Spyker op zijn kop!
Een onderzoek naar verbetermogelijkheden in het productieproces van Spyker Automobielen B.V.
Francien Akkerman
Spyker op zijn kop!
Een onderzoek naar verbetermogelijkheden in het productieproces van Spyker Automobielen B.V.
Confidentieel Afstudeeronderzoek
Auteur:
Francien Akkerman s1270192 Bedrijf:
Spyker Automobielen B.V.
Edisonweg 2 3899 AZ Zeewolde Begeleider Spyker:
Ing. T. Schröder Eerste begeleider:
Dr. Ir. J. Slomp Tweede begeleider:
J.A.W.M. Vos
Rijksuniversiteit Groningen
Heerenveen, 1 mei 2007
Voorwoord
Spyker. Geïntrigeerd door het product. Hoe rijdt een dergelijke auto? Wie zijn de klanten?
Maar vooral, hoe produceer je een sportauto van €350.000?
In augustus 2006 ben ik begonnen met mijn afstudeeropdracht bij Spyker Automobielen B.V.
in Zeewolde. Negen maanden later heb ik het merk leren kennen en weet ik wat er allemaal bij komt kijken om een supercar te produceren. Een ontzettend leerzame periode waarin ik in de praktijk kon brengen wat ik in de jaren doorvoor had geleerd. Of toch niet? Want het meest opvallende heb ik toch wel gevonden dat bij Spyker alles gaat zoals het niet in mijn studieboeken beschreven staat.
Graag zou ik een aantal mensen willen bedanken. In de eerste plaats mijn begeleider binnen Spyker, Tim Schröder. Wij hebben vaak van mening gewisseld en dit bracht ons beide tot nieuwe inzichten. Ook heeft hij mij meegenomen naar vergaderingen en een aantal buitenlandse trips, wat mij een beter beeld heeft gegeven van het bedrijfsleven in het algemeen. Daarnaast wil ik ook Geert Golstein en Gert de Groot bedanken voor hun medewerking en natuurlijk voor de gezellige tijd binnen Spyker.
Mijn dank gaat ook uit naar de heer Slomp, die mij gedurende de hele afstudeerperiode enthousiast heeft gesteund en de heer Vos die een kritische bedrijfskundige kijk op het onderzoek heeft gegeven.
Francien Akkerman
Samenvatting
Aanleiding voor dit onderzoek is de snelle groei van de vraag naar de producten van Spyker en daarmee de groei van het aantal te produceren producten. In het begin van het onderzoek is er weergegeven aan welke eisen een productieproces moet voldoen gezien de vraag uit de markt en gegeven de gekozen strategie.
Vervolgens is er een pilot gehouden in welke het productieproces gevolgd werd. Deze pilot is de basis geweest voor een probleemanalyse. Hieruit bleek wat de waarde toevoegende activiteiten zijn, welke niet, en wat de omvang van de problemen is.
Spyker heeft aangegeven deze data later te willen gebruiken, maar heeft de onderzoeker expliciet gevraagd verder te onderzoeken welk procestype zou passen bij de bedrijfsvoering van Spyker.
Er is een pakket van eisen opgesteld waaraan het productieproces moet voldoen. Aan de ene kant interne wensen van de productieafdeling, aan de andere kant externe eisen vanuit de markt en strategie.
Voor Spyker is flexibiliteit en beheersbaarheid het meest belangrijk in hun productieproces.
Daarnaast zijn kwaliteit en efficiëntie vereisten van het proces.
Gezien deze requirements is er gekozen voor een opdeling van het totale proces in twee processen. Één proces voor de net geïntroduceerde modellen, welke in een dokstructuur zal moeten worden opgesteld. Daarnaast een proces in lijnstructuur voor de modellen welke verder uit ontwikkeld zijn. Op die manier kunnen modellen in de engineering fase op een flexibele manier geproduceerd worden. Zodra het model verder uit ontwikkeld is kan het op een beter beheersbare, meer efficiënte manier onder constante kwaliteit geproduceerd worden.
Er is onderzocht hoe het lijnproces optimaal vormgegeven kan worden door middel van een optimaliseringmodel. Hiermee is een werkverdeling over verschillende stations gemaakt.
Vervolgens is dit ontwerp getoetst in de realiteit en waar nodig aangepast.
Daarnaast zijn er drie voorzetten gegeven voor nader onderzoek, waaruit moet blijken hoe de verschillende type auto’s samen in één proces gevoegd kunnen worden
Het vervolg is echter niet direct implementatie van het voorgestelde. Met de huidige
problemen in het productieproces is invoering van lijnproductie niet realistisch, omdat er te
veel verstoringen plaats zouden vinden. Wel is het van belang om de manier van werken bij
lijnproductie voor ogen te houden waardoor er een vorm van ‘lean manufacturing’ ontstaat.
Op die manier kan de huidige operations afdeling klaar worden gestoomd voor lijnproductie.
Wanneer de problemen rond onderdelen aanvoer en andere verstoringen zijn gereduceerd, en er aan de voorwaarden van lijnproductie is voldaan, kunnen de bewerkingen over de genoemde 9 stations worden verdeeld. Daarnaast zal de beheersing van het proces veranderen.
Werkorder vrijgave, materiaal toevoer, team indeling, productieplanning zal veranderen in de
lijnstructuur. Elke takttijd zal er gestart moeten worden met het in productie nemen van een
nieuw product, met als gevolg elke takttijd een gereed product.
1. Algemene beschrijving organisatie ... 9
1.1 Inleiding ... 9
1.2 Historie ... 9
1.3 SpykerCars N.V. ... 10
1.4 Spyker Automobielen B.V ... 10
1.5 Productieafdeling ... 11
1.6 Modellen... 12
1.7 Het productieproces... 12
1.8 Markt ... 12
1.9 Concurrenten ... 12
2. Aanleiding en probleemstelling... 13
2.1 Aanleiding onderzoek ... 13
2.2 Probleemstelling... 13
2.2.1 Doelstelling bedrijf... 13
2.2.2 Doelstelling onderzoek ... 14
2.2.3 Vraagstelling ... 15
2.2.4 Deelvragen ... 15
2.2.5 Randvoorwaarden ... 16
2.3 Onderzoeksaanpak ... 17
2.4 Samenvatting en conclusies ... 18
3. Beschrijving huidige situatie assemblageproces... 20
3.1 Inleiding ... 20
3.2 Assemblage ... 20
3.2.1 Final assembly... 20
3.2.2 Voorproductie... 21
3.3 Onderdelen aanvoer... 22
3.4 Ondersteunende middelen ... 22
3.4.1 Werknemers ... 22
3.4.2 Gereedschap... 23
3.4.3 Werkinstructies... 23
3.5 Besturing ... 23
3.5.1 Productieplanning ... 23
3.5.2 Personeelsplanning ... 23
3.5.3 Onderdeellogistiek ... 24
3.5.4 Beheersing productiemiddelen ... 24
3.5.5 Beheersing voertuigdocumentatie ... 24
3.5.6 Waarborging kwaliteit... 24
3.6 Output... 24
3.7 Samenvatting en conclusies ... 24
4. Strategie... 26
4.1 Inleiding ... 26
4.2 Theoretisch kader ... 26
4.3 Strategie Spyker ... 28
4.4 Prestatie indicatoren ... 29
4.5 Samenvatting en conclusies ... 29
5. Marktinformatie Spyker... 31
5.1 Inleiding ... 31
5.2 Verkoop historie ... 31
5.3 Verkoop prognose ... 31
5.4 Product levenscyclus ... 32
5.5 Trends... 33
5.5.1 Meer vermogen... 33
5.5.2 Groei SSUV markt ... 33
5.5.3 Klant specifiek ... 34
5.5.4 Exclusiviteit binnen Spyker ... 34
5.5.5 Verschuiving en uitbreiding markt ... 34
5.6 Samenvatting en conclusies ... 34
6. Probleemanalyse... 36
6.1 Inleiding ... 36
6.2 Interne probleemanalyse productieproces ... 36
6.2.1 Efficiëntie meting... 36
6.2.2 Verschil tussen meting en werkelijkheid ... 38
6.2.3 Overige verstorende factoren efficiëntie ... 39
6.2.4 Beheersbaarheid productieproces... 40
6.3 Externe probleemanalyse ... 40
6.4 Samenvatting en conclusie ... 41
7. Requirements productieproces ... 43
7.1 Inleiding ... 43
7.2 Filteren problemen probleemanalyse ... 43
7.2.1 Externe probleemanalyse ... 43
7.2.3 Interne probleemanalyse ... 44
7.3 Eisen vanuit de markt ... 45
7.4 Eisen vanuit de strategie... 46
7.5 Prioriteit stelling ... 46
7.6 Samenvatting en conclusies ... 47
8. Alternatieve concepten... 48
8.1 Inleiding ... 48
8.2 Theoretisch kader ... 48
8.2.1 Lay-out typen vergeleken ... 48
8.2.2 Zweedse alternatieven ... 49
8.3 Beoordeling productie lay-outs ... 50
8.3.1 Flexibiliteit ... 50
8.3.2 Beheersbaarheid... 50
8.3.3 Kwaliteit ... 51
8.3.4 Efficiëntie ... 52
8.3.5 Beoordelingen samengevat ... 52
8.4 Product versus proces levenscyclus ... 53
8.5 Flexibiliteit in de twee processen ... 54
8.6 Keuze type productieproces ... 55
8.7 Samenvatting en conclusies ... 55
9. Specifieke uitwerking beste alternatief ... 57
9.1 Inleiding ... 57
9.2 Theoretisch kader lijnproductie... 57
9.2.1 Inleiding ... 57
9.2.2 Balanceren van de lijn... 57
9.2.3 Meerdere modellen in één lijn... 58
9.3 Lijninrichting Spyker ... 58
9.3.1 Methodiek ... 58
9.3.2 Model notatie... 59
9.3.3 Input model... 61
9.3.4 Uitkomst model... 63
9.3.5 Toetsing model in praktijk en herontwerp... 64
9.4 Samenvatting en conclusies ... 65
10. Conclusies en aanbevelingen ... 67
10.1 Inleiding ... 67
10.2 Conclusies ... 67
10.3 Aanbevelingen... 68
10.4 Verder onderzoek ... 68
Literatuurlijst ... 70
Bijlage I: Uitwerking interviews………...……72 I.1 Interview Joris Slegt, Special Monteur ... Error! Bookmark not defined.
I.2 Interview Marcel Bras, Special Monteur ... Error! Bookmark not defined.
I.3 Interview Tim Schröder, Quality Control ... Error! Bookmark not defined.
I.4 Interview Peter Van Rooy, Sales afdeling ... Error! Bookmark not defined.
I.5 Interview Victor Muller, CEO SpykerCars N.V. ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage II: LINGO optimaliseringmodel ... Error! Bookmark not defined.
II.1 Posities in de auto... Error! Bookmark not defined.
II.2 Model in LINGO formulering deel I... Error! Bookmark not defined.
II.3 Model in LINGO formulering deel II ... Error! Bookmark not defined.
II.4 Output deel I... Error! Bookmark not defined.
II.5 Output deel II ... Error! Bookmark not defined.
II.6 Output deel I en II gecombineerd... Error! Bookmark not defined.
Bijlage III: Voorzet multi model lijninrichting ... Error! Bookmark not defined.
III.1 Inleiding ... Error! Bookmark not defined.
III.2 Verschillen tussen de modellen... Error! Bookmark not defined.
III.3 Invoegen afwijkende modellen in standaardlijn... Error! Bookmark not defined.
III.4 Toetsen verschillende mogelijkheden ... Error! Bookmark not defined.
1. Algemene beschrijving organisatie
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een algemene beschrijving gegeven van de organisatie waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd. Vervolgens zal de business unit Spyker Automobielen nader worden beschreven. Daarna is er aandacht voor de afdeling productie, waarbinnen het onderzoek zal worden uitgevoerd. Tot slot wordt er kort ingegaan op de modellen welke in de productportfolio van Spyker vallen en op het productieproces.
1.2 Historie
Spyker ontwerpt, construeert, produceert, verkoopt en distribueert hoogwaardige sportwagens. De onderneming heeft een lange historie. In 1898 pionierde Jacobus en Hendrik-Jan Spijker, koetsbouwers, voor het eerst met een Benz-automobiel, waarmee zij direct waardering oogsten vanwege de kwaliteit van de carrosserie. De bouw van de Gouden Koets, het galarijtuig dat Koningin Wilhelmina bij haar inhuldiging in 1898 als geschenk werd aangeboden, markeerde het keerpunt voor de gebroeders Spijker. Zij koesterden nieuwe ambities: automobielen bouwen in plaats van rijtuigen, vervolgens veranderden de gebroeders hun handelsnaam in Spyker (met een Y) om de leesbaarheid in het buitenland te vereenvoudigen.
De Spyker 60 PK racewagen uit 1903 was een historische mijlpaal, ontworpen door de Belgische ingenieur Joseph Valentin Laviolette. De daarop volgende gebouwde Spykers oogstten veel succes en bewezen daarmee internationaal hun degelijkheid en kwaliteit.
Na de periode 1914-1918, waarin de fabriek jachtvliegtuigen en motoren produceerde, hernam Spyker in 1919 de fabricage van kwaliteitsautomobielen. In die jaren introduceerde Spyker ook de spreuk ‘nulla tenaci est via’ (voor de aanhouder is geen weg onbegaanbaar) op het merkembleem, waarin een vliegtuigpropeller met een spaakwiel is geïntegreerd. De laatste Spykers werden in 1925 gebouwd, waarna de fabriek ophield te bestaan.
In 2001 maakte Spyker een doorstart toen er in Zeewolde een nieuw pand werd gebouwd, waarin acht hoog gekwalificeerde specialisten de “Spyker C8 Spyder” assembleerden.
Een Spyker onderscheidt zich van andere sportauto’s door zijn exclusieve design, prestaties,
techniek en het feit dat hij volledig met de hand gebouwd wordt. Klanten van Spyker zijn
mensen die al een collectie auto’s opgebouwd hebben en deze willen uitbreiden met een zeer
exclusief exemplaar.
Ondertussen werken er ongeveer 150 mensen bij Spyker Cars en dit aantal zal in de toekomst naar verwachting toenemen.
1.3 SpykerCars N.V.
SpykerCars NV is een beursgenoteerde organisatie, die onder te verdelen valt in de volgende bedrijven:
• Spyker Automobielen B.V.
• Spyker Squadron B.V.
• Spyker Events Partner B.V.
• Spyker of North America LLC
• Spyker Cars UK Ltd.
• Een meerderheids aandeel in Spyker of China Ltd.
Spyker Automobielen B.V. is de organisatie rondom de productie van de gebruikersauto’s. De Squadron organisatie bouwt race auto’s en neemt deel aan racewedstrijden met hun team. De overige bedrijven zijn verkooporganisaties.
De missie van de Management Board is:
To become a leading and durably successful European sports car manufacturer with a strong brand in the high-end sports car market.
De strategie om deze missie te bewerkstelligen is gericht op de volgende pijlers:
• Het positioneren van het Spyker merk als een vooraanstaand luxe merk voor handgemaakte sportauto’s en gerelateerde producten in het hoogste segment van de sportauto markt door middel van een distributienetwerk uit het hoogste segment; en
• Het creëren van een onderscheidend, klantgemaakt product uit het hoogste segment welke elementen combineert uit de luchtvaart en race stijl, onttrokken uit de historie van het Spyker merk uit de periode 1898 tot 1925, in de vorm van hightech technieken en moderne ondersteuningen; en
• Het bewijzen van vertrouwen en kwaliteit en het creëren van geloofwaardigheid en merkbekendheid door het deelnemen aan races in de internationale racewereld.
1.4 Spyker Automobielen B.V
De organisatie Spyker Automobielen B.V. bestaat uit vier hoofdafdelingen (zie figuur 1.1);
Operations & Development, Business Development, Design/Sales/PR en Corporate services.
Onder de eerst genoemde vallen productie, engineering en supply chain. De tweede
hoofdafdeling houdt zich bezig met het verbeteren en uitbreiden van de huidige business. De
derde is de commerciële tak, waaronder marketing en sales, design, PR en communicatie vallen. Onder corporate services vallen de ondersteunende afdeling en after sales.
Figuur 1.1: Organigram Spyker Automobielen B.V.
1.5 Productieafdeling
Dit afstudeeronderzoek zal zich afspelen binnen de productieafdeling van Spyker Automobielen B.V. Tijdens het vooronderzoek zal er ook gekeken worden naar de verbanden met andere afdelingen en andere processen. Het hoofdonderzoek zal een focus hebben op de productieafdeling. Aan het hoofd van deze afdeling staat de productiemanager.
Figuur 1.2: Organigram Productie afdeling
Onder de productiemanager vallen de volgende functies (zie figuur 1.2):
• Bedrijfsbureau; hier worden de capaciteitsplanningen en productieplanningen voor de
korte termijn gemaakt
• Productie supervisors; Één voor de standaard productie en één voor special productie.
Deze supervisors sturen de teamleaders en monteurs op de vloer aan
• Quality control; het controleren van kwaliteit van producten van leveranciers én van eigen producten en processen
• Productie engineers; het faciliteren van het productieproces door beter product of proces ontwerp
1.6 Modellen
Op het moment worden er bij Spyker Cars drie modellen voor straatgebruik geproduceerd; de Spyker C8 Spyder, Spyker C8 Laviolette en de Spyker Double 12 S.
Het model Spyder C8 is het standaard, meest geproduceerde model. De C8 Laviolette en de Double 12 S zijn afgeleid van de Spyder C8 en worden ‘Specials’ genoemd. In 2005 werden er in totaal 48 auto’s geproduceerd door SpykerCars. De vraag naar de auto’s overstijgt het geproduceerde aanbod, waardoor de productiecapaciteit zal moeten groeien in de komende jaren. In 2006 zijn er 96 auto’s geproduceerd en voor 2007 wordt er weer een verdubbeling verwacht.
Naast deze modellen zijn er een tweetal modellen welke binnen zeer korte termijn in productie genomen zullen worden; de Spyker C12 LaTurbie en de ‘Super Sports Utility Vehicle’.
1.7 Het productieproces
Het productieproces bestaat uit het met de hand assembleren van technisch hoogstaande auto’s. Dit proces wordt het ‘Final Assembly’ proces genoemd. Naast dit proces zijn er electro- en subassembly processen. Tijdens deze processen worden halffabrikaten geproduceerd welke in het final assembly proces in de auto worden geassembleerd. De productie van de C8 Spyder is een gestandaardiseerd proces waar handleidingen voor aanwezig zijn en passende onderdelen. Het productieproces van de overige modellen is nog nieuw en daardoor niet beschreven, waardoor in dit proces hoger gekwalificeerde, meer ervaren monteurs werken.
1.8 Markt
De markt waarop Spyker zich richt is de top van het handgemaakte auto segment. Eigenaren van een Spyker zijn vaak al in het bezit van meerdere luxe auto’s. De markt waar Spyker zich in bevindt en de ontwikkelingen van deze markt worden nader toegelicht in hoofdstuk 5.
1.9 Concurrenten
Concurrenten zijn autofabrikanten als Ferrari, Koenigsegg, Lamborghini en Astin Martin.
2. Aanleiding en probleemstelling
2.1 Aanleiding onderzoek
Spyker Cars is in 1999 begonnen met het bouwen van luxe sportauto’s. Sindsdien is het bedrijf sterk gegroeid. In 2005 zijn er 48 auto’s geproduceerd. In 2006 is de productie verdubbeld (96 exemplaren). In de huidige situatie werd dit aantal van 96 auto’s in 2006 wel worden gehaald, maar zal de target van ongeveer x auto’s in 2007 problematisch worden door capaciteitsgebrek. Om deze productietarget te kunnen halen is er een nieuwe productiehal aangeschaft. Deze zal worden gebruikt naast de huidige productiehal.
Daarnaast denkt men met de huidige inrichting van het assemblageproces niet de productie output te kunnen bewerkstelligen om deze targets te halen. Dit omdat het huidige productieproces naar weinig efficiënt is, weinig overzicht geeft en daardoor moeilijk beheersbaar is.
Aangezien de organisatie snel gegroeid is en de productie aantallen zijn verdubbeld zijn de processen rond productie ook complexer geworden.
De onderdelen aanvoer is veel complexer geworden. Ook de besturing van de processen is ingewikkelder geworden. Hier valt te denken aan de productiebesturing en capaciteitsplanning.
Afgezien van de fysieke groei van de organisatie, gaat een groter wordende organisatie ook gemoeid met een groeiende informatiestroom. Het goed ordenen en beheersen van deze informatie kan gezien worden als een probleem.
Men zoekt oplossingen in de richting van het maken van een ontwerp van het productieproces, welke makkelijker beheersbaar moet zijn en welke een grotere output kan genereren.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit onderzoeksdoelstelling, welke uit de bedrijfsdoelstelling wordt afgeleid, uit vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden.
2.2.1 Doelstelling bedrijf
Het doel van SpykerCars voor 2007 is als volgt geformuleerd:
Het produceren van x auto’s in 2007 en daarnaast het genereren van een positief bedrijfsresultaat.
Tijdens dit afstudeeronderzoek zal het probleem ten eerste worden afgebakend op afdelingsniveau. Het focus gebied is de afdeling Productie, welke valt onder de hoofdafdeling Operations/Development (zie figuur 1.1). Het doel van deze afdeling is het ontwerpen van een proces welke x auto’s kan genereren. Het doel van dit onderzoek is daar direct van afgeleid (zie figuur 2.1).
Figuur 2.1: Bedrijfsdoel Spyker en afgeleide afdelingsdoelen 2.2.2 Doelstelling onderzoek
De doelstelling van het hoofdonderzoek is afgeleid van de afdelingsdoelstelling en luidt als volgt:
Het ontwerpen van een productieproces welke de gestelde productie output efficiënt kan genereren en het proces beheersbaar kan maken.
In de gedefinieerde doelstelling is een aantal termen opgenomen welke gedefinieerd dienen te worden.
Efficiëntie wordt door Van Dale
1omschreven als doelmatigheid.
1 www.vandale.nl
Beheersen wordt door Van Dale omschreven als kennis hebben van => iets machtig zijn, iets meester zijn.
Bij beheersing gaat het om de volgende vragen [Bertrand et al., 1998, p.25]:
• Hoe wordt er besloten om een proces te starten?
• Hoe wordt er besloten om een bepaalde processtap te starten?
• Hoe garandeert men kwaliteit, efficiency en leverbetrouwbaarheid?
• Hoe worden daarbij de middelen per stap beschikbaar gesteld?
• Hoe komen die middelen eigenlijk beschikbaar?
• Welke samenhang is er tussen de verschillende beslissingen?
2.2.3 Vraagstelling
Uit de doelstelling van het onderzoek kan de hoofdvraag worden afgeleid. Het antwoord op de vraagstelling dient te voldoen aan de gestelde doelstelling.
Hoe moet het assemblageproces worden ingericht om een beheersbaar proces te krijgen welke de gewenste output efficiënt kan genereren?
2.2.4 Deelvragen
De gedefinieerde hoofdvraag is breed geformuleerd. Om deze hoofdvraag te kunnen
beantwoorden is deze vraag opgedeeld in meer specifieke deelvragen. Figuur 2.2 betreft een
onderzoek outline welke de samenhang tussen de deelvragen weergeeft. De nummers in de
figuur geven de nummers van de deelvragen aan. Daarnaast is weergegeven in welke
hoofdstukken de desbetreffende deelvragen beantwoord zullen worden.
1. Analyse huidige situatie (H3)
5. Vereiste functionele specificaties (H7)
2. Strategie (H4) 3. Markt (H5)
6. Alternatieve concepten (H8)
7. Uitwerking specifiek concept (H9) 4. Probleemanalyse (H6)
Figuur 2.2: Onderzoek outline; samenhang tussen deelvragen
1. Hoe wordt er in de huidige situatie geproduceerd en hoe wordt dit proces beheerst?
2. Welke strategie past Spyker toe en tot welke prestatie-indicatoren van de productieafdeling leidt dit?
3. Wat is de gewenste output van het systeem, gezien de vraag uit de markt?
4. Welke problemen spelen er in de huidige situatie en de strategie en de vraag uit de markt, met betrekking tot assemblageproces en beheersing van het proces?
5. Wat zijn de vereisten voor het te ontwerpen productieproces, gezien de geconstateerde problemen, de eisen uit de markt en de wensen vanuit de strategie?
6. Hoe zien alternatieve concepten voor een productieproces voor Spyker eruit en welke voldoet het beste aan de requirements?
7. Hoe wordt het beste alternatief specifieker ingevuld?
Wanneer al deze acht deelvragen zijn beantwoord, kan de hoofdvraag worden beantwoord.
Hiermee is dan ook de doelstelling van het onderzoek bereikt.
2.2.5 Randvoorwaarden
Het ontwerp van de inrichting van het assemblageproces dat de uitkomst van dit onderzoek zal zijn, moet aan een aantal eisen voldoen.
• De ruimte in de nieuwe productiehal is beperkt
• De bestaande productiefaciliteiten blijven beschikbaar naast de nieuwe faciliteit
• Het productontwerp staat vast
• Het onderzoek dient in 6 maanden te worden afgerond 2.3 Onderzoeksaanpak
Om de deelvragen te kunnen beantwoorden is er informatie benodigd. Deze informatie kan worden ingewonnen uit de literatuur, uit observaties, uit metingen of uit interviews. In deze paragraaf wordt specifiek per deelvraag weergegeven welke informatie benodigd is om deze deelvraag te kunnen beantwoorden en welke methode wordt gebruikt om tot deze informatie te komen. Ook wordt beschreven in welke oplossingsrichting gedacht kan worden.
• Deelvraag 1: Hoe wordt er in de huidige situatie geassembleerd en hoe wordt dit proces bestuurd?
In dit hoofdstuk zal de huidige situatie worden omschreven. De informatie die benodigd is om deze deelvraag te beantwoorden zal worden verkregen aan de hand van observaties van het assemblageproces. Daarnaast zullen er interviews worden gehouden onder werknemers om meer inzicht te krijgen in het proces. Tot slot zal er een meting worden gehouden, waarin de assemblage van één C8 Spyder wordt geklokt om inzicht te krijgen in de verschillende bewerkingstijden.
• Deelvraag 2: Welke strategie past Spyker toe en tot welke prestatie-indicatoren van de productieafdeling leidt dit?
De externe strategie van een bedrijf leidt tot prestatie indicatoren voor de interne processen van een afdeling. Op basis van informatie uit het jaarverslag en interviews zal de externe strategie van Spyker beschreven worden en hieruit zullen de prestatie indicatoren worden opgemaakt.
• Deelvraag 3: Wat is de gewenste output van het systeem, gezien de vraag uit de markt?
Om een proces te ontworpen welke voldoet aan de vraag uit de markt is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in de vraag naar het product welke in het proces geproduceerd wordt. Deze informatie wordt deels uit de jaarverslagen gehaald en deels uit interviews met werknemers van de afdeling verkoop. Een antwoord op deze deelvraag zal een vraagprognose zijn voor de komende twee jaren.
• Deelvraag 4: Welke problemen spelen er gezien de huidige situatie en de strategie en
de vraag uit de markt, met betrekking tot assemblageproces en beheersing van het
proces?
In dit hoofdstuk worden de problemen beschreven welke in het assemblageproces en de beheersing van het proces spelen. Daarnaast worden de verschillen weergegeven welke bestaan tussen de strategie en de marktprognose aan de ene kant, dus het geen wat de plannen zijn van het bedrijf én wat de situatie nu is.
De informatie wordt gehaald uit de meting welke is beschreven bij deelvraag 1, observaties en interviews. Daarnaast zal er data uit de financiële administratie worden onttrokken.
De antwoordrichtingen liggen in efficiëntie en beheersbaarheid van het proces. Voor de probleemweergave zal een Ishikawa-diagram worden gebruikt. Dit is een methode om problemen op een gestructureerde manier weer te geven.
• Deelvraag 5: Wat zijn de vereisten voor het te ontwerpen productieproces, gezien de geconstateerde problemen, de eisen uit de markt en de wensen vanuit de strategie?
Uit de antwoorden op deelvragen 2, 3, 4 en 5 kan een lijst worden opgesteld met daarin de requirements van het te ontwerpen systeem. Aan de punten in deze lijst kan een prioriteit worden gegeven. Er ontstaat dan een verlanglijst met meer en minder belangrijke eisen aan het systeem. Voor het geven van prioriteit aan de verschillende punten is er input benodigd van de productiemanager.
• Deelvraag 6: Hoe zien alternatieve concepten voor een productieproces voor Spyker eruit en welke voldoet het beste aan de requirements?
Aan de hand van theorieën over procestype en lay-out type zullen er alternatieven worden opgesteld. Vervolgens zullen de voor- en nadelen van de verschillende alternatieven worden uitgesplitst. Dan zal de lijst met prioriteiten hier tegenover worden gesteld en zal het alternatief welke het beste past bij de requirements worden uitgekozen.
• Deelvraag 7: Hoe wordt het beste alternatief specifieker ingevuld?
Om antwoord te kunnen geven op deze deelvraag zal er eerst theorie gezocht moeten worden welke aansluit bij het gekozen alternatief. Vervolgens zal er een eerste ontwerp worden gemaakt aan de hand van een optimaliseringmodel. Dit ontwerp zal in de werkelijkheid worden getoetst en waarnodig aangepast.
2.4 Samenvatting en conclusies
De aanleiding van het onderzoek is de groeiende productie van Spyker. De doelstelling van
het onderzoek is ‘Het ontwerp van een productieproces welke de gestelde productie output
efficiënt kan genereren en het proces beheersbaar kan maken’. Om tot dit doel te komen
dienen er 8 deelvragen te worden beantwoord. Ten eerste moet er een beeld worden geschept
van de huidige situatie en de problemen die er spelen. Vervolgens dient er op basis van
verschillende invalshoeken een lijst met requirements te worden opgesteld waaraan het te
ontwerpen productieproces moet voldoen. Tot slotte kan er op basis van deze lijst uit
alternatieve processen een best passend alternatief gekozen worden. Dit alternatief zal meer
specifiek worden uitgewerkt.
3. Beschrijving huidige situatie assemblageproces
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk dient antwoord te geven op deelvraag 1: Hoe wordt er in de huidige situatie geassembleerd en hoe wordt dit proces bestuurd?
Aan de hand van de onderstaande gemodelleerde weergave van het voortbrengingsproces (figuur 3.1) wordt in dit hoofdstuk het huidige proces beschreven. De nummers in de kaders geven de paragraaf nummers aan.
§3.3 Input aan onderdelen
§3.4 Ondersteunende
middelen
§3.6 Output
§3.5 Besturing
§3.2. Assemblage
Figuur 3.1: Voortbrengingsproces, onderdelenstroom en bijbehorende ondersteuning
3.2 Assemblage 3.2.1 Final assembly
In het huidige productieproces wordt er gewerkt op zogenaamde stations. Een chassis met bodydelen komt binnen op een bepaald station en wordt door een team geassembleerd.
Assemblage bestaat uit verschillende opbouwfases, welke weer bestaan uit verschillende bewerkingen. Al deze bewerkingen vinden plaats op het zelfde station, totdat de auto klaar is voor het uitlijnproces. Voor deze bewerking wordt de auto verplaatst naar een andere werkplek welke speciaal hiervoor is ingericht. Elke werkplek is ingericht met een werkbank en een stelling waar onderdelen tijdelijk in kunnen worden geplaatst.
Er zijn naast de C8 Spyder ook een tweetal andere modellen in productie, de Laviolette en de
Double 12. De totale bewerkingstijd van deze auto’s is te herleiden uit de urenregistratie van
de financiële administratie. In tabel 3.1 is de gemiddelde geregistreerde bewerkingstijd weergegeven.
Model Gemiddelde bewerkingstijd (uren)
C8 Spyder x
Laviolette x
Double 12 x
Tabel 3.1: Gemiddelde bewerkingstijd specials (bron: Urenregistratie financiële administratie)
Uit tabel 3.1 valt af te lezen dat de gemiddelde geregistreerde bewerkingstijd van een C8 Spyder x uur bedraagt.
De gemiddelde bewerkingstijd van een Laviolette bedraagt x uur per auto (n=2). De extra bewerkingstijd ten opzichte van een C8 Spyder zit voornamelijk in het pas maken van het vaste dak.
De geregistreerde bewerkingstijd van een Double 12 is x uur (n=1). Van dit model was nog maar 1 exemplaar gebouwd op het nieuwe chassis. Deze bewerkingstijd hoeft dus niet representatief te zijn voor meerdere exemplaren. De extra bewerkingen zitten voornamelijk in het pas maken van de achterbody, aangezien dit model een stuk langer is dan de standaard C8 Spyder.
3.2.2 Voorproductie
Een deel van het assemblageproces wordt uitgevoerd bij het zogenaamde voorproductie team
en het elektronisch voorproductie team (zie figuur 3.2). De voorproductie teams assembleren
grote losstaande modules als aandrijflijn en schakelsysteem en leggen deze op halffabrikaten
op voorraad.
Figuur 3.2: Huidige productieproces C8 Spyder 3.3 Onderdelen aanvoer
Onderdelen worden besteld door afdeling inkoop, welke de behoefte bepaalt aan de hand van de stuklijst en informatie verkregen van productiebesturing. Bij levering worden de onderdelen door magazijnmedewerkers uitgepakt en ofwel in het magazijn op de goede locatie geplaatst, ofwel in het rek met grijpvoorraad in het daarvoor bestemde bakje geplaatst.
Grijpvoorraad bestaat uit onderdelen als boutjes en moertjes.
De monteurs kunnen onderdelen uit de grijpvoorraad vrij pakken. De magazijn onderdelen worden per werkfase gepickt en uitgegeven door het magazijn aan een productieteam voor een bepaalde auto. Daarnaast is er een balie waar monteurs extra materialen kunnen afhalen en kapotte materialen kunnen ruilen.
3.4 Ondersteunende middelen 3.4.1 Werknemers
Er zijn monteurs in verschillende gradaties. Deze gradaties zijn op basis van opleiding en ervaring bepaald. Er zijn 2
emonteurs, 1
emonteurs, voormannen, special monteurs en productie supervisors. Een team is altijd een combinatie van drie of twee 2
emonteurs, een 1
emonteur en een voorman. Laatst genoemde stuurt op het zelfde moment ook een ander team aan. Een team bouwt aan één auto tegelijk, vanaf dat de auto als Body-in-White
2binnen komt op het werkstation tot aan de uitlijning van de auto.
Het aantal monteurs is gebaseerd op de totale productie van 100 auto’s per jaar. Er zijn tien teams werkzaam binnen final assembly.
2 Chassis met bodydelen, zoals deze van de leverancier binnen komt
Naast de standaard productie teams is er een special team welke de auto’s assembleert welke niet standaard zijn. Dit kunnen auto’s zijn van het model Laviolette of Double 12. Ook rechts gestuurde auto’s en speciale opties zoals automaat worden door dit special team geassembleerd. Dit team bestaat uit ervaren monteurs welke zeer breed inzetbaar zijn en ook bijzondere bewerkingen uit kun voeren. .
Daarnaast zijn er binnen sub assemblage 3 teams werkzaam. Ook hier is een opdeling te maken tussen 1
een 2
emonteurs. Er is geen koppeling tussen werknemers van voorproductie en final assembly. Deze werken compleet onafhankelijk van elkaar.
Daarnaast zijn er de werknemers van het elektronisch subassemblage team. Hier werkt één hoofdmonteur en drie 2
emonteurs. Zij werken autonoom aan elektronische subassemblages.
3.4.2 Gereedschap
Aangezien het product handmatig in elkaar gezet wordt is er geen sprake van ingewikkelde machines. Elk werkstation heeft een kist met standaard gereedschap en daarnaast is er speciaal gereedschap, zoals uitlijngereedschap en grote momentsleutels welke ‘zwerven’ door de productiehal.
3.4.3 Werkinstructies
In een werkinstructie staat aan de hand van foto’s en beschrijvingen beschreven, welke taken moeten worden uitgevoerd door de monteurs om een bepaalde bewerking uit te voeren. Ook staat er in deze werkinstructie een overzicht van gereedschappen en onderdelen benodigd voor de desbetreffende bewerking. Deze werkinstructies zijn in beheer van een werkinstructie schrijver, welke veranderingen van de auto of van het voortbrengingsproces bijhoudt en verandert in de werkinstructies.
3.5 Besturing 3.5.1 Productieplanning
De productieplanning wordt gemaakt op basis van het verkoop schema. De volgorde van verkoop wordt aangehouden voor volgorde van productie.
3.5.2 Personeelsplanning
Aangezien de bewerkingen die de monteurs uit moeten kunnen voeren zeer breed zijn, zijn er hoogopgeleide monteurs werkzaam bij Spyker. Er zijn geen tijdelijke uitzendkrachten. Dit maakt de personeelsplanning aan de ene kant gemakkelijk; praktisch iedereen kan alles doen.
Aan de andere kant kan er bij over of onder capaciteit niet zomaar op de nieuwe
capaciteitsbehoefte worden ingespeeld. Er is dus een vast aantal aan monteurs, wel moeten
deze in teams worden geplaatst en verdeeld over de taken. In principe werken monteurs in
vaste teams, maar er zijn uitzonderingen als afwezigheid en het opleiden van nieuwe werknemers.
3.5.3 Onderdeellogistiek
Het productiecoördinatieteam zorgt samen met de magazijnmedewerkers dat de onderdelen op de juiste plek aanwezig zijn op het juiste moment.
3.5.4 Beheersing productiemiddelen
De productiemiddelen worden deels beheerd door de productiesupervisors en deels door het productiecoördinatieteam. De productiesupervisors controleren of er genoeg gereedschap op de vloer en op de juiste plek aanwezig is.
3.5.5 Beheersing voertuigdocumentatie
Elke auto op de werkvloer beschikt over een documentatiemap waarin wordt bijgehouden welke bewerkingen zijn uitgevoerd, wanneer en door wie. Deze informatie wordt bewaard bij productiebesturing opdat als er later fouten worden ontdekt de oorzaak terug gevonden kan worden.
3.5.6 Waarborging kwaliteit
De eerste kwaliteitscontrole is de controle van de af te nemen Body-in-Whites van de leverancier. Deze controle wordt uitgevoerd door een medewerker van Spyker bij de leverancier. Is de kwaliteit niet volgens de standaard van Spyker, dan worden deze niet afgenomen maar aangepast daar waar nodig. Het tweede punt waarop de kwaliteit wordt gecontroleerd is tijdens het productieproces zelf. Het proces bestaat uit verschillende bewerkingen, welke stuk voor stuk na controle moeten worden afgetekend in een logboek door de voorman,. Het laatste kwaliteitscontrolepunt is het zogenaamde End Of Line traject.
Hierin wordt er een proefrit met de auto gemaakt om de rij eigenschappen te testen. Daarnaast wordt een laatste mechanische en visuele check uitgevoerd en worden problemen zonodig hersteld.
3.6 Output
De output van de assemblage in 2005 was 48 Spyders. In 2006 zijn er 96 auto’s geproduceerd.
De target van 2007 is x auto’s.
3.7 Samenvatting en conclusies
In de huidige situatie wordt een auto door één assemblageteam opgebouwd op een vaste plek
binnen final assembly. De auto wordt opgebouwd uit onderdelen welke uit het magazijn
komen, onderdelen uit de grijpvoorraad en uit subassemblages. Deze laatst genoemde worden
opgebouwd door de afdeling Voorproductie en door de afdeling Electro.
Het opbouwen van een C8 Spyder kost gemiddeld x uren, een Laviolette x en een Double 12 x.
De besturing van het proces gebeurt door productieplanningen te maken op basis van het verkoopschema. Op basis van deze productieplanning wordt personeel ingepland en wordt de onderdelen behoefte bepaald.
De kwaliteit wordt beheerst door ingangscontroles van onderdelen te houden en door
logboeken bij te houden waar specifieke product informatie wordt bijgehouden.
4. Strategie
4.1 Inleiding
Dit hoofdstuk zal antwoord geven op deelvraag 2, welke de strategie van Spyker als onderwerp heeft.
Welke strategie past Spyker toe en tot welke prestatie-indicatoren van de productieafdeling leidt dit?
Het doel van dit hoofdstuk is een wenselijke situatie beschrijven, een situatie waar Spyker heen wil met de onderneming. Dit begint met de strategie van de onderneming in het algemeen. Vervolgens wordt bekeken wat de rol is van de afdeling productie om deze strategie te kunnen ondersteunen en bereiken. Deze rol leidt tot prestatie indicatoren van de productieafdeling. Uiteindelijk dienen deze wensen omgezet te worden naar proceseisen in hoofdstuk 7, waar de functionele specificaties van het systeem worden opgesteld. Dit hoofdstuk begint echter met een theoretisch kader betreffende strategie en prestatie indicatoren. De informatie is deels uit theorie gehaald. De specifieke informatie betreffende Spyker is verkregen door interviews.
4.2 Theoretisch kader
De algemene strategie van een bedrijf moet worden omgezet in strakker gedefinieerde prestatiedoelen. Op die manier kan getoetst worden of de strategie die nagestreefd wordt, daadwerkelijk wordt ondersteund en uitgevoerd door de afdeling productie [Slack, 2001].
Slack [2001] beschrijft een vijftal prestatiedimensies, te weten snelheid, kwaliteit, flexibiliteit, afhankelijkheid en kosten. Deze vijf dimensies zullen nader worden uitgelicht.
Snelheid, ook wel levertijd genoemd, betreft hoe lang klanten moeten wachten om hun product te ontvangen. Korte levertijd heeft een aantal belangrijke voordelen. Ten eerste kan het de drempel om een product aan te schaffen verlagen, omdat de klant snel over het product kan beschikken. Ten tweede zorgt snelheid in een productieproces voor een kortere doorlooptijd, wat resulteert in kleinere voorraden, aangezien een product minder lang onder handen werk is (WIP). Als laatste voordeel wordt de vermindering van risico genoemd. Een kortere termijn is makkelijker te controleren dan een langere termijn.
Kwaliteit betreft of je product en proces voldoen aan de specificaties zoals het ontworpen is.
In de automobiel industrie betekent dat, dat de auto voldoet aan de specificaties zoals
ontworpen door engineering. Daarnaast moeten alle klantspecifieke specificaties in de goede
auto zijn doorgevoerd. Daarnaast moet de auto betrouwbaar zijn en visueel goed zijn.
Flexibiliteit betreft aanpassingen die een organisatie kan uitvoeren om te voldoen aan de eisen van de klant. Bertrand [1998] beschrijft twee soorten flexibiliteit, volume- en mixflexibiliteit.
Definities van deze twee zijn hieronder weergegeven.
Definitie volumeflexibiliteit [Bertrand, 1998]
De mate waarin de afdeling in staat is van periode tot periode het totaal aantal geproduceerde producten of gewerkt uren te variëren.
Definitie mixflexibiliteit [ Bertrand, 1998]
De mate waarin de mix van producten binnen een familie gevarieerd kan worden bij een gegeven volume
Slack [2001] beschrijft naast deze twee soorten flexibiliteit ook nog product- en leveringflexibiliteit. De eerstgenoemde is de mogelijkheid om een nieuw product te introduceren. Leveringflexibiliteit is de mogelijkheid om het product eerder of later aan de klant te leveren dan gepland.
Betrouwbaarheid betreft het leveren van de goederen op het afgesproken tijdstip aan de klant.
Deze klanten kun externe klanten zijn, de eindconsument, maar ook interne klanten.
Afdelingen onderling zijn ook afhankelijk van elkaar. Het scheelt tijd en geld om leverbetrouwbaar te zijn en het geeft stabiliteit.
Het prestatiedoel kosten betreft het minimaliseren van de operationele kosten, dat wil zeggen de kosten van materiaal en directe loonkosten. Dit kan als doel op zich worden nagestreefd.
Daarnaast hebben de vier overige dimensies direct invloed op de kostendimensie.
Slack [2001] beschrijft dat deze prestatiedoelen in meer of mindere mate van belang kunnen zijn voor een organisatie. De doelen worden in drie categorieën ingedeeld. De eerste categorie is de ‘order-winning’ groep. De doelen in deze groep dragen direct bij aan het uitbreiden van de business van de organisatie. De tweede categorie is de groep met ‘qualifying’ factoren.
Deze doelen moeten boven een bepaald niveau zijn om te voldoen aan de eisen van de klant, maar zullen niet de bepalend zijn voor succes als het boven een bepaald niveau komt. In de laatste categorie vallen de factoren welke minder belangrijk zijn voor de organisatie.
In de volgende paragraaf zal deze theorie gekoppeld worden aan de prestatie indicatoren van
Spyker, om op basis daarvan de requirements van het systeem te kunnen opstellen.
4.3 Strategie Spyker
Uit de strategie van 2005 kwamen de volgende elementen naar voren
3.
Het creëren van groei door de huidige business te onderhouden en het Spyker merk te ontwikkelen in de top van de sport auto industrie. Daarnaast streeft het management na een product aan de klant te leveren van uitmuntende kwaliteit, een strikt gecontroleerd distributienetwerk, continue innovaties en consistente investeringen in marketing en communicatie.
Daarnaast probeert het management door de SSUV in de markt te brengen, een nieuwe markt aan te boren en niet meer in alleen de markt van tweepersoons sport auto’s te opereren.
De belangrijkste strategie voor de toekomst is het volgen van de markt. Daarin is flexibiliteit van het grootste belang. Daarom is het belangrijk om klein te blijven als onderneming, zodat veranderingen direct kunnen worden doorgevoerd en ook direct resultaat hebben.
Verder probeert Spyker een goede koppeling te maken tussen de klantauto van Spyker, de vliegtuighistorie van Spyker en een F1 auto. Men moet zich een piloot voelen in de auto. Op die manier wordt er geprobeerd zoveel mogelijk synergie tussen de verschillende business units van het bedrijf te laten ontstaan.
Flexibiliteit is voornamelijk belangrijk voor de Amerikaanse markt, de grootste markt van Spyker, omdat de kopers daar zeer impulsief zijn. Auto’s worden daar direct bij een dealer door klanten gekocht en meegenomen. Dealers schaffen een aantal auto’s per jaar aan, maar kunnen het model pas later bepalen. Als de vraag bij de dealer verschuift naar een ander model, moet productie van Spyker snel kunnen schakelen naar productie van dat model.
Het zwaartepunt van operationele doelen ligt dus logischerwijs ook bij flexibiliteit. Het productieproces moet extreem flexibel zijn om de markt te kunnen blijven volgen. Daarom valt dit doel in de categorie ‘orderwinners’. Op de tweede plaats komt kwaliteit, aangezien dit één van de pijlers is van de strategie van de onderneming
4. Daarnaast is het voor de onderneming belangrijk om een positief bedrijfsresultaat te genereren in 2007 en daarvoor moet er op de kosten gelet gaan worden. Niet om een lagere prijs naar de klanten te kunnen berekenen, maar om een grotere marge op de auto te kunnen maken. Ook kosten valt daarom in de categorie ‘qualifying factors’. Snelheid en betrouwbaarheid zijn relatief gezien minder belangrijk.
3 Annual Report, SpykerCars N.V. 2005
4 Annual Report, SpykerCars N.V. 2005
In de volgende paragraaf zullen deze prestatie indicatoren specifiek per categorie worden uitgewerkt.
4.4 Prestatie indicatoren
Binnen de productieafdeling van Spyker zijn de volgende operationele doelen gesteld:
• Kostenverlaging voor productie
• Stijgend productieaantal van 100 naar x auto’s per jaar
• Uren reductie productie naar x uren per auto; efficiëntere productie
• Kortere doorlooptijd; waardoor lagere voorraadkosten en minder schade
• Het meer beheersbaar maken van het proces qua besturing
• Kwaliteit beter beheersbaar maken
In de categorie snelheid zien we het doel uren reductie van productie. Deze urenreductie moet als gevolg hebben dat er minder onder handen werk is, en dat een product korter in het productieproces zich bevindt. Dit doel wordt nagestreefd om minder voorraadkosten te creëren en de schade aan producten te verlagen. Deze urenreductie moet bereikt worden met een strakker georganiseerd proces welke efficiënter produceert.
In de categorie kwaliteit zijn de volgende subdoelen gesteld:
• Bewerkingstijd reductie herstel
• Meer consistentie tussen producten
• Minder klachten van klanten bij aflevering
• Registratie en opzetten lokaliseerbaarheids systeem
• Meetbaar maken van de gevolgen van lagere kwaliteit
Deze doelen vereisen allemaal een beter beheerst proces, waarin niet elk product anders is, maar in welke ieder product op dezelfde manier geproduceerd wordt.
Ten derde de categorie flexibiliteit. Voor volumeflexibiliteit is een operationeel doel gesteld, namelijk het kunnen uitbreiden van productie van 100 auto’s per jaar naar x auto’s per jaar.
Voor mixflexibiliteit is geen direct operationeel doel gesteld, maar bekend is dat Spyker zeer mixflexibel is, aangezien er sprake is van dokproductie en weinig specifiek gereedschap.
Als laatste de categorie kosten. In deze categorie vallen niet alleen het kosten reductie project van Spyker, maar ook het doel om volgend jaar voor het eerst een positief bedrijfsresultaat te genereren. Dit door een lagere stukprijs door groter productievolume en hogere efficiëntie.
4.5 Samenvatting en conclusies
De voornaamste strategie van Spyker, is het volgen van en in spelen op de vraag uit de markt.
Dit vereist extreme flexibiliteit van productie om op elk moment te kunnen reageren op
volume verandering, mix verandering of productverandering. Daarnaast speelt kwaliteit een
sterke rol in de strategie van Spyker. Op het gebied van kwaliteit is dan ook tal van
doelstellingen gesteld. Tot slot begint het kosten aspect sterker mee te spelen, aangezien er
vanaf 2007 een positief bedrijfsresultaat verwacht wordt.
5. Marktinformatie Spyker
5.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft antwoord op de derde deelvraag: Wat is de gewenste output van het systeem, gezien de vraag uit de markt?
Het doel van dit hoofdstuk inzicht geven in wat het te ontwerpen productieproces aan output moet kunnen genereren in de wenselijke situatie. Ten eerste zullen in dit hoofdstuk de behaalde verkoopresultaten van de afgelopen twee jaar beschreven worden. Op basis van deze gegevens en op basis van marktinformatie zal er een prognose voor 2007 en 2008 gemaakt worden.
Op basis van deze te verwachten verkopen kan de productietarget specifieker worden vast gesteld. Deze productietarget zal input zijn voor een specifieker ontwerp van het productiesysteem.
5.2 Verkoop historie
Alvorens toekomstige verkoopcijfers te kunnen prognosticeren is het noodzakelijk om een blik te werpen op de historische verkoopcijfers. Er wordt gekeken naar de afgelopen drie jaren, 2004, 2005 en 2006.
In 2004 werden er in totaal 36 auto’s geproduceerd. In 2005 was het totaal aantal verkochte auto’s 48.
Het totale aantal verkochte auto’s in 2006 is 100 auto’s. Daarvan zijn er x van het model C8 Spyder, x Laviolette, x Double 12S en x overig. In deze categorie vallen crash auto’s welke aan engineering worden verkocht, race auto’s en prototypes van nieuwe modellen.
Uit deze cijfers valt te concluderen dat de verkoop sterk stijgt en dat er naast de standaard C8 Spyder andere modellen op de markt komen.
5.3 Verkoop prognose
De prognose voor 2007 is dat er x auto’s verkocht gaan worden. De opdeling in modellen is
opgenomen in tabel 5.1. Deze prognose is recentelijk aangepast, aangezien de verkoop van de
C8 Spyder onverwacht terug loopt. De voorspelling was een verdubbeling van dit model in
2007 ten opzichte van 2006, maar door verschillende trends (zie paragraaf 5.4) in de verkoop
is dit aantal bijgesteld.
Model Aantal per maand Aantal per jaar
C8 Spyder x X
Laviolette X x
Double 12 x X
LaTurbie X x
SSUV x X
Overig (engineering) X x
Totaal x X
Tabel 5.1 Verkoopprognose 2007 (In de categorie overig vallen race auto’s, engineering auto’s en prototypen)
De verkoopprognose voor 2008 is een totaal van +/- x auto’s (zie figuur 5.1) . De prognose van de verhouding tussen de verschillende modellen voor dat jaar is gelijk aan 2007. Maar daarboven op komen meer dan 100 stuks van het model ‘SSUV’,de Super Sports Utility Vehicle.
xxx
Figuur 5.1: Verkoopprognose 2006 tot en met 2008 5.4 Product levenscyclus
In een product levencyclus wordt de verkoop afgezet tegen de tijd. Een product doorloopt in zijn leven een vijftal fasen. In de eerste fase wordt het product ontwikkeld en is er nog geen verkoop. In de volgende fase wordt het product op de markt gebracht en is er sprake van de eerste verkoop. In de derde fase groeit de verkoop sterk, om vervolgens af te nemen in de vierde fase, de volwassenheidsfase. In de laatste fase loopt de verkoop van het product terug, deze fase wordt dan ook de afnemende fase genoemd.
Figuur 5.2: Product levenscyclus, Wheelwright (figuur onttrokken van: NetMBA.com)
De verschillende modellen in de portfolio van Spyker lijken zich in verschillende fases van de product levenscyclus te bevinden. Zo neemt de groei van de verkoop van de C8 Spyder af en kan geconstateerd worden dat dit model zich in de ‘maturity’ oftewel de volwassenheidsfase bevindt. Het valt dan ook te verwachten dat de verkoop van dit model op korte termijn gaat teruglopen. De Laviolette en de Double 12 S maken in het komende jaar een sterke groei door en kunnen in de groeifase worden geplaatst. Vanaf 2008 lijken deze modellen in de volwassenheidsfase te belanden. De Laturbie is in 2005 gepresenteerd in Geneve en is in 2006 in ontwikkeling genomen. Vanaf 2007 zal dit model verschuiven van de ontwikkel naar de introductiefase en in productie worden genomen voor verkoop. De SSUV is in 2006 gepresenteerd en zit nog in de ontwikkelfase. Er zullen er in 2007 wel een aantal worden gebouwd, maar deze zijn bestemd voor de Engineering afdeling voor de verdere ontwikkeling van het product. Gepland is dat dit model in 2008 de ontwikkelfase verlaat voor de introductiefase.
5.5 Trends
Er is sprake van een aantal trends in de verkoop van de verschillende modellen. Zo is in figuur 5.1 te zien dat de toename van de geplande verkoop van de C8 Spyder gering is in tegenstelling tot de andere modellen. Zo stijgt de verkoop van de Laviolette in 2007 ten opzichte van 2006 x% en de C8 Double 12 overtreft deze stijging met een groei van x%. De overige modellen waren in 2006 nog niet op de markt, maar worden meteen erg hoog geprognosticeerd. De verschillende trends zullen in de komende paragrafen uiteen worden gezet.
5.5.1 Meer vermogen
Ten eerste valt het op dat de vraag naar 12 cilinder auto’s stijgt ten opzichte van 8 cilinder motoren. Vooral in het Midden Oosten worden auto’s op het aantal PK’s verkocht. Over het algemeen kan gesteld worden dat er een trend is in vraag naar meer vermogen. De modellen binnen Spyker met een zwaardere motor zijn de LaTurbie en de SSUV.
5.5.2 Groei SSUV markt
De tweede trend is de groei van de SSUV, de Super Sports Utility Vehicle, markt . Dit kan op drie manieren verklaard worden. Ten eerste zoekt de klant exclusiviteit ten opzichte van de enige concurrent in deze markt, de Porsche Cayenne. Van laatst genoemde worden er namelijk ieder jaar al rond de 800 verkocht in de regio in en rond Dubai.
Ten tweede door het klimaat in grootste afzetgebieden. De temperatuur is te hoog om open te
rijden, er staat een te felle zon en er is te veel stof of ongezonde deeltjes in de lucht.
De laatste verklaring voor de groei van de SSUV markt voor Spyker is de wereldwijde vergrijzing. Oudere mensen zoeken een ruimere auto welke een hogere instap heeft en meer comfort biedt.
5.5.3 Klant specifiek
Spykers werden altijd al klant specifiek gebouwd, maar de opties waaruit de klanten konden kiezen waren zo veel mogelijk gestandaardiseerd. De trend is nu dat klanten meer specifieke wensen hebben en de auto meer willen ‘customizen’. Dit is overigens een trend in meer industrieën. Een veelvoorkomende klantenwens is dakpanelen in de Laviolette. Ook dit heeft weer te maken met de klimaatomstandigheden in een groot deel van de afzetmarkt. Een tweede vaak voorkomende klantenwens is audio- en navigatiesystemen in de auto. De laatste wens, het superchargen van de auto, hangt weer samen met de vraag naar veel vermogen.
5.5.4 Exclusiviteit binnen Spyker
De reden voor klanten om een aantal jaren geleden een C8 Spyder te kopen, was de exclusiviteit van de auto. Nu er al weer bijna x van dit model rond rijden, neemt de exclusiviteit van dit model weer af. Daarom zoekt de klant naar exclusiviteit binnen Spyker en wordt er gekozen voor de nieuwe modellen.
5.5.5 Verschuiving en uitbreiding markt
Voor 2006 waren de grootste afzetmarkten respectievelijk de VS, China en Rusland. Na 2006 wordt er geprognosticeerd dat dit de VS, het Midden Oosten en Azië in zijn geheel zullen zijn. Binnen Azië zijn Japan, Korea, Thailand en China de afzetmarkten. De verschillende markten kennen verschillende voorkeuren voor modellen. Zo wil men vooral in Azië en in Rusland dichte modellen rijden in verband met klimaat en slechte luchtomstandigheden.
Deze verschuiving van de markt brengt ook met zich mee dat er meer rechts gestuurde auto’s gevraagd zullen worden. De landen die in deze categorie vallen zijn onder andere Japan, Australië, India en Thailand. Zo wordt er verwacht dat vanaf 2007 25% van de auto’s rechts gestuurd zullen zijn, tegen nog geen 10% in de huidige situatie.
5.6 Samenvatting en conclusies
De totale vraag naar Spykers stijgt en de productietarget van 2007 zal dan ook x auto’s zijn in totaal. Echter de verschillende modellen in de portfolio bevinden zich in verschillende fasen van de product levenscyclus. Dit betekent dat niet de vraag naar alle modellen stijgt. De groei van het standaard model, de C8 Spyder, neemt af. De overige, speciale modellen zullen een sterke groei door maken in 2007.
Deze groei is te verklaren door een aantal trends, te weten 1) de vraag naar meer vermogen, 2)
de groei van de SSUV markt, 3) meer klant specifieke wensen, 4) exclusiviteit binnen de
Spyker portfolio en 5) de uitbreiding en verschuiving van markten. Deze trends hebben tot gevolg dat de vraag naar de C8 Spyder stagneert, de vraag naar zwaardere motoren stijgt, de vraag naar rechtsgestuurde auto’s stijgt en dat ten slotte de vraag naar coupés stijgt.
Er kan geconcludeerd worden dat het te ontwerpen productiesysteem vijf verschillende
modellen in één systeem dient te kunnen produceren. Daarnaast zijn de productieaantallen per
model laag te noemen, ook een eigenschap waar rekening gehouden mee dient te worden met
het ontwerpen van een productieproces. Als laatste kan er nog geconcludeerd worden dat in
een dynamisch bedrijf als Spyker de prognoses gemakkelijk kunnen worden aangepast, net als
recentelijk gebeurd is. Het te ontwerpen productieproces moet ook daarop berekend zijn.
6. Probleemanalyse
6.1 Inleiding
In de vorige hoofdstukken zijn respectievelijk de huidige situatie, de strategie en de markt van Spyker beschreven. In dit hoofdstuk dient er antwoord gegeven te worden op twee deelvragen, te weten:
4. Welke problemen spelen er in de huidige situatie met betrekking tot efficiëntie en beheersing van het assemblageproces?
5. Welke discrepanties bestaan er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie?
Het antwoord op deelvraag 4 dient te worden onttrokken uit de analyse van de huidige situatie en wordt besproken in het eerste deel van dit hoofdstuk (6.2). Het antwoord op deelvraag 5 betreft een beschrijving van spanningen tussen de feitelijke situatie en de wenselijke situatie [Verschuren et al., 2005]. De feitelijke situatie is de situatie zoals beschreven in hoofdstuk 3 en de wenselijke situatie is de situatie zoals geschept in de hoofdstukken 4 en 5. Deze probleemanalyse betreft het tweede deel van dit hoofdstuk, paragraaf 6.3.
Deze probleemanalyses zullen de basis zijn voor requirements van het te ontwerpen productiesysteem.
6.2 Interne probleemanalyse productieproces 6.2.1 Efficiëntie meting
De doelstelling van dit onderzoek is het efficiënter en meer beheersbaar maken van het proces. Om een beeld te krijgen van de bewerkingstijden per taak en wat nu inefficiënt in het proces is, is er een meting gedaan van de opbouw van een C8 Spyder.
Tijdens de opbouw van deze auto waren alle onderdelen aanwezig voordat aan de opbouw van de auto werd begonnen. Daarnaast moet vermeld worden dat dit waarden zijn van één auto en dat daarom deze waarden wellicht niet representatief zijn voor de gehele productie.
Er is een onderscheid gemaakt tussen waarde toevoegende activiteiten en niet-waarde toevoegende activiteiten. Het totale aantal manuren dat aan de auto gewerkt is, bedroeg x uren (zie figuur 6.1, uren opbouw).
xx
Figuur 6.1: Uren opbouw Final Assembly C8 Spyder
63% van de totale manuren, x uren, werd er daadwerkelijk gesleuteld aan de auto. 22% van de tijd, x uren, werd er gewacht bij het magazijn, gezocht naar gereedschap, gewacht op elkaar en fouten hersteld. De overige x uren zijn besteed aan het afronden van de productie van de auto en het prepareren voor afleveren. De opsplitsing van de x manuren netto assemblagetijd is te zien in tabel 6.1. De volgorde van bewerkingen in deze tabel is ook direct de optimale bewerkingsvolgorde.
Bewerking Min Uren Bewerking Min Uren 1 Demonteren carrosseriedelen 31 Versnellingsbak aansluiten
2 Prepareren chassis 32 Schokbrekers achter monteren
3 Doorvoernippels 33 Achterluchtverspreider
4 Montage gordelautomaten 34 Controle brandstofsysteem 5 Leidingen in -en achter de auto 35 Interieur middentunnel
6 Tunnelinrichting 36 Hoedenplank
7 Handremkabel 37 Dorpelbekleding interieur
8 Brandstofleidingen dwarstunnel 38 A-stijlen, zekeringkast
9 Airco systeem 39 Rechterzijde dashboard
10 Pluskabel 40 Linkerzijde dashboard
11 Kabelboom en ECU's in auto 41 Pedalenset inbouwen 12 Kachelslangen- kachelbuizen 42 Schutbord opbouwen
13 Abs-pomp en draadbomen voorzijde 43 Remmen- en koppeling ontluchten 14 Luchtinlaat voorzijde onder radiateur 44 Accu inbouwen
15 Stuurkolom inbouwen 45 Portieren inbouwen
16 Inbouwen kachelunit 46 Voorruit monteren
17 Ventilator aansturingmodules 47 Rubbers portieropeningen
18 Schakelsysteem 48 Softtop
19 Inbouw brandstof tanks 49 Typeplaatjes dorpels 20 Aansluiten brandstof tanks 50 Achterbody monteren
21 Stuurhuis monteren 51 Voorbody monteren
22 Wielophanging voor 52 Stickers plakken
23 Wielophanging achter li + re 53 Afstellen bodydelen 24 Fusees en rem voor li + re 54 Zijruiten afstellen 25 Fusees en remmen achter li en re 55 Stoelen inbouwen 26 Montage schokdempers + rolstabi voor 56 Electrocheck
27 Koelblok 57 Deurpanelen inbouwen
28 Motor met transmissie inbouwen 58 Bovenpanelen dashboard 29 Leidingen van Motor aansluiten
30 Motorbedrading aansluiten Totaal
Tabel 6.1: Bewerkingstijden opbouw C8 Spyder
De niet waarde toevoegende handelingen zijn in de volgende categorieën opgedeeld:
• Wachttijd vanwege ontbreken onderdelen op werkplek
• Wachttijd vanwege ontbreken juiste gereedschap
• Extra tijd vanwege niet passen onderdeel
• Extra tijd vanwege kwaliteitissue
• Extra tijd vanwege incorrecte werkinstructie
• Extra tijd vanwege herstel fouten
• Voorbereidingstijd
• Extra tijd vanwege overige verstorende factoren
Bij de meting was het totaal van deze categorieën x uur. De percentuele verdeling is opgenomen in figuur 6.2.
10% 5%
13%
1% 17%
37%
6% 11%
onderdelen niet op werkplek
gereedschap niet op werkplek
niet passend onderdeel
kwaliteitsissue
incorrecte werkinstructie
fouten herstel
voorbereiding
overig
Figuur 6.2: Opbouw niet waarde toevoegende activiteiten tijdens Final Assembly
Uit figuur 6.2 is op te maken dat het grootste efficiëntieverlies wordt veroorzaakt door het herstellen van fouten. Een voorbeeld van een vertraging uit deze categorie is het te hoog monteren van een voorruit, het vervolgens demonteren en preparen van deze ruit, om het vervolgens op de juiste hoogte te kunnen monteren. Een ander voorbeeld is het te kort afknippen van een elektronisch draad, waardoor het vervolgens moet worden verlengd.
6.2.2 Verschil tussen meting en werkelijkheid
Naast de inefficiëntie welke is uit te rekenen uit de meting welke is uitgevoerd is er de mogelijkheid om de resultaten van de meting te vergelijken met de gemiddelde resultaten van andere gebouwde auto’s.
Uit de urenregistratie
5is een steekproef van 10 auto’s genomen om een beeld te krijgen hoeveel manuren het kost om een auto op te bouwen (dit is exclusief voorproductie en electro). In tabel 6.2 zijn de waarden weergegeven.
C8 Spyder Totaal aantal manuren
nr. 114 x
nr. 108 x
nr. 090 x
5 Werknemers vullen elke werkdag een urenbrief in, waarin ze vermelden hoeveel tijd ze hebben besteed aan welke handeling en aan welke auto. Op basis van deze gegevens wordt de kostprijs van een auto berekend.
