Een onderzoek naar verbetering van de bedrijfsprocessen bij de gemeente Pekela

Naar een bedrijfsproces van de 21 ^e eeuw

Een onderzoek naar verbetering van de bedrijfsprocessen bij de gemeente Pekela

Auteur:

Naam: Martijn Kammeijer

Studentnummer: 0965847

Begeleiders: D.J. Schaap, J. Valens Afstudeerorganisatie: Gemeente Pekela

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

Groningen, 20 februari 2004

2 Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie: “Naar een bedrijfsproces van de 21

^e

eeuw; Een onderzoek naar verbetering van de bedrijfsprocessen bij de gemeente Pekela”. Het resultaat van 10 maanden onderzoek doen naar bedrijfsprocessen bij de gemeente Pekela.

Het zoeken naar een bedrijf waarin ik een afstudeeropdracht kon gaan doen kende een weinig gelukkige start. Door de matige economische ontwikkeling in ons land zaten bedrijven er niet om te springen om afstudeerders aan te nemen. Gelukkig kwam vrij snel de advertentie van de gemeente Pekela mij onder ogen. Zij waren op zoek naar een kandidaat die voor hun een aantal bedrijfsprocessen onder de loep wilde nemen. Aangezien mijn interesse eveneens in die richting lag en ligt, besloot ik hierop te reageren. Dit alles met u bekende afloop, hetgeen het document dat u thans in uw bezit heeft als uitkomst heeft gehad. De originele advertentie van de gemeente Pekela heb ik bewaard en heb ik nog eens doorgelezen teneinde nog eens terug te lezen wat mijn gedachten en die van de gemeente bij aanvang van het onderzoek waren.

Men was op zoek naar een persoon met de volgende kenmerken:

• Een communicatief en enthousiast ingesteld persoon.

• Overtuigend kunnen zijn.

• Besluitvaardigheid.

• Duidelijke visie hebben.

• Omgevingsgericht handelen.

• Resultaatgerichtheid en zorgvuldigheid in de genoemde werkzaamheden.

• Gevoel voor humor!!

Blijkbaar voldeed ik op voorhand in zekere mate aan dit profiel en ik hoop dat ik daarin niemand teleurgesteld heb.

De opdracht het beschrijven en analyseren van een aantal bedrijfsprocessen en zo mogelijk geven van aanbevelingen voor verbeteringen. Mijns inziens ben ik daarin geslaagd. Een mening die u hopelijk na het lezen van deze scriptie met mij zult delen.

Tot slot wil ik nog een klein dankwoord richten tot een aantal mensen:

Allereerst richting alle medewerkers van de gemeente Pekela en in het bijzonder Jan van der Woude en Sietze Kamstra voor het te allen tijde beschikbaar zijn voor (goede) raad en/of een prettig gesprek.

Verder gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders Dick Schaap en Jan Valens die mij vanuit de universiteit ondersteund hebben. Dankzij hun feedback ben ik niet (geheel) vastgelopen bij het schrijven van deze scriptie en had ik telkens toch weer een nieuwe ingang om verder vooruit te komen in mijn onderzoek.

Tenslotte wil ik iedereen die mij op wat voor manier dan ook geholpen heeft tijdens mijn afstuderen en het tot stand komen van deze scriptie hartelijk bedanken. Mede dankzij die steun is deze scriptie tot stand gekomen.

Martijn Kammeijer.

Inhoudsopgave

V

OORWOORD

... 2

I

NHOUDSOPGAVE

... 3

H

OOFDSTUK

1: I

NLEIDING

... 5

1.1 Algemeen... 5

1.2 Opdracht ... 6

H

OOFDSTUK

2: O

NDERZOEKSPROCES

... 7

2.1 Inleiding... 7

2.2 Probleemstelling... 7

2.2.1 Doelstelling ... 7

2.2.2 Vraagstelling ... 8

2.2.3 Deelvragen ... 8

2.3 Probleemhebbers ... 9

2.4 Afbakeningsbeslissingen ... 9

2.5 Randvoorwaarden ... 9

2.6 Onderzoeksopzet ... 10

2.7 Conceptueel model... 11

DEEL I: BESCHRIJVING... 12

I

NLEIDING

... 12

H

OOFDSTUK

3: S

TRATEGIE

... 13

H

OOFDSTUK

4: B

EDRIJFSPROCESSEN

... 15

4.1 Inleiding... 15

4.2 Beschrijving bouwvergunning ... 15

4.2.1 Beschrijving... 15

4.2.2 AAD Bouwvergunning ... 17

4.2.3 Knelpunten ... 18

4.3 Beschrijving evenementenvergunning ... 19

4.3.1 Beschrijving... 19

4.3.2 AAD evenementenvergunning ... 20

4.3.3 Knelpunten ... 21

H

OOFDSTUK

5: I

NFRASTRUCTUUR

... 23

DEEL II: ANALYSE ... 25

H

OOFDSTUK

6: S

TRATEGIE

... 25

H

OOFDSTUK

7: B

EDRIJFSPROCESSEN

... 26

7.1 Inleiding... 26

7.2 Waarom bedrijfsprocessen belangrijk zijn ... 26

7.3 Toetsing van de bedrijfsprocessen ... 28

7.3.1 De kenmerken van een goed bedrijfsproces... 28

7.3.2 Wat betekent dit voor de gemeente ... 29

7.4 Analyse bedrijfsproces bouwvergunning ... 30

7.4.1 Inleiding ... 30

7.4.2 Analyse... 30

7.4.3 Conclusie... 31

7.5 Analyse bedrijfsproces evenementenvergunning... 32

7.5.1 Inleiding ... 32

7.5.2 Analyse... 32

7.5.3 conclusie... 33

4

7.6 Beheersing van de bedrijfsprocessen ... 34

7.6.1 Inleiding ... 34

7.6.2 Proceseigenaar... 34

7.6.3 Beheersingsproblemen... 34

7.7 Flexibiliteit, effectiviteit en efficiency ... 35

7.7.1 Flexibiliteit ... 35

7.7.2 Effectiviteit ... 35

7.7.3 Efficiency... 36

7.8 Conclusie van deze analyse ... 37

H

OOFDSTUK

8: I

NFRASTRUCTUUR

... 38

8.1 Inleiding... 38

8.2 Documentair Informatiesysteem ... 38

8.2.1 Begripsbepaling... 38

8.2.2 Voordelen van een DIS ... 39

8.2.3 Nadelen van een DIS ... 39

8.3 Workflow Management... 40

8.3.1 Begripsbepaling... 40

8.3.2 Voordelen van WFM... 40

8.3.3 Nadelen van WFM ... 41

8.4 Wat betekent (een) DIS voor de gemeente Pekela? ... 42

DEEL III: HERONTWERP... 43

I

NLEIDING

... 43

H

OOFDSTUK

9: S

TRATEGIE

... 44

H

OOFDSTUK

10: B

EDRIJFSPROCESSEN

... 45

10.1 Inleiding ... 45

10.2 Herontwerp bouwvergunning ... 46

10.2.1 AAD herontwerp bouwvergunning ... 46

10.2.2 Toelichting op het herontwerp ... 47

10.3 Herontwerp evenementenvergunning... 49

10.3.1 AAD herontwerp evenementenvergunning... 49

10.3.2 Toelichting op het herontwerp ... 50

10.4 Beheer van deze bedrijfsprocessen ... 51

10.5 Merktekenmethode... 51

H

OOFDSTUK

11:

INFRASTRUCTUUR

... 53

DEEL IV: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 54

H

OOFDSTUK

12: C

ONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

... 54

12.1 Conclusie ... 54

12.2 Aanbevelingen ... 54

H

OOFDSTUK

13: V

ERANTWOORDING

... 56

13.1 Inleiding ... 56

13.2 Verantwoording ... 56

B

IBLIOGRAFIE

... 57

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Algemeen

Als er in de Groninger Veenkoloniën al van een centrum sprake is, dan kan daar maar één gemeente mee bedoeld worden: Pekela. Strategisch gelegen tussen de kernen Winschoten, Stadskanaal en Veendam. "Een prima plek", vinden de Pekelders zelf en zij staan daarin niet alleen. Want Pekela en het omringende gebied hebben veel te bieden.

Het inwonertal laat een gestage groei zien, hetgeen met name te danken is aan een vestigingsoverschot. Een toenemend aantal mensen ziet Pekela als een aantrekkelijke woongemeente. Door z'n ligging, het voorzieningenniveau, het rijke verenigingsleven en de schitterende, met veel water en bos omgeven nieuwe woonwijken.

In de gemeente is een groot aantal bedrijven gevestigd. Zij bevinden zich met name op de verschillende bedrijfsterreinen. Deze zijn inmiddels volgebouwd en daarom zullen nieuwe bedrijfsterreinen worden ontwikkeld en in exploitatie genomen. Aanspreekpunt voor

bedrijven is het bureau economische zaken van de gemeente. Ook startende ondernemers zijn in Pekela van harte welkom. Speciaal voor hen werd enkele jaren geleden op het

bedrijventerrein Holland Marsch een nieuw gebouwencomplex in gebruik genomen.

Niet alleen op industrieel gebied hebben de Pekela's veranderingen meegemaakt. De Pekel A, het riviertje waaraan ooit pioniers van de vervening zich nestelden, ontpopte zich als

levensader, als waterweg voor de vele schepen die turf, klei, aardappelen en bieten vervoerden. Daarvoor moest het zich slingerend een weg zoekende riviertje worden

gekanaliseerd. Het huidige Pekelder Hoofddiep heeft niet meer de functie van vroeger, maar is nog steeds beeldbepalend en van belang voor de recreatievaart.

Door de algehele reconstructie van deze watergang heeft Pekela min of meer een

gedaanteverwisseling ondergaan. Thans is sprake van een rustieke waterloop, voorzien van schoon water, nieuwe beschoeiingen en kaden, kadeversieringen, kunstwerken, nostalgische verlichting en nieuwe, deels houten, (ophaal)bruggen.

De reconstructie, waarin ruim vijftig miljoen gulden werd gestoken, vormde de afsluiting van een historische periode, maar tevens het begin van een nieuw tijdperk, waarin Pekela een gemeente wil zijn met een goed woon- en leefklimaat voor haar huidige en toekomstige inwoners. (Bron: gemeentegids Pekela, 2002)

De gemeente Pekela telt momenteel ruim 13500 inwoners.

6 1.2 Opdracht

Gemeenten kenmerken zich door een veelheid aan producten, alleen op de website van de gemeente Pekela worden al 122 producten onderscheiden. In de regel worden producten voortgebracht via een proces. Wanneer een proces een uitkomst of waarde voor de klant genereert wordt dit een bedrijfsproces genoemd. In theorie is zodoende ook bij de gemeente Pekela voor ieder product dat ten behoeve van de burger wordt voortgebracht een

bedrijfsproces aan te wijzen. In de toekomst is het de bedoeling een groot deel van deze producten ook via de website te gaan ondersteunen. Voor de burger betekent dit uiteraard een sterke verbetering van de serviceverlening. Hij of zij kan nu immers grotendeels vanuit de luie stoel verschillende zaken regelen waarvoor vroeger de gang naar het gemeentehuis moest worden gemaakt, bijvoorbeeld de aanvraag van een vergunning. Voor de gemeente betekent deze nieuwe service een verandering in de huidige manier van denken en werken. Bovendien is het niet mogelijk deze revolutie met de huidige op de gemeente aanwezige technologie te realiseren. Mede hierom is de gemeente overgegaan op een reorganisatie. Een van de zaken die hier onderdeel van uitmaakt is het invoeren van een documentair informatiesysteem en eventueel daaraan verbonden een workflow automation system. Het voordeel van een documentair informatiesysteem is dat dossiers en andere gegevens in digitale vorm worden opgeslagen, zodat ze eenvoudiger doorzoekbaar, sneller oproepbaar en door meerdere mensen tegelijk te gebruiken zijn. Hiernaast zullen de verschillende dossiers minder snel zoekraken.

Voor een uitgebreider overzicht van de mogelijkheden en beperkingen van een documentair informatiesysteem verwijs ik u naar paragraaf 8.2

Het optimale gebruik van deze systemen en de integratie daarvan op de website vergt een goed beeld en een goede stroomlijning van de bedrijfsprocessen. Aangezien de gemeente hiervoor zelf de kennis niet in huis heeft is besloten tot het aantrekken van een afstudeerder.

In deze scriptie zal ik verder proberen zoveel mogelijk aan te geven wat het invoeren van een

documentair informatiesysteem voor de bedrijfsprocessen kan betekenen, tenslotte zal ik een

aantal aanbevelingen doen om tot een verbetering te komen voor de wijze van beheer van de

bedrijfsprocessen van de gemeente in het algemeen.

Hoofdstuk 2: Onderzoeksproces

2.1 Inleiding

Een goed onderzoeksproces wordt gekenmerkt door effectiviteit (doeltreffende beantwoording van de vraagstelling), doelmatigheid en deugdelijkheid (netjes,

methodologisch verantwoord, wetenschappelijk verantwoord). Teneinde zover te komen is goede voorbereiding vereist. Een voornaam onderdeel daarvan is het kiezen van de te

ondernemen onderzoeksactiviteiten die tezamen de aanpak van het onderzoek vormen. (A.C.J.

de Leeuw, 1990).

Het ontwerp van de aanpak van een onderzoek behelst een stel samenhangende doordachte beslissingen over:

1) Probleemstelling 2) Theoretische begrippen 3) Gegevensbronnen

4) Meet- en waarnemingsmethoden 5) Analyse en rapportage

In dit hoofdstuk zullen deze begrippen achtereenvolgens behandeld worden.

2.2 Probleemstelling

Onderzoek kan alleen kwaliteit opleveren wanneer het goed wordt ingericht en vertrekt vanuit een goede probleemstelling. (De Leeuw, 1990) Een goede probleemstelling bij praktijkonderzoek bestaat uit relevante en onderzoekbare vragen, dat is immers de enige manier om relevante en deugdelijke antwoorden te produceren. De probleemstelling bestaat dan ook uit vraagstelling en doelstelling.

2.2.1 Doelstelling

De doelstelling is datgene dat met het onderzoek beoogd wordt. In deze doelstelling wordt aangegeven waarom het belangrijk is die informatie te verzamelen en wat de relevantie is van de verzamelde informatie. Om bij de opdrachtgever geen verkeerde verwachtingen te wekken is het verstandig om een heldere en correcte doelstelling te formuleren. (Baarda en de Goede, 1997)

Doelstelling van dit onderzoek is het geven van aanbevelingen met betrekking tot het zo effectief en efficiënt mogelijk maken van een aantal bedrijfsprocessen bij de

gemeente Pekela en de doorlooptijden van de processen te minimaliseren. Dit heeft tot

doel de voordelen van het in te voeren documentaire informatiesysteem zo optimaal

mogelijk te benutten en de serviceverlening aan klanten van de gemeente Pekela

verder te verbeteren .

8 2.2.2 Vraagstelling

Op basis van deze doelstelling kan de volgende vraagstelling geformuleerd worden:

Op welke manier kunnen de bedrijfsprocessen van de gemeente Pekela worden aangepast, teneinde de serviceverlening met behulp van een documentair informatiesysteem verder te optimaliseren?

2.2.3 Deelvragen

Vanuit de vraagstelling kunnen we de deelvragen formuleren. Op basis van deze deelvragen kan het onderzoek uitgevoerd gaan worden. Deze deelvragen zullen in verschillende

hoofdstukken worden behandeld, waarbij vraag 1 en 2 beschrijvend van aard zijn, vraag 3 en 4 analyserend en vraag 5 en 6 ontwerpend. Deze zullen dan ook in de desbetreffende delen worden behandeld.

1. Wat is een documentair informatiesysteem?

2. Hoe zien de bedrijfsprocessen die het meest informatie-intensief zijn er op dit moment uit?

3. Waar zitten de probleempunten bij de huidige bedrijfsprocessen, met betrekking tot het documentair informatiesysteem?

4. Wat betekent een implementatie van een documentair informatiesysteem voor de organisatie?

5. Hoe kunnen/ moeten de bedrijfsprocessen worden verbeterd om deze probleempunten weg te nemen?

6. Hoe kunnen de bedrijfsprocessen worden aangepast om de dienstverlening zo ver mogelijk te optimaliseren?

In onderstaande tabel wordt aangegeven in welke hoofdstukken deze vragen worden behandeld.

Wat is een documentair informatiesysteem? Hoofdstuk 1 + Hoofdstuk 8 Hoe zien de bedrijfsprocessen die het meest informatie-

intensief zijn er op dit moment uit?

Hoofdstuk 4 Waar zitten de probleempunten bij de huidige

bedrijfsprocessen, met betrekking tot het documentair informatiesysteem

Hoofdstuk 4 + Hoofdstuk 7

Wat betekent een implementatie van een documentair informatiesysteem voor de organisatie??

Hoofdstuk 8 Hoe kunnen/ moeten de bedrijfsprocessen worden

verbeterd om deze probleempunten weg te nemen?

Hoofdstuk 10 Hoe kunnen de bedrijfsprocessen worden aangepast om

de dienstverlening zo ver mogelijk te optimaliseren?

Hoofdstuk 10

De reden dat de deelvragen slechts in een beperkt aantal hoofdstukken terugkomen is dat het

onderzoek primair gericht is op het onderdeel bedrijfsprocessen, hetgeen in de hoofdstukken

4, 7 en 10 wordt behandeld. Aangezien een analyse en herontwerp van de bedrijfsprocessen

niet compleet is zonder te kijken naar (infra-)structuur en strategie (zie hiervoor ook paragraaf

2.6) worden deze onderwerpen in de overige hoofdstukken behandeld, deze onderwerpen

komen in de deelvragen echter niet terug.

2.3 Probleemhebbers

Teneinde de doelgroep van deze scriptie te achterhalen zal ik een korte analyse geven van het probleem en de groepen waarvoor dit probleem aanwezig is.

Zoals eerder vermeld is op dit moment een reorganisatie gaande, in feite is deze scriptie daar een onderdeel van. Het doel van deze reorganisatie is om uiteindelijk de serviceverlening te verbeteren. Het probleem is dan ook: Hoe moet er uiteindelijk voor gezorgd gaan worden dat deze serviceverlening verbeterd kan worden? Hieronder zal ik puntsgewijs de

probleemhebbers opsommen en daarbij de reden vermelden waarom zij bij het probleem betrokken zijn.

• De gemeentesecretaris; De eindverantwoordelijke voor het probleem is de

gemeentesecretaris. Hij is immers verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken op de gemeente.

• De afdelingshoofden; Aangezien de gemeentesecretaris de dagelijkse gang van zaken in samenwerking met de afdelingshoofden regelt, zijn zij tevens een onderdeel van de doelgroep.

• De medewerkers binnen de bedrijfsprocessen; Zij zijn op dit moment degenen die het meeste overzicht hebben over hun deel van het proces. Bij een beheersmatig

herontwerp van de bedrijfsprocessen dienen zij in een signalerende rol een belangrijke aandeel te krijgen, aangezien zij het meest op de hoogte zijn van de verschillende knelpunten.

2.4 Afbakeningsbeslissingen

• In verband met de beschikbare tijd zullen niet alle bedrijfsprocessen in kaart worden gebracht, er zal een keuze gemaakt worden voor een tweetal processen welke het meest van het archief afhankelijk zijn.

• De selectie en implementatie van het documentair informatiesysteem zullen door externe bedrijven, te weten VHIC en de uiteindelijke leverancier van het systeem, worden gedaan.

Op deze zaken zal in dit onderzoek verder niet worden ingegaan.

2.5 Randvoorwaarden

• Bij het herontwerp van de bedrijfsprocessen moet rekening gehouden worden met de

mogelijkheden en beperkingen van een documentair informatiesysteem.

10 2.6 Onderzoeksopzet

Het onderzoek zal in de eerste plaats gedaan worden aan de hand van literatuuronderzoek, waarna via interviews een beeld gevormd zal gaan worden van de verschillende

bedrijfsprocessen. Vervolgens zullen deze bedrijfsprocessen via AAD gemodelleerd gaan worden. Tenslotte zal een aantal aanbevelingen voor verbetering worden gedaan. Deze verbeteringen zullen eveneens in AAD gemodelleerd worden.

Het onderzoek zal opgebouwd zijn uit drie delen. De indeling die hierbij gebruikt zal gaan worden is:

Deel I: Beschrijving Deel II: Analyse Deel III: (Her)Ontwerp

Bij al deze onderdelen zal worden ingegaan op de strategie, de bedrijfsprocessen en de infrastructuur.

In onderstaand model wordt aangegeven dat deze ‘lagen’ allen invloed op elkaar uitoefenen.

Bij een verandering in de strategie dienen bedrijfsprocessen en (infra)structuren hierop mogelijk aangepast te worden. Hetzelfde geldt bij een verandering in de bedrijfsprocessen of de (infra)structuur.

Aangezien dit onderzoek zich met name toespitst op de gevolgen van het Documentair informatiesysteem op de bedrijfsprocessen zullen deze uitgebreid worden besproken. De bespreking van de strategie en de infrastructuur zal met name gericht zijn op de gevolgen van de veranderingen die in de bedrijfsprocessen worden aangebracht. Hiernaast maakt een documentair informatiesysteem deel uit van de infrastructuur. De gevolgen van deze infrastructurele verandering voor de gemeente zullen daarom eveneens aan bod komen.

representatie

Structuren Bedrijfsprocessen

strategie

wederzijdse beïnvloeding

bv: doelgroepen producten diensten prioriteiten

bv: organisatie ICT-systemen Internet

Figuur 1: Het 3 lagen model (D.J. Schaap,1999)

2.7 Conceptueel model

Toelichting

Een bedrijfsproces kent een input, in de vorm van een vraag en de daarbij behorende gegevens, en een output, in de vorm van een antwoord.

De performance van een bedrijfsproces kan worden gemeten aan de hand van de flexibiliteit, effectiviteit en efficiency, waarna deze vergeleken kunnen worden met de bestaande norm.

Voldoen deze eigenschappen niet aan deze norm, dient er bijgestuurd te worden. Zaken waarop bijgestuurd kan worden zijn de procesarchitectuur, de actoren en de procedures. Het documentair informatiesysteem is een hulpmiddel bij het bedrijfsproces, maar kan, wanneer eenmaal geïmplementeerd, niet gebruikt worden om bij te sturen.

Figuur 2: Conceptueel model

Bedrijfsproces

Meten:

Flexibiliteit Effectiviteit Efficiency Procesarchitectuur

Actoren Procedures

Burger DIS

norm bijsturing

input output

12

Deel I: Beschrijving

Inleiding

In dit deel zal een beschrijving gegeven worden van de organisatie van de gemeente Pekela.

Uiteraard zal ook dit hoofdstuk worden opgedeeld in de onderdelen stategie,

bedrijfsprocessen en infrastructuur. Naast een beschrijving van de strategie en de structuur van de gemeente, zal ik een beschrijving geven van de bedrijfsprocessen “aanvraag

bouwvergunning” en “aanvraag evenementenvergunning”. Vervolgens zullen deze, middels Actor-Activity-Diagramming, worden gemodelleerd. Actor Activity Diagramming (AAD) is een instrument om bedrijfsprocessen zichtbaar te maken in termen van activiteiten, actoren en overdrachten tussen actoren. AAD heeft een aantal eigenschappen die het modelleren

opzettelijk simpel houden en daardoor een quick scan van bedrijfsprocessen mogelijk maken.

Deze eigenschappen zijn onder andere: een gering aantal symbolen, niet of beperkt

modelleren van voorwaarden, naar wens (deel)activiteiten samenvatten in één activiteit en het expliciet maken van overdrachten (Schaap, 2000). Om deze reden zijn een aantal zaken niet in het AAD verwerkt. Voor de exacte weergave van de bedrijfsprocessen, in de vorm van flow- diagrammen, verwijs ik u naar bijlage III en IV.

Na het bespreken en modelleren van de bedrijfsprocessen zal worden aangegeven waar de knelpunten in deze processen liggen. Hiervoor zal ik op een aantal delen van de

bedrijfsprocessen ‘inzoomen’ door middel van fragmenten uit het AAD.

Hoofdstuk 3: Strategie

In januari en februari van 2003 heeft het managementteam en bestuur zich gecommitteerd aan de volgende strategische doelstelling:

De organisatie wil in de periode 2003 – 2013 gaan koersen richting een meer ‘regiegemeente’.

Een regie gemeente heeft in de optiek van het bestuur en management de volgende missie:

Mission statement:

“Pekela wil een vraaggerichte organisatie zijn die in contact met de omgeving staat, overzicht en regie heeft op het leveren van producten en diensten en daarbij bedrijfsmatig opereert.”

(bron: Doelstellingen van de gemeente Pekela)

Als gevolg hiervan is Pekela vanaf februari 2003 begonnen met een reorganisatie, waarin gekeken wordt naar mogelijkheden tot een betere ondersteuning voor de medewerkers, zowel op ICT- als op organisatiegebied, waarin werk- en bedrijfsprocessen in kaart worden

gebracht, waarin aldus wordt geprobeerd effectiever en efficiënter te gaan werken.

Uiteindelijk moet dit leiden tot een gemeente die snel en adequaat kan inspelen op vragen van de burger, veranderingen in de omgeving en die op een moderne manier gebruik maakt van de hedendaagse techniek. Dit zal zich onder andere moeten uiten in een betere serviceverlening en het aanbieden van diensten via het internet.

Vertaald naar de personele kant van de organisatie betekent het mission-statement in de ogen van het management dat de gemeente zich op de volgende manier zal gaan moeten

ontwikkelen:

De organisatie zal zich, via een transformatie van het personeelsbestand, gaan ontwikkelen naar een organisatie met medewerkers die de volgende eigenschappen bezitten.

omgevingsgericht (generiek, hoge mate van autonomie, netwerken en gemeentekennis) regie en overzicht (meerjaren strateeg, organisator, solide en betrouwbaar)

resultaatgericht (planner, kostenbewust, doorzetter, gedreven en verantwoordelijkheid) professionaliteit (zakelijk, integer, loyaal, opdrachtgericht, projectmatige werker) transparant in hun doen en laten (open/eerlijk, ‘eagerness’ om te laten zien wat je doet) De gemeente is aldus van mening dat teneinde in de komende tien jaar een verandering richting een meer klantgerichte organisatie te bewerkstelligen, een focus op de rol van de werknemer in de organisatie van belang is.

In de analyse van deze strategie zal ik verder ingaan op dit plan en proberen te achterhalen of

de hier weergegeven visie voldoende is om de gewenste veranderingen in de organisatie te

bereiken.

14 Parallel aan deze reorganisatie is onlangs een andere ontwikkeling ontstaan, getuige dit bericht op NOS teletekst:

Deze ontwikkeling sluit perfect aan bij de route die de gemeente Pekela onlangs is ingeslagen.

Zoals in de inleiding reeds wordt aangegeven is de gemeente van plan om binnen enkele jaren een aantal zaken, zoals de aanvraag van vergunningen, via de website te gaan ondersteunen.

Het schrappen van een aantal regels en het vereenvoudigen van procedures zou, zoals we in het vervolg van de scriptie zullen gaan zien, hieraan een belangrijke bijdrage kunnen leveren.

Figuur 3: Overheidsdiensten, bijvoorbeeld de aanvraag van vergunningen bij gemeenten, moeten volgens de minister meer via internet worden aangeboden.

Hoofdstuk 4: Bedrijfsprocessen

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal een beschrijving gegeven gaan worden van twee bedrijfsprocessen. Deze zijn: het bedrijfsproces ‘aanvraag bouwvergunning’ en het bedrijfsproces ‘aanvraag

evenementenvergunning’. Er is voor deze bedrijfsprocessen gekozen vanwege het feit dat deze het meest ‘informatie-intensief zijn. Dat wil zeggen dat in deze bedrijfsprocessen relatief veel informatie wordt gebruikt. Hiernaast heeft bij deze keuze een rol gespeeld dat bij de afwikkeling van deze processen meerdere medewerkers betrokken zijn.

4.2 Beschrijving bouwvergunning 4.2.1 Beschrijving

Een aanvraag voor een bouwvergunning komt, schriftelijk op een daarvoor bestemd formulier, binnen bij danwel interne zaken, danwel bij bouw- en woningtoezicht (BWT).

Wanneer het binnenkomt bij interne zaken, wordt daar in principe niet veel mee gedaan. Het formulier wordt slechts doorgegeven aan BWT. Bij BWT wordt het formulier gestempeld en ingeboekt. Vervolgens dient zo spoedig mogelijk een ontvangstbevestiging te worden

verstuurd en het verzoek te worden gepubliceerd. Wanneer dit gebeurd is wordt gekeken of het formulier, de tekeningen en de overige gegevens compleet zijn. Hiernaast moet

gecontroleerd worden of een milieuvergunning voor het bouwplan vereist is. Zo ja, dan dient voordat er een bouwvergunning wordt afgegeven eerst een milieuvergunning te zijn. Wanneer deze zogenaamde volledigheidstoets voltooid en akkoord is, kan worden doorgegaan naar de planologische toets. Is ze dit niet, wordt binnen vier weken een verzoek tot aanvulling verstuurd. (Bij kleine onduidelijkheden wordt soms ook gebeld). De aanvrager dient nu binnen vier weken de gevraagde aanvulling te versturen. Wanneer de aanvrager hiermee te laat is, of volledig in gebreke blijft, wordt deze via een brief, opgesteld namens het college, in kennis gesteld van het niet in behandeling nemen van de aanvraag. Dit gebeurt eveneens wanneer de aanvrager voor de tweede keer incomplete informatie aanlevert. (De brief waarin de aanvrager hiervan in kennis wordt gesteld dient binnen 4 weken na ontvangst van de aanvulling of na verlopen van de aanvullingstermijn te worden verstuurd.) Is de informatie wel compleet, volgt de planologische toets. Hierbij gaat het erom of de aanvraag al dan niet past in het bestemmingsplan. Past het plan niet in het bestemmingsplan, dan wordt contact met de aanvrager opgenomen. Deze heeft twee mogelijkheden, hij past het plan aan, of hij past het niet aan. Wanneer de aanvrager besluit het plan niet aan te passen, dient het college vrijstelling te overwegen. Besluit B&W tot verlening van vrijstelling op het bestemmingsplan, dan dient zo snel mogelijk gepubliceerd te worden, gedurende vier weken na deze publicatie is het dan mogelijk een zienswijze in te dienen. Ondertussen kan het proces wel worden voortgezet. Komt er op de publicatie geen reactie (zienswijze) dan kan door de gemeenteraad een voorbereidingsbesluit worden genomen. Komt deze echter wel, dan dient een hoorzitting georganiseerd te worden, de uitkomsten hiervan gaan naar B&W, waarna deze een uitspraak doet, hierna kan dan alsnog het voorbereidingsbesluit door de gemeenteraad worden

genomen. De uitspraak en de overwegingen daartoe worden dan aan de indieners van het

protest en aan de aanvrager van de vergunning toegestuurd. Als er een voorbereidingsbesluit

is genomen moet de hele procedure nogmaals worden gedaan om een definitief besluit te

nemen, waarna gedeputeerde staten een verklaring van geen bezwaar moet afgeven. Is deze

afgegeven, dan is er een definitieve vrijstelling op het bestemmingsplan verleend. Hierna

16

wordt de legesnota opgemaakt. De volgende stap is de welstandscommissie. Bij de gemeente

Pekela is dit het externe bureau Libau. Wanneer zij niet met het plan akkoord gaan zijn er

twee mogelijkheden: danwel moet het plan op enkele onderdelen worden aangepast, danwel

kan het plan in het geheel niet worden goedgekeurd. In het eerste geval zal met de aanvrager

contact op worden genomen en zal het plan in samenspraak worden aangepast. Hierna moet

terug worden gegaan naar de fase van planologisch toetsen, het is immers mogelijk dat de

veranderingen aan het plan deze in strijd met het bestemmingsplan hebben gebracht. Is Libau

niet akkoord met het plan en zien zij ook geen mogelijkheden tot aanpassing, dan zal deze via

B&W worden afgekeurd. Het staat de aanvrager dan vrij een nieuw plan in te dienen. Gaat

Libau in zijn geheel akkoord met het bouwplan, dan wordt verdergegaan met de technische

toetsing. Bij de technische toetsing wordt gekeken of het plan voldoet aan een aantal

technische eisen, zoals brandveiligheid, lichtinval en constructieberekeningen. Is ook de

technische toetsing akkoord, dan wordt de bouwvergunning opgesteld en wordt de verlening

van de bouwvergunning gepubliceerd. Tenslotte moet de verlening nog geregistreerd worden

en moet er een formulier worden ingevuld en naar het CBS opgestuurd, waarna de vergunning

kan worden verzonden.

4.2.2 AAD Bouwvergunning

Afwikkelen

Vrijstellingstraject BP Indien akkoord

Gegevens

Aanvullen gegevens

Overwegen vrijstelling BP Indien i.s.m. BP

College van B&W Aanvrager

Medewerker bouw en woning- toezicht

Medewerker ruimtelijke

ordening

Medewerker Libau

C C

Invullen formulier formulier

Opstellen, publiceren en registreren bouwvergunning

Registreren & publiceren aanvraag

Formulier en gegevens

Toetsen planologie Controleren

volledigheid

Beoordelen welstand

D D

Uitvoeren technische toetsing

gegevens

Bouw vergunning

gegevens

gegevens

Formulier versturen naar CBS

archief

18 Opmerkingen bij het AAD

Na iedere beoordeling, controle en toets kan een afwijzing volgen, deze mogelijke afwijzingen zijn echter niet gemodelleerd omwille van de duidelijkheid van het AAD.

Onder registreren van de aanvraag vallen stempelen, inboeken en het versturen van een ontvangstbevestiging.

Voordat de aanvraag officieel wordt ingediend vindt doorgaans eerst een zogenaamd

vooroverleg plaats. Tijdens dit vooroverleg wordt met de burger besproken welke zaken in de aanvraag dienen te worden opgenomen, wordt in vogelvlucht de procedure doorgenomen en wordt grofweg aangegeven waar de knelpunten in de aanvraag zitten. Hoewel dit vooroverleg erg nuttig is voor de informatievoorziening en de voortgang van het proces (tekortkomingen in de aanvraag kunnen immers in deze fase reeds worden opgemerkt en eventueel verholpen) is dit niet in het model opgenomen, daar het technisch gezien buiten het proces valt. Op dit vooroverleg zal echter in het verloop van deze scriptie nog wel worden teruggekomen, daar het, mits geïnstitutioneerd, een belangrijke rol kan spelen bij een meer efficiënt maken van de bedrijfsprocessen.

Wanneer de overweging door college van burgemeester en wethouders van de vrijstelling op het bestemmingsplan positief uitvalt dient, zoals in de mondelinge bespreking reeds wordt aangegeven een vrijstellingstraject te worden opgestart. Dit vrijstellingstraject is niet verder gemodelleerd, aangezien het hier een wettelijke procedure betreft en hierin door mij dus geen veranderingen kunnen worden aangebracht.

Voor een precieze weergave van het bedrijfsproces in de vorm van een flow-diagram verwijs ik u nogmaals naar bijlage III.

4.2.3 Knelpunten

Bij deze beschrijving kunnen we niet volstaan zonder een bespreking van een aantal knelpunten in het proces. Ik zal deze een voor een bespreken.

1. Een probleem dat tijdens de interviews naar voren kwam is dat het moment waarop de legesnota wordt opgesteld onduidelijk blijft. Hierover bestond bij de geïnterviewden aanvankelijk geen overeenstemming. Hieruit blijkt dat bij de medewerkers geen overzicht bestaat over de precieze architectuur van het bedrijfsproces. In de regel wordt de legesnota opgemaakt nadat planologisch getoetst is, daarom is in de

modellering van het bedrijfsproces middels flowdiagrammen (zie bijlage III) op deze plek het opstellen van de legesnota geplaatst. In de AAD modellen is omwille van overzichtelijkheid de legesnota niet gemodelleerd.

2. De welstandstoetsing wordt door een extern bureau, Libau, gedaan. De

welstandscommissie komt slechts eenmaal in de 2 weken bij elkaar. Hoewel dit op dit

moment geen problemen oplevert, betreft het hier wel een bottleneck. Wanneer

namelijk teveel aanvragen liggen om in een sessie te behandelen worden deze

doorgeschoven naar de volgende sessie.

4.3 Beschrijving evenementenvergunning

4.3.1 Beschrijving

Een vergunningaanvrager stuurt een brief met daarin de aanvraag voor een evenement.

De brief komt binnen bij interne zaken. Deze brief wordt ingeboekt, waarna een

ontvangstbevestiging wordt verstuurd. Hierna gaat de brief door naar het college van B&W voor een eerste lezing. Vervolgens wordt de brief naar de afdeling juridische zaken

doorgestuurd. Bij juridische zaken wordt allereerst de volledigheid gecontroleerd; gekeken of er een aanvraag bij zit voor een ontheffing op de horecawetgeving, of er milieuaspecten aan vast zitten. In de praktijk moet vrijwel altijd navraag worden gedaan bij de aanvrager over wat men nou precies wil. Er is meestal onvoldoende informatie. Dit gebeurt danwel schriftelijk, danwel telefonisch. Telefonisch, wanneer verduidelijking nodig is. Schriftelijk wanneer er te weinig informatie is. Er wordt dan schriftelijk verzocht wat men wil duidelijker te

omschrijven. Hierna wordt een globale toetsing gedaan aan de wetten, dit om de volkomen onmogelijke voorstellen er alvast uit te filteren. Is het voorstel niet in overeenstemming met de wetten, wordt hier reeds een afwijzing geformuleerd. Is het voorstel op het eerste oog wel in overeenstemming met de wet, dan wordt gekeken of er in deze aanvraag derde

belanghebbenden zijn. Zijn deze er, dient een inspraakprocedure te worden georganiseerd.

Ondertussen wordt gewoon doorgegaan met de volgende stappen. Dit heeft echter wel gevolgen, aangezien een uitkomst van de inspraakprocedure kan zijn dat de aanvraag wordt veranderd, waardoor de stappen die vanaf het moment van de start van de procedure zijn gedaan opnieuw moeten. Vervolgens gaan er kopieën naar de diverse afdelingen, zoals politie, brandweer, openbare werken en milieu, waarvan brandweer alleen om advies wordt gevraagd wanneer er brandonveilige aspecten aan vast zitten, zoals bijvoorbeeld tenten (bij grote activiteiten zitten er meestal wel zulke aspecten bij). De politie wordt gevraagd naar ervaringen bij eerdere vergelijkbare activiteiten; waarmee rekening te houden? De

uitgebrachte adviezen zijn niet dwingend, maar worden in de praktijk wel nageleefd. Bij de brandweer wordt meestal overlegd met een ter zake kundige, bij de politie gaat het vaak over meerdere schijven. Wanneer milieuaspecten in het geding komen wordt eveneens met een milieuambtenaar overlegd. Wanneer er bijvoorbeeld geparkeerd moet worden, wordt openbare werken eveneens om advies gevraagd.

Vervolgens kan het zo zijn dat er nog teruggekoppeld moet worden met de aanvrager, (een overleg naar aanleiding van de uitgebrachte adviezen. “Volgens de brandweer en /of politie kan dit eigenlijk niet, wat gaan we eraan doen?”) De aanvrager kan nu, naar aanleiding van de terugkoppeling nog dingen in de aanvraag aanpassen. Het is tevens mogelijk dat

vergunningverlening door een van de diensten wordt afgeraden, dan wordt een afwijzing geformuleerd en verstuurd. Na deze adviesronde wordt grondig getoetst aan het wettelijke kader. Kan de aanvraag deze toets niet doorstaan, wordt een afwijzing geformuleerd, kan dit wel, dan wordt gekeken naar de politieke gevoeligheid van het evenement. Is het een niet gevoelige zaak, kan in mandaat van burgemeester en wethouders een vergunning worden opgesteld, waarna deze wordt ondertekend door het sectorhoofd. Is het een gevoelige zaak, dan wordt advies uitgebracht aan burgemeester en wethouders. Deze overwegen vervolgens de aanvraag, c.q. het advies, waarna zij al dan niet overgaan tot het verlenen van een

vergunning. Deze vergunning wordt dan door BMO opgesteld en ondertekend door de

burgemeester. Hierna wordt de vergunning doorgestuurd naar interne zaken, waar men de

oorspronkelijke brief uitboekt, kopieën van de vergunning naar de betrokken medewerkers

verstuurd en de vergunning opstuurt naar de aanvrager.

20

Schrijven brief

Controleren volledigheid Aanvraag

Registreren brief

Brief

Grondige Toetsing wettelijk kader

Ondertekenen concept- vergunning Globale toetsing

wettelijk kader

Opstellen concept- vergunning Organiseren inspraakprocedure

Ondertekenen concept- vergunning vergunning

Concept vergunning

Concept vergunning

Versturen kopieën en uitboeken brief

Adviesvraag diensten

4.3.2 AAD evenementenvergunning

Medewerker Interne zaken

Indien gemandateerd Indien niet gemandateerd

Medewerker Aanvrager BMO

C C

Vergunning overleg

Indien opmerkingen:

overleg

Burgemeester Sectorhoofd

D D

Archief

Indien derde belanghebbenden Indien geen derde

belanghebbenden

Opmerkingen bij het AAD

Na iedere beoordeling, controle en toets kan een afwijzing volgen, deze mogelijke afwijzingen zijn echter niet gemodelleerd omwille van de duidelijkheid van het AAD.

Bij de adviesvraag aan de diensten wordt doorgaans advies gevraagd aan de politie,

brandweer, de milieudienst en openbare werken. Dit is niet gemodelleerd, aangezien het hier externe diensten betreft. Deze liggen buiten de grenzen van het onderzoek.

Wanneer er bij de aanvraag van een evenementenvergunning sprake is van derde

belanghebbenden moet er een zogenaamde inspraakprocedure worden opgestart. Deze is echter niet gemodelleerd, aangezien het hier een wettelijke procedure betreft, waaraan op dit moment geen wijzigingen kunnen worden aangebracht.

Voor een precieze weergave van het bedrijfsproces in de vorm van een flow-diagram verwijs ik u nogmaals naar bijlage IV.

4.3.3 Knelpunten

Ook het bedrijfsproces evenementenvergunning zal verder besproken worden aan de hand van een aantal knelpunten. Dit zal worden gedaan aan de hand van een fragment uit het

bedrijfsproces, waarnaast het probleem zal worden besproken.

1. Het eerste knelpunt vinden we bij het controleren van de volledigheid. Door het ontbreken van een standaardformulier en het feit dat de informatie op de website niet volledig, danwel onjuist is, is

bij de burger niet bekend welke eisen aan de aanvraag worden gesteld. Hierdoor is de

aangeleverde informatie zelden compleet en moet vrijwel altijd om aanvullende informatie worden verzocht. Ook komt het voor dat mensen onnodig de gang naar het gemeentehuis maken om een

evenementenvergunning aan te vragen. Het aanvragen van een evenementen- vergunning kan alleen schriftelijk, maar dit is bij de burger over het algemeen niet bekend. Het gevolg is dat hierbij van de kant van de burger veel irritatie kan ontstaan.

Ook dit probleem wordt veroorzaakt door een gebrek aan informatie bij de burger.

overleg

Aanvrager Medewerker

BMO

Controleren volledigheid

22

Ondertekenen concept- vergunning Opstellen

concept- vergunning

Ondertekenen concept- vergunning Concept

vergunning

Concept vergunning

2. Het tweede knelpunt ligt bij het ondertekenen van de conceptvergunning. Dat kan in veel gevallen in mandaat gedaan worden. In zaken die politiek gevoelig liggen, danwel zeer

omvangrijke

vergunningen waarbij eventueel veel

complicaties kunnen optreden, dient de burgemeester deze te ondertekenen. De precieze grenzen tussen de

gemandateerde en niet- gemendateerde vergunningen liggen echter op dit moment nog niet vast,

waardoor hierin geen eenduidig beleid kan worden gevoerd. Op dit moment is echter een voorstel in

behandeling dat hierin meer duidelijkheid zou moeten scheppen.

3. Het laatste knelpunt betreft het feit dat in het bedrijfsproces redelijk veel externen worden betrokken. Zo wordt aan de politie, brandweer, milieudienst en eventueel openbare werken om advies gevraagd. Op dit moment levert dit geen problemen op.

Dit kan echter wel een probleem gaan opleveren bij de invoering van een documentair informatiesysteem. Wanneer deze diensten niet in het informatiesysteem geïntegreerd worden, kan dit de afwikkeling van het bedrijfsproces vertragen, aangezien deze diensten dan nog met papieren documenten werken en hun adviezen handmatig in het systeem moeten worden ingevoerd.

Indien gemandateerd Indien niet

gemandateerd

Medewerker

BMO Burgemeester Sectorhoofd

Hoofdstuk 5: Infrastructuur

De gemeente Pekela telt ongeveer 100 werknemers verspreid over de sectoren

Bedrijfsvoering, Grondgebiedzaken en Samenlevingszaken. Bij de gemeente Pekela staat een directe dienstverlening op een kwalitatief hoog niveau voorop. De integrale

verantwoordelijkheid voor producten en diensten wordt zoveel mogelijk neergelegd bij organisatieonderdelen van de gemeente. Deze werkwijze betekent dat de medewerkers naast deskundigheid op eigen vakgebied oog hebben voor andere aspecten die aan de te leveren producten en diensten verbonden zijn. De uitdagingen zijn groot, de verwachtingen zijn hoog.

Het veld waarbinnen de medewerkers werken is complex. De ambtelijke organisatie wordt aangestuurd door het managementteam onder leiding van de gemeentesecretaris.

De sector Grondgebiedzaken omvat de taakvelden: VROM, civiel en BORG. De sector Samenlevingszaken omvat de taakvelden: Sociale Zaken, Welzijn en Publiekszaken. De sector Bedrijfsvoering omvat de taakvelden: Bestuurs- en Managementondersteuning, Financiën en Facilitaire Zaken.

Een preciezere weergave van de organisatie van de gemeente wordt in onderstaand organogram weergegeven, voor een exacte weergave verwijs ik naar het organogram in de bijlage.

Financien

(bestuurs- en managementondersteuning) Sectorhoofd

Bedrijfsvoering

Gemeente Pekela

Raadsgriffier

Preventist

Vrijwillige brandweer BRANDWEER brandweercommandant

Facilitaire Zaken (volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en milieu)

Sectorhoofd Grondgebiedszaken Gemeentesecretaris

College van burgemeester

& wethouders Gemeenteraad

Figuur 4: Organogram van de gemeente Pekela (eenvoudig)

24 Bij een quick scan, uitgevoerd in 2001 door de bestuursacademie Noord-Nederland, is men, op basis van de afgenomen interviews, tot de conclusie gekomen dat in Pekela het huidige postregistratiesysteem niet meer aan de vereisten voldeed en er, mede door de behoefte van het management aan meer inzicht in de stand van zaken rondom verschillende

bedrijfsprocessen, behoefte bestond aan een generiek documentair management- en informatiesysteem.

Daarop is door de gemeente besloten tot het starten van een traject met als uiteindelijke doel de invoering van een documentair informatiesysteem. De selectieprocedure van dit DIS is in handen gegeven van het externe adviesbureau VHIC. In samenwerking met de afdeling interne zaken hebben zij een lijst van eisen opgesteld, aan de hand waarvan de uiteindelijke selectie heeft plaatsgevonden.

De organisatie zit zodoende op dit moment in de voorbereidingsfase voor het invoeren van dit

documentair informatiesysteem. Het doel hiervan is dat informatie sneller beschikbaar komt

voor bestuur, medewerkers en op termijn voor burgers via het internet. Ook moet het archief

hierdoor beter toegankelijk worden voor het bestuur en medewerkers. Het documentair

informatiesysteem zal op termijn omvatten: postregistratie, workflow management en

archivering

Deel II: Analyse

Hoofdstuk 6: Strategie

Zoals in de beschrijving al is aangegeven is de hoofddoelstelling van de gemeente Pekela:

“Pekela wil een vraaggerichte organisatie zijn die in contact met de omgeving staat, overzicht en regie heeft op het leveren van producten en diensten en daarbij bedrijfsmatig opereert.”

Dit mission statement herbergt alle onderdelen waaraan de toekomstige organisatie wil voldoen. In wezen zit het karakter van de (toekomstige) bedrijfsprocessen hierin al opgesloten:

• Vraaggericht; met andere woorden: gericht op de klant. Met name op de wensen van de klant, in het kader van AAD hebben we het over effectiviteit.

• Contact met de omgeving; oftewel: snel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden en wensen in de omgeving; flexibiliteit.

• Overzicht en regie; duidelijke sturing door een proceseigenaar, hij is in feite de regisseur van het bedrijfsproces, heeft overzicht over de verschillende afdelingen waarlangs een proces verloopt.

• Bedrijfsmatig; professioneel, concurrerend, effectief, efficiënt, flexibel; kortom gericht op het op een zo glad mogelijke manier verlopend bedrijfsproces.

Dit impliceert dat voor het uitvoeren van dit mission statement specifiek gekeken moet worden naar het verbeteren van de bedrijfsprocessen en de aansturing daarvan.

Teneinde deze doelstellingen te kunnen bereiken zal, uitgaand van de notitie van het management eveneens gekeken moeten gaan worden naar het personeelsbestand.

De eisen die hierbij worden gehanteerd zijn, zoals in de beschrijving reeds is aangegeven:

omgevingsgericht (generiek, hoge mate van autonomie, netwerken en gemeentekennis) regie en overzicht (meerjaren strateeg, organisator, solide en betrouwbaar)

resultaatgericht (planner, kostenbewust, doorzetter, gedreven en verantwoordelijkheid) professionaliteit (zakelijk, integer, loyaal, opdrachtgericht, projectmatige werker) transparant in hun doen en laten (open/eerlijk, ‘eagerness’ om te laten zien wat je doet) De keuze voor de focus op het personeel is logisch. Mede gelet op het feit dat een organisatie bestaat uit medewerkers. Deze verzorgen het klantcontact, de invulling van de taken, eigenlijk alle essentiële zaken in de organisatie.

Deze visie is echter in mijn ogen niet genoeg om de serviceverlening op een structureel hoger

niveau te krijgen. Wil dit bereikt worden moet, naast de focus op personeel, eveneens een

focus worden gericht op de bedrijfsprocessen, de verbetering daarvan en de taak die het

personeel daarin heeft. Immers; het soepel verlopen van het bedrijfsproces zorgt ervoor dat de

medewerkers hun taak op een zo effectief mogelijke manier kunnen volbrengen en dus de

burger op een zo goed mogelijke manier van dienst te kunnen zijn.

26 Hoofdstuk 7: Bedrijfsprocessen

7.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal een analyse van de bedrijfsprocessen gedaan worden. Bij deze analyse zal gebruik gemaakt gaan worden van een aantal concepten zoals deze worden besproken in het boek: “Business Proces Improvement” van H. James Harrington.

7.2 Waarom bedrijfsprocessen belangrijk zijn

Iedere organisatie die contact heeft met een (interne) klant en/of een product voor een klant produceert, kent een of meerdere bedrijfsprocessen. Dat is een constatering die volgt uit de definitie van bedrijfsprocessen zoals deze door Davenport (1993) is opgesteld:

• Een set van gerelateerde activiteiten die gezamenlijk een uitkomst of waarde voor de klant genereren.

Vaak wordt het bestaan van deze processen door een organisatie niet onderkend, althans, er wordt geen sturing aan gegeven, geen beleid op toegepast, noch wordt het exacte verloop ervan in kaart gebracht. Dit is des te meer opmerkelijk, wanneer we vaststellen dat de (primaire) bedrijfsprocessen het bestaansrecht aan een organisatie verlenen. Immers, zonder een (interne, danwel externe) klant kan de organisatie niet bestaan

.

Verder wordt hier door Schieman (1980) over vermeld: “de samenwerking van medewerkers binnen het organisatorische bedrijfskader uit zich in vele, in bedrijfs-processen gebundelde activiteiten, welke alle tot een bepaald, uit de hoofdbedrijfs-doelstellingen afgeleid subdoel, moeten leiden. Subdoelen moeten worden gerealiseerd, wil men slagen in het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.” Ziehier, de bedrijfsprocessen zorgen er volgens Schieman dus tevens voor dat de hoofddoelstellingen gehaald worden. Des te bevreemdender wordt het nu dus dat vaak zo weinig aandacht aan de bedrijfsprocessen wordt besteed. We mogen nu dus

concluderen dat wanneer een organisatie zijn bestaansrecht waar wil maken en zijn

hoofddoelstellingen wil halen, het essentieel is om de bedrijfsprocessen op een goede manier te organiseren en beheren.

Volgens Harrington (1991) helpt een focus op innovatie van de bedrijfsprocessen een organisatie op de volgende manieren:

Het stelt de organisatie in staat zich op de klant te concentreren. Met andere woorden, de organisatie kan via een focus op innovatie van bedrijfsprocessen de effectiviteit verbeteren.

Het voorkomt het optreden van fouten. Hierdoor kunnen onnodige kosten en ontevreden burgers voorkomen worden.

Het biedt inzicht in hoe goed de organisatie zou kunnen functioneren, en hoe het op dat

niveau kan komen. Met andere woorden; het zorgt ervoor dat er een constant doel voor ogen

gehouden kan worden, alsmede een methode om bij dat doel te komen.

Naast bovenstaande voordelen noemt Harrington nog:

Het biedt overzicht op het ontstaan van fouten en een manier om deze te herstellen.

Het helpt de organisatie begrijpen hoe inputs worden veranderd in outputs.

Het biedt een organisatie de mogelijkheid verandering te voorspellen en te controleren Het verbetert het concurrerend vermogen van de organisatie door een verbetering van het gebruik van aanwezige resources.

Het biedt de organisatie een systematische kijk op haar activiteiten.

Het biedt de organisatie inzicht in verspilling (poor quality costs)

Het biedt een methode om de organisatie voor te bereiden op toekomstige uitdagingen.

Het biedt een organisatie de mogelijkheid om snel belangrijke veranderingen aan te brengen in zeer complexe activiteiten.

Natuurlijk ligt het voor de hand om als tegenwerping aan te dragen: de overheid, noch een gemeente is een bedrijf, daarom moet je deze ook niet als bedrijf willen organiseren. Deze tegenwerping is in mijn ogen echter niet steekhoudend, aangezien het niet zijn van een bedrijf, niet betekend dat de organisatie niet op een efficiënte en effectieve manier moet worden opgezet. Overigens ben ik van mening dat een gemeente wel degelijk als bedrijf moet worden gezien. Ook voor gemeenten spelen kosten een rol, ook een gemeente doet aan serviceverlening, ook een gemeente kan zaken uitbesteden, samenwerken, ook bij een gemeente hebben de verschillende producten een prijs, deze worden echter leges genoemd.

Kortom: de overeenkomsten met een ‘gewoon’ bedrijf zijn dermate groot, dat de paar

verschillen, zoals het gebrek aan concurrentie, wat in wezen neerkomt op een monopolie, een bedrijfsdenken niet in de weg moeten staan. Het gebrek aan concurrenten is overigens slechts betrekkelijk: een gemeente met een slechte serviceverlening en bedrijfsvoering kan te maken krijgen met ontevreden burgers, trekt wellicht minder bedrijven aan, krijgt te maken met ontevreden medewerkers en komt hierdoor in een neerwaartse spiraal terecht. Voor de aantrekkingskracht en continuïteit van een gemeente is het dus wel degelijk belangrijk je te richten op concurrerend vermogen.

Een overheidsuitgave, genaamd orde op zaken, zaken op orde, door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, verwoordde het als volgt: Als gevolg van technische en maatschappelijke veranderingen worden nieuwe eisen gesteld aan de kwaliteit en de

efficiëntie van de gemeentelijke dienstverlening. Mondige burgers eisen van de overheid dat

op een zorgvuldige, transparante en bedrijfsmatige wijze wordt gewerkt. En wanneer ze het

idee krijgen dat hier iets aan hapert, schromen zij niet aan de bel te trekken. Of anders wordt

hiervoor de pers ingeschakeld of een van de belangenorganisaties die ons land rijk is.

28 7.3 Toetsing van de bedrijfsprocessen

7.3.1 De kenmerken van een goed bedrijfsproces

In deze paragraaf zal worden gekeken of de bedrijfsprocessen bij de gemeente Pekela voldoen aan de kenmerken van een goed bedrijfsproces, zoals beschreven door Harrington (1991).

Deze karakteristieken vormen in wezen een meetlat waarlangs een organisatie haar processen moet leggen, teneinde er achter te komen of deze aan de standaard voldoet. Aan het eind van deze paragraaf krijgen we zodoende een beeld van hoe goed of slecht de bedrijfsprocessen bij de gemeente Pekela verlopen.

Ik zal in deze paragraaf de verschillende door Harrington genoemde kenmerken langs lopen en hierbij aangeven op welke manier hier bij de gemeente Pekela invulling aan wordt gegeven. Als afsluiting van deze paragraaf zal vervolgens een conclusie worden getrokken met betrekking tot het functioneringsniveau van de bedrijfsprocessen bij de gemeente.

Er is iemand verantwoordelijk voor hoe goed het proces verloopt.

Hoewel in functiebeschrijvingen wordt gesproken over eindverantwoordelijkheid voor processen, is dit in de dagelijkse gang van zaken niet geregeld. Er zijn geen mensen die een overzicht hebben over het gehele proces, noch zijn proceseigenaren op de hoogte van hun taken. In het herontwerp zal ik ingaan op de rol van de proceseigenaar zoals die in Pekela op dit moment bestaat en hoe dit in de toekomst zal moeten worden ingevuld.

De processen hebben goed afgebakende interne interfaces en verantwoordelijkheden.

De verantwoordelijkheid voor de processen ligt bij het afdelingshoofd, deze heeft echter nauwelijks overzicht over het verloop van de processen, voor de subprocessen bestaan over het algemeen meerdere verantwoordelijken, die hierop wel worden aangesproken. Feitelijk worden de processen niet bekeken als bedrijfsprocessen, maar als logische opeenvolgende stappen van min of meer van elkaar afhankelijke subprocessen. Er ontbreekt kortom een

‘overview’. Ook hier geldt dat een proceseigenaar hierin een belangrijke rol zou moeten vervullen in het beter op elkaar laten aansluiten van de subprocessen.

De interfaces en verantwoordelijkheden die er zijn, zijn in de loop van de tijd ontstaan, deze zijn niet of nauwelijks afgebakend.

Er zijn gedocumenteerde procedures, werktaken en trainingsvereisten.

Hoewel er gedocumenteerde procedures zijn, wordt ook op dit gebied redelijk ad-hoc

gewerkt. De werkprocessen zijn enige tijd geleden in kaart gebracht, hier wordt echter weinig mee gedaan. De verwachting voor de toekomst is echter dat deze beschrijvingen een

belangrijke rol gaan spelen bij het herontwerp van de organisatie.

Op het gebied van training tenslotte, is enige tijd geleden een voorstel gelanceerd tot

persoonlijke ontwikkelingsplannen. Dit is echter nooit van de grond gekomen. Dit zou echter, zeker bij het in gebruik nemen van het DIS, een zeer belangrijke factor kunnen zijn, aangezien hiervoor een behoorlijke verandering in de dagelijkse gang te voorzien is, waarvoor nieuwe vaardigheden zullen moeten worden aangeleerd.

Er zijn metingen en feedbackcontroles dichtbij de plaats waar de activiteiten worden verricht.

Van metingen en feedbackcontroles is op dit moment nauwelijks sprake.

Er is sprake van klantgerichte specificaties en doelen.

De specificaties en doelen zijn grotendeels wettelijk vastgelegd, hieraan wordt voldaan. Het voldoen aan klantenwensen, en het stellen van doelen ten behoefte van de klant heeft geen prioriteit. In de toekomst moet dit echter, gelet op het mission-statement, een grotere rol gaan spelen. Dan zullen dus ook de specificaties meer op de klant moeten worden toegesneden.

De doorlooptijden zijn bekend.

De doorlooptijden zijn niet exact bekend, dit aangezien deze mede afhankelijk zijn van externen, zoals de klanten die aanvullende gegevens dienen aan te leveren. Er is echter nooit een poging gedaan deze doorlooptijden te berekenen. Wel dient men zich aan vastgelegde wettelijke termijnen te houden, zodat er wel sprake is van enige controle op de

doorlooptijden.

Men weet hoe goed men zou kunnen zijn.

Dit is niet een onderwerp waarover veel wordt nagedacht, toch zou hierin een mogelijkheid liggen tot het zoeken naar een uiteindelijke visie op de toekomst. In het mission-statement wordt aangegeven waar men als organisatie wil zijn. Dit moet echter nog een vervolg krijgen in een breed uitgedragen visie op de organisatie als geheel, de verdere services die worden aangeboden en het niveau van serviceverlening, in de vorm van meetbare targets en doelen.

7.3.2 Wat betekent dit voor de gemeente

Hetgeen blijkt uit deze opsomming van kenmerken van een goed bedrijfsproces is dat de processen in Pekela feitelijk op geen van deze onderdelen goed scoren. Dit wordt veroorzaakt door de afwezigheid van procesbeheersing en visie over de richting waarin men met de bedrijfsprocessen wil. Dit betekent dat voor de algehele verbetering van de processen eerst en vooral gekeken moet gaan worden naar het in kaart brengen van de processen, naar de

beheersing van de processen en naar hoe dit als geheel kan worden verbeterd. In het vervolg van deze scriptie zal ik proberen een richting te geven in welke de gemeente zich verder kan ontwikkelen zodat haar processen uiteindelijk kunnen voldoen aan bovengenoemde

kenmerken van een goed bedrijfsproces.

30 7.4 Analyse bedrijfsproces bouwvergunning

7.4.1 Inleiding

In deze paragraaf zal een analyse gemaakt gaan worden van het bedrijfsproces “aanvraag bouwvergunning”. Deze analyse zal zich toespitsen op de architectuur en de specifiek voor dit bedrijfsproces waargenomen problemen. Het beheer van het bedrijfsproces zal ik bespreken na de bespreking van het bedrijfsproces “aanvraag evenementenvergunning”. De reden hiervoor is dat de beheersproblemen op het gebied van beide processen grotendeels overeenkomen en het dus overzichtelijker is deze in een enkele paragraaf te bespreken in plaats van voor beide bedrijfsprocessen hetzelfde probleem te herhalen.

7.4.2 Analyse

Een bedrijfsproces hoort er idealiter, wanneer in AAD gemodelleerd, uit te zien als een halve cirkel. De loop van het bedrijfsproces moet links (aan de kant van de klant) beginnen en ook weer links eindigen.

Wanneer we nu het huidige bedrijfsproces van de aanvraag van een bouwvergunning erbij pakken, zien we dat deze de vorm van een halve cirkel volgt. Hier is dus op het vlak van de procesarchitectuur weinig op aan te merken.

Wel moet hierbij opgemerkt worden dat de meningen over de route die door een aanvraag dient te worden afgelegd alvorens een vergunning kan worden afgegeven binnen de organisatie verschillen. Oorzaak hiervan is het feit dat de precieze werkwijze nooit is vastgelegd en hierop ook niet wordt gestuurd. Iedere medewerker heeft daardoor zijn eigen methode ontwikkeld. Harrington gaf hierover al aan: “wanneer processen niet gestuurd worden, veranderen ze wel, maar die verandering zal slechts het gemak dienen van de medewerkers binnen de organisatie, in plaats van het belang van de organisatie, danwel haar klanten.” (Harrington, 1991) Wanneer men nu meer rekening wil gaan houden met het belang van de organisatie en de burger, zoals het mission-statement impliceert, verdient het dus aanbeveling er voor te gaan zorgen dat meer sturing wordt gegeven aan de bedrijfsprocessen.

Een ander gevolg van het niet vastleggen van de werkwijze is dat binnen het proces veel medewerkers niet precies weten wat hun bijdrage aan het geheel is. Dit kan voor veel

medewerkers erg demotiverend werken. Het is daarom, zowel voor het snel kunnen inpassen van eventuele nieuwe medewerkers, als voor het gemotiveerd houden van huidige

medewerkers, belangrijk om de precieze architectuur vast te leggen en dit goed te

communiceren naar alle medewerkers die bij dit bedrijfsproces betrokken zijn of worden.

Het volgende probleem loopt in feite door het gehele proces heen. Door de geringe integratie tussen de verschillende bij het bedrijfsproces betrokken afdelingen weten deze vaak niet in welke fase een onderdeel van het proces op een andere afdeling zich op dat moment bevind.

Het gevolg hiervan is dat het moeilijk is de precieze timing van opeenvolgende stappen op elkaar af te stemmen. Wanneer in de toekomst moet worden omgeschakeld naar

serviceverlening via internet kan dit problemen gaan opleveren, aangezien dan, teneinde de

burger duidelijkheid te verschaffen, een perfect beeld moet bestaan van de fase waarin een

aanvraag zich op dat moment bevind.

Wanneer onvoldoende of onjuiste informatie wordt aangeleverd, moet een verzoek tot aanvulling worden verstuurd en moet na het ontvangen van de informatie opnieuw op volledigheid worden gecontroleerd. Dit geheel kost begrijpelijkerwijs veel tijd. Op dit moment komen onvolledige aanvragen bij de gemeente weinig voor. Dit is te danken aan de aanwezigheid van het zogenaamde vooroverleg. Het is bij een herontwerp belangrijk dit vooroverleg te behouden en zelfs eventueel een meer officieel karakter te geven, teneinde het aantal “foute” aanvragen zo klein mogelijk te houden.

Binnen het bedrijfsproces “aanvraag bouwvergunning” komen een aantal administratieve handelingen voor, zoals stempelen, inboeken, versturen van een ontvangstbevestiging, registraties en een aantal publicaties. Op dit moment worden deze handelingen door de bouwkundige ambtenaren verricht, terwijl deze uitstekend door een administratief medewerker zouden kunnen worden gedaan. In de toekomst, met de komst van het

documentair informatiesysteem, zouden sommige van deze processen zelfs voor een gedeelte geautomatiseerd kunnen worden. Dit zou een aanmerkelijke besparing in de tijd kunnen opleveren.

7.4.3 Conclusie

We hebben in deze analyse kunnen zien dat de precieze werkwijze binnen de

bedrijfsprocessen niet is vastgelegd en dat deze processen evenmin worden gestuurd. Verder is weinig sprake van integratie tussen de afdelingen die bij de bedrijfsprocessen betrokken zijn. Beide problemen zijn kritisch van aard. Deze problemen zorgen voor demotivatie bij medewerkers, onduidelijkheden over de procedures en onnodige vertraging in de afwikkeling van de bedrijfsprocessen.

Verder hebben we kunnen zien dat het vooroverleg belangrijk is bij het voorkomen van ‘foute

aanvragen’ en administratieve handelingen het best door administratief personeel kunnen

worden verricht. Beide zaken zijn belangrijk bij het op een zo efficiënt mogelijke manier

afhandelen van aanvragen.