg ruim te interpreteren)

 hij/zij wil een verschil kunnen maken

 concrete resultaten... weten waartoe de inzet leidt

- vb. een degelijke cursus vegetarisch koken organiseren, minder mobiele mensen vervoeren,...

 contacten

 een plezante samenwerking met mede-vrijwilligers, professionelen

 sociale contacten uitbouwen - andere mensen leren kennen

- iets nuttig willen doen voor anderen

 sociaal isolement doorbreken - mensen ontmoeten

- een partner tegen het lijf lopen

 nuttige contacten opbouwen

- met het oog op de eigen loopbaan - met het oog op persoonlijke ambities - ...

 energie kunnen kwijtraken op een zinvolle en positieve manier

 talenten kunnen inzetten - talent aanbieden - talent ontdekken

- talenten en capaciteiten ontplooien - experimenteren

 vaardigheden - ontdekken

- aanleren/ontwikkelen/bijschaven

… duidelijkheid over wat van hem/haar verwacht wordt

 duidelijke en concrete taken

 ondersteuning in de uitvoering van de taken

 kansen tot zinvolle inzet

… inzet op maat

 'vast stramien' flexibiliteit

- vb. ik kom elke donderdag, of ik kom als het nodig is/past,...

 repetitieve taken en/of routine versus afwisselende taken

- vb. enkel folders vouwen versus hele mailing klaarmaken en opvolgen - vb. enkel afwas doen versus samenstellen menu, eens koken, dan weer tafel

dekken,...

 denkwerk versus doe-werk (of combinatie)

 permanente inzet versus occasionele inzet (of combinatie)

 rekening houdend met de persoon/het type vrijwilliger zelf

… een plaats binnen het geheel

 waardering voor de inzet

 begeleiding in het vrijwilligerswerk

 ondersteuning (materieel en immaterieel)

 inspraak

(26)

Vrijwilligers rekruteren

Overgenomen uit: Verstraete, C. (1994). Rekruteren. Brussel: Rode-Kruis Vlaanderen.

Bezint eer ge begint

 Wat is ons imago, hoe zijn we gekend?

 Voor welke taken zoeken we vrijwilligers?

 Wat hebben we te bieden?

 Hoe ziet ons werkgebied eruit?

 Welke voorzieningen zijn er waarop we een beroep kunnen doen?

Het doel

 Voor welke taak zoeken we vrijwilligers?

 Hoeveel vrijwilligers zoeken we?

 Binnen welke termijn?

De doelgroep

 Wie moeten we aanspreken? Wie is geschikt? Het profiel?

 Waar vinden we zulke mensen?

De boodschap

 Wat gaan we vertellen?

 Hoe zullen we het formuleren?

De communicatiekanalen

 Welke weg zullen we kiezen?

 Mensen mondeling aanspreken?

 persoonlijk?

 in groep?

 via tussenpersonen?

 Mensen schriftelijk aanspreken?

 De media gebruiken?

Het onthaal

(27)

 Hoe verzorgen we het onthaal in de afdeling?

De evaluatie

 Is ons doel goed geformuleerd?

 Wie houdt alle gegevens bij voor een verslag?

Het draaiboek

 Wie doet wat, wanneer, hoe?

 Met welke middelen (de begroting)?

De uitvoering

 Aan de slag!

(28)

Overzicht wervingstechnieken

1. website vrijwilligerswerk

 www.vrijwilligerswerk.be 2. "klassieke technieken"

Kunnen gebruikt worden om vrijwilligers aan te trekken, om promotie te voeren voor de werking zelf, om activiteiten aan te kondigen

 artikel in krant, weekblad, tijdschrift

 folders

 media-boodschap - radio-interview - televisiereportage

 advertenties

 rolkrant/teletekst 3. "simpele" technieken

Middelen die niet veel materiële ondersteuning vereisen

 persoonlijke gesprekken - face-to-face

- met behulp van tussenpersonen - collectieve voorstelling

 oproep op het prikbord

 voorstellingsronde

4. "het oog wil ook wat" technieken

Middelen die aantrekkelijk ogen en interesse opwekken.

 advertentie in metro/openbaar vervoer/publieke plaatsen

 affiches

 diamontage/rollerscreen

 video

 vrijwilligerstentoonstelling

 vrijwilligersmonument 5. 'piek'technieken

Aantrekken binnen een ruimer kader, evenement, activiteit, …

 zoektochten (wandelzoektocht, fietszoektocht)

 ontmoetingsdagen

 open-deur-dagen

(29)

 on-the-road-show

 picnic bij de buren

 marktkramerij

7. projectmatige technieken

Vrijwilligerswerk koppelen aan andere activiteiten/instanties binnen een bepaald, afgebakend project

 vormingsinitiatieven

 contacten met scholen

 peterschap door een bedrijf

 kunstproject

 uitwerken van een concreet

 project dat een eigen dynamiek op gang brengt

 de vier seizoenen: thematische aanpak

 deelname aan infobeurzen 8. koppeltechnieken

Op het getouw zetten van samenwerking, verruimen van het eigen draagvlak

 samenwerking met bedrijven

 (regionale) samenwerkingsverbanden

 contacten met lokale overheden,

 de vrijwilligerslink 9. ludieke technieken

Creatieve en eenmalige initiatieven om het vrijwilligerswerk in de kijker te plaatsen

 een zang- of karaokewedstrijd voor vrijwilligers

 een vriendschappelijke match tussen vrijwilligers/bezoekers/professionelen

 publiceren van het vrijwilligerskookboek

 wedstrijd: vrijwilligers in actie (foto's), verzamelen van vrijwilligerscitaten, anekdotes,...

10. outing technieken

De werking en/of vrijwilligers fungeren als aanspreekpunt, zijn herkenbaar

 zakken met bedrukking

 outfit voor de vrijwilligers: pet, badge, ...

 scheurblokken

11. toekomsttechnieken

 netwerken opbouwen

 virtueel vrijwilligerswerk

(30)

De ‘+2 methode’

Deze methode kwam tot stand om een organisatie te helpen om nieuwe

bestuursvrijwilligers voor hun afdelingen te vinden. De methode kan echter zeer makkelijk vertaald worden naar het vinden van alle soorten nieuwe vrijwilligers.

(31)

(32)

(33)

Wat wil de kandidaat-vrijwilliger weten?

Vaak bekijken we alles wat we doen, teveel vanuit het standpunt van de

vrijwilligerswerking zelf. Om activiteiten en plannen om vrijwilligers aan te trekken iets kritischer te bekijken, is het wel eens aangewezen om het geheel vanuit de positie van een kandidaat-vrijwilliger te bekijken.

Gemakkelijker gezegd dan gedaan ? Nee hoor... gewoon even de vragen beantwoorden en je bent weer een eind op weg.

Wat gaat er in het hoofd van de vrijwilliger om ?

Om deze vragen te beantwoorden, neem je even afstand van je positie binnen de eigen werking en probeer je de vragen objectief en naar jou waarheid in te vullen.

Ben je te 'vast' geplakt aan de werking ? Vraag dan eens aan je partner, tante, grootoom, ... om deze vragen voor jou te beantwoorden.

Waarom zou je zelf vrijwilligerswerk gaan doen ?

 wat maakt het voor jou interessant ?

 wat zijn de vragen die je je zou stellen als je een vrijwilligersvacature ziet ?

 zal ik passen binnen de werking ?

 zullen andere vrijwilligers mij accepteren ?

 zal ik voldoende informatie krijgen om mijn taak naar behoren uit te voeren

 moet ik ervaring hebben, lid zijn,...

 ...

Welke voorwaarden moeten er zeker worden ingelost ?

 op het vlak van inzet

- moet ik iets speciaal kennen, kunnen, ...?

 op het vlak van tijdsbesteding

- zal ik steeds beschikbaar moeten zijn ? - is een flexibele regeling mogelijk ?

 op het vlak van waardering ?

 op het vlak van taakinhoud

- kan ik zelf mee bepalen hoe ik de taak invul ?

- zal er rekening gehouden worden met mijn sterke punten?

Wat maakt volgens jou de aantrekkingskracht uit van een vrijwilligerswerking ? (rangschik naar prioriteit)

 de inhoud

 de contacten

 de mogelijkheden voor jezelf

 het feit dat er met een bepaalde doelgroep wordt gewerkt

 het feit dat men er heel wat ervaring kan opdoen

(34)

Wat verwacht je minimaal van de vrijwilligerswerking ?

 een opleiding ?

 een goede inwerking ?

 inspraak ?

 openheid ?

 ....

Op basis van deze vragen kun je dus bepalen wat je tijdens je wervingsacties zoal in je ‘boodschap’ kunt steken, maar natuurlijk ook wat je in je onthaal kunt vertellen én wat je best ‘waar maakt’ in de concrete werking.

(35)

Deel 3 - Selecteren en evalueren van vrijwilligers

(36)

De praktijk van het selecteren en evalueren van vrijwilligers

Selecteren, gebruikelijk?

In de meeste publicaties over vrijwilligersmanagement en -beleid wordt de selectie van vrijwilligers aanbevolen als vorm van kwaliteitszorg. Of je als organisatie al dan niet vrijwilligers selecteert, is vooral van twee zaken afhankelijk.

1. Het soort vrijwilligersorganisatie

In organisaties die behoren tot het autonoom vrijwilligerswerk zal men minder snel geneigd zijn om vrijwilligers te weigeren. Hiermee samenhangend is het in sociaal- culturele verenigingen, jeugdverenigingen, de lokale amateursport, enzovoort vaak absoluut ‘not done’ om kandidaat-vrijwilligers met een selectieprocedure te

confronteren.

Dit wil niet zeggen dat er in autonome vrijwilligersorganisaties nooit tot ‘selecteren’

wordt overgaan. Zo zijn de bestuurdersverkiezingen vaak wel een vorm van selectie – als er zich ten minste meerdere kandidaten aandienen. Een tweede voorbeeld van selectie in het autonome vrijwilligerswerk is de evaluatie die soms plaatsvindt voordat een vrijwilliger een bepaalde functie gaat uitvoeren, bv. de functie van lesgever, kadervormer, hulpverlener …

Ook in het vrijwilligerswerk dat dient om bepaalde doelgroepen, bijvoorbeeld ex- gedetineerden, psychiatrische patiënten, werkzoekende jongeren en andere kwetsbare groepen van nuttige en leerrijke vrijetijdsbesteding te voorzien, doorlopen kandidaat-vrijwilligers zelden een selectieprocedure.

In de gezondheidszorg, de hulpverlening en andere vormen van ‘ingebouwd

vrijwilligerswerk’ is selecteren al sneller aan de orde. De selectieprocedure maakt er in principe deel uit van de wervingsstrategie.

2. Het spel van vraag en aanbod

Als er een hoge nood is aan vrijwilligers en een slechts een beperkt aantal kandidaten zijn we minder geneigd om te gaan selecteren. In de omgekeerde situatie, wanneer er meer kandidaat-vrijwilligers zijn dan beschikbare plaatsen kan men wel gaan selecteren.

Lange of korte procedures

Overgenomen uit: Met vrijwilligers sporen is een kunst. (2004). Provinciale Steunpunten Vrijwilligerswerk en het Punt vzw.

De selectiewerkwijze bestaat uit de opeenvolgende stappen die je zet om

(37)

 bespreking van de vorming

 uiteindelijke gesprek met de kandidaat

 ...

Voorbeeld kortere procedure:

 individueel gesprek, informeel

 bespreking van de kandidaat met de hoofdverantwoordelijke, of met andere vrijwilligers

 beslissing tot inschakeling Langere of kortere procedure?

Laat je keuze beïnvloeden door deze suggesties:

 Een lange selectie is maar zinvol als het de moeite waard is voor zowel organisatie als vrijwilliger, bijvoorbeeld als de vrijwilliger er ook iets van opsteekt, het perspectief krijgt op een degelijke taak, een opleiding,...

 Let op de redelijkheid en het evenwicht: laat je procedure mee bepalen door de uiteindelijke taakinhoud

 Heb je weinig tijd of middelen om de selectie tot een goed einde te brengen, kies dan eerder voor een korte procedure.

 Kies je voor een lange procedure, let er dan op dat het niet eindeloos lang duurt, en geef regelmatig feedback om iemand niet eindeloos mee te slepen.

➞ Tip: Lang staat niet per definitie gelijk aan beter!

(38)

Selecteren en evalueren van vrijwilligers: de informele variant

Laat een selectie organisch verlopen. Zorg hierbij voor verschillende

gespreksmomenten waarin het voor jezelf én voor de kandidaat-vrijwilliger een evidentie wordt of deze wel of niet geschikt is voor een (al dan niet specifiek) vrijwillig engagement.

Het komt er eigenlijk op neer dat er doorheen de gesprekken een vorm van

‘zelfselectie’ kan plaatsvinden.

Thema’s in de selectiegesprekken:

 de organisatie

 missie en doelen

 soorten activiteiten

 doelgroepen

 aantal medewerkers

 beroepsstructuur

 de kandidaat-vrijwilliger

 beroepssituatie

 ervaring

 kennis en vaardigheden

 interesses inzake vrijwilligerstaken?

 hoeveel tijd wil de persoon ter beschikking stellen?

 het vrijwillig engagement

 welke taak in functie van welke activiteit (wat?)

 criteria waaraan de invulling van de taak best voldoet (hoe?)

 wanneer?

 hoe vaak?

Selectie en opvolging

Na de eerste ‘zelfselectie’ gaat de kandidaat-vrijwilliger als vrijwilliger aan de slag.

Op dat moment wordt opvolging van cruciaal belang en kan via coaching een tweede ‘zelfselectie’ geïnitieerd worden.

Thema’s van een opvolgingsgesprek:

 zijn de verwachtingen in overeenstemming?

 levert het vrijwillig engagement voldoening op?

 verloopt de samenwerking naar wens?

 moeten er zaken worden bijgestuurd?

Evalueren via goede feedback

(39)

Werken met criteria bij het selecteren van vrijwilligers

De zwaarte van criteria varieert afhankelijk van de taken en verantwoordelijkheden.

Welke leidraad je volgt om dat te bepalen, is vrij natuurlijk, maar we geven enkele suggesties:

 Stel ‘zwaardere criteria’ op voor regelmatige dan voor randvrijwilligers die af en toe, of op occasionele basis komen meewerken

 Stel criteria op die evenwichtig zijn met de moeilijkheidsgraad van de taak, bijvoorbeeld door hogere eisen te stellen aan bestuursvrijwilligers dan aan

uitvoerende vrijwilligers, door van een natuurgids kennis te vragen over de natuur

 Laat de voorwaarden ook afhangen van de doelgroep die je wenst te bereiken, wil je bijvoorbeeld nieuwkomers inschakelen, laat de perfecte taalbeheersing van het Nederlands dan achterwege, zoek je trainers voor de sportclub kan je wel sporttechnische kennis of ervaring vragen...

 Stel specifieke criteria in het geval het taken betreft die een zekere ‘sensibiliteit’

vereisen, voorbeeld werken in de palliatieve zorg

➞ In één organisatie kan je verschillende criteria hanteren, afhankelijk van de taak. Informeer daar goed over, zodat je achteraf geen proceduretwisten uitlokt.

Criteria: ze degelijk opstellen

Als je voorwaarden stelt is het niet de bedoeling het voor jezelf of de potentiële vrijwilligers lastig te maken, wel om in te schatten of:

➞ de geïnteresseerden passen in de organisatie

➞ de kandidaten de taak zullen aankunnen

VRAAG 1: PAST DEZE PERSOON IN ONZE ORGANISATIE?

Je poogt te achterhalen of de kandidaat-vrijwilliger positief staat tegenover de organisatie, en de missie of filosofie ervan volgt.

Wat?

Krijtlijnen vastleggen en bepalen aan welke voorwaarden de (vrijwillige) medewerkers moeten voldoen om in te kunnen stappen:

 akkoord gaan met de doelstellingen van de werking

 akkoord gaan met de werkwijze, ...

 weten tot welke doelgroep de werking zich richt Waarom?

Om de werking te beschermen.

➞ het is perfect mogelijk dat een persoon je organisatie amper kent, dat is geen reden om hem te weigeren, wel een reden voor jou om de essentie van de organisatie uit te leggen en te duiden

VRAAG 2: ZAL DE KANDIDAAT DE TAAK AANKUNNEN?

Wat?

(40)

Elke opdracht, elke taak omvat een aantal basiselementen. Die kan je omzetten in een aantal objectiveerbare voorwaarden, m.a.w. door te bepalen wat iemand moet kennen, kunnen en wat de houding moet zijn om de activiteit naar behoren te kunnen vervullen.

➞ je kan ook uitsluitingscriteria opnemen, die tot doel hebben de werking, de doelgroep of de vrijwilliger te beschermen.

Waarom?

Heeft men de juiste capaciteiten in huis om de taak naar behoren uit te voeren? Is de persoon geschikt voor de taak? Hiermee doe je ook geen uitspraak over de vraag of hij een goede vrijwilliger is. Wel of het de juiste man op de juiste plaats zal zijn.

➞ op de arbeidsmarkt bestaat een tendens om mensen te overvragen: er worden zwaardere eisen gesteld dan eigenlijk nodig zijn voor de invulling van de taak.

Waak erover dat je geen dingen vraagt die eigenlijk niet nodig zijn.

VRAAG 3: IS HIJ ECHT BEREID TOT EEN VRIJWILLIG ENGAGEMENT?

Gekke vraag denk je misschien. Toch niet.

Wat?

Kan de persoon een engagement opnemen zoals je dat van vrijwilligers verwacht?

Niet iedereen heeft een goed zicht op de consequenties van vrijwilligerswerk.

Voorbeelden van criteria

Voorbeeld (uit het algemeen profiel van het Rode Kruis Vlaanderen)

 belangstelling hebben voor het Rode Kruis;

 bereid zijn om te handelen overeenkomstig de Fundamentele Beginselen;

bereid zijn om zich belangeloos in te zetten met de nodige verantwoordelijkheidszin;

 bereid zijn om voldoende tijd te investeren om zijn opdracht naar behoren te kunnen uitvoeren;

 bereid zijn om de vereiste opleiding en bijscholing te volgen;

 bereid zijn om zich onbevooroordeeld en niet discriminerend te gedragen op basis van ras, huidskleur, handicap, herkomst, leeftijd, geslacht, seksuele voorkeur, godsdienst, politieke overtuiging of maatschappelijke status;

 in groep willen werken;

 bereid zijn om op een loyale manier met alle betrokkenen samen te werken;

 de Erecode ondertekend hebben;

 meerderjarig zijn.

(41)

➞ Administratieve vaardigheden

 Persoonskenmerken

➞ Engagement

➞ Bij eigen slachtofferervaring kunnen stil staan en kunnen kijken naar eigen verwerkingsproces

➞ Open en eerlijk

➞ Dynamisch

➞ Flexibel

➞ Motivatie

➞ Levenservaring/maturiteit

➞ Voorkomen

➞ Beroepsachtergrond

 Middelen en mogelijkheden

➞ Telefoon

➞ Zich makkelijk kunnen verplaatsen

➞ Tijd

➞ Kunnen deelnemen aan vorming

➞ Omgeving (gezinsleden) van de vrijwilliger is akkoord met engagement

➞ Meerderjarig

➞ Duur van het engagement: men verwacht een minimaal engagement van één jaar

(42)

Mogelijke beslissingen bij de selectie van vrijwilligers

Beslissingen vanuit de organisatie

De organisatie is in de wolken en oordeelt positief

Dat is de eenvoudigste optie. De vrijwilliger kan een taak opnemen in jullie werking.

➞ het betekent niet omdat de vrijwilliger ‘ok’ is bevonden, dat je geen moeite meer moet doen om hem degelijk in te wijden in de werking en in de taak.

➞ het betekent niet omdat je positief oordeelde, dat het de ‘perfecte’ persoon is:

misschien geef je bij de inschakeling meteen ook wat aandachtspunten mee?

➞ ook bij een positieve beoordeling kan je een proefperiode inlassen.

De organisatie is ontevreden en oordeelt negatief

Iemand afwijzen is niet zo prettig. Toch is het belangrijk om de vrijwilliger snel uit te nodigen of op te zoeken om de beslissing mee te delen.

➞ wacht niet te lang, denk niet dat de vrijwilliger het ‘gesprek’ zal vergeten. Je wekt alleen maar wrevel en schade aan de reputatie van de werking op.

➞ hoe duidelijker de procedure is geweest, hoe simpeler het zal zijn om de beslissing te motiveren. Gebruik geen argumenten tegen de persoon als

dusdanig, maar wijs op zaken die je doen twijfelen of hij de taak zal aankunnen.

➞ misschien heb je nog wel een aantal taken in het vooruitzicht om de persoon in kwestie toch nog op occasionele basis in te zetten. Maak dat meteen concreet zodat men niet denkt dat je de mensen met een kluitje in het riet stuurt.

➞ verwijs eventueel door naar andere werkingen waarvan je weet dat ze ook op zoek zijn naar vrijwilligers.

Aan mensen beloven dat je ze op een reservelijst zal zetten is geen goed idee. Je laat hen in de veronderstelling dat ze de organisatie iets kunnen bieden, terwijl de hoofdboodschap eigenlijk is: ‘donder op’.

De organisatie is onzeker en twijfelt

Ben je onzeker of het wel de geknipte persoon is voor de taak, overleg dan even met enkele andere medewerkers, en als dat geen soelaas brengt dan kan je dat oplossen door hem:

 in te schakelen bij de uitvoering van een deeltaak;

 te laten samenwerken met een meer doorwinterde medewerker, die het zelf ziet zitten (en het geduld en capaciteiten heeft) om iemand mee op sleeptouw te nemen, duo-werk

(43)

Als de vrijwilliger enthousiaster is dan de organisatie, dan komt het er op aan de redenen voor niet aanvaarding of twijfel op een duidelijke maar niet kwetsende manier over te brengen.

De vrijwilliger is ontevreden en oordeelt negatief

Het is perfect mogelijk dat de vrijwilliger zelf afziet van een engagement. Je loopt dan natuurlijk de kans dat hij je dat niet komt vertellen. Toch kan het interessant zijn om de kandidaat te spreken om te peilen waarom hij eventueel niet geboeid is door de werking.

➞ Iemand die niet instapt moet je niet op alle mogelijke manieren proberen te overtuigen.

De vrijwilliger is onzeker en twijfelt

Ja, als de organisatie mag twijfelen, waarom de vrijwilliger dan niet?

Misschien helpt een stapsgewijze inschakeling. Vraag aan de vrijwilliger hoe hij denkt de twijfel te kunnen overwinnen: door meer bedenktijd, of door even proef te draaien?

➞ Je kan aan de kandidaat-vrijwilliger natuurlijk ook de suggestie meegeven dat hij over zijn ervaring praat met familieleden, kennissen en/of vrienden, die een stimulerende of ontradende rol kunnen spelen in de inschatting die de vrijwilliger zelf maakt.

(44)

Evalueren van de vrijwillige inzet

Evaluaties dienen om terug te blikken op handelingen en daden, met het oog op het verbeteren van de dingen die minder liepen. Consequentie hiervan is dat je ook de vrijwilligers evalueert.

In de context van het vrijwilligerswerk kan je heel wat zaken evalueren:

 De manier waarop de vrijwilligerswerking functioneert

➞ Geen noemenswaardige problemen? Niet teveel op de nek van één vrijwilliger? Voldoende tijd om te ondersteunen? Genoeg materiaal voorhanden om de vrijwilligers het goed te laten doen?

 De inzet van de vrijwilligers

➞ Blijft ons vrijwilligersbestand stabiel of merken we veel verloop?

➞ Zijn onze vrijwilligers nog voldoende gemotiveerd of merken we een dipje?

Hoe kunnen we hierop reageren?

➞ Zijn onze vrijwilligers tevreden bij ons?

 De taaktoewijzing en taakverdeling

➞ Delen we taken op een rechtvaardige en objectieve manier toe of zijn er soms vrijwilligers die morren omdat ze steeds de lastige klussen moeten opknappen. Geven we de plezante dingen niet te vaak aan onze ‘favoriete’

vrijwilligers?

➞ Kan de vrijwilliger zijn taak aan? Waar scoorde hij zwakker en hoe kunnen we daarmee omgaan?

 De tevredenheid van ‘derden’ over de organisatie

➞ Krijgen we reacties over de inzet van onze vrijwilligers van buitenaf? Welke reacties dan? Hebben we een sterke reputatie dankzij onze vrijwilligers?

➞ Zijn andere organisaties, lokale overheden, sponsors gemakkelijk bereid om met ons in zee te gaan of is er teveel aarzeling? Waaraan ligt dat dan?

• Jezelf, als vrijwilligersbegeleider

➞ Ondersteun ik de vrijwilligers voldoende? Verdedig ik de vrijwilligerswerking genoeg(intern/extern)? Welke maatregelen zijn er nodig om de werking verder uit te bouwen, aantrekkelijker te maken,...?

Als je al deze elementen aan een beoordeling onderwerpt, ben je wellicht een tijdje zoet. Een groot deel van het ‘beoordelingswerk’ doe je trouwens impliciet.

Voor het bijsturen van vrijwilligers biedt het klassieke ‘evaluatiesysteem’ niet altijd

(45)

Feedback geven

Feedback geven is een van de belangrijkste communicatieve vaardigheden: naast andere vaardigheden zoals duidelijk communiceren en actief luisteren. In deze tekst houden we eerst een pleidooi om af te stappen van het begrip 'kritiek'. Daarna gaan we in op het belang van feedback, besteden we aandacht aan de feedbackregels die je kunt hanteren en aan hoe je kunt omgaan met weerstand tegen feedback.

De negatieve connotatie van 'kritiek'

"Uiting van afkeuring" is een van de betekenissen die Van Dale opgeeft voor het begrip 'kritiek'. Dat is ook de betekenis die de meeste mensen aan het woord geven: kritiek krijgen is nooit leuk of heeft minstens altijd een negatief of minder leuk kantje.

Wanneer mensen kritiek krijgen, worden ze vaak een beetje angstig,

 omdat ze zich geconfronteerd weten met hun beperktheden (hoewel ze streven naar perfectie),

 omdat ze zich onmiddellijk als totale persoon afgewezen voelen,

 omdat ze geen fouten willen maken, omdat ze de sympathie van anderen dreigen te verliezen,

 omdat ze niet geleerd hebben hoe ze met kritiek kunnen omgaan.

Het gevolg is dat ze

 direct ontkennen : dat is niet waar, jij denkt dat...

 bagatelliseren : is dat zo erg ? waarover jij durft praten...

 op alle mogelijke manieren excuses aanbrengen

 de andere wijzen op zijn/haar fouten, de bal terugkaatsen…

Omdat de gever van kritiek uit ervaring – want ook een mens – weet dat kritiek angst en weerstand oproept, zal hij/zij de kritiek vaak ook onrechtstreeks uiten, zal de kritiek onhandige beschuldigingen inhouden en zal hij/zij de dingen onzeker of juist agressief verwoorden… samengevat, alles doen waardoor de situatie alleen maar onduidelijker wordt en de angst en weerstand nog toeneemt.

Feedback

Omwille van de negatieve connotatie van de term kritiek en de gevolgen die dit met zich meebrengt, spreken we liever over 'feedback'.

Van Dale omschrijft 'feedback' als "informatieve reactie". Feedback is de naam van het proces waarbij informatie teruggekoppeld wordt naar een systeem. In onze context is dit systeem de mens, maar feedbackprocessen vinden we ook terug in andere systemen, bijvoorbeeld in de elektronica. Na een meting van de

temperatuur informeert de thermostaat de verwarmingsketel dat het te warm of te koud is. De ketel reageert en produceert naargelang de informatie minder of meer warmte. Cryptisch gezegd, gebeurt het volgende: "een deel van de output van het systeem wordt opnieuw in het systeem geïntroduceerd als informatie over die output" (Watzlawick, 1974, p. 25) .

In het Engelse begrip 'feedback' zit ook het woord 'voeden', wat per definitie een positieve daad is. We voeden de persoon die feedback krijgt met informatie waarover hij of zij zelf niet beschikt. Met feedback vertel je de ander hoe hij/zij bij jou overkomt, welke invloed de ander op jou en op anderen heeft, wat je misschien liever anders zou willen… Feedback is een communicatiemiddel waardoor de ander op de hoogte raakt van dingen die hij/zij zelf niet beseft of kan beseffen. Naar aanleiding van die informatie kan de ander zijn/haar gedrag in de gewenste richting aanpassen.

(46)

Het belang van feedback

Het belang van feedback wordt in talloze publicaties verduidelijkt met het 'Johari- venster'. Het model is genaamd naar de menswetenschappers die het model in 1955 ontwierpen: Joseph Luft en Hari Ingham. De kwadranten van hun schema verwijzen naar vier gebieden van de persoonlijkheid, waarbij we persoonlijkheid – voor het gemak, eenvoudig – definiëren als het geheel van waarden, motieven en gedragingen (De Winne, 2000).

Johari-venster

Van Craen (1997, p. 125) beschrijft de kwadranten als volgt. "Elk van ons zit met deze vier delen:

- De vrije ruimte: dat deel van je persoonlijkheid dat zowel aan jezelf als aan de anderen bekend is (bv. ik weet van mezelf dat ik snel praat, en de anderen horen dat ook wel).

- De blinde vlek: dat deel dat die gedragingen groepeert die je van jezelf niet kent, maar die de anderen wel zien (bv. ik kijk vaak weg tijdens het gesprek, waardoor de ander denkt dat ik niet in hem geïnteresseerd ben).

- Het verborgen gebied: hieronder zit alles wat ik wel weet van mezelf, maar dat de anderen niet weten (bv. ik voel me onzeker over wat ik hier allemaal schrijf, maar jullie weten dat niet).

- Het onbekende zelf: dat is het gebied van mijn persoonlijkheid dat noch bekend is aan anderen, noch aan mezelf, en dat de psychoanalyse het on- of

onderbewuste zou noemen (ik kan geen voorbeeld geven, want ik ken het niet)."

Het Johari-venster wijst er ons op dat we slechts ten dele een open boek zijn voor onszelf en voor anderen; dat we onszelf niet volledig kennen (blinde vlek); dat we een deel van onze waarden, ideeën en gedragingen voor anderen verborgen houden (verborgen gebied); dat een deel van onze persoonlijkheid door niemand gekend is (onbekende zelf).

De kwadranten hebben voor een zelfde persoon niet altijd dezelfde grootte. De context en de relaties waarin we ons op een bepaald ogenblik bevinden, bepalen de omvang van de vier gebieden. De omvang van de kwadranten evolueren ook naargelang de relaties vorderen. Wanneer we voor het eerst met iemand kennismaken is de 'vrije ruimte' kleiner en is het 'verborgen gebied' groter.

bekend aan jezelf bekend aan

anderen

onbekend aan anderen

onbekend aan jezelf VRI J E

RUI MTE

BLI NDE VLEK

ONBEKENDE ZELF VERBORGEN

GEBI ED

(47)

Johari-venster bij feedback

Wanneer je feedback geeft, verklein je de blinde vlek van de ander. Je geeft de ander informatie waarover hij/zij misschien nog niet beschikt. Daarbij is de manier van feedback geven wel van cruciaal belang (zie feedbackregels): anders is de kans reëel dat de ander de goed bedoelde feedback opneemt als kritiek (zie hoger).

Wanneer je feedback geeft vergroot je ook je eigen vrije ruimte en verklein je jouw verborgen gebied. Je benoemt immers dingen die je zelf wel weet (in dit geval over de ander), maar tot nu toe nog niet kenbaar maakte. Bij feedback geef je dus niet enkel informatie over de ander, maar ook informatie over jezelf.

Feedback kunnen we gebruiken in alle sociale situaties: op het werk, thuis, in de vriendenkring, in cursussen… kortom, overal waar we de ander iets willen bijbrengen over het effect dat hij/zij op jou of op anderen heeft.

Het effect van de ander op jou is natuurlijk niet altijd negatief geladen. De ander kan ook positieve gevoelens bij jou teweeg brengen. Naargelang het effect zullen we positieve of negatieve feedback geven. Beide vormen van feedback hebben hun functie. We verduidelijken dit met een beeld: negatieve feedback werkt als een deugddoende thee met citroen bij een zware verkoudheid; positieve feedback werkt als puur genot van een koele pint bier bij warm zomerweer.

Feedbackregels

Goede feedback, of die nu positief of negatief geladen is, bevat vijf elementen.

1. je beschrijft het concreet gedrag van de ander

2. je beschrijft een gevoel bij dit gedrag: dat is wat het gedrag jou of anderen doet 3. je beschrijft eventuele gevolgen van dit gedrag

4. je beschrijft hoe je het anders zou willen zien 5. je geeft ruimte om te reageren

Essentieel is dat je het hebt over concreet (waargenomen) gedrag en niet over de hele persoon en dat je ruimte laat om te reageren. De elementen 2 en 3 zijn van belang opdat de ontvanger van feedback zichzelf kan overtuigen dat het gestelde gedrag problematisch is. Met de beschrijving van hoe je het anders zou willen, neem je actief deel aan het zoekproces naar alternatieven.

Feedback kan effectief of ineffectief zijn: afhankelijk van de kenmerken van de uitgesproken feedback. Je merkt onmiddellijk dat deze kenmerken vooral te maken hebben met de manier waarop je de feedback aanbrengt en minder met de inhoud van de boodschap.

Effectieve feedback Ineffectieve feedback

 beschrijft het gedrag dat heeft  kenmerkt zich door oordelende

‘tempfile_18786.docx’, GV, 2011, p. 50 Stichting Lodewijk de Raet bekend aan

jezelf

bekend aan anderen

onbekend aan anderen

onbekend aan jezelf

VRI J E RUI MTE

BLI NDE VLEK

ONBEKENDE ZELF VERBORGEN

GEBI ED

(48)

geleid tot de feedback uitspraken

 is concreet of specifiek en liefst gedetailleerd, maakt gebruik van voorbeelden (zonder zich op de voorbeelden te fixeren)

 is algemeen of abstract

 is direct van gever aan ontvanger  is indirect, dat wil zeggen via anderen

 sluit bij voorkeur in de tijd nauw aan

bij het gestelde gedrag  heeft betrekking op zaken die al een tijdje achter de rug zijn

 omvat de werkelijke gevoelens van de gever over het gedrag, voor zover dat relevant is

 gevoelens zijn verborgen, verkeerd of verdraaid

 is duidelijk, zodat de ontvanger de

bedoeling begrijpt  is niet gecontroleerd op duidelijkheid; de gever veronderstelt duidelijkheid

 kenmerkt zich door (waar mogelijk)

een positieve toon  legt de nadruk op negatief

commentaar, bevat vaak ‘maar(s)’

en geen positieve aanvulling

 biedt openingen voor een oplossing

of een alternatief  fixeert op het probleem

 kenmerkt zich door 'voorlopigheid':

het zou wel eens kunnen dat ik mis ben

 kenmerkt zich door een stellige zekerheid: zo is het en niet anders

 de gever gebruikt ‘ik-

boodschappen’ en neemt de verantwoordelijkheid voor zijn gevoelens en reacties

 de feedback is verstopt achter termen als ‘mensen’, ‘iedereen’ en

‘wij’

Omgaan met weerstand tegen negatieve feedback

Kritiek geven roept weerstand op. Door de feedbackregels te hanteren werk je weerstand verminderend, maar dan nog kan het zijn dat de ontvanger de feedback niet accepteert.

De niet-acceptatie kan verschillende redenen hebben.

1. je bent niet duidelijk geweest 2. ontvanger erkent de feiten niet 3. ontvanger erkent het probleem niet

4. het is niet duidelijk hoe het probleem kan verholpen worden

(49)

- herformuleren

- verwijzen naar afspraken

3. ontvanger erkent het probleem niet - schetsen van gevolgen, effecten…

- inroepen van principes, regels, visies…

4. het is niet duidelijk hoe het probleem kan verholpen worden - doorvragen naar oorzaken

5. er is geen oplossing voorhanden - samen oplossing zoeken - brainstormen

- afspraken maken

Het is van belang te zien waar het schoentje knelt, want wanneer – bij wijze van voorbeeld – de ontvanger de feiten niet erkent, heeft het ook geen zin om te werken aan de erkenning van het probleem.

Tot slot

Meestal is feedback bedoeld om het gedrag van de ander bij te sturen, te

veranderen. Wel moeten we beseffen dat we de ander niet zomaar kunnen kneden, ook niet wanneer we de feedbackregels efficiënt toepassen. De ander behoudt (bewust en onbewust) altijd de vrijheid om al dan niet (en ook al dan niet bewust) rekening te houden met de feedback. We kunnen hoogstens hopen dat onze feedback zoals wij bedoelen bij de ander overkomt. Mensen zijn geen

verwarmingsketels.

Bronnen

 Berg (van de), J., Broek (van den), L., & Pijs, S. (1997). 360°-feedback als 'eye- opener', Utrecht: Kluwer Bedrijfsinformatie.

 Broek (van den), L., Giessen (van der), R., & Oers-van Dorst, A. (2000).

Performance management. Alles over beoodelen, competenties,

functioneringsgesprekken, belonen en 360° feedback. Alphen aan den Rijn:

Samson.

 Craen (van), W. (1997). Omgaan met anderen, een communicatiekunst. Leuven:

Acco.

 De Winne, A. (2000). Leiderschap en empathie. In VOCA-Training&Consult, Groeien in leidinggeven. Kwaliteit en leiderschap. Leuven: Garant en CCV-VOCA.

 Oomkes, F.R. (1995). Training als beroep, deel 2. Oefeningen in sociale vaardigheid. Amsterdam: Boom.

 Stichting-Lodewijk de Raet. (s.d.). Sociale vaardigheden. Niet-gepubliceerde cursustekst.

 Vandenbussche, A. (1995). Mondelinge mededeling tijdens een cursus 'functioneringsgesprekken', CCV-VOCA.

 Watzlawick, P., Beavin, J., & Jackson, D. (1974). De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum.

(50)

Deel 4 -

Motiveren en empoweren van vrijwilligers

(51)

Benaderen van de hedendaagse vrijwilliger

(52)

Duurzame motivatie, 5 bouwstenen

Gemotiveerde medewerkers zijn een basis voor een goed draaiende organisatie.

Motiveren heeft alles te maken met het creëren van enthousiasme bij medewerkers.

We spreken over duurzame motivatie wanneer mensen enthousiast blijven

functioneren. Belangrijk hierbij is dat mensen zich vrij voelen in hun handelen, uit zichzelf in beweging komen.

Een inspiratiebron vinden we bij Deci & Ryan die zich met hun

zelfdeterminatietheorie richten op het creëren van werksituaties die duurzame motivatie mogelijk maken. Zij geven 3 bouwstenen aan: competentie, autonomie en verbinding als 3 basisbehoeften bij elke mens aanwezig. Daarnaast

introduceren ze het begrip ‘autonome motivatie’ die we vertaald hebben in een 4^de bouwsteen, het appèl op aspiraties en waarden. Tot slot voegen we vanuit onze praktijk nog een 5^de bouwsteen toe: waarderend samenwerken. Deze is de spil die de andere bouwstenen ondersteunt.

Drie basisbehoeften

Deci en Ryan zien drie psychologische basisbehoeften die essentieel zijn voor ieders persoonlijke groei, integriteit en welzijn: competentie, autonomie en verbondenheid.

Tegemoetkomen aan deze basisbehoeften is essentieel om tot autonome motivatie te komen.

Competentie:

Invloed kunnen hebben op de omgeving, het gevoel hebben dat men de nodige capaciteiten heeft en dat men die kan inzetten om goed werk te leveren. Een organisatie kan hieraan voldoen door:

• Te vertrouwen in wat de medewerker kan en positieve verwachtingen te uiten, positieve feedback te geven;

(53)

• Medewerkers verantwoordelijkheid geven en hen hierop aanspreken;

• Medewerkers aanmoedigen om initiatief te nemen;

• Zorgen voor actuele informatie en duidelijke communicatie via gekende en toegankelijke kanalen.

Verbondenheid:

Positieve relaties met anderen, zich geaccepteerd en gewaardeerd weten door anderen en omgekeerd.

Enkele tips om aan de behoefte aan verbondenheid tegemoet te komen:

 Ervoor zorgen dat ieder zijn mening kan uiten en dat ernaar geluisterd wordt;

 Ieders eigenheid laten respecteren;

 Een sfeer van samen werken en samen leren (het belang van persoonlijke contacten).

Aspiraties en waarden:

Waarden en aspiraties geven toegang tot autonome motivatie omdat ze raken aan wat we in ons hart belangrijk vinden. Hoe bewuster we ons zijn van onze waarden en drijfveren, hoe meer we zin en betekenis kunnen geven aan ons leven en ons werk, en des te hoger onze motivatie. De motivatie die hieruit voort komt is duurzaam omdat het mensen bijvoorbeeld weerbaar maakt tegen minder gunstige arbeidsomstandigheden. Zij kunnen aan waarden en aspiraties een betekenis ontlenen voor hun werk, en / of zijn beter in staat bij het op zoek gaan naar een nieuwe job of een nieuwe job-invulling om die in te vullen in functie van wat écht belangrijk voor hen is.

Waarderend samenwerken

Waarderend samenwerken is een manier om uitdagingen en problemen die voortdurend opduiken in samenwerking aan te pakken. Het is dus veel meer dan bijvoorbeeld

complimenten geven en heel anders dan kritiek inslikken. We hebben ons geïnspireerd op twee benaderingen die tot gelijkaardige conclusies komen:

Waarderend Onderzoek (Appreciative Inquiry) en Oplossingsgericht werken (Solution Focused Approach). Beide benaderingen hebben gemeen dat ze werken met de volgende drie

elementen:

1. Het helder en scherp krijgen van een positief toekomstbeeld of gewenst alternatief.

2. Het onderzoeken van positieve ervaringen uit heden en verleden.

3. Het verkennen van enkele eerste stappen.

De waarderende manier van communiceren zien we als spil in het creëren van duurzame motivatie. Hiermee bedoelen we niet dat waarderen een noodzakelijk voorwaarde is, maar wel dat waarderend samenwerken elk van de vier andere pijlers ondersteunt.

(54)

Duurzame motivatie, een kwestie van cocreatie

Cocreatie is wat er gebeurt wanneer individuen, groepen of organisaties, die betrokken zijn op een als complex ervaren uitdaging, samen oplossingen creëren die tegemoet komen aan een algemeen belang. Het is een zelfsturend of hooguit gefaciliteerd proces waarbij zoveel mogelijk alle stakeholders betrokken worden. Het is ook een vorm van organisatieontwikkeling die bijdraagt tot een duurzaam draagvlak voor veranderingsprocessen omdat de verschillende actoren zich samen buigen over een uitdaging en samen onderzoeken welke sporen of activiteiten nodig zijn om met deze uitdaging om te gaan.

Bovendien voedt deze manier van werken ook de autonome motivatie van de verschillende actoren. Zij voedt nl. de drie psychologische basisbehoeften die voor iedereen belangrijk zijn volgens de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan:

COMPETENTIE:

Deelnemers worden uitgenodigd om actief mee na te denken over uitdagingen.

Deze manier van werken doet beroep op hun kennis en inhoudelijke inzichten en versterkt de perceptie van competentie. Reeds aanwezige hefbomen zoals krachten en ervaringen om met deze uitdaging om te gaan worden expliciet benoemd en ingebracht. Het procesmatig overleg dat onderdeel is van deze manier van werken stelt deelnemers ook in staat nieuwe competenties te verwerven op het vlak van samenwerking en communicatie.

AUTONOMIE:

De uitdaging en de doelstelling worden samen met de deelnemers vorm gegeven.

Gedurende het proces wordt er steeds van uit gegaan dat antwoorden bij de deelnemers liggen, Zij geven niet alleen mee vorm aan de inhoud van het proces, maar ook aan het verloop: de snelheid, de fasering, de planning. Deze manier van cocreatieve vormgeving versterkt zodoende bij de deelnemers het gevoel impact te hebben op hun omgeving. Ook weerstand krijgt een plaats omdat het beschouwd wordt als een constructief onderdeel van het proces.

VERBONDENHEID:

Een cocreatief proces verhoogt de onderlinge verbondenheid van de deelnemers, de verbondenheid tussen de deelnemers en de complexiteit van de uitdaging en de context. Alles wat deelnemers inbrengen krijgt namelijk een plaats. Alle

belanghebbenden worden betrokken en de verkenning gebeurt met oog voor het

(55)

cocreatieve

context

(56)

Rol van de begeleider (m/v) bij het creëren van een motiverend klimaat

De begeleider speelt een vitale rol in het motiveren van de vrijwilligers en in het creëren van een motiverend klimaat.

Om deze rol behoorlijk te vervullen dient de begeleider de eigenheid van elke medewerker te erkennen en de motivatiebenadering te gebruiken die hier het best op aansluit.

Hieronder volgen (slechts) enkele suggesties die je, als begeleider, kan gebruiken om voor elk van de vrijwilligers een motiverend klimaat en een motiverende werkomgeving te creëren.

1. Formuleer naar uw vrijwilligers duidelijke verwachtingen en breng deze op een effectieve manier over.

2. Wees fair en consequent t.a.v. alle vrijwilligers.

3. Neem duidelijke beslissingen, gebruik makend van een passende wijze van besluitvorming.

4. Ontwikkel de teamwerkgedachte.

5. Integreer verwachtingen en betrachtingen van vrijwilligers in de doelen en de belangen van de organisatie.

6. Ken het eigene van elk van uw vrijwilligers en laat hen weten dat U hun eigenheid begrijpt.

7. Verwijder blokkeringen die tussen de vrijwilligers en hun werk bestaan.

8. Maak ervaringen mogelijk die voor de medewerkers een uitdaging inhouden en een kans op groei zijn.

9. Kom op voor participatie en inspraak van je vrijwilligers in alle daarvoor geschikte situaties.

10. Toon, waar mogelijk, erkenning van en vertrouwen in uw vrijwilligers.

11. Overtuig je ervan dat uw vrijwilligers het waarom van beslissingen en acties verstaan.

12. Beloon gewenst gedrag.

13. Laat vrijwilligers zoveel mogelijk hun persoonlijk oordeel volgen.

14. Werk met uw vrijwilligers aan een verhouding gebaseerd op vertrouwen en