Middels een casestudy in de vorm van een cultuurdiagnose bij een Zuid-Afrikaanse organisatie, zijn hefbomen gevonden hoe de relatie van de fenomenen te beïnvloeden is.

SAMENVATTING

In dit onderzoek is beschreven wat de betekenis is van Organisatiecultuur, Intern Ondernemerschap en Diversiteit en hoe deze fenomenen zich onderling verhouden.

Middels een casestudy in de vorm van een cultuurdiagnose bij een Zuid-Afrikaanse organisatie, zijn hefbomen gevonden hoe de relatie van de fenomenen te beïnvloeden is.

Aanbevelingen zijn gedaan over de manier waarop de organisatie Intern Ondernemerschap en Diversiteit in haar Organisatiecultuur kan sluiten, teneinde slagvaardiger te opereren.

Organisatiecultuur wordt beschreven als de gemeenschappelijk gedeelde set van waarden en grondbeginselen van de organisatieleden. Hierin komt hun houding richting de

buitenwereld tot uitdrukking

Ondernemerschap is de houding van een organisatie die zich kenmerkt door risico- lievendheid, pro-activiteit, het identificeren en benutten van nieuwe mogelijkheden, innovatie en winst.

Binnen de organisatie kunnen Interne Ondernemers – werknemers die over bepaalde Ondernemerskwaliteiten beschikken – het Ondernemerschap vormgeven, mits de organisatie waarin zij dit doen hen faciliteert door het geven van een aantal vrijheden.

Een fenomeen dat hierbij in potentie een aantal voor- en nadelen kan opwerpen, is Diversiteit ofwel: veelkleurigheid in de organisatie.

Middels een proces van transitie is een Organisatiecultuur zodanig te veranderen, dat hierin de waarden en grondbeginselen van Intern Ondernemerschap en Diversiteit op een positieve manier omarmd kunnen worden. Dit transitieproces kenmerkt zich door een goede voorbereiding en begeleiding en geniet daarmee de voorkeur boven een radicale verandering.

Uit de cultuur van AfriGIS komt enerzijds Ondernemerschap naar voren in de pro- activiteit en innovativiteit van de organisatie. Anderzijds spreken er echter angsten uit, waardoor het personeel weinig initiatief of verantwoordelijkheid neemt. Een centrale rol in deze tweeslachtigheid wordt gespeeld door de leiders, die zich op operationeel vlak

ontpoppen als Interne Ondernemers die veel inzet en flexibiliteit van het personeel verwachten en op beleidsmatig vlak een juist een formaliseringproces doorvoeren.

Een aanbeveling voor de leiders is dan ook om zich minder dominant in te mengen in het primaire proces en beleidsmatig juist de werknemers de vrijheden te bieden die Intern Ondernemerschap faciliteren.

Diversiteit is geen wezenlijk aspect van AfriGIS’ organisatiecultuur, terwijl dit juist in een multiculturele omgeving zoals die van Zuid-Afrika, de concurrentiepositie kan verbeteren.

Er werken weinig gekleurde werknemers en heeft een nagenoeg blank-afrikaans

management. Er worden dan ook veel blank-afrikaanse waarden beleden, waarbij de niet blank-afrikaanse medewerkers zich aanpassen. Dit proces van culturele neutralisering door aanpassing onderdrukt de potentiële voordelen van Diversiteit.

Een aanbeveling hierin is om door het managen van Diversiteit veelkleurigheid in de

organisatiecultuur te koesteren, en meer te putten uit het talent dat de niet-blank

Afrikaanse arbeidspool te bieden heeft.

2

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING...1

1 INLEIDING ...4

1.1 Onderzoeksmotivatie...4

1.2 Het onderzoeksveld: AfriGIS ...4

1.3 Methodologie...5

2 PROBLEEMSTELLING EN METHODOLOGIE...6

2.1 Doelstelling ...6

2.2 Vraagstelling...6

2.2.1 Deelvragen ...6

2.3 Randvoorwaarden...7

2.4 Onderzoekstypering...7

2.4.1 Datacollectie en -analyse ...7

2.5 Samenvattend ...9

3 THEORIE ...11

3.1 Organisatiecultuur ...11

3.1.1 Definitie ...11

3.1.2 Cultuurniveaus...12

3.1.3 Het Ui-model ...13

3.1.4 Het ontstaan van organisatiecultuur ...14

3.1.5 Cultuurtransitie ...17

3.1.6 Een cultuurtypering...17

3.1.7 Samenvattend...19

3.2 Ondernemerschap ...19

3.2.1 definitie...21

3.2.2 De Ondernemer...22

3.3 Intern Ondernemerschap...26

3.3.1 definitie...26

3.3.2 De Interne Ondernemer ...28

3.3.3 De faciliterende onderneming ...29

3.3.4 samenvattend ...31

3

3.4 Diversiteit ...32

3.4.1 definitie...32

3.4.2 effecten...32

3.4.3 Managing Diversity ...33

3.5 Cultuur, (Intern-) Ondernemerschap en Diversiteit ten opzichte van elkaar...33

3.6 Hoe is de relatie tussen deze fenomenen te beïnvloeden? ...36

3.6.1 Beïnvloeding van de relatie Organisatiecultuur – Intern Ondernemerschap ...36

3.6.2 Beïnvloeding van de relatie Organisatiecultuur – Diversiteit ...37

3.6.3 Samenvattend...38

4 AFRIGIS ...39

4.1 Geschiedenis...39

4.2 Missie, visie en strategie ...43

4.3 De omgeving ...43

5 RESULTATEN ...45

5.1 Onderzoeksdata...45

5.1.1 Interviews ...45

5.1.2 Enquête ...46

5.1.3 persoonlijke observaties ...48

5.2 De interpretatie ...51

5.2.1 Algemeen beeld van AfriGIS’ organisatiecultuur...51

5.2.2 Ondernemerschap en Intern Ondernemerschap binnen AfriGIS’ organisatiecultuur...57

5.2.3 Diversiteit binnen AfriGIS’ organisatiecultuur...62

5.2.4 welke actoren hebben in AfriGIS een essentiële rol? ...64

5.2.5 Welke aanbevelingen zijn er te doen teneinde de fenomenen optimaal tot hun recht te laten komen in de organisatie? ...66

6 CONCLUSIE ...70

NAWOORD ...75

LITERATUURLIJST...76

4

1 INLEIDING

1.1 Onderzoeksmotivatie

Bij ons staat de mens centraal, verkondigen organisaties regelmatig in rapportages en vacatures. ‘Human capital’ is de belangrijkste ‘asset’ van de organisatie, zo leren gevleugelde managersuitspraken ons.

Duidt dit op de sociaal-maatschappelijke rol die managers zien voor hun organisatie?

Streven zij naar nutmaximalisering en is hun missie de kwaliteit van eenieders leven te verbeteren? Nee, primair draait het in het commerciële bedrijfsleven natuurlijk gewoon om winst en het belang van slechts enkele mensen: de aandeelhouders. En de mens in de organisatie is dan ook niet meer – maar ook niet minder – dan de belangrijkste

productiefactor die optimaal ingezet moet worden.

Hoezeer de technologie zich in de afgelopen decennia zich ook ontwikkeld heeft, mensen vormen de spil waarom het in organisaties draait. Is het niet vanwege hun kwaliteiten waarmee ze organisaties tot een succes kunnen maken, dan is het wel vanwege hun zwaktes waarmee ze organisaties ten gronde kunnen richten.

Waar factoren als producteigenschappen, technieken en processen zich volgens bepaalde logica laten optimaliseren en zodoende een verbetering van het bedrijfsresultaat kunnen genereren, is de mens in organisaties een factor die zich weliswaar leent voor beïnvloeding, maar niet volgens dezelfde logische principes. Bovendien beschikt iedere mens – in

tegenstelling tot de machine – over zijn unieke karakter en kunnen mensen door samenwerking een geheel vormen dat meer is dan de som der delen: door de juiste

karakters bijeen te brengen kan bijvoorbeeld een productieve werksfeer ontstaan, waarin mensen zichzelf overstijgen. Maar ook zijn er situaties in het bedrijfsleven waarin als gevolg van samenwerking tussen de verkeerde personen, juist een oninspirerende sfeer ontstaat en mensen beneden hun capaciteiten presteren.

De mens binnen de organisatie, zijn karakter en de samenwerking met andere mensen hebben altijd mijn interesse gehad. Daarom heb ik een cultuurdiagnose gedaan, waarin ik een tweetal fenomenen onderzoek die hiermee direct te maken hebben: Intern

Ondernemerschap en de Diversiteit die mensen uit een multiculturele samenleving in een organisatie brengen. Deze multiculturele samenleving is in het geval van dit onderzoek Zuid-Afrika, waar gekleurde, zwarte en blanke mensen van verschillende achtergronden sinds het einde van de Apartheid in 1994 steeds meer integreren.

1.2 Het onderzoeksveld: AfriGIS

AfriGIS is een besloten vennootschap in Pretoria, Zuid Afrika, die zich specialiseert in het maken van Geografische Informatie Systemen (GIS). De onderneming is opgericht in 1996 door een groep bevriende mensen van blank-Afrikaanse origine met een technische

achtergrond. Zij vormen nu grotendeels de directie.

5 Het personeel bestaat uit Zuid-Afrikanen van divers pluimage: mensen met verschillende huidskleuren en talen werken er samen.

In haar nog korte bestaan kende het bedrijf al een flinke groei in werknemers, omzet en winst en is het ook al geconfronteerd met een recessie en verliezen. Als gevolg daarvan heeft het bedrijf een herstructurering ondergaan in 2000, waarbij een aantal gedwongen ontslagen is gevallen.

Sindsdien lukt het de organisatie het hoofd boven water te houden en wordt, naast een sterke marktoriëntatie, steeds meer aandacht aan de interne organisatie besteed.

Sinds de herstructurering is er veel verbeterd en moet er ook nog veel verbeteren:

projecten zijn vaak niet op tijd klaar en voldoen veelal niet aan de gestelde kwaliteitseisen.

Bij de werknemers wordt een tendens waargenomen om taken niet op zich te willen nemen en voor de uitvoering geen verantwoordelijkheid te willen dragen. Daardoor zijn collega’s en leiders veelal bezig met het werk van anderen te doen en de fouten van anderen te herstellen.

Hierdoor is de vraag ontstaan naar een methode om mensen te kunnen motiveren om zich hun werk toe te eigenen en voor het resultaat verantwoordelijkheid te nemen.

Daarnaast stoeit men met de groeistrategie voor de toekomst. Hierbij gaan de gedachten uit naar spin-outs van projectteams die hun succes hebben bewezen en die de potentie hebben om op een autonome manier te groeien tot zelfstandige units binnen de

organisatie.

Uit deze twee kwesties spreekt een behoefte aan medewerkers met een bepaalde mentaliteit. Zij moeten werk naar zich toe kunnen trekken, verantwoordelijkheid daarvoor willen nemen en een goed inzicht hebben in wat er in de organisatie moet gebeuren. Kortom: er bestaat behoefte aan mensen met een ondernemende mentaliteit.

Dit onderzoek richt zich op de vraag in hoeverre deze mensen aanwezig zijn in de organisatie en of ze gestimuleerd worden om zich te ontplooien.

1.3 Methodologie

Er is een literatuuronderzoek en een cultuurdiagnose verricht, met het doel om de uitkomsten van beide naast elkaar te leggen en op basis daarvan inzichten te genereren over cultuur, Ondernemerschap en Diversiteit: Wat betekenen zij, hoe hangen zij samen?

Hoe zien zij er in de praktijk van AfriGIS uit, hoe zijn zij te beïnvloeden en door wie?

In het daaropvolgende verslag zal getracht worden antwoorden te geven op deze vragen en aanbevelingen te doen voor de praktijk.

Hiertoe is de volgende structuur gehanteerd:

Eerst een algemene beschrijving van de organisatie AfriGIS, vervolgens de centrale doel- en vraagstelling met een uiteenzetting over de gevolgde methodologie, dan een uitgebreide uiteenzetting van de theorieën over organisatiecultuur, Ondernemerschap en Diversiteit en tenslotte een uitgebreide uiteenzetting over de resultaten van de cultuurdiagnose bij AfriGIS. Afsluitend volgt de conclusie die een antwoord op de onderzoeksvraag geeft.

Waar nodig, zullen de hoofdstukken een korte inleiding en samenvatting geven, waarin de

samenhang met de overige hoofdstukken wordt geduid.

6

2 PROBLEEMSTELLING EN METHODOLOGIE

Belangrijke normen bij ieder onderzoek zijn validiteit en relevantie. Noodzakelijke voorwaarden om aan deze normen te voldoen is de keuze van een geschikte

onderzoeksmethodologie. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het onderzoek is vormgegeven.

De kern van het onderzoek wordt gevormd door de probleemstelling. Hierin wordt geformuleerd welk doel het onderzoek heeft en welke vraag hierin centraal staat.

Daarnaast geeft de methodologie aan welke concepten gebruikt zijn, welke

gegevensbronnen geraadpleegd zijn en welke meet- waarnemings- en analysemethoden hierbij zijn toegepast.

2.1 Doelstelling

Voor de leiders van AfriGIS inzichtelijk maken welke mogelijkheden zij hebben om de rol van Intern Ondernemerschap en Diversiteit in de organisatiecultuur tot zijn recht te laten komen en zodoende een handvat te geven voor het verbeteren van de concurrentiepositie.

2.2 Vraagstelling

In hoeverre kan Intern Ondernemerschap zich manifesteren in een cultuur die gedragen wordt door een Diversiteit aan organisatieleden, en welke gereedschappen staan aan de leiding ter beschikking voor de introductie en promotie ervan?

2.2.1 Deelvragen Wat is Organisatiecultuur

Wat is (Intern) Ondernemerschap?

Wat is Diversiteit

Hoe verhouden deze fenomenen zich ten opzichte van elkaar?

Is hun relatie te beïnvloeden?

Hoe zien deze fenomenen er binnen AfriGIS uit?

en welke actoren hebben hierin een essentiële rol?

Welke aanbevelingen zijn er te doen teneinde deze fenomenen optimaal tot hun recht te

laten komen in de organisatie?

7

2.3 Randvoorwaarden

Het praktijkonderzoek kent de beperkte tijdsspanne van zes maanden, waardoor een gelimiteerd aantal bronnen geraadpleegd kan worden en ontwikkelingen over een kort tijdspad gemonitored kunnen worden. ¹

Interne focus: Het onderzoek vindt plaats binnen de context van de organisatie. Externe contingenties worden buiten beschouwing gelaten.

2.4 Onderzoekstypering

Het onderzoek is opgebouwd uit een literatuuronderzoek en een praktijkonderzoek. Het uitgangspunt is hierbij dat uiteindelijk de onderzoeksvragen moeten kunnen worden beantwoord.

Door middel van het literatuuronderzoek wordt in de eerste plaats een theoretisch kader gezocht waarin Intern Ondernemerschap, organisatiecultuur en Diversiteit geplaatst kunnen worden. De theorieën en modellen die uit dit literatuuronderzoek voortkomen, zullen toegepast worden op de resultaten van het praktijkonderzoek.

Het praktijkonderzoek is een casestudie, die bestaat uit een cultuurdiagnose van een Zuid- Afrikaanse middelgrote onderneming. In deze diagnose is getracht de organisatiecultuur in kaart te brengen en te kijken welke rol Intern Ondernemerschap en Diversiteit in de praktijk hebben.

Het onderzoek laat zich typeren als exploratief onderzoek: omdat er nog weinig informatie beschikbaar is over de samenhang tussen organisatiecultuur, diversiteit en intern

ondernemerschap, is een eerste poging gedaan de fenomenen en hun interrelaties te bestuderen en beschrijven. Dit is gedaan door middel van deskresearch en veldonderzoek, hierboven literatuur- en praktijkonderzoek genoemd. Het deskresearch heeft geleid tot het ontstaan van een conceptueel model, waarin organisatiecultuur, (intern-)

Ondernemerschap en Diversiteit centraal staan.

Het veldonderzoek bestaat uit participatief onderzoek, waarbij vanuit de rol van insider waarnemingen gedaan zijn.

Theorie en praktijk zijn gekoppeld om tot gefundeerde uitspraken en aanbevelingen te komen.

2.4.1 Datacollectie en -analyse

Het veldonderzoek bestaat uit het afnemen van semi-gestructureerde diepte-interviews, een enquête en daarnaast persoonlijke observaties. Tezamen vormen zij een iteratief klinisch onderhoud: een serie van ontmoetingen en gezamenlijke verkenningen tussen de

1

Door onvoorziene gezondheidsproblemen heeft het onderzoek niet de volle zes maanden gekregen. Dit heeft

zijn weerslag op de validiteit maar is geen reden geweest om het onderzoek te staken.

8 onderzoeker (de outsider) en verschillende gemotiveerde informanten (insiders) die zich in de organisatie bevinden en daarmee haar cultuur vormen (Schein, 1985). Uitgangspunt hierbij is, dat een zo compleet mogelijk beeld van de organisatiecultuur verworven wordt.

Figuur 2 Johari-window

Het Johari-window dat zijn naam ontleent aan twee psychologen die het model

gebruikten voor hun onderzoek (de Board, 1978) is een hulpmiddel om in kaart te brengen welke gebieden door de insiders en outsider beschreven kunnen worden. Dit is door De Board weergegeven met vier kwadranten:

Het veld van gedeelde gedachten en acties: hier gaat het om het cultuurbeeld dat uitgedragen wordt. Het is het resultaat van de conversatie tussen de leden van de organisatie en de onderzoeker en komt naar voren uit de interviews en de enquête.

Het veld van gedachten en acties die door de leden van de organisatie verborgen worden:

hier gaat het om zaken die als taboe gelden of wegens hun gevoeligheid niet openbaar gemaakt kunnen worden. Middels gerichte en verkapte vragen aan de juiste personen is in de interviews gepoogd dit veld zo klein mogelijk te maken.

Het veld van gedachten en acties die door de onderzoeker verborgen worden: hier gaat het om zaken die bij AfriGIS zijn waargenomen en die (nog) niet prijsgegeven worden aan de organisatieleden. Grotendeels gaat het hier om persoonlijke observaties in de praktijk.

Doel van het onderzoek is dit veld van het cultuurbeeld uiteindelijk inzichtelijk te maken voor de insiders (de leiding van AfriGIS).

Het veld van het onbekende en dus onbeschrijfbare is het gebied van de

organisatiecultuur, dat voor zowel onderzoeker als de leden van AfriGIS onzichtbaar is.

9 Door de overige kwadranten te maximaliseren, wordt gepoogd deze ‘indiscribable area’ zo klein mogelijk te maken.

De data-analyse is een combinatie van het veldonderzoek dat hierboven beschreven is en deskresearch. Hierin zijn uitkomsten van de één naast die van de ander gelegd:

waarnemingen uit de casestudie zijn aan de hand van het conceptueel model gestructureerd en leenden zich daarmee voor interpretatie.

De diepte-interviews zijn afgenomen onder de managers en leiders van de organisatie: die leden die binnen de organisatiecultuur een accuraat beeld kunnen verschaffen van welke diepgewortelde assumpties gedeeld worden (Schein, 1985).

De interviews bestaan uit semi-gestructureerde vragenlijsten. Elk interview nam ongeveer een uur in beslag. Vooraf werd de geïnterviewde een korte beschrijving van het doel van het onderzoek gegeven, alsmede de garantie dat de verstrekte informatie vertrouwelijk behandeld zou worden.

De enquête bestond uit een vragenlijst van 65 merendeels open vragen. Enkele vragen konden met ‘yes’ of ‘no’ beantwoord konden worden, met waar mogelijk een toelichting.

De enquête is door de gehele organisatie gedistribueerd, met dien verstande dat van reeds geïnterviewden niet ook de volledig ingevulde enquête werd terug verwacht. De respons was vijfenveertig procent, waarbij vermeld moet worden dat de directie eenieder

aangespoord heeft mee te werken en tevens de latere respons heeft gecollecteerd.

De laatste vraag - waarin gevraagd werd of deze enquête een goed beeld schetst van de organisatiecultuur - werd door iedereen met ‘yes’ beantwoord. Niemand had aanvullingen.

De persoonlijke observaties zijn gedurende een half jaar zowel vanuit de rol van onderzoeker als vanuit de rol van medewerker gedaan. Informele gesprekken en het in kaart brengen van structuren en procedures hebben veel informatie opgeleverd over hoe het er in de organisatie aan toe gaat. Daarnaast heeft het meewerken bij diverse afdelingen van de organisatie ertoe geleid, dat deze informatie en de onderzoeksdata uit de interviews en enquête aan de praktijk getoetst kan worden.

2.5 Samenvattend

Centraal in dit onderzoek staat de probleemstelling die de thema’s Organisatiecultuur,

Intern Ondernemerschap en Diversiteit aan de orde stelt. Uitgangspunt hierbij is het

genereren van een conclusie met praktische aanbevelingen die de leiders van de

onderzochte organisatie van dienst kunnen zijn.

10 Het onderzoek zet de praktijk naast de theorie en beoogt daarmee een perspectief te geven waaruit patronen en structuren in de praktijk te ontdekken zijn, die daardoor

verklaarbaar wordt.

Het onderzoek is kwalitatief van aard: de gegevensverzameling is open en flexibel. Het gaat erom de betekenissen te achterhalen die de geïnterviewden zelf aan aspecten in hun wereld geven.

Om een perspectief te genereren van waaruit de onderzoeksuitkomsten wellicht verklaard

kunnen worden, wordt in komend hoofdstuk een uitgebreide theoretische uiteenzetting

gegeven over de thema’s Organisatiecultuur, (Intern) Ondernemerschap en Diversiteit.

11

3 THEORIE

In dit hoofdstuk wordt de basis gevormd voor de interpretatie van de resultaten van het praktijkonderzoek en het verbinden van conclusies hieraan.

Daarom is het zinvol zich te verdiepen in een uitvoerige uiteenzetting van wat de managementliteratuur aan inzichten te bieden heeft in de centrale thema’s Organisatiecultuur, (intern) Ondernemerschap en Diversiteit.

Er wordt uitgebreid aandacht besteed aan hoe de thema’s zich ten opzichte van elkaar verhouden en er zal gezocht worden naar raakvlakken en interrelaties. Hiermee wordt beoogd een beter begrip te krijgen van wat organisatiecultuur, (intern) Ondernemerschap en Diversiteit in een organisatie betekenen en hoe zij met elkaar vervlochten zijn.

Uitgangspunt van dit hoofdstuk is dat de theoretische concepten een zodanig inzicht opleveren, dat zij – toegepast op de het praktijkonderzoek – helpen bij de interpretatie en beoordeling van de onderzoeksdata.

3.1 Organisatiecultuur

Cultuur is een fenomeen dat zich overal op de wereld en in alle lagen van samenlevingen manifesteert. In het bedrijfsleven wordt de rol van cultuur de laatste decennia steeds meer onderkend: business units werken niet samen door uiteenlopende subculturen, fusies ketsen af wegens cultuurverschillen en in het Verre Oosten weet men de organisatiecultuur juist aan te wenden ter verbetering van het bedrijfsresultaat. De managementliteratuur rept over zaken als ‘sterke culturen’, ‘vechtersculturen’, ‘de juiste cultuur’ of een

‘ambtenarencultuur’. Tijd dus, om het begrip Cultuur eens vanuit een bedrijfskundige invalshoek te benaderen en haar betekenis in kaart te brengen.

3.1.1 Definitie

Cultuur wordt steeds waargenomen in groepsprocessen. Gedragsregels bij interactie, groepsnormen, spelregels, denkpatronen en gedeelde meningen zijn concepten die

gerelateerd worden aan cultuur (Argyris & Schön, 1978; Hofstede, 1980; Schein, 1985). Al deze concepten vormen een cultuur wanneer ze diep geïntegreerd en verankerd zijn, zodat ze moeilijk zichtbaar zijn en men zich er (bijna) onbewust van is. Een definitie die Schein reeds in 1985 formuleerde en die in de managementliteratuur nog steeds als de basis van cultuur geldt, is:

A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be

considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.

Vrij vertaald komt het erop neer dat cultuur het patroon is van gedeelde basisassumpties,

dat een groep geleerd heeft bij het oplossen van problemen met externe aanpassing en

interne integratie, waarbij het adequaat genoeg bleek om geldigheid te verkrijgen en

zodoende geleerd wordt aan nieuwe leden als de juiste ziens- en denkwijze aangaande deze

problemen (Schein, 1985).

12 De nadruk in deze definitie ligt op de basisassumpties die door de groepsleden als

vanzelfsprekend gedeeld worden en daardoor niet makkelijk waarneembaar zijn.

3.1.2 Cultuurniveaus

Organisatiecultuur kan geconceptualiseerd worden in een model van drie niveaus, gerangschikt naar zichtbaarheid voor de observator (Schein, 1985). Van duidelijk waarneembaar naar verborgen noemt Schein:

het niveau van de Artefacten (1),

het niveau van de Beleden Waarden (2) en

het niveau van de Onderliggende Basisassumpties(3) (figuur 3)

Figuur 3 Cultuurlagen (Schein, 1985)

In het bovenste niveau, dat voor de observator het makkelijkst te identificeren is,

manifesteert cultuur zich in tastbare, hoorbare en zichtbare fenomenen. Het zijn de zaken die een nieuwkomer in een vreemde groep het eerste opvallen, zoals de architectuur van de omgeving, de taal, de gebruikte technologie en de gemaakte producten. Ook de emotionele uitingen, mythen en verhalen over de organisatie, de gepubliceerde lijsten van waarden en de ceremonies. Alhoewel makkelijk te identificeren, is deze laag van cultuur zeer moeilijk te ontcijferen. Interpretaties van symbolen die deze culturele laag opwerpt, dienen dan ook op juistheid getoetst te worden aan de onderliggende lagen.

De Beleden Waarden reflecteren het gedrag van de groep als geheel. Dit gedrag is niet

direct de uitvoering van een idee of opdracht van een leider omdat de groep deze ideeën

nog niet eigen heeft gemaakt en er nog onwelwillend tegenover kan staan of het nut of

13 noodzaak ter discussie kan stellen. Zo’n idee of opdracht kan wel het startpunt betekenen van een espoused value, wanneer de groep een proces van cognitieve transformatie

doorloopt en het idee ‘de waarheid’ wordt voor alle leden van deze groep. Wanneer

vervolgens de Beleden Waarden ook gevalideerd kunnen worden aan de sociale ervaringen van de groepsleden doordat ze telkens weer probleemoplossend blijken te werken, zijn ze gebaseerd op leerervaringen en worden ook geleerd aan nieuwkomers. In deze situatie is er sprake van bewuste waarden die het gedrag van de groep voorspellen en dus congruent zijn met de artefacten van de cultuur. Maar soms zijn de Beleden Waarden zoals de

organisatie ze uitdraagt, ook aspiraties voor de toekomst en zijn ze nog niet opgenomen in het werkelijke gedrag van de organisatie. Vaak is dit het geval bij de organisaties die een opsomming maken van hun eigen waarden, die in enkele gevallen niet eens haalbaar zijn of elkaar zelfs tegenspreken.

Waar men zich van de beleden waarden nog bewust is, kenmerken de Onderliggende Basisassumpties van de cultuur zich juist door de onbewuste manier waarop ze door de groepsleden gedeeld worden. Wat ooit een hypothese was voor de oplossing van een

probleem, is geleidelijk realiteit geworden. De groepsleden wegen hun basisassumpties niet af tegen alternatieve oriëntaties om hun handelen op te baseren; ze staan er niet bij stil.

De onderliggende basisassumpties worden dermate voor waar aangenomen dat het handelen op basis van andere motieven onvoorstelbaar geacht wordt. Ze worden nooit geconfronteerd of bediscussieerd en zijn daarmee ook extreem moeilijk te veranderen. Men voelt zich op zijn gemak bij anderen die de basisassumpties delen en zal zich onzeker en kwetsbaar voelen in een omgeving waar andere assumpties gelden. In psychologische termen zijn basisassumpties de cognitieve defensiemechanismen waardoor de groep kan blijven functioneren (Schein, 1985).

Basisassumpties zijn voor zowel groepsleden die ze delen als voor buitenstaanders moeilijk waarneembaar. Slechts door de bovenliggende lagen komen ze tot uiting: in de artefacten via fysieke kenmerken en verhalen, en in de Beleden Waarden via het consistente gedrag van de groep. Hierbij geldt dat de laatstgenoemde laag moeilijker waarneembaar, maar beter interpretabel is.

3.1.3 Het Ui-model

Op een vergelijkbare manier presenteren Sanders en Neuijen (1999) de niveaus van cultuur als de schillen van een ui. De Waarden en Grondbeginselen zijn de kern van de

organisatiecultuur, omgeven door een aantal ‘schillen’ die qua opbouw aan een ui doen

denken. Deze zijn van makkelijk tot moeilijk identificeerbaar gerangschikt: Symbolen,

Helden en Rituelen (figuur 4)

14 Figuur 4 Ui-model (Sanders & Neuijen, 1999)

Symbolen duiden op een beeld dat de organisatie wil uitdragen middels uiterlijke kenmerken zoals de huisvesting, het taalgebruik of de kleding van de werknemers.

Helden zijn reële of imaginaire personen die in de organisatie geadoreerd of juist

verafschuwd worden. Hun voorbeeldfunctie geeft aan welk gedrag men in de organisatie als belangrijk en (on-)wenselijk acht. De verhalen over hen vormen de mythologie van de organisatie.

Rituelen zijn sociale gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken.

Gedacht moet worden aan zaken als het houden van informele meetings op

vrijdagmiddag, het al-dan-niet gezamenlijk opstellen van plannen met wel of juist geen inspraak van de betrokken organisatieleden. Bij deze rituelen is vaak de machts- en invloedsverhouding zichtbaar door de expliciete plaats die eenieder hierbij inneemt.

Waarden en grondbeginselen zijn de essentie van de bedrijfscultuur. Waarden betreffen het morele grondbesef dat gedeeld wordt door alle organisatieleden over wat binnen de context van de organisatie wel en niet kan en wat goed of slecht is. Grondbeginselen liggen aan de basis van de organisatiecultuur. Het is het collectieve onderbewustzijn van waaruit de organisatieleden vraagstukken benaderen (Sanders & Neuijen, 1999).

3.1.4 Het ontstaan van organisatiecultuur

Een organisatiecultuur vindt volgens Schein (1985) zijn oorsprong in drie bronnen. De eerste ligt bij het ontstaan van de organisatie zelf en wordt voor het belangrijkste deel bepaald door het karakter van de leider. De tweede bron wordt gevormd door

leerervaringen van de groep wanneer de organisatie zich ontwikkelt. De derde en eventuele

latere bron is radicale verandering in de organisatie, waarbij oude overtuigingen, waarden

en assumpties worden verruild voor nieuwe (Schein, 1985).

15 De leider in de rol van oprichter heeft de belangrijkste invloed op de cultuur van de jonge organisatie.

Leiderschap is dicht gerelateerd aan organisatiecultuur. Schein definieert de leider als de vormer van cultuur, waarmee hij zich onderscheidt van de manager die er deel van uitmaakt (Schein, 1985).

Het is de leider, die de organisatie opricht en de groep bijeenbrengt waarbinnen zich cultuur vormt. Hij bepaalt wat de criteria voor leiderschap zijn in de cultuur die ontstaat en wie zich dus wel of niet voor het leiderschap kwalificeert. Wanneer de cultuur

vervolgens disfunctioneel wordt, is het de leider die dit moet onderkennen en de organisatie moet leiden door een cultuurtransitie, teneinde continuïteit te garanderen.

Essentieel voor leiders is dus dat zij zich bewust zijn van de cultuur in hun organisatie en dat zij deze kunnen beïnvloeden. Anders lopen zij het gevaar speelbal te worden van diezelfde cultuur, die vervolgens hen beïnvloedt.

Leiderschap is nodig om de groep door een veranderingsproces (zoals eerste groeifasen) te begeleiden. Belangrijk hierbij zijn: Ongerustheid wegnemen & risico’s absorberen.

Zelfkennis is voor de leider zeer belangrijk, evenals visie (Schein, 1985).De leider is de grootste rem of juist de grootste katalysator in het opkomen van Intern Ondernemerschap in het MKB (Carrier, 1996). De karakteristieken, waarden, veronderstellingen en de visie van strategische leiders is van kritieke invloed op ondernemend gedrag in organisaties (Guth & Ginsberg, 1990).

De leider heeft een belangrijke rol in het faciliteren van Intern Ondernemerschap: hij ontwikkelt de mensen om zich heen, treedt op als coach en bevordert laterale, cross- functionele overdracht van kennis (Slater & Narver, 1995). Hij moet leren hoe de

innerlijke motivatie van werknemers te ontwikkelen en hun bereidheid – naar wat Pinchot (2000) noemt: to bring their whole selves to work (Pinchot, 2000: 114).

Met zijn idee voor een nieuwe onderneming vormt de leider een kerngroep met mensen die zijn doel en visie delen. Na het eerste pionierswerk worden anderen bij het project

betrokken en wordt gemeenschappelijke geschiedenis gemaakt. Als de groep stabiel blijft en significante leerervaringen opdoet, zal het geleidelijk assumpties ontwikkelen over zichzelf, zijn omgeving en de manier waarop dingen gedaan dienen te worden om te overleven en te groeien.

Voordat een organisatiecultuur tot stand is gekomen, vormen de assumpties van de oprichtende leider het klimaat van de jonge organisatie. Dit organisatieklimaat zal later een afspiegeling blijken van de organisatiecultuur, waarin de assumpties van die cultuur gereflecteerd zijn. Maar in de oprichtingsfase van de organisatie wordt dit klimaat gevormd door de leider.

De invloed van de leider op de cultuur van een organisatie loopt via een groot aantal kanalen. Zowel via de formele, als informele sfeer reageert de organisatie op wat de leider uitdraagt in woord, geschrift en gedrag.

Schein heeft middels een zestal ‘primaire inbedding mechanismen’ en een paar ‘secundaire

versterkings- en benadrukkings mechanismen’ de invloed die de leider kan uitoefenen op

de organisatie, in kaart gebracht (Schein, 1985).

16 Of de leider dit nu wil of niet, deze mechanismen brengen een boodschap aan

nieuwkomers, over wat belangrijk is in de organisatie. Wanneer de leider ze begrijpt, kan hij ze gebruiken om doelbewust zijn waarden, overtuigingen en assumpties naar de medewerkers te communiceren.

Als de leider ergens systematisch (geen) aandacht aan schenkt, straalt dit een duidelijke boodschap uit naar de medewerkers, zeker als de leider hierin consistent is. Hij kan dit gebruiken als een krachtig communicatie-instrument, mits hij zich ervan bewust is. Indien dit niet het geval is, kan het juist een verwarrende werking hebben op de medewerkers die in zijn gedrag een boodschap zoeken die er niet is.

Vanwege de verhoogde emotionele betrokkenheid tijdens crises, kennen de

organisatieleden intensere leermomenten. De leiders manier van omgang met een crisis genereert daarom nieuwe waarden, normen en werkprocedures en toont belangrijke onderliggende assumpties.

Het budgetteringsbeleid van de leider is nog een indicator van wat hij belangrijk vindt en daarmee een afspiegeling van zijn assumpties en opvattingen.

Het zichtbare gedrag van leiders werkt voor de organisatieleden en met name voor nieuwkomers als voorbeeldgedrag. Met name de informele boodschap die hieruit voortkomt is een krachtig opvoedings- en begeleidingsmechanisme.

door promotie en discussie met de baas, leren organisatieleden uit eigen ervaring van de beloning en bestraffing die zij in de organisatie ontvangen. Leiders kunnen effectief hun eigen prioriteiten, waarden en assumpties overbrengen door consequent het door hen gewenste en ongewenste gedrag te belonen en te bestraffen.

Het selectieproces voor nieuwe leden is een van de meest potente wijzen waarmee culturele assumpties ingebed raken. Zolang de leider erin slaagt mensen van een bepaald slag aan te trekken, zal hij een klimaat creëren waarvan hij aanneemt dat dit goed werkt. Het besef dat zijn organisatiecultuur gestoeld is op geslaagde werving en selectie, zou de leider wel eens kunnen krijgen op het moment dat aanname van de juiste mensen niet langer lukt.

Schein’s (1985) bovenstaande mechanismen interacteren in het communicatieproces tussen de jonge organisatie en de leider, met name wanneer de waarden, overtuigingen en assumpties van laatstgenoemde consistent zijn.

De secundaire versterkings- en benadrukkingmechanismen in de jonge organisatie zijn cultuurversterkers, mits zij stroken met de primaire mechanismen. Organisatieontwerp, structuur, architectuur, rituelen, verhalen en formele verklaringen formaliseren de informele lessen van de primaire inbeddingmechanismen en helpen zo aan het ontstaan van organisatie ideologieën.

In latere stadia van stabiliteit en volwassenheid vormen deze secundaire mechanismen ook een cultuurscheppende invloed waarmee leiders rekening dienen te houden.

Het voortbestaan van cultuur is volgens Schein (1985) gelegen in het feit dat nieuwkomers een leerproces doormaken. Enerzijds bestaat dit uit de expliciete lessen over

cultuuraspecten zoals de geldende regels en anderzijds is dit een geleidelijk proces waarin

de nieuwkomer zijn plaats in de groep verwerft en zich onbewust gaat gedragen naar de

normen en waarden die heersen. De eerste categorie van leerervaringen geeft een opening

17 om de oppervlakkige kenmerken van een organisatiecultuur bloot te leggen. De categorie van geleidelijke leerervaringen leent zich minder voor destilleren van een cultuurbeeld, omdat ook externe stimuli uit de directe omgeving van invloed zijn op de ontwikkeling van nieuwkomers in een organisatie en daarmee ruis veroorzaken.

3.1.5 Cultuurtransitie

Verschillende wetenschappers hebben zich gebogen over de gang van verandering: het proces dat zich in de organisatie afspeelt tussen het moment dat de oude situatie losgelaten wordt en het moment dat de nieuwe situatie een feit is.

Een visie die tot de verbeelding spreekt en uit de praktijk geleerd is, is die van Bridges’

Managing Organisational Transitions. In plaats van ‘verandering’ hanteert Bridges het begrip ‘transitie’, omdat het om een proces gaat dat geen absolute start en einde kent, maar dat zich geleidelijk over een langere periode voltrekt. Het laat zich dan ook niet plannen volgens dezelfde formules als verandering.

In cultuurtransitie worden drie fases onderscheiden:

Het loslaten van de oude situatie en de identiteit die daarmee samenhangt, De gang door de neutrale zone tussen de oude en nieuwe realiteit en

Het maken van een nieuw begin. (Bridges, 1986).

De drie fases worden beschreven als confronterend en pijnlijk en het transitieproces stuit dan ook vaak op weerstand. Hieruit blijkt dat het veranderen van de kern van een

organisatiecultuur geen sinecure is: het overboord zetten van waarden en grondbeginselen, het leven zonder identiteit en het ontwikkelen van een nieuwe, zijn ingrijpende

gebeurtenissen. Voor het welslagen van een cultuurtransitie is het daarom belangrijk voor de leiding om te weten welke sentimenten er tijdens de drie fases spelen binnen de

organisatie.

In de ‘eindfase’ is verlies het dominante gevoel dat de kop opsteekt. Het losmaken van het vertrouwde, het laten gaan van de identiteit en de desillusie die hierop volgt zijn hierbij de moeilijke zaken waar de leiding op voorbereid moet zijn.

In de ‘neutrale zone-fase’ is het de kunst om vanuit het rouwproces om wat verloren ging, door te gaan richting het nieuwe dat in het verschiet ligt. Deze fase kent geen duidelijk begin en kenmerkt zich door een onbestemd gevoel bij het personeel. De desoriëntatie, desintegratie van oude structuren en de ontdekking van wat er in het verschiet ligt, zijn ontwikkelingen waarop de leiding moet anticiperen.

In de fase van ‘de visie’ of ‘het nieuwe begin’ is het de kunst om daadwerkelijk te kunnen richten op het nieuwe doordat het oude tot een goed einde is gebracht. Aandachtspunt voor leiders in deze fase is het verlies in de vorige fases compenseren. De hoofdzaak in deze fase is het betrekken van de gehele organisatie in de nieuwe visie die de leiders

introduceren en die de organisatie haar nieuwe vorm geeft (Bridges, 1986).

3.1.6 Een cultuurtypering

18 Vanuit de inzichten die in voorgaande paragrafen worden behandeld, is het mogelijk een organisatiecultuur te bestuderen en vervolgens te typeren aan de hand van een aantal dimensies.

Als resultaat van een grootschalig cultuuronderzoek bij Nederlandse en Deense organisaties, komen Sanders & Neuijen (1999) met een zestal dimensies aan de hand waarvan een cultuurprofiel opgesteld kan worden.

Procesgericht versus Resultaatgericht: deze as hangt samen met de effectiviteit in de organisaties. Organisaties aan de kant van de eerste categorie zijn formalistisch ingesteld.

Werknemers mijden risico’s en hechten aan gewoonten. Aan het andere uiteinde bevinden zich organisaties waarin men zich gemakkelijk in onbekende situaties begeeft en iedere dag als een nieuwe uitdaging ziet.

Mensgericht versus Werkgericht: de dimensies op deze as hangen sterk samen met de leiderschapsfilosofie. Aan de ene kant zijn organisaties te vinden waarin het welzijn van het personeel centraal staat; de organisatie draagt hiervoor verantwoordelijkheid. Aan de andere kant zijn organisaties waarin waarde gehecht wordt aan het werk dat de mensen afleveren; men wordt sec hierop beoordeeld.

Organisatiegebonden versus professioneel: er bestaat een verband tussen deze as en het opleidingsniveau van het personeel. In de organisatiegebonden organisatie identificeert men zich met de bedrijfsmatige achtergrond wat te herkennen is aan de uitspraak: ik werk bij bedrijf X. in de professionele organisatie identificeert men zich met zijn beroep, te herkennen uit de uitspraak: ik ben … van beroep.

Open versus gesloten: in deze dimensie komt naar voren in hoeverre nieuwkomers en buitenstaanders toegang hebben tot de organisatie. Aan de ene kant treft men bedrijven waarin men niets voor elkaar verbergt, eenieder in de organisatie past en in enkele dagen integreert. Aan de andere kant ervaart men de collega’s als geheimzinnig en past binnen de organisatie alleen een bepaald slag mensen dat vervolgens minimaal een jaar nodig heeft om te integreren.

Strakke- versus losse controle: deze as heeft te maken met beheersing en discipline binnen de organisaties. In strakke organisaties is men zich bewust van kosten, komt men

afspraken stipt na en praat men serieus over het werk. In losse organisaties heerst een grote mate van vrijblijvendheid; men neemt het niet zo nauw met kosten of op tijd komen en maakt veel grappen over bedrijf en werk.

Pragmatisch versus Normatief: deze as heeft te maken met de bedrijfsethiek en

klantgerichtheid. Aan de ene kant bevinden zich de organisaties waarin de wensen van de klant prevaleren boven het volgen van de juiste procedures. Aan de andere kant bevinden zich organisaties die een nuttige bijdrage aan de samenleving trachten te leveren en waarbij hoge ethische normen gelden en eerlijkheid in zaken betracht wordt.

Een typering van een organisatie aan de hand bovenstaande dimensies van Sanders en

Neuijen (1999) is op zichzelf geen waardeoordeel. De dimensies hebben geen goed-fout

verhouding en in iedere configuratie kunnen weer andere zaken als (on)wenselijk geacht

worden.

19 3.1.7 Samenvattend

Organisatiecultuur is een factor die van wezenlijk belang is bij het functioneren van organisaties. Het is de set van kernwaarden, die door de organisatieleden

gemeenschappelijk gedeeld wordt. Deze kernwaarden helpen hen om eenduidig met de wereld om hen heen om te gaan en problemen op te lossen.

Omdat men zich van deze kernwaarden onbewust is, kunnen deze niet makkelijk worden waargenomen. Om echt te begrijpen wat er bij de leden van de organisatie speelt, moet er dus gekeken worden naar symptomen die een afspiegeling zijn van de kernwaarden. Aan de hand daarvan kan een typering gemaakt worden die het cultuurbeeld beschrijft in eenduidige termen.

Tijdens het ontstaan van organisatiecultuur speelt de leider in eerste instantie een

belangrijke rol. Zijn waarden, assumpties, persoonlijkheid en leiderschapsstijl brengen de eerste grondvesten van een organisatiecultuur tot stand. Door Schein’s Embeddings Mechanismen wordt verder beschreven via welke wegen de leider de cultuur vormt. Zijn invloed blijft significant, maar later gaan ook gedeelde groepservaringen de cultuur beïnvloeden, evenals ingrijpende gebeurtenissen.

Cultuurtransitie is een ingrijpend proces dat zich laat opdelen in een Eindfase, een Neutrale zone-fase en een Nieuwe begin of Visie-fase (Bridges, 1986). Een belangrijke rol bij de gang door dit proces is weggelegd voor de leiding. Deze kan door vooruitzien en goed anticiperen de grootste pijnpunten minimaliseren en de organisatie begeleiden bij het loslaten van het oude en het omarmen van het nieuwe.

In het Ui-model van Sanders en Neuijen (1999) komen de kern en de verschillende lagen globaal overeen met de cultuurlagen zoals Schein ze definieert. Omdat het Ui-model de uitingsvormen van de waarden en grondbeginselen gedetailleerder indeelt, is dit model makkelijker hanteerbaar bij het inzicht genereren in de organisatiecultuur. Daarom zal dit als basis dienen voor de cultuurdiagnose in dit onderzoek.

3.2 Ondernemerschap

Ondernemerschap in conceptuele zin beperkt zich niet tot het proces van onafhankelijk

opstarten van nieuwe bezigheden (Low & MacMillan, 1988). Het is inmiddels uitgegroeid

tot een fenomeen dat in meerdere wetenschappelijke disciplines onderwerp van onderzoek

is (Chell & Adam, 1992). In de loop der jaren is dan ook een veelheid aan uiteenlopende

definities ontstaan, volgens Dijk & Thurik gelijk aan het aantal mensen dat zich bezig heeft

gehouden met de studie naar entrepreneurship (Dijk & Thurik 1995; p. 194). Dit maakt het

moeilijk om een algemeen geldende begripsbepaling te geven. Het fenomeen heeft door

haar multidisciplinaire karakter voor velen een eigen invulling gekregen die relevant is in

de specifieke context.

20 In de context van dit onderzoek – het inzichtelijk maken van het begrip en de

mogelijkheden van Intern Ondernemerschap – zal gezocht worden naar een invulling van het begrip, die behulpzaam is bij het onderzoek naar Intern Ondernemerschap. Hiertoe wordt de historische lijn verder gehanteerd, waarin de dimensies van Ondernemerschap één voor één de revue zullen passeren.

‘Entrepreneurship’ is een thema dat de laatste decennia veel aandacht heeft gekregen in onderzoek en theorie. Inmiddels is entrepreneurship een algemeen geaccepteerd begrip in de managementliteratuur.

Naast het feit dat de engelse vertaling van Ondernemer (‘undertaker’) de wat beladen betekenis van begrafenisondernemer heeft, is het gebruik van een franse benaming logisch te verklaren. Afgeleid van het woord entreprendre – hetgeen ondernemen betekent – stamt de benaming uit de 18 ^de eeuw. Toen waren het immers de wetenschappers van de Franse School, die als eerste de rol van de Ondernemer hebben geïdentificeerd en bestudeerd. Hier werd de basis gelegd voor wat we tegenwoordig zien als Ondernemerschap. Een eerste denker uit deze traditie is Richard Cantillon (1680-1734). Het bijzondere van deze man is, dat hij naast geestelijk vader van het theoretisch concept van Ondernemerschap ook gezien wordt als de eerste Ondernemer uit de praktijk.

Vanuit zijn praktijk als succesvolle bankier, was Cantillon in staat om door het opsporen van mogelijkheden en het nemen van risico in onzekere situaties, winst te genereren. Deze praktijkervaring vertaalde hij in een theoretische uiteenzetting.

De mogelijkheden of kansen die Cantillon bespeurde, waren de aanleiding voor zijn ondernemende bezigheden. Het identificeren en benutten van mogelijkheden vormt in dat opzicht het domein van het ondernemen (Burgelman, 1984) en zijn zodoende een essentiële basisdimensie van Ondernemerschap (George&Zahra, 2002).

In zijn wetenschappelijke bijdragen noemt Cantillon verder ‘risico’ en ‘onzekerheid’ als kernbegrippen bij het in kaart brengen van Ondernemerschap. Hij nam het risico bepaalde zaken op de ene markt in te kopen als hij verwachtte dat er op een andere markt meer behoefte aan was.

Risico is zodoende de kans op falen die dankzij onzekerheid in Ondernemerschap aanwezig is. Een tweede denker uit de Franse traditie is de klassiek econoom Jean Baptiste Say (1767-1832). Hij zet de Ondernemer neer als manager van een onderneming – waarvan bij Cantillon nog geen sprake was – en voegt hieraan toe dat de Ondernemer het risico draagt omdat hij verantwoordelijk is voor de betaling van een vast bedrag aan de

productiefactoren zoals werknemers en productiegoederen. Slechts het residu is voor de Ondernemer.

Achter dit risico-nemen van de Ondernemer schuilt zijn verwachting van het door Say

genoemde residu. Dit bedrag – ofwel winst – is in Ondernemerschap de motivator voor het

nemen van risico. Inmiddels is duidelijk dat niet alleen geldelijke opbrengsten een rol

spelen, maar ook intrinsieke/psychische factoren zoals status, onafhankelijkheid, macht en

arbeidssatisfactie (Kuratko, Ireland & Hornsby, 2001). Deze kunnen worden gevat in de

term welvaart.

21 Begin vorige eeuw was het Joseph Schumpeter, die kwam tot een theorie van ‘creative destruction’ waarin hij het belang van innovatie bij het Ondernemerschap betrok (Schumpeter, 1934). Creatieve destructie vindt plaats wanneer oude ideeën en

technologieën overbodig raken en de organisatie toe is aan vernieuwing. In dit proces van vernieuwing middels innovatie predikte Schumpeter het voortbrengen van ‘neue

combinationen’; het combineren van kennis is essentieel voor innovatie (Schumpeter, 1934). Tegenwoordig ligt bij innovatie nog immer de nadruk op kennis, en wel de overdracht of het delen ervan: Open communicatie als een manier voor kennisdeling en empowerment is van essentieel belang voor innovatie (Antoncic, 2001)

3.2.1 definitie

Met de dimensies Risico en Onzekerheid, Winst/Welvaart, het Identificeren van Mogelijkheden en Innovatie, hebben de pionierende wetenschappers van het

Ondernemerschap een basis gelegd voor de invulling van het begrip. Afgelopen decennia is vervolgens vanuit verschillende tradities een rijkheid aan theorieën ontstaan.

Covin en Slevin komen tot een definitie van Ondernemerschap die een breed draagvlak gekregen heeft in de literatuur: Entrepreneurship is described as a dimension of strategic posture represented by a firm’s risk-taking propensity, tendency to act in competitively aggressive, proactive manners, and reliance on frequent and extensive product innovation (Covin & Slevin, 1991). Ze zien Ondernemerschap op organisatieniveau als de houding van een organisatie die tot uitdrukking komt in het nemen van risico’s, concurrerende en pro- actieve handelswijzen en het kunnen vertrouwen op frequente, uitgebreide

productinnovatie. Het ondernemen is in hun optiek organisatiegedrag en de Ondernemer is de organisatie als geheel. In hun model zetten Covin en Slevin de ondernemende houding van de organisatie centraal temidden van – en wederzijds beïnvloed door: externe

variabelen, strategische variabelen en interne variabelen.

In deze definitie komt, naast de basisdimensies die tot nu toe aan Ondernemerschap werden toegeschreven, ook pro-activiteit naar voren. Handelen – en wel op een enthousiaste, vooruitziende manier – is essentieel in het Ondernemerschap. Hoeveel mensen lopen er immers niet rond met vernieuwende ideeën zonder deze in praktijk te zetten? Met de dimensie van pro-actief handelen wordt ondernemen een proces van Denken, Durven en dus ook Doen (Barrett & Weinstein, 1998).

In de definitie valt op dat Covin en Slevin de component Innovatie liëren aan producten:

Productinnovatie. Vanuit een marktgeoriënteerde benadering is dit te verklaren, gezien het belang om je doormiddel van productdifferentiatie en –introductie te onderscheiden.

Maar ook op proces- en organisatieniveau is innovatie een belangrijke component van

Ondernemerschap. Hierdoor is men in staat nieuwe procedures en technologieën op te

zetten, respectievelijk nieuwe bedrijfsstructuren en managementprogramma’s te

introduceren (Zahra, 2000).

22 Figuur 5 Ondernemerschapsdimensies

Met de vijf behandelde dimensies (figuur 5) en de definitie van Covin en Slevin als uitgangpunt, is het basisconcept Ondernemerschap als volgt gedefinieerd:

Ondernemerschap is de bekwaamheid van het genereren van welvaart middels het zoeken naar mogelijkheden tot innovatie en – een bepaald risico in acht genomen –

op pro-actieve wijze vernieuwen of veranderen van structuren, processen of producten.

3.2.2 De Ondernemer

In het fenomeen Ondernemerschap is de centrale rol weggelegd voor De Ondernemer. Met zijn of haar gedrag is hij of zij in staat welvaart te genereren middels het zoeken naar mogelijkheden tot innovatie en – een bepaald risico in acht genomen – op pro-actieve wijze structuren, processen of producten te vernieuwen.

Interessant is nu om te kijken wat het is dat Ondernemers hiertoe in staat stelt en wat niet-Ondernemers blijkbaar moeten ontberen. Bij het onderzoeken van hun

persoonlijkheid, komt men bij de psychologie terecht, die een trait approach hanteert voor wat betreft de onderscheidende karaktereigenschappen van de Ondernemer. Een aspect dat prominent hieruit naar voren komt is Ambitie / Prestatiedrang: De Ondernemer wil iets goeds neerzetten. Hij heeft behoefte aan het vinden van oplossingen, neemt hiervoor persoonlijk de verantwoordelijkheid en wenst snelle terugkoppeling op zijn resultaten teneinde zijn eigen progressie te beoordelen. Hij neigt naar uitdagingen die zijn pet niet te boven gaan. Dit resulteert in een voldaan gevoel iets bereikt te hebben (McClelland, 1967;

Murray, 1938).

23 Alhoewel er veel kritiek is geweest vanuit andere wetenschappelijke disciplines op het

‘puur vanuit een karaktereigenschappenbenadering isoleren van Ondernemers’ (Stevenson

& Sahlman, 1989), is het wel zinvol om de gedrags- en sociale aspecten te gebruiken. Niet in de strikte zin zoals in de trait approach gebeurt, maar als materiaal bij het definiëren van een Ondernemersprofiel, die een indicatie kan geven of iemand als Ondernemer aangemerkt kan worden.

Verschillende wetenschappers noemen een lijst van karaktereigenschappen die mensen tot ondernemer maken. Veelgenoemd zijn de volgende (vrij naar Scherjon en Thurik, 1998):

Ambitie / prestatiedrang, Moedig zijn / lef tonen, Goede kijk op zaken / visie, Neiging tot initiatief nemen, Creativiteit ontplooien,

Beschikken over expertise / alles op eigen kracht kunnen Resultaat gericht

Doorzettingsvermogen

Omgaan met tegenslag en fouten / Incassatievermogen

Zoeken naar feedback en deze ter harte nemen / leergierigheid

In figuur 6 zijn de Ondernemerskwaliteiten schematisch weergegeven.

Figuur 6 Ondernemerskwaliteiten

24 Functie van deze figuur is het aangeven van de mate waarin de kwaliteiten in de

Ondernemer aanwezig zijn. De kwaliteiten van de Ondernemers zijn niet kwantificeerbaar en de assen kunnen dus ook niet exact aangeven in hoeverre een Ondernemer over een bepaalde kwaliteit beschikt. Om toch een indicatie te geven in hoeverre een Ondernemer over een kwaliteit beschikt, wordt iedere as in drieën gedeeld door een overgang van lichte naar intensere kleurtint. Een punt in het eerste deel betekent dat de Ondernemer niet of nauwelijks over de genoemde kwaliteit beschikt. Een punt in het tweede segment betekent een redelijke ontwikkeling van de betreffende kwaliteit en een punt in het laatste segment betekent dat de Ondernemer ruimschoots over de betreffende kwaliteiten beschikt.

Zo is het mogelijk om, door het oppervlak binnen de punten op de kwaliteitsassen van meerdere figuren te vergelijken, een uitspraak te doen over het relatieve

kwaliteitenpotentieel van Ondernemers onderling.

In het resultatenhoofdstuk van het praktijkonderzoek zal de figuur volgens bovenstaande methode gebruikt worden.

Wanneer de figuur van de Ondernemerskwaliteiten gekoppeld wordt aan die van de Ondernemerschapsdimensies, wordt – door het aangeven van relaties middels lijnen – duidelijk welke kwaliteiten voorzien in welke dimensie. Deze functie helpt bij het beoordelen van specifieke situaties waarin Ondernemerschap een rol speelt, doordat zichtbaar wordt in welke Ondernemerschapsdimensies door de Ondernemer voldoende voorzien wordt en in welke minder of niet.

Figuur 7 geeft schematisch weer welke Ondernemerskwaliteiten aansluiten op welke

Ondernemerschapsdimensies.

25 Figuur 7 Radarplot van Ondernemerschap

Als toelichting op de figuur, past wellicht een beschrijving à la ‘vacaturestijl’, waarin duidelijk wordt hoe bepaalde karaktereigenschappen van personen aansluiten op de dimensies van het ondernemerschap:

Met de juiste Ambitie en Resultaatgerichtheid is men in staat Winst te genereren.

Leergierigheid, Creativiteit en Expertise zijn onontbeerlijk voor Innovatie. Allround zijn is hierbij ook een pré, net als bij Pro-activiteit dat verder nog te maken heeft met

Doorzettingsvermogen, Toewijding en het nemen van Initiatief. Initiatief is ook van belang voor het creëren of identificeren en benutten van Nieuwe mogelijkheden, net als Resultaatgerichtheid en niet te vergeten de Visie om van concept tot verwezenlijking te komen. Deze Visie is tevens belangrijk om een Risico in te kunnen schatten, waarna Moed en Incassatievermogen om mislukkingen te overkomen vereist zijn om met dit Risico in praktijk om te gaan.

In figuur 7 staan de ondernemerskwaliteiten telkens tegenover de

ondernemerschapsdimensie waarmee ze te maken hebben. Sommige kwaliteiten kunnen ze

echter worden gekoppeld aan meerdere dimensies. Zo komt visie zowel voor het inschatten

van risico als voor het identificeren van nieuwe mogelijkheden van pas.

26 Nu duidelijkheid is ontstaan over de eigenschappen waarover de Ondernemer in meer of mindere mate dient te beschikken, rest de vraag nog wie de Ondernemer is. Waar kunnen we hem vinden?

De Ondernemer is – algemeen gesteld – de verpersoonlijking van het Ondernemerschap.

In de traditionele visie op Ondernemerschap waarin het nog ging om het zelfstandig oprichten van een onafhankelijke bezigheid (Low & MacMillan, 1988) vond men deze verpersoonlijking simpelweg in de man of vrouw die het proces leidde.

Maar in het perspectief van de Ondernemerschapdefinitie die in dit onderzoek gehanteerd is, is het niet één persoon die de centrale rol in de ondernemende activiteiten inneemt. De leider van de organisatie is weliswaar vaak van groot belang voor de onderneming, maar hij is niet is de verpersoonlijking van het Ondernemerschap in de organisatie. Het zijn ook niet meerdere prominente personen die de ondernemende houding belichamen, maar het is juist de som van al die onderdelen: De organisatie zelf. Met al zijn kenmerken van leden, resources, structuur, strategie en cultuur is het de organisatie als geheel die gezien moet worden als de Ondernemer.

De shift naar een hoger aggregatieniveau die hier gemaakt wordt, is in overeenstemming met de gedragstheorie van het ondernemen dat in de voorgaande paragraaf besproken werd: de rol van Ondernemerschap kan uitgevoerd worden door gehele organisaties die zodoende een ondernemende attitude tentoonspreiden (Miller, 1983; Covin & Slevin, 1991).

Maar de rol van de Ondernemer kan uitgevoerd worden door gehele organisaties, waardoor de contributie ervan, die van één centrale actor volledig kan overstijgen (Miller, 1983). Dit impliceert dat de gehele organisatie in staat moet zijn om innovaties aan te gaan, risico te nemen in onzekere situaties en zodoende hiervan de winst op te strijken.

De organisatie vormt dus de entiteit die bekwaam is in het genereren van welvaart middels het zoeken naar mogelijkheden tot innovatie en – een bepaald risico in acht genomen –

op pro-actieve wijze vernieuwen of veranderen van structuren, processen of producten.

Hiertoe dient hij dientengevolge ook te beschikken over de juiste Ondernemersvaardigheden.

3.3 Intern Ondernemerschap

In het verlengde van Ondernemerschap zoals in dit onderzoek beschreven, ligt het fenomeen Intern Ondernemerschap. In de overwegend Engelse managementliteratuur spreekt men veelal over Intrapreneurship, hetgeen een samenvoeging is van de woorden

‘intern’ en ‘entrepreneurship’ (Ondernemerschap). Ook wel wordt het fenomeen aangeduid met de begrippen Corporate Entrepreneurship en Internemerschap.

3.3.1 definitie

Zoals het begrip al doet vermoeden, is Intern Ondernemerschap in de pure zin van het

woord: Ondernemerschap binnen de organisatie (Stevenson, 1989; Antoncic & Hisrich,

2001).

27 Gifford Pinchot III introduceerde in 1985 het Interne Ondernemerschap als een manier van ondernemen, zonder daarvoor de organisatie te hoeven verlaten. Hij definieerde het fenomeen als volgt:

Intrapreneuring is a system for speeding up innovation within large firms by making better use of their entrepreneurial talent. (Pinchot, 1985: XII)

Verweven in deze definitie is het fenomeen Ondernemerschap (het Ondernemerstalent):

een belangrijke basisdimensie daarvan (innovatie) staat centraal. Daarnaast wordt de organisatie als context genoemd, waarbinnen het interne ondernemen plaatsvindt.

Zodoende is Pinchot’s definitie te herleiden tot de definitie van Intern Ondernemerschap die in dit onderzoek gehanteerd zal worden:

Intern Ondernemerschap is Ondernemerschap binnen de organisatie.

Door Intern Ondernemerschap is de organisatie beter in staat welvaart te genereren middels het zoeken naar mogelijkheden tot innovatie en – een bepaald risico in acht genomen –

op pro-actieve wijze vernieuwen of veranderen van structuren, processen of producten.

Intern Ondernemerschap vindt dus binnen de organisatie plaats, waardoor die organisatie beter in staat is zich als Ondernemer op te stellen.

Pinchot schetst Intern Ondernemerschap op vergelijkbare wijze, door het neer te zetten als een ‘systeem’ dat organisaties van dienst kan zijn bij het bespoedigen van hun innovatieproces. Bovenstaande redenering volgend, is dit innovatieproces dus gelijk aan het Ondernemerschap. Het ‘systeem’ is dan de verzameling van afzonderlijke (interne) organisatieleden die zich ondernemend gedragen.

Figuur 8 De Ondernemer ten opzichte van Interne Ondernemers

In Intern Ondernemerschap worden ook de Ondernemerschapsdimensies (Risico, Nieuwe

Mogelijkheden, Pro-activiteit, Innovatie en Winst) teruggevonden. Echter, omdat de

context in dit geval door de organisatie gegeven is en niet door de externe omgeving zoals

bij Ondernemerschap het geval is, verschilt de invulling in een enkel opzicht.

28 Het Risico is niet direct financieel van aard: de Interne Ondernemer stelt geen eigen vermogen in de waagschaal. Hij zal allicht met financiële onzekerheid te maken hebben in de zin van resultaatverantwoordelijkheid, maar slechts met het geld van de organisatie.

3.3.2 De Interne Ondernemer

Een intrapreneur (intracorporate entrepreneur) is een ‘dromer die doet’; iemand die actief verantwoordelijkheid neemt voor het creëren van een innovatie van welke vorm dan ook binnen de organisatie. De intrapreneur mag weliswaar de schepper of uitvinder zijn, (…) maar blijft vooral de dromer die uitzoekt hoe een idee in een winstgevende realiteit is om te zetten (Pinchot, 1985).

In deze definitie zijn ook de vijf Ondernemerschapsdimensies terug te herkennen. In het eerste deel zijn het Visie, Pro-activiteit en Verantwoordelijkheid, die Risico vervangt. In het tweede deel schemeren vooral Nieuwe Mogelijkheden en het genereren van Winst door.

Afgezien van het verschil tussen het nemen van risico bij Ondernemerschap en het nemen van Verantwoordelijkheid bij Intern Ondernemerschap, draait het in beide gevallen om dezelfde categorieën, zij het in een andere setting met de organisatie als context.

Het is dan ook niet verrassend dat de kwaliteiten die wetenschappers aan Interne Ondernemers toeschrijven, grotendeels overeenkomen met de kwaliteiten die aan de Ondernemer worden toegeschreven.

Pinchot noemt in zijn werk het kunnen visualiseren van concept tot verwerkelijking, zelfbepaalde doelen stellen, allround zijn en het werk zelf (kunnen) doen, expertise,

toegewijd zijn en toewijding verwachten van collega’s, hoge interne standaarden hanteren, fouten en mislukkingen overkomen en risico beheren (Pinchot, 1985). De schaduwkant van toewijding verwachten is volgens Pinchot een mentaliteit waarin eerst het werk geklaard moet zijn voordat gekeken wordt hoe de werknemers het maken.

Slechts één wezenlijk verschil met de Ondernemerskwaliteiten is dat de Interne Ondernemer geen financieel Risico draagt, maar het financiële bedrijfsrisico beheert.

Daartoe zal hij dus niet zozeer over Lef / Durf hoeven te beschikken als wel over

Verantwoordelijkheidsgevoel. Hij moet het organisatierisico goed beheren en wordt daar door zijn collega’s en baas op aangesproken.

Voorts valt op dat de Interne Ondernemer toewijding van zijn collega’s verwacht, waarbij het werk prioriteit heeft en dan pas de menselijke factor. De reden dat dit van belang is, ligt in het feit dat Interne Ondernemers door hun vastomlijnde context niet geheel de vrijheid hebben in selectie van teamleden. Zij hebben het te doen met de mensen die door de organisatie beschikbaar gesteld worden en dit leidt tot situaties waarin zij meer

verwachten van de teamleden dan wat die teamleden ze kunnen bieden.

Figuur 9 is een tweede versie van de radarplot die paragraaf 3.2.2 werd geïntroduceerd, nu

toegesneden op de kwaliteiten waarover de Interne Ondernemer in meer- of mindere mate

moet beschikken, wil hij succesvol opereren.

29 Figuur 9 Radarplot van Intern Ondernemerschap

Deze figuur kent dezelfde twee functies als figuur 7, te weten: Het vergelijken in hoeverre Interne Ondernemers onderling over bepaalde kwaliteiten beschikken en het beoordelen in hoeverre een Interne Ondernemer met zijn kwaliteiten voorziet in de

Ondernemerschapsdimensies.

3.3.3 De faciliterende onderneming

De faciliterende onderneming vormt de context van Intern Ondernemerschap; de

omgeving waarin de Interne Ondernemer opereert. De Interne Ondernemer – anders dan de Ondernemer – kent slechts zijn eigen organisatie als financier, leverancier, afnemer en regelgever. Daarom moet de faciliterende organisatie aan een aantal voorwaarden

voldoen, wil het delicate evenwicht dat voor Intern Ondernemerschap vereist is, aanwezig zijn.

Noodzakelijk is, dat er vertrouwen in de leiding bestaat; dit stelt mensen in staat

verantwoordelijkheid te nemen zonder angst om bij mislukking onverwacht hard gestraft

te worden (Amabile e.a., 1996). Maar het is geen éénrichtingsverkeer: de leiding moet op

haar beurt de medewerkers verantwoordelijkheden toevertrouwen. En tenslotte is het

belangrijk dat de medewerkers ook in staat gesteld worden deze verantwoordelijkheden na

te komen. Als hieraan voldaan wordt, is er sprake van empowerment: het toekennen van

verantwoordelijkheid aan het team en in het staat stellen deze na te komen.

30 Empowerment leidt tot betrokkenheid en is een belangrijke component voor vruchtbare samenwerking; in dit geval de samenwerking tussen de Interne Ondernemer en de faciliterende organisatie. En, zoals eerder beschreven, is empowerment – naast kennisdeling – een essentiële ingrediënt voor innovatie (Antoncic, 2001).

Pinchot geeft een opsomming van factoren die vanuit de organisatie de Interne Ondernemer moeten stimuleren. Hij noemt dit de 10 geboden voor succesvol Intern Ondernemerschap (Pinchot, 1985):

1. Overdragen van visie en strategie: de uitdaging van leiders is niet alleen hun eigen visie in praktijk te brengen, maar ook de organisatieleden hierin te laten delen. Als de visie wordt begrepen en gesteund, zal dit de organisatieleden motiveren en kunnen zij

vrijgelaten worden in het realiseren ervan.

2. Tolerantie jegens risico, fouten en mislukkingen: successen en mislukkingen gaan hand in hand en kunnen niet zonder elkaar bestaan. Als mensen die succes nastreven afgestraft worden bij mislukking, zullen zij niet geneigd zijn dit nog eens te proberen.

3. Zelfselectie onder Interne Ondernemers: Ondernemerschap zich niet laten opdringen; werknemers moeten de kans hebben zichzelf op te werpen als Intern Ondernemer.

4. Grenzen laten overschrijden: creativiteit en innovatie gaan buiten het gebaande pad. Mensen kunnen Interne Ondernemers van andere afdelingen behulpzaam zijn bij hun initiatieven.

5. Corporate slack: Ruimte voor nieuwe initiatieven in de zin van Budgetten, Tijd / Geduld (ideeën moeten kunnen ontstaan en rijpen / innovaties overschrijden vaak de jaarlijkse termijnen waarin organisaties plannen), voldoende (human) resources en begeleiding / coaching

6. Einde maken aan de ‘homerunfilosofie’. in organisaties streeft men veelal een voltreffer in één keer na, terwijl meerdere pogingen met wat minder voorstudie en planning uiteindelijk vruchtbaarder innovaties opleveren.

7. Openheid: innovatie is gestoeld op kennis. Men moet bereid zijn / gestimuleerd worden om deze te delen.

8. Trainen / opleiden: voor zover de kennis en expertise nog ontbreken, moeten deze aangereikt worden.

9. Geleidelijk resultaatverwachtingen bijbrengen.

10. Succes belonen

Vertrouwen in het management (2), empowerment (3 & 5) en kennisdeling (7 & 8) komen duidelijk uit deze voorwaarden naar voren. Het aanwezig zijn van de voorwaarden in de faciliterende organisatie is dan ook van grote invloed op de kans van slagen van Intern Ondernemerschap. Hierbij geldt uiteraard dat niet overal aan voldaan hoeft te zijn; iedere organisatie zal op haar manier een configuratie van voorwaarden moeten bieden die bij haar producten, processen en Interne Ondernemers past.

Figuur 10 geeft hiervan grafisch een voorstelling.