Organisatie van businessmodellen
op Internet
Naam: N.S. Swart
Studentnummer: 0959480
Begeleiders: H. Balsters en B. Mintjes
Afstudeerorganisatie: BuyWays Internet Strategie & Technologie
Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Omdat ik mij zowel in mijn studie als in mijn dagelijkse leven sterk aangetrokken voel tot Internet, ben ik op zoek gegaan naar een afstudeeropdracht op dat gebied. Op een ICT-beurs kwam ik in contact met BuyWays, en het werd me al snel duidelijk dat dit bedrijf zeer geschikt zou kunnen zijn om mijn voorgenomen opdracht uit te kunnen voeren. Gelukkig bleek dit gevoel wederzijds, en heb ik bij BuyWays met veel plezier kunnen werken aan mijn afstudeeropdracht.
Mijn dank gaat in eerste instantie dan ook uit naar BuyWays in zijn geheel, en in het bijzonder naar Melanie Isaac en Menno Oomkens, waarmee ik in het begin van mijn stage de richting van de opdracht heb kunnen bepalen. Hun mening en kennis zijn zeer belangrijk voor het onderzoek geweest. Ook bij het opstellen van de vragen voor de Surfze-enquete is hun hulp zeer nuttig geweest.
Verder gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders Herman Balsters en Bernd Mintjes, die mij vanuit de universiteit begeleid hebben. Dankzij hun enthousiaste inzet en deskundige feedback kon ik steeds weer vooruit met mijn onderzoek en het schrijven van deze scriptie. Zij hielpen me met nieuwe mogelijkheden om het onderzoek uit te voeren en hebben ervoor gezorgd dat ik een goed idee kreeg wat ik precies wilde.
Tenslotte wil ik iedereen die mij op wat voor manier dan ook geholpen heeft tijdens mijn afstuderen en deze scriptie hartelijk bedanken. Mede dankzij die steun, tips en adviezen is deze scriptie tot stand gekomen.
Nico Swart
Samenvatting
Om een internetsite rendabel te maken, is een weloverwogen businessmodel essentieel. Een idee kan in potentie nog zo winstgevend zijn, maar als het businessmodel niet klopt, zal die grote winst nooit behaald worden. We zullen vast moeten stellen welke elementen van het businessmodel belangrijk zijn voor de winstgevendheid van het model. Bovendien zullen we vast moeten stellen met welke criteria we de performance van het businessmodel kunnen meten. Daarna kunnen we aan de slag met een belangrijke vraag van dit onderzoek: welke aspecten spelen een belangrijke rol bij de organisatorische implementatie van een businessmodel? Om deze vraag te beantwoorden hanteren we de projecten Surfze en Kenners als businesscase.
De probleemstelling van dit onderzoek luidt:
Doelstelling:
Het maken van een inventarisatie en het zoeken naar meetbaarheidsaspecten van factoren die van belang zijn voor een succesvolle organisatorische implementatie van de E-businessprojecten.
Vraagstelling:
Op welke wijze kan BuyWays het beste de E-businessprojecten Surfze en ‘Kenners’ succesvol implementeren in de organisatie?
Er zijn de laatste jaren talloze classificaties van Internet-businessmodellen gemaakt, waarvan de indeling van Rappa het meest uitgebreid is. Deze classificatie is voor veel onderzoeken een uitgangspunt. Holland, Bouwman en Smidts gebruiken in hun rapport Back to the Bottom Line deze classificatie ook als uitgangspunt. De centrale vraag in hun onderzoek is: op welke wijze kan er een beoordelingsmodel opstellen, waarmee businessmodellen beoordeeld en geanalyseerd kunnen worden? In dit rapport stellen Holland, Bouwman en Smidts vast welke elementen belangrijk zijn voor een businessmodel. Zij beoordelen de businessmodellen op drie categorieën criteria: (1) strategische criteria, (2) financieel-economische criteria en (3) criteria die specifiek voor een bepaald businessmodel gelden. Op basis van deze criteria kan in principe elk businessmodel geclassificeerd worden.
In hun vervolgonderzoek Return to the Bottom Line richten Holland, Bouwman en Smidts zich op de performance van businessmodellen. Uiteindelijk leidt dit tot een meetinstrument, waarmee de performance van een businessmodel gemeten kan worden. Zij hanteren daarbij drie niveaus waarop het meetinstrument van toepassing is. Ze meten op strategisch niveau, op financieel-economisch niveau, en ook op het niveau van de website zelf of het bezoek daaraan c.q. het bereik van een website. Zij noemen dit: (1) business case niveau, c.q. strategie niveau, (2) revenu-niveau en (3) website niveau. Voor een belangrijk deel sluiten ze daarbij aan bij indicatoren die ze eerder hebben gebruikt in Back to the Bottom Line.
Holland, Bouwman en Smidts besteden echter nauwelijks aandacht aan de organisationele kant van businessmodellen. In die zin kan dit onderzoek gezien worden als een aanvulling op de reeds bestaande theorie. Vaak treden er bij E-businessprojecten namelijk een aantal probleemfactoren op, wanneer men bijvoorbeeld niet goed weet wat de doelstellingen van een project zijn. Het duidelijk definiëren van de doelstellingen van een project kan helpen bij de planning van het project en de invulling van de activiteiten. Dat kunnen we een succesfactor noemen en zo zijn er nog een aantal succesfactoren te noemen. Belangrijk hierbij is in elk geval dat organisatievariabelen goed op elkaar afgestemd zijn. Zowel de interne als de externe omgeving van een organisatie dienen goed bij elkaar
Als we bovenstaande theorieën toepassen op Surfze en Kenners, kunnen we een inzicht krijgen in de performance van de modellen en de organisatorische variabelen die hiermee samenhangen.
Surfze beoordeeld volgens de indeling van Rappa vertoont veel aspecten van het Advertising-model en dan met name de verschijningsvorm ‘Specialized Portal’. Hierbij zijn de kenmerken en ervaringen van de gebruikers belangrijker dan het volume. Loyaliteit is belangrijk. Surfze concentreert zich op kwaliteitslinks om gebruikers terug te laten komen. Natuurlijk is het aantal bezoekers zeer belangrijk, maar men is voornamelijk geïnteresseerd in positieve ervaringen van gebruikers. Gebruikers moeten met Surfze tevreden zijn over hun zoekresultaat zodat zij terug komen
Het onderzoek naar de tevredenheid en de wensen van de gebruikers van Surfze.nl heeft de volgende resultaten opgeleverd: de gebruikers van Surfze zijn over het algemeen jong, van het mannelijk geslacht, hoger opgeleid en in bezit van een snelle internetverbinding. Over het algemeen zijn de gebruikers redelijk tevreden. Men is zeer tevreden met de hoeveelheid links en de gebruiksvriendelijkheid. Per afzonderlijk onderdeel op de site ontstaan er echter wel verschillen.
De Kennersprojecten vertonen volgens de indeling van Rappa veel aspecten van het Infomediairy Model en dan met name de verschijningsvorm Registration Model. Dit is meestal een site met content, waarvoor de gebruikers zich wel eerst aan moeten melden om toegang te krijgen tot deze content. Dit is de meest elementaire vorm van het infomediairy model. Gegevens over gebruikers, hun interesses en hun aankoopgedrag zijn zeer waardevol. Zeker wanneer deze gegevens zorgvuldig worden geanalyseerd en gebruikt wordt in gerichte marketingcampagnes.
Het onderzoek naar de tevredenheid en de wensen van de gebruikers van Surfze.nl heeft een aantal resultaten opgeleverd: de gebruikers van Voetbalkenners zijn over het algemeen zeer tevreden over de site. Het community-idee slaat bij een dergelijke site zeker aan. Dat blijkt trouwens ook wel uit de hoge respons van de enquête. Gebruikers zijn bereid mee te denken om de site nog beter te maken.
Qua organisatie kan voor beide projecten gesteld worden, dat strategische variabelen in de organisatie ook moeten aansluiten bij de rest van de organisatievariabelen. In de praktijk houdt dit in dat de doelstellingen van de projecten duidelijk geformuleerd moeten worden. Met behulp van duidelijke doelstellingen kan men namelijk beter plannen en activiteiten indelen. Daarmee worden de projecten efficiënter.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 1
Samenvatting ... 2
Inhoudsopgave ... 4
1 Inleiding ... 6
Deel I Introductie 2 Afstudeerorganisatie ... 7
2.1 BuyWays Internet Strategie & Technologie... 7
2.2 Organisatie ... 7
3 Onderzoeksopzet ... 8
3.1 Probleemstelling... 8
3.2 Randvoorwaarden ... 8
3.3 Afbakening... 8
3.4 Conceptueel model ... 9
3.5 Meet- en waarnemingsmethoden ... 10
3.6 Rapportage ... 10
3.7 Uitwerking ... 10
Deel II Beschrijving 4 Projecten... 11
4.1 Surfze ... 11
4.2 Kenners ... 12
4.2.1 Voetbalkenners ... 12
4.2.2 Formule1kenners ... 13
4.2.3 Filmkenners ... 13
4.2.4 Tenniskenners... 14
4.2.5 Muziekkenners ... 14
5 E-business ... 15
5.1 Definities en begrippen... 15
5.2 Businessmodellen op Internet ... 16
5.2.1 Businessmodellen volgens Timmers (1999)... 17
5.2.2 Businessmodellen volgens Rappa (2000) ... 17
6.2 Succesfactoren ... 28
6.3 Interne en externe afstemming ... 29
Deel III Analyse 7 Businessmodellen en performance van Surfze en Kenners ... 30
7.1 Surfze ... 30
7.1.1 Businessmodel... 30
7.1.2 Performance-criteria... 31
A Niveau Business Case... 31
B Niveau Revenumodel... 32
C Niveau Website ... 33
7.2 Kenners ... 34
7.2.1 Businessmodel... 34
7.2.2 Performance ... 35
A Niveau Business Case... 35
B Niveau Revenumodel... 36
C Niveau Website ... 36
Deel IV Ontwerp 8 Voorstel tot (her)ontwerp ... 37
8.1 Surfze ... 37
8.2 Kenners ... 38
Deel V Conclusies en aanbevelingen 9 Conclusies en aanbevelingen... 39
Geraadpleegde literatuur... 40
1 Inleiding
Steeds meer bedrijven houden zich op de een of andere manier bezig met E-business. Niet zelden mislukken er echter projecten, omdat de projecten onduidelijke doelstellingen hebben, het businessmodel niet deugt, het revenumodel niet werkt of omdat de organisatie van het project niet in orde is.
Er wordt steeds meer bekend over criteria waarop businessmodellen van E-business te beoordelen zijn en hoe de performance van die modellen vast te stellen is. In de onderzoeken Back tot the Bottom Line en Return tot the Bottom Line is hier volop aandacht aan besteed. Hoe deze performance echter gerelateerd is aan de organisatie van het businessmodel is minder bekend. Daarom zal in dit onderzoek ook aandacht besteed worden aan de organisatorische kant van een businessmodel, omdat die component belangrijk is bij het bepalen van de doelstellingen en het aanpassen van de strategie als de doelstellingen niet bereikt worden.
In dit onderzoek is de kennis die is opgedaan in Back tot the Bottom Line en Return tot the Bottom Line toegepast op twee E-businessprojecten, te weten Surfze en Kenners. Bovendien wordt er aandacht besteed aan de organisatorische omstandigheden van deze projecten. Het resultaat is een beoordelen van de performance van de projecten en een (her)ontwerp van de organisatie, waardoor de projecten op organisatorisch niveau (nog) beter zouden kunnen gaan werken.
Het onderzoek is als volgt ingedeeld:
Deel I Introductie
In hoofdstuk 2 wordt de afstudeerorganisatie kort beschreven. In hoofdstuk 3 wordt de opzet van het onderzoek weergegeven.
Deel II Beschrijving
In dit deel worden in hoofdstuk 4 de projecten Surfze en Kenners beschreven. In hoofdstuk 5 volgt een uitgebreid theoretisch kader met betrekking tot de classificatie van businessmodellen en de beoordeling van de performance van businessmodellen. In hoofdstuk 6 worden de organisatorische aspecten van E-businessprojecten besproken.
Deel III Analyse
In hoofdstuk 7 volgt de analyse van Surfze en Kenners. Aan de hand van het eerder gepresenteerde theoretische kader worden de businessmodellen van Surfze en Kenners beoordeeld.
Deel IV Ontwerp
In hoofdstuk 8 volgt een (her)ontwerp van de organisatie. Met behulp van de analyse wordt geprobeerd een oplossing aan te reiken voor de gevonden problemen.
Deel V Conclusies en aanbevelingen
In hoofdstuk 9 tenslotte volgen de conclusies en aanbevelingen.
Deel I Introductie
2 Afstudeerorganisatie
2.1 BuyWays Internet Strategie & Technologie
BuyWays is een jong Groninger Internetbedrijf dat is gespecialiseerd in Internetstrategie (webmarketing) en Internettechnologie. Het bedrijf is ongeveer 3 jaar geleden gestart met webmarketing-research en behoort landelijk tot de top 3 van dit soort bedrijven. BuyWays telt ongeveer 20 medewerkers.
BuyWays richt zich op de bouwstenen van zaken doen via het Internet: de beveiliging van (financiële) informatie, het vertrouwen tussen leveranciers en afnemers, webmarketing, de inrichting van een website en de implementatie van Internettoepassingen (technologie). BuyWays heeft interesse om zich in de toekomst meer bezig te gaan houden met de advisering en ondersteuning van de organisatorische implementatie van Internettoepassingen om op die manier klanten in het gehele traject van de implementatie bij te staan, en ‘completere’ projecten af te ronden.
BuyWays is bedenker en bouwer van twee grote E-businessprojecten, te weten het kwaliteitsportaal Surfze (www.Surfze.nl) en de online voetbalquiz Voetbalkenners (www.voetbalkenners.nl). Dit laatste project maakt deel uit van een veel breder ‘Kenners’-project. Naast de commerciële aspecten worden deze projecten gebruikt als intern leerproject om kennis op te doen over de:
• Fine-tuning tussen webmarketing en internettechnologie (leereffecten)
• Informatievergaring over het analyseren en kanaliseren van bezoekersstromen.
• Uitvoering van gehele E-businessprojecten
Door te kijken welke factoren bij deze projecten een grote rol spelen, kan er inzicht verkregen worden in mogelijke relaties tussen deze factoren en het slagen of mislukken van projecten. Deze kennis kan toegepast worden in de advisering aan huidige en toekomstige klanten.
2.2 Organisatie
De organisatie van BuyWays heeft een platte structuur. De communicatielijnen zijn kort en er kan snel informatie uitgewisseld worden tussen verschillende afdelingen. Hierdoor kunnen beslissingen snel genomen worden en kan er snel geanticipeerd worden op onverwachte situaties. Dit heeft ook te maken met de cultuur van BuyWays: die laat zich het beste omschrijven als informeel en vriendschappelijk. De mix van professionals op diverse gebieden gaan op een zeer informele en vriendschappelijke manier met elkaar omgaan en zijn zodoende ook graag bereid om bij te springen bij elkaars projecten.
Er wordt voornamelijk in projectverband gewerkt. Dit houdt in dat zodra een opdracht binnen is, er gekeken wordt welke mensen er het beste op het project gezet kunnen worden. Ditzelfde geldt in een zekere mate voor het bijhouden van Surfze. De kwaliteit van verschillende pagina’s worden door meerdere mensen bijgehouden. De prioriteit hiervan wordt echter nog wel eens op de achtergrond geschoven. Voor de Kennersprojecten geldt eigenlijk dat elk Kennersproject is toegewezen aan 1 persoon, die ook verantwoordelijk is voor het bijhouden van de site.
3 Onderzoeksopzet
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verkrijgen in de wijze waarop de projecten Surfze en Voetbalkenners succesvol organisatorisch geïmplementeerd kunnen worden in de organisatie van BuyWays. Aan de hand van criteria waarop de businessmodellen van Surfze en Voetbalkenners beoordeeld kunnen worden en aan de hand succesfactoren en probleemfactoren van een succesvolle organisatorische implementatie, kan er een model opgesteld worden voor een succesvolle organisatorische implementatie van deze projecten. Aan de hand van dit model is het ook mogelijk om de implementatie van andere E-business-projecten te beoordelen. Deze kennis kan BuyWays gebruiken om klanten te ondersteunen bij de organisatorische implementatie van E-business.
3.1 Probleemstelling Doelstelling:
Het maken van een inventarisatie en het zoeken naar meetbaarheidsaspecten van factoren die van belang zijn voor een succesvolle organisatorische implementatie van de E-businessprojecten.
Vraagstelling:
Op welke wijze kan BuyWays het beste de E-businessprojecten Surfze en ‘Kenners’ succesvol implementeren in de organisatie?
Deelvragen:
• Hoe zijn de projecten Surfze en ‘Kenners’ op dit moment opgezet?
• Wat is E-business en welke factoren spelen een belangrijke rol bij de invoering ervan?
• Hoe kunnen we de businessmodellen Surfze en Kenners het beste definiëren?
• Welke criteria spelen een rol bij de beoordeling van de performance van deze businessmodellen?
• Wat zijn de probleemfactoren en succesfactoren bij de invoering van E-businessprojecten?
• Op welke wijze kan BuyWays de projecten Surfze en Kenners succesvol implementeren in de organisatie?
• In hoeverre kan de opgedane kennis gebruikt worden in toekomstige (externe) projecten van BuyWays.
3.2 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden worden opgelegd door de omgeving aan het onderzoek en kunnen niet worden beïnvloed door de onderzoeker. Binnen dit onderzoek gelden de volgende randvoorwaarden:
• Het onderzoek moet binnen 7 maanden worden afgerond.
• Het eindresultaat zal bestaan uit een schriftelijk (Nederlands) eindrapport en moet voldoen aan de eisen van beide stakeholders (de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en de opdrachtgever BuyWays).
3.3 Afbakening
Het doel van het onderzoek is om inzicht te verkrijgen in factoren die van belang zijn voor een
3.4 Conceptueel model
E-business
Inventarisatie en classificatie businessmodellen
Timmers Rappa
Holland c.s. (Back to the bottom line)
Beoordelingscriteria en meetmethoden van businessmodellen voor de performance
Holland c.s. (Return to the bottom line)
Inventarisatie probleem- en succesfactoren bij de
organisatorische implementatie van businessmodellen
Kenners
Surfze
Organisatorisch implementatiemodel businessmodels
Input Verwerkte input Feedback
Legenda:
3.5 Meet- en waarnemingsmethoden
In eerste instantie zal er met name literatuuronderzoek gedaan moeten worden naar businessmodels op Internet en de criteria waarop deze businessmodels en de performance ervan te beoordelen zijn.
Verder is er bij het onderzoek naar Surfze en Voetbalkenners gekozen voor een survey-onderzoek in de vorm van een online enquête. Hierbij zijn bij een groot aantal gebruikers via systematische ondervraging en observatie gegevens verzameld. Bij de Surfze-enquête hebben voor het voorlopige onderzoek uiteindelijk 74 gebruikers meegedaan, waarvan de uiteindelijke bruikbare respons 62 was.
Bij voetbalkenners deden 724 deelnemers mee, waarvan de bruikbare respons 492 was. Alleen de bruikbare respons is in de data-analyses betrokken. De gegevens zijn met behulp van de online enquête-tool nauwkeurig geanalyseerd.
3.6 Rapportage
Analyse van het verzamelde materiaal vindt plaats aan de hand van grondig bestuderen en overdenken van dit materiaal. De rapportage van het onderzoek geschiedt in de vorm van een schriftelijk rapport (afstudeerverslag). Het verslag wordt ter beschikking gesteld aan de faculteit Bedrijfskunde van de universiteit en BuyWays, de organisatie waar de opdracht is uitgevoerd.
3.7 Uitwerking
Het onderzoek richt zich op de vraag op welke wijze BuyWays succesvol E-businessprojecten kan implementeren in de organisatie. In verband met de uitvoerbaarheid van dit onderzoek wordt het onderzoek beperkt tot de E-business-projecten Surfze en Voetbalkenners. De businessmodellen van Surfze en Kenners worden vergeleken met bestaande generieke businessmodellen. De businessmodellen van Surfze en Kenners worden vervolgens beoordeeld op hun performance aan de hand van een aantal criteria. Verder kijken we welke factoren een rol zullen gaan spelen bij de organisatorische implementatie van Surfze en Kenners. Dit leidt zodoende tot een (her)ontwerp van de organisatie met betrekking tot de projecten. Uiteindelijk is het de bedoeling dat er op deze manier inzicht wordt verkregen in E-business-projecten in het algemeen, om op die manier ook klanten te kunnen ondersteunen bij de organisatorische implementatie.
Deel II Beschrijving
4 Projecten
In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de E-businessprojecten die BuyWays op dit moment uitvoert binnen haar organisatie. Het gaat hierbij om de portal Surfze en het online spellenproject Kenners.
4.1 Surfze
Surfze is een nieuwe Nederlandse manier voor het vinden van gewenste informatie, diensten en producten op het Internet. De surfer zoekt op basis van domeinnamen, die gevormd worden door de meest gebruikte werkwoorden. De werkwoorden staan in de 'ik-vorm' en eindigen op 'ze'. Zo ontstaan domeinnamen als www.tuinierze.nl, www.voetbalze.nl en www.solliciteerze.nl.
De basisprincipes van Surfze zijn kwaliteit en gebruiksvriendelijkheid. Surfze biedt als totaalconcept professionele 'look-and-feel'. Iedere website van Surfze kent een uniforme en aantrekkelijke lay-out, navigatiestructuur en inhoudsindeling. De sites van Surfze bieden bezoekers in de eerste plaats kwaliteitslinks. De surfer moet via Surfze vinden wat hij zoekt en wat hij verwacht te vinden.
Nederlanders zijn gewend elkaar succes te wensen met alledaagse handelingen in de vorm van zogenaamde mini-zinnen als 'Slaap ze!', 'Eet ze!' en Werk ze!'. De domeinnamen van Surfze sluiten dus aan op een al bestaand denkpatroon. Bovendien zorgt de succeswens voor een positieve uitstraling.
Surfze beperkt zich niet alleen tot de verwijsfunctie naar kwalitatieve websites. Alle Surfze-sites worden uitgerust met extra functionaliteiten zoals een agenda, een forum, een prikbord en chatbox. In de toekomst zullen de individuele websites wellicht doelgroepspecifieke interactieve mogelijkheden kunnen bieden, zoals een e-mailfunctionaliteit bij www.emailze.nl of een internetveiling bij www.veilze.nl. De afzonderlijke Surfze-sites zijn uitgerust als een ‘virtual community’.
Om gebruikers wegwijs te maken met het Surfze-concept wordt periodiek de Surfze-mascotte ‘Tippie’ ingezet. De mascotte rouleert over de verschillende domeinen en zodra een gebruiker Tippie heeft gevonden, geeft men de NAW- gegevens in. Na een bepaalde periode wordt onder de inschrijvingen een prijs verloot. Naast het ingeven van de NAW-gegevens wordt de gebruiker gevraagd enkele zaken op te zoeken op een bepaalde site, wat de bezoeker inzicht geeft in deze sites. Bij het achterlaten van de gegevens op Surfze zou de bezoeker eventueel gevraagd kunnen worden of men zich wenst te abonneren op enkele nieuwsbrieven. Dit kan zowel de nieuwsbrief van Surfze zijn als nieuwsbrieven van adverteerders.
4.2 Kenners
Het Kenners-project valt voorlopig uiteen in vijf varianten:
• Voetbalkenners
• Filmkenners
• Formule1kenners
• Tenniskenners
• Muziekkenners
Hiervan zijn op dit moment Voetbalkenners en Formule1kenners volledig operationeel, en ook Filmkenners zal binnen afzienbare tijd online komen. Er wordt aan gewerkt om de andere varianten ook zo snel mogelijk operationeel te krijgen.
4.2.1 Voetbalkenners
Voetbalkenners is een online voetbalquiz die het voetballiefhebbers mogelijk maakt hun kennis te testen door het beantwoorden van quizvragen. Voetbalkenners bestaat uit twee componenten.
Enerzijds beantwoorden deelnemers in competitieverband wekelijks voetbalvragen, waarmee punten behaald kunnen worden op basis waarvan wekelijks een klassement wordt opgemaakt. De deelnemers kunnen extra punten verdienen door middel van het spelersspel. Hierbij stellen ze die spelers op, waarvan zij denken dat die de competitieronde erna het beste gaan presteren. Met dit spel zijn wekelijks, per periode en aan het einde van het seizoen prijzen te winnen. Voor deze quiz is registratie noodzakelijk.
Daarnaast kunnen bezoekers op Voetbalkenners op elk moment van de dag hun kennis testen door een dagquiz te spelen, waarmee ze een plaats kunnen verwerven in een Top 10 die een prominente plek op de site inneemt. Voor deze open quiz hoeft men zich niet in te schrijven; deze quiz kan te allen tijde worden gespeeld. Naast de quizvragen biedt Voetbalkenners een aantal extra interactieve mogelijkheden. Zo is er het forum en de chatbox, een speler-van-het-jaar verkiezing, en kunnen bezoekers hun mening geven over het actuele voetbalnieuws.
De verwachting is dat Voetbalkenners 10.000 personen trekt, die gedurende het seizoen 2000-2001 blijvend deelnemen aan de wekelijkse competitie. Elke deelnemer bezoekt de site van Voetbalkenners 4 à 5 maal per week (noodzakelijk om mee te kunnen spelen), waarbij hij per bezoek gemiddeld 10 pages bezoekt. In totaal levert dit maandelijks ca. 2 miljoen pageviews op.
Naast de wekelijkse competitie kunnen bezoekers op Voetbalkenners (deelnemers en niet- deelnemers) een dagquiz spelen. Voorlopige resultaten geven aan dat een bezoeker op Voetbalkenners ca. 25 pages per bezoek bekijkt. Wanneer we uitgaan van 20.000 bezoeken per maand, worden per maand nog eens 500.000 pageviews gegenereerd.
4.2.2 Formule1kenners
Formule1kenners is een online Formule1-quiz die het Formule1-liefhebbers mogelijk maakt hun kennis te testen. Formule1kenners bestaat uit twee componenten. Gedurende het seizoen 2002 kunnen deelnemers aan Formule1kenners periodiek prijzen winnen met het beantwoorden van quizvragen. Naast het beantwoorden van de vragen kunnen de Formule1kenners extra punten scoren door uitspraken te doen over de Grand Prix die de opvolgende zondag gereden wordt. Met dit spel zijn wekelijks, per periode en aan het einde van het seizoen prijzen te winnen. Voor deze quiz is registratie noodzakelijk.
Daarnaast kunnen bezoekers op Formule1kenners op elk moment van de dag een dagquiz spelen, waarmee ze een plaats kunnen verwerven in een Top 10 die een prominente plek op de site inneemt.
Voor deze open quiz hoeft men zich niet in te schrijven; deze quiz kan te allen tijde worden gespeeld.
Naast de quizvragen biedt Formule1kenners een aantal extra interactieve mogelijkheden. Zo is er het forum en de chatbox en kunnen bezoekers hun mening geven over het actuele Formule1-nieuws.
De verwachting is dat Formule1kenners 10.000 personen trekt, die gedurende het seizoen 2002 blijvend deelnemen aan de wekelijkse competitie. Elke deelnemer bezoekt de site van Formule1kenners 4 à 5 maal per week (noodzakelijk om mee te kunnen spelen), waarbij hij per bezoek gemiddeld 10 pages bezoekt. In totaal levert dit maandelijks ca. 2 miljoen pageviews op.
Naast de wekelijkse competitie kunnen bezoekers op Formule1kenners (deelnemers en niet- deelnemers) een dagquiz spelen. Voorlopige resultaten geven aan dat een bezoeker op Formule1kenners ca. 25 pages per bezoek bekijkt. Wanneer we uitgaan van 20.000 bezoeken per maand, worden per maand nog eens 500.000 pageviews gegenereerd.
4.2.3 Filmkenners
Filmkenners is een online internetquiz èn een ontmoetingsplaats voor liefhebbers van film. Op het moment bestaan er een aantal Nederlandse websites die zich richten op film. Een goede doorlopende online filmquiz ontbreekt echter. De trigger van Filmkenners is een uitgebreide en doorlopende filmquiz. Hiernaast wordt de bezoeker uitvoerig geïnformeerd over nieuwe releases, overig filmnieuws en vormt de site een plek waar de filmliefhebber direct (chatbox) en indirect (forum, prikbord) contact heeft met collega-filmfans.
De verwachting is dat ongeveer 15.000 filmkenners zich zullen inschrijven en enkele malen per week de site bezoeken om de quiz te spelen. 85% van de inschrijvers laat zich door Filmkenners wekelijks per e-mail informeren over ontwikkelingen op filmgebied en 30% stelt zijn/haar NAW-gegevens beschikbaar aan derden. In totaal zal er een database ontstaan met 4.000-5.000 filmvragen, die te selecteren zijn op criteria als acteur, jaartal en genre. Naast een competitie kunnen bezoekers op Filmkenners (deelnemers en niet-deelnemers) een dagquiz spelen.
4.2.4 Tenniskenners
Tenniskenners is een online tennisquiz die het tennisliefhebbers mogelijk maakt hun kennis te testen.
Gedurende het tennisseizoen kunnen deelnemers aan Tenniskenners periodiek prijzen winnen met het beantwoorden van quizvragen. Zo zullen er week-, periode- en seizoensprijzen te winnen zijn.
Daarnaast kunnen bezoekers op Tenniskenners op elk moment van de dag een dagquiz spelen, waarmee ze een plaats kunnen verwerven in een Top 10 die een prominente plek op de site inneemt.
Tenniskenners trekt bij de start van de competitie 2.000 personen die gedurende het tennisseizoen 2002 blijvend deelnemen aan de wekelijkse competitie. Elke deelnemer bezoekt de site van Tenniskenners ca. 3 á 4 maal per week (noodzakelijk om mee te kunnen spelen), waarbij hij per bezoek gemiddeld 20 pages bezoekt. In totaal levert dit maandelijks ca. 250.000 pageviews op.
Naast de wekelijkse competitie kunnen bezoekers op Tenniskenners (deelnemers en niet- deelnemers) een dagquiz spelen. Voorlopige resultaten geven aan dat een bezoeker op Tenniskenners ca. 20 pages per bezoek zal bekijken. Wanneer we uitgaan van 5.000 extra bezoeken per maand, worden per maand nog eens 100.000 pageviews gegenereerd. De schattingen van het aantal bezoeken zijn gebaseerd op basis van ervaringscijfers van Voetbalkenners.
Van de ingeschreven deelnemers wil 85% zich maandelijks laten informeren over de ontwikkelingen rondom de site. Daarnaast geeft 40% aan het niet erg te vinden dat eigen gegevens verstrekt worden aan derden.
4.2.5 Muziekkenners
Op het moment van schrijven is er over muziekkenners is nog te weinig bekend. De site zal echter hetzelfde worden opgebouwd als de voorgaande Kenners-sites en te maken krijgen met vergelijkbare omstandigheden.
5 E-business
5.1 Definities en begrippen
Electronic Business is er op gericht om het concurrerend vermogen van een organisatie te vergroten door het gebruiken van innovatieve informatie en communicatietechnologie door de gehele organisatie en daarbuiten door middel van netwerken met partners en klanten. Het is dus niet alleen het inzetten van technologie om processen te automatiseren maar ook het inzetten van technologie om deze processen te helpen veranderen. E-business richt zich dus op de manier waarop elektronische communicatie kan worden gebruikt om de ‘supply chain’ van de organisatie te verbeteren en vooral het optimaliseren van de ‘value chain’ van de organisatie. De ‘value chain’ beschrijft de verschillende waardetoevoegende activiteiten die de aanbodkant van de organisatie verbinden met de vraagkant van de organisatie. De opkomst van E-business brengt verder met zich mee dat organisaties zich steeds meer moeten toeleggen op het management van het netwerk van gerelateerde ‘value chains’, oftewel ‘value networks’. (Chaffey)
Chaffey definieert E-business als volgt:
“The transformation of key business processes through the use of Internet technologies.”
Op Whatis.com staat een bredere definitie:
“E-business is het uitvoeren van business op Internet, niet alleen het kopen en verkopen, maar ook het leveren van service aan klanten en samenwerken met business partners.”
Electronic business valt in drie fases uiteen:
• Interne Electronic business
• Externe Electronic business
• Geavanceerde Electronic business
De eerste fase, interne E-business, heeft tot doel een nauwere samenwerking (dus integratie) te realiseren tussen de interne systemen binnen de organisatie en hierdoor de mogelijkheid te scheppen om verbeterde service voor de bestaande klanten te kunnen bieden. Binnen de verzekeringsbranche staat dit bekend als ‘het volledige klantbeeld’.
De tweede fase, externe E-business, zal met de verkregen kennis en inzichten, de gestandaardiseerde infrastructuur en businesscomponenten, integratie realiseren met leveranciers, banken, overheid, enz. Deze fase kan gezien worden als ‘supply chain integration’ en richt zich voornamelijk op business-to-business-integratie.
De derde fase, geavanceerde E-business, kan reeds starten tijdens de eerste fase en levert het type toepassingen waarbij nieuwe producten aan klanten aangeboden kunnen worden via bijvoorbeeld Internet of Intranet. Applicatiecomponenten die tijdens de overige fasen gemaakt zijn, worden gemengd met nieuwe componenten tot applicaties die nieuwe producten bieden en/of gebruikmaken van nieuwe distributiekanalen.
Als we dit vertalen naar de projecten Surfze en Kenners, kunnen we stellen dat hier sprake is van Interne Electronic Business, met als doel te komen tot Externe Electronic Business en wellicht tot
“E-business betreft het uitbreiden van bestaande ondernemingen of het creëren van nieuwe, virtuele ondernemingen waarbij de betrouwbaarheid, de toegankelijkheid en de wereldwijde reikwijdte van Internet worden benut”. In mensentaal: E-business omvat het geheel van bedrijfsactiviteiten waarbij gebruik gemaakt wordt van (de diverse voordelen van) Internet. Naast de commerciële functie (E- commerce) vallen hier dus ook andere aspecten van de bedrijfsvoering onder: marketing, aankoop, klantenopvolging, personeelsbeleid, technische ondersteuning enzovoort.
E-business heeft betrekking op de inzet van informatie- en communicatietechnologie om de bedrijfsvoering (intern en met partners, leveranciers en klanten) te ondersteunen en te veranderen. De interne (ondersteunende) bedrijfsvoering verandert hierdoor, maar ook de primaire bedrijfsvoering.
E-business heeft een veelheid aan verschijningsvormen; portalen, gemeenschappen, marktplaatsen, CRM en e-procurement, om er enkele te noemen. Hoewel 'business to consumer'-toepassingen, bijvoorbeeld verkoop via Internet aan consumenten, het meest in het oog springen, wordt het meeste geld verdiend of bespaard door nieuwe manieren van samenwerking tussen organisaties. Er ontstaan als het ware 'eco-systemen' van onderling met elkaar verbonden bedrijven en mensen. Concurrenten kunnen bijvoorbeeld gezamenlijk goederen inkopen, om zo lagere prijzen te kunnen bedingen (een vorm van e-procurement).
5.2 Businessmodellen op Internet
Er zijn talloze theoretische kaders op het gebied van businessmodellen op Internet. Hiervan zijn er enkele die een goed algemeen beeld geven van de businessmodellen op dat moment in de ontwikkeling van businessmodellen. Aan de hand van enkele veelgebruikte overzichten kijken we op basis van welke criteria deze indelingen tot stand zijn gekomen. Op die manier kunnen we uiteindelijk komen tot een indeling van de businessmodellen van Surfze en Kenners.
Achtereenvolgens zal aandacht besteed worden aan de theoretische kaders van:
• Timmers (1999)
• Rappa (2000)
• Holland, Bouwman en Smidts: Back to the Bottom Line (2000)
• Holland, Bouwman en Smidts: Return to the Bottom Line (2001)
Volgens Chaffey (2002) kan een business model gedefinieerd worden als: “a summary of how a company will generate revenu identifying its product offering, value-added services, revenu sources and target customers.”
“The term ‘business model’ is used differently in theory and in practice. In theory, business models are conceptual frameworks for planning, marketing and managing business operations. In practice, the term ‘business model’ is used loosely in conversation to highlight just one process of a business, such as its unique marketing or service strategies.”
5.2.1 Businessmodellen volgens Timmers (1999)
Timmers (1999) onderscheidt 11 verschillende typen businessmodellen:
• Elektronische winkels (E-shop)
• Elektronische inkoop (E-procurement)
• Elektronische veilingen (E-auction)
• Elektronische winkelcentra (E-mall)
• Derde-partij-marktplaatsen (Third-party marketplace)
• Virtuele gemeenschappen (Virtual communities)
• Waardeketen-integratoren (Value-chain integrator)
• Waardeketen-dienstverlener (Value-chain service provider)
• Collaboratief platform (Collaboration platform)
• Informatiemakelaardij (Information broker)
• ‘Trust’ en andere diensten
5.2.2 Businessmodellen volgens Rappa (2000)
Rappa beschrijft negen generieke businessmodellen:
• Brokerage
• Advertising
• Infomediairy
• Merchant
• Manufacturer
• Affiliate
• Community
• Subscription
• Utility
Brokerage model
Brokers zijn 'market-makers'. Ze brengen kopers en verkopers samen en handelen vervolgens de transactie af. Dit gebeurt in zowel Business-to-business markten (B2B), Business-to-consumer markten (B2C) en in Consumer-to-consumer markten (C2C). De broker verdient geld door commissie te vragen voor iedere transactie die hij faciliteert.
De broker kan vraag bundelen en vervolgens aanbieden aan producenten. Hij kan ook aanbod bundelen en die aanbieden aan vragers. Sommige brokers doen beide: zij bieden een platform waar vraag en aanbod elkaar kunnen ontmoeten. Brokerage modellen verschillen dus in de wijze waarop bemiddeld wordt en de partijen waartussen bemiddeld wordt.
Het brokerage model is populair op het Internet omdat vragers en aanbieders betrekkelijk eenvoudig massaal bij elkaar gebracht kunnen worden. Het tot stand brengen van de transactie, verloopt volledig digitaal. Hierdoor is het mogelijk door de relatief lage marginale kosten, snel te groeien. Het veilingmodel en de online aandelenhandel hebben tot op heden het meeste succes.
broadcaster, in dit geval de website, levert de content en de services. Dit wordt gecombineerd met advertenties in de vorm van banners. Vaak zijn deze banners de grootste of de enige bron van inkomsten van een website.
Het Advertising model werkt alleen goed wanneer het verkeer naar een site groot is of zeer gespecialiseerd. Portals zijn de belangrijkste exponenten van dit model. Ze richten zich op het verkrijgen van zoveel mogelijk verkeer ('traffic') en dus pageviews, click-throughs, etc. Maar ook andere partijen (diensten) verdienen geld aan of met advertising: zoekmachines, informatiediensten, reclamebureaus en gespecialiseerde partijen als Doubleclick of 24/7. Onderscheid moet worden gemaakt naar site-eigenaren en site-exploitatie.
Infomediairy Model
Sommige bedrijven fungeren als een intermediair doordat ze informatie over klanten via hun site verzamelen en deze informatie verkopen van aan andere bedrijven. Gegevens over consumenten en hun aankoopgedrag is zeer waardevol. Zeker wanneer deze gegevens zorgvuldig worden geanalyseerd en gebruikt wordt in gerichte marketingcampagnes. Deze bedrijven fungeren als doorgeefluik. Een infomediair biedt iets aan in ruil voor gedetailleerde informatie van de gebruikers.
Het infomediairy model kan ook de andere kant opwerken, door klanten interessante informatie te geven over producten.
Merchant Model
Klassieke groothandels en detailhandelaren die op Internet hun producten en diensten aanbieden. Er wordt verkocht aan de hand van winkelprijzen of aan de hand van een veiling. In sommige gevallen worden de producten en diensten alleen via Internet verkocht, en is er geen ‘tastbaar’ winkelpand.
Manufacturer Model
Dit model is gebaseerd op de kracht van het Internet voor producenten (bedrijven die daadwerkelijk een product of een dienst produceren) om consumenten direct te bereiken en daarmee het distributiekanaal te verkleinen, omdat groothandels en detaillisten over geslagen kunnen worden.
Pijlers van dit model zijn efficiency (kostenbesparingen), betere service naar klanten toe en een beter begrip van de wensen van de klant. Vooral bij bederfelijke waar kan dit model voordelig zijn vanwege het weghalen van tussenpersonen. Een mogelijk gevaar van dit model is wel dat het conflicten op kan leveren met het door de producent inmiddels opgebouwde supply-chain.
Affiliate Model
In het affiliate-model wordt de portal als aandrager van een klant die een bestelling plaats beloond per klant en/of per bestelling. Een site plaatst een button of een banner van een andere site en er wordt betaald naar het aantal klanten dat de site op deze manier aanlevert. Dit kan een betalende abonnee, een nieuw lid of een nieuwe klant zijn. Een vergoeding krijgen de deelnemende sites vervolgens in de vorm van een commissie op de verkoop of een vast bedrag. Amazon.com heeft een deel van haar succes aan dit model te danken. Het voordeel is dat volledig transparant wordt wie voor wie hoeveel omzet of margebijdrage genereert. Het is een pay-for-performance model: er wordt alleen betaald wanneer er zich nieuwe klanten aanmelden. Dit maakt het affiliate-model relatief goedkoop, want er
Community Model
Het community-model is gebaseerd op de loyaliteit van de gebruikers. De gebruikers investeren veel tijd en betrokkenheid in de site. Het hebben van veel dezelfde bezoekers biedt mogelijkheden voor goede mogelijkheden voor ‘advertising’, ‘infomediairy’ en ‘specialized portals’. Het model kan ook werken met inschrijfgeld voor speciale diensten.
Subscription Model
Gebruikers betalen voor toegang tot de site. Content met een hoge toegevoegde waarde is hiervoor essentieel. Generiek nieuws als content is in het verleden niet succesvol geweest als subscription model. Sommige sites hebben gratis content (om verkeer te genereren) gecombineerd met specialistische content of diensten voor mensen die daar voor betalen.
Utility Model
Het Utility model is er op gebaseerd gebruikers te laten betalen voor de informatie die ze gebruiken en downloaden. Vaak is deze informatie vertrouwelijk of nieuw (zoals product-ontwerpen). De makers of auteurs van deze informatie willen controle houden over wat er met deze informatie gebeurt en wat de ontvanger er mee kan doen. De ontvanger betaalt voor wat hij gebruikt.
5.2.3 Back to the Bottom Line (eind 2000)
Holland, Bouwman en Smidts hebben in een tweetal studies onderzoek gedaan naar de performance van businessmodellen. Eerst hebben zij zich gericht op een classificatie van businessmodellen en vervolgens een performancemodel opgesteld. Op dit laatste onderzoek komen we later terug. De twee studies bieden een uitgebreid raamwerk voor het beoordelen van businessmodellen en geven uiteindelijk een meetinstrument om de performance van businessmodellen te meten.
Deze centrale vraag in het onderzoek Back to the Bottom Line is op welke wijze er een beoordelingsmodel opgesteld kan worden, waarmee businessmodellen beoordeeld en geanalyseerd kunnen worden. Na de hype van 1999 en de neergang in 2000 staan Internetbedrijven weer met beide benen op de grond. En de belangrijkste vragen zijn echter nog steeds: ‘Hoe kan er geld aan Internet verdiend worden?’ en ‘Wat is een succesvol businessmodel?’’. Want businessmodellen zijn in eerste instantie bedoeld om geld mee te verdienen en waarde te creëren.
In hun onderzoek beoordelen Holland, Bouwman en Smidts de businessmodellen op drie categorieën criteria. Allereerst worden de businessmodellen op strategische criteria beoordeeld. Daarnaast beoordelen zij de businessmodellen op financieel economische criteria, omdat deze samenhangen met het verdienen van geld en het creëren van waarde. Tenslotte worden sommige modellen, waar mogelijk, beoordeeld op criteria die specifiek voor een bepaald businessmodel zijn. Dit zijn relevante parameters die iets zeggen over hoe inkomstenstromen worden gegenereerd, hoe er wordt afgerekend en wat de randvoorwaarden zijn voor het op gang komen van inkomsten.
Strategische criteria
Wat zijn de belangrijkste strategische criteria om businessmodellen op te ordenen en te evalueren?
Volgens Holland, Bouwman en Smidts zijn dit:
Innovatie
Zoals we hebben gezien legt Timmers (1998) de nadruk op innovatie en innovatief gehalte. Hij zet een aantal businessmodellen tegen elkaar af en benadrukt daarbij het aantal functies dat wordt geïntegreerd in het businessmodel en de mate waarin het model innovatief is. De classificatie van Timmers is vooral relevant omdat het illustreert dat innovatieve modellen bijdragen aan verticale integratie en het wegnemen – of opnieuw opvullen – van schakels in een waardeketen.
Kopieerbaarheid
Duurzaam concurrentievoordeel is op Internet moeilijk te realiseren omdat het een zeer open en transparant systeem is. Toch is het zaak om de concurrentie steeds een stap voor te zijn. Eenvoudig kopieerbare businessmodellen zijn slechts voor een korte periode interessant. Kopieerbaarheid is daarom een relevant criterium om businessmodellen op te beoordelen.
Duurzaamheid
Cohan (1999) is vooral geïnteresseerd in de duurzaamheid van businessmodellen. Daarbij stelt hij een tweetal vragen:
• Heeft de sector waarbinnen het bedrijf actief is 'economic leverage'? Er is sprake van economic leverage als het geboden product zo belangrijk is voor afnemers en zo schaars is dat de aanbieders hoge prijzen kunnen rekenen.
• Is er in het business model sprake van een ‘closed-loop solution’? Een closed-loop solution betekent dat het bedrijf alle diensten aanbiedt die nodig zijn om het product te consumeren. In
Flexibiliteit
Een belangrijk ander criterium betreft de inzet van Internet: gaat het om een strategisch of slechts een operationeel gebruik van Internet. In het eerste geval is men gericht op het integreren van Internet in de bedrijfsstrategie. Men ziet Internet als een strategisch middel om tot transformatie van traditionele business modellen te komen. Het uiteindelijk doel is dan participatie in een waardeweb.
Het business model staat en valt in veel gevallen zelfs met de wijze waarop de back office is ingericht.
Als E-business daar centraal staat, zal de ondernemer zeer waakzaam moeten blijven op het handhaven van daarbij behorende principes. Een businessmodel dient per definitie dynamisch te zijn omdat het vaak een combinatie is van allerlei modellen of inkomstenbronnen. De back office zal daar op ingericht moeten zijn. Men zal in moeten spelen op veranderingen in de markt en lessen uit de praktijk terug moeten vertalen naar het business model. Een belangrijke eis is dus dat het businessmodel flexibel en dynamisch moet zijn.
Financieel Economische criteria
Wat zijn de belangrijkste financieel-economische criteria op basis waarvan we businessmodellen kunnen beoordelen? De waardering van een businessmodel hangt in belangrijke mate af van haar verdienvermogen. Verdienvermogen of groeivermogen heeft twee kanten. Ten eerste zijn er externe factoren van belang zoals de omvang van de markt, het groeitempo van de markt, het aantal concurrenten en de fase van ontwikkeling waarin Internet zich bevindt. Ten tweede zijn er interne factoren van belang voor het groeivermogen zijn de organisatie- en kostenstructuren, zoals de aanwezige ‘assets’, de beschikbare technologie en de efficiency in het voortbrengingsproces van de toegevoegde waarde. Bij het bepalen van de waarde en de potentie van een nieuw concept op Internet gaat het erom de interne en externe factoren in samenhang te bekijken.
Toegevoegde waarde
Het verdienvermogen van een businessmodel hangt af van wat de klant bereid is te betalen voor producten of diensten. Toegevoegde waarde van een product is een lastig begrip, omdat het niet eenduidig is. Wat voor de ene klant toegevoegde waarde is, hoeft dat voor een andere klant niet te zijn. Waar we wel iets over kunnen zeggen is welke kenmerken van het medium Internet kunnen bijdragen tot toegevoegde waarde ten opzichte van andere kanalen. Wanneer we weten wat een referentiebedrijf in een bepaald marktsegment aan prijzen berekent, is dat dus een indicatie voor wat een toetreder in die markt kan vragen. Op basis van een bepaalde prijsstelling en een aanname op het punt van aantallen transacties, diensten of klanten - kunnen we dus gaan rekenen aan een prognose van inkomstenstromen.
Waarde-indicatoren
Er wordt uiteraard ook met andere indicatoren en meeteenheden dan omzetcijfers of omzetprognoses gewerkt. De gegevens die op dit moment het meest gebruikt worden als basis voor de financiële analyse van E-business bedrijven zijn de volgende:
• Inkomsten, verkopen, cash flow, etc. Vooral het groeitempo van de omzet is van belang omdat dit iets zegt over de schaalbaarheid van een bedrijf en dus het optimaal gebruik maken van een van de kenmerken van Internet.
• Winst, marges, etc. Met dien verstande dat er meestal (nog) geen winst wordt gemaakt.
• Beurswaarde. Dit geldt alleen voor de beursgenoteerde ondernemingen uiteraard.
• Winst of omzet per aandeel van beursgenoteerde bedrijven. (P/E). Veelgebruikte indicator.
• Bij gebrek aan goede financiële informatie worden bereikscijfers als indicaties gebruikt: unieke bezoekers, geregistreerde klanten, aantal bekeken pagina's/per gebruiker, tijd doorgebracht op site, etc.
Kostenindicatoren
Als men gedetailleerde uitspraken wil kunnen doen over financiële performance van bedrijven of modellen, dan is het zaak om niet alleen te kijken naar mogelijke opbrengsten, maar ook goed oog te hebben voor de kostenkant. Holland, Bouwman en Smidts onderscheiden als belangrijkste kostenindicatoren:
– Acquisitiekosten per nieuwe klant.
– Marketingkosten (als percentage van de omzet of van de totale kosten).
– Kosten van distributie en logistiek (daar waar het gaat om fysieke goederen: e-tailing).
– Kosten van technologie (ontwikkeling software bij ASP, databases bij infomediair etc.).
– Verhouding vaste kosten en variabele kosten.
– Marginale kosten van de dienst of het product.
– Organisatiekosten (met name kosten personeel).
Op het niveau van kosten kan dus een onderscheid worden gemaakt naar kosten die specifiek voor een businessmodel gelden en generieke kosten (overheadkosten). Generieke kosten zijn bijvoorbeeld kosten voor personeel en huisvesting. Wanneer we business modellen willen beoordelen op het kostenaspect is het zaak om per model een zo gedetailleerd mogelijk inzicht in de omvang van de kosten te krijgen en dit betekent een combinatie van specifieke en generieke kosten.
Dit alles leidt tot het volgende beoordelingsmodel van Holland, Bouwman en Smidts:
Criteria Advertising Brokerage Infomediair ASP
Strategisch
Innovatie
Kopieerbaarheid, Verplaatsen van - bits
- geld - goederen Duurzaamheid - productschaarste - toetredingsbarrières - closed-loop
Flexibiliteit
- switchingskosten aanbieder Opbrengsten
Omzet
Groei van de omzet Kosten
Marketing
Technologie
Organisatie
Winstgevendheid
Net margin
Hier staan de vier businessmodellen die in ‘Back to the Bottom Line’ worden onderzocht centraal. In principe zijn deze criteria ook toepasbaar op de andere businessmodellen.
5.2.4 Return to the Bottom Line (2001)
In hun vervolgonderzoek gaan Holland, Bouwman en Smidts nog een stapje verder. In dit onderzoek presenteren zij een kader volgens welke de performance van businessmodellen gemeten kan worden.
Dit doen zij wederom aan de hand van vier businessmodellen. Dit keer gebruiken ze een indeling van Weill & Vitale (2001). Sommige van deze modellen zijn internet specifiek, andere modellen zijn algemeen toepasbaar. Sommige modellen zijn echte businessmodellen, andere zijn eerder revenumodellen. In de praktijk maken de onderzoekers de keuze voor een uitgebreide behandeling van de volgende modellen:
• het Direct-to-Customer of e-tail model. Het direct leveren van producten en diensten aan klanten is een belangrijk onderwerp bij de transformatie van bestaande bedrijven naar e-commerce en E- business;
• het broker-model, meer in het bijzonder de B2B marktplaatsen, als een van de intermediaire modellen. De keuze voor dit businessmodel komt voort uit de grote betekenis en het veronderstelde succes van dit businessmodel;
• ASP-model als een voorbeeld van het Full Service Provider model. De verwachtingen rond het ASP-model zijn tweeledig: enerzijds worden gigantische markten voorspeld, met name als het gaat om applicaties die aangeboden worden aan grote bedrijven. Anderen zien juist dat de applicaties die aangeboden worden door ASP's een doorbraak kunnen betekenen voor de acceptatie van e-commerce en E-business in het MKB. De onderzoekers willen zich dan ook met name op dit laatste segment richten;
• het Advertentie-model neemt een bijzondere plaats in. Het is de vraag of het een specifiek businessmodel is of dat het eigenlijk meer een revenumodel is. Voorts is het de vraag of het beschouwd kan worden als een model dat valt onder het Content Provider model van Weill en Vitale. Er zijn weinig websites die alleen van advertenties bestaan. Het is dus een model dat vaak in combinatie met andere modellen gebruikt wordt. Het advertentiemodel zal altijd voorkomen op Internet, overigens net zoals in de fysieke wereld. Er zijn maar weinig websites die zich kunnen veroorloven om niet te adverteren.
Performance van businessmodellen
Holland, Bouwman en Smidts beoordelen de performance van businessmodellen op drie verschillende niveaus. Eerst bekijken ze hoe de businessmodellen in de praktijk voor bedrijf en klanten werkt. Dit noemen ze Business Case niveau. Verder kijken ze op het niveau van het revenumodel en op het niveau van de website zelf.
Business cases
Businessmodellen zijn vaak abstracties van de businesspraktijk en dat is een beperking. In theorie kunnen businessmodellen makkelijk worden benoemd en beschreven, maar pas op het niveau van een businesscase bewijst een model zich. Het ene businessmodel kan voor een bedrijf, een bepaalde economische sector, industrie of branche of voor een bepaalde geografische markt bruikbaar zijn, maar in een ander bedrijf, sector, industrie, branche of industrie of geografische markt volstrekt nutteloos. Holland, Bouwman en Smidts gebruiken in deze studie dezelfde omschrijving van een businesscase als verleden jaar (Holland et al, 2000, p. 10), namelijk:
Performance indicatoren business case
Voor het uitwerken van het 'meetinstrument' gaan ze nader in op verschillende performance indicatoren van businessmodellen. Ze kijken daarbij zowel naar strategische als financiële indicatoren alsmede naar indicatoren die te maken hebben met de performance van websites. Ze komen hiermee aan de volgende set vragen die leidend moet zijn voor het tweede deel van hun onderzoek:
• Hoe scoren de businessmodellen (1,2,..n) op de geselecteerde set van performance indicatoren?
• Wat kunnen we op basis van de verschillende businesscases zeggen over de business-, en revenumodellen, mede gezien de geformuleerde performance indicatoren?
Revenumodellen
Naast businessmodellen zijn er ook revenumodellen: manieren waarop inkomsten worden gegenereerd. Het denken over modellen voor inkomstenverwerving is minder gearticuleerd dan over businessmodellen. Het onderscheid met businessmodellen wordt niet altijd even helder gemaakt.
Holland, Bouwman en Smidts onderscheiden:
• advertenties en verwante modellen (affiliate , banners, click-through);
• transacties (waar we verkoop van producten, diensten of informatie onder verstaan);
• float-modellen, incl. modellen gericht op commissies en totstandbrenging van transacties en;
• abonnementen.
Ze constateren dat de revenumodellen vooral de inkomsten beschrijven en nauwelijks aandacht besteden aan kosten (besparings-)kanten en andere economische indices.
Performance indicatoren revenu modellen
Eén van de grootste problemen binnen de zogenaamde nieuwe economie, is dat er nauwelijks inzicht is in indicatoren die bepalen wat de waarde van (elektronische) diensten zijn. In deze zogenaamde nieuwe economie zijn het de niet-tastbare assets, die het concurrentievoordeel van bedrijven bepalen.
Er zijn verschillende manieren om deze assets bij benadering te kwantificeren. Performance indicatoren voor organisaties worden sinds langere tijd niet alleen gebaseerd op harde economische assets alleen. Was in 1981 de boekwaarde van een onderneming gelijk aan de marktwaarde, in het jaar 2000 was de marktwaarde 4.2 maal de boekwaarde. Niet alleen tastbare assets bepalen de waarde van een onderneming, maar ook intangible assets (Boulton, Elliott, Libert & Samek, 2001), zoals goodwill, waaronder bijvoorbeeld marketingkosten voor branding, patenten e.d. worden gerekend.
Om toch uitspraken te kunnen doen over de waarde van een businessmodel zijn er allerlei performance schalen en indexen ontwikkeld. Voor het onderzoek zullen we ons vooral richten op het begrip Customer Value, namelijk de waarde die de klant ontleent aan bijvoorbeeld Surfze of Voetbalkenners. Welke onderdelen creëren waarde voor de klant, zodat ze ook in economisch opzicht iets waard zijn? Hiermee komen we bij de value drivers voor klanten.
Value drivers voor klanten
Rangan en Adner (2001) besteden zowel aandacht aan value drivers in de internet waardeketen, als in waardeketens die gebruik maken van internet. Zij behandelen de value drivers achter verschillende
