Bijlage 4: De rol van de groothandel in de samenleving

Bijlage 1: Vestigingen

Regio vestiging Filialen 1.Heerenveen Sneek 2.Leeuwarden Drachten

3.Groningen(2x) Delfzijl Winschoten Veendam

4.Emmen Assen Hoogeveen

5.Lemmer Emmeloord 6.Zwolle Meppel

7.Lelystad Almere Dronten Harderwijk 8.Hengelo Enschede Lichtenvoorden

9.Amersfoort Ede Hilversum Naarden

10.A’dam Sl Zaandam Beverwijk Purmerend Hoofddorp IJmuiden 11.Alkmaar Hoorn Heerhugowaard Schagen Den Helder 12. Dordrecht Hoogvliet Gorinchem

13.Den Bosch Zaltbommel Tiel Leerdam Waalwijk 14.Eindhoven Vallkenswaard

Bijlage 2:Organogram Judith van Olst

Bijlage 2: Organogram

Commercie Distributie

Directie

Personeel &

Organisatie Finance/ICT Secretariaat

Machinery &

Equipment Marketing

Verkoop buitendienst

Verkoop binnendienst

Services Distributie

Parts & Tools

Buitendienst

Binnendienst

Commercie

Werkplaatsen

Operational support Projecten

Regiovestigingen NOORD

Tel. Verkoop

Balie Verkoop

Magazijn

Regiovestigingen ZUID

Tel. Verkoop

Balie Verkoop

Magazijn

Deelnemingen

Inkoop &

productmanagement

Filialen Filialen

Voorraadbeheer Projecten

Voorraadbeheer

Centraal magazijn

Magazijn

Drukkerij PBM

Postkamer Parts & Tools

Dealers / Conc.

Universeel

Truck & LBM

Bouw & installatie

Industr.

vervaardiging Overheid &

onderwijs PBM E-business

Marketing Services

Verkoop- ondersteuning

Bijlage 3: BSC Judith van Olst

Bijlage 3: BSC en onderlinge verbanden

De Balanced Scorecard

Financial

Customer

n Inter Iny Internal

Innovative &growth Oorzaak-gevolgketen BSC

Rendement

Proceskwaliteit Procescyclus

Afnemerstrouw /duurzaamheid

Stiptheidsgraad leveringen

Vaardigheden werknemers Innovation & growth perspective

Customer perspective

Internal Business perspective Financial

Perspective

goals measures

measures goals

measures goals

measures goals

Bijlage 4: de Groothandel Judith van Olst

Bijlage 4: De rol van de groothandel in de samenleving

De groothandel staat zelden in de schijnwerpers. De sector staat dan ook niet te boek als de motor van de economie. Toch is de betekenis van deze branche veel groter dan menig een beseft. de bruto toegevoegde waarde van de groothandel is bijvoorbeeld groter dan die van de bouw en zelfs dubbel zo groot als die van de detailhandel. In Nederland gaat het om zo’n 70.000 bedrijven die overigens overwegend klein zijn. in totaal werken er ruim 450.000 personen. Deze sector is al verregaand geautomatiseerd. Klanten stellen namelijk steeds hogere eisen aan de snelheid, de betrouwbaarheid en de prijs van leveringen. Om hieraan te voldoen dienen de groothandels hun interne processen te optimaliseren. Alleen op deze manier kunnen zij ook hun bestaansgrond rechtvaardigen. als de groothandel te traag levert of tegen een te hoge prijs, wordt ze een overbodige schakel in de logistieke keten. Sommige grootwinkelbedrijven hebben groothandels bijvoorbeeld al uitgeschakeld en laten hun winkels direct door fabrikanten bevoorraden. De interne processen van de groothandel hebben telkens een vergelijkbaar karakter. In elke groothandel staan inkoop, voorraadbeheer, verkoop en distributie centraal, plus een systeem om de financiële transacties te verwerken.

(www.bluewell.nl, ERP en de Groothandel; een vergelijkend Warenonderzoek, 12 november 2003)

De kenmerkende functie van de groothandel - het overbruggen van afstand, tijd en geld- is dezelfde gebleven maar in karakter getransformeerd van handel naar logistiek (ondersteund door IT) en van het aanbieden van onderscheidende producten naar het aanbieden van onderscheidende diensten. De oorzaak van deze transformatie wordt verklaard door ontwikkelde technologie, kennisontwikkeling van goederenstromen , internationalisatie, differentiatie, verkorte levenscycli van producten en de verlaging van de voorraden bij gebruikers en de behoefte aan snelle en complete leveringen van een sterk uitbreidend artikelen scala. Nadat grote afnemers direct binnen bereik kwamen van de fabrikanten door open grenzen, verbeterd transport en telecommunicatie ontstond er grote druk op importeerde groothandelaren. Door het bieden van toegevoegde waarde en JIT concepten wisten de beste warehouse distributors zich staande te houden terwijl andere groothandelbedrijven horizontaal groeiden door zwakkere partijen over te nemen om zich te ontwikkelen tot local distributor met meerdere vestigingplaatsen. Ook vond voor en achterwaartse intergratie plaats in de keten; een verschijnsel dat grotendeels tot stand is gekomen door toegenomen complexiteit en specialisme in marktbeweging en logistiek dienstverlening.

Intern document Lasaulec ; strategisch document

Bijlage 4: de Groothandel Judith van Olst

De positie van de groothandel staat al jaren ter discussie, waardoor groothandels genoodzaakt zijn zich verder te ontwikkelen (Riemers, 1999/ Van Meteren, 1999). Het denkbeeld dat groothandels parasieten zijn in de bedrijfskolom, omdat ze te weinig toegevoegde waarde leveren, is in de loop van de jaren door een aantal mensen verkondigd, onder andere door Thomas Jefferson en Karl Max (Riemers, 1999).

In 1987 signaleerde Menniga e.a. de trend dat fabrikanten steeds vaker direct aan de detailhandel leveren. Zij slaan de groothandel over. Dit is aantrekkelijk omdat de winstmarge berekend door de groothandel, nu verdeeld kan worden tussen fabrikant en) Hierdoor dreigt de rol van de groothandel in de bedrijfskolom uitgespeeld te raken.

In 1999 bleek uit een onderzoek door het economisch bureau van de ING (Dorst en van Meteren), dat de veranderende marktverhoudingen zesde scoren in een top tien van de problemen bij groothandels in het MKB. Hieruit blijkt dat ook groothandels zelf zich onzeker voelen over hun positie in de bedrijfskolom.

In de Bedrijfskundig en Economische literatuur komt duidelijk naar voren dat het verdwijnen van de groothandel uit de bedrijfskolom een belangrijk thema is (Riemers, 1999). De macht van de groothandel in de keten is zeer gering wat mede komt door de toename van macht van de detailhandel. Dit verschijnsel wordt ook wel ketenomkering genoemd. Ook de ontwikkelingen in de communicatietechnologie, wat goed contact tussen fabrikant en detaillist mogelijk maakt, draagt bij aan de zwakke positie van de groothandel.

De functie van een groothandel is het product voorstuwen richting de consument. Deze functie kun je splitsen in logistieke, marketing en informatie functie. Efficiency op alle drie de functies is dan ook van groot belang. De bestaansreden van een groothandel is op het moment nog het principe arbeidsdeling, waardoor zij de voortstuwende functie nog altijd goedkoper en beter kan verrichten (van den Berg, et al. 1984).

Naast de stroom negatieve literatuur over de positie van de groothandels, bestaat er ook een groep wetenschappers die positief is over de positie van de groothandel. In het onderzoek van Riemers komt naar voren dat de groothandels helemaal niet aan het verdwijnen zijn en hebben ze alleen last van onbekendheid en een slecht imago. Ze ziet een goede toekomst voor de groothandels en dan vooral voor de industriële groothandels. De groothandels functie zal namelijk altijd moeten worden uitgevoerd, vanwege de hoge complexiteit van de afzetmarkt.

De taken van de groothandel zullen veel verder gaan dan alleen de afzet- en distributiefunctie.

In de toekomst zal het op maat maken van producten steeds belangrijer worden.

Arne Eggens, Licht op relatiemarketing, scriptie Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde, afstudeervariant; Small Business & entrepreneurship

Bijlage 5: Strategie, Cultuur en Structuur Judith van Olst

Bijlage 5: samenhang strategie, structuur en cultuur

Volgens Schein wordt iedere organisatie geconfronteerd met twee problemen. Ten eerste overleven in en aanpassen aan een externe omgeving; dit heeft betrekking op de wijze waarop een organisatie de omgeving definieert en hoe zij daarin probeert te overleven. Het gaat erom wat de organisatie als haar primaire taken ziet en hoe zij denkt die te gaan realiseren. Ten tweede het op elkaar afstemmen van interne processen, zodat overleving en aanpassing mogelijk wordt; dit heeft te maken met de wijze waarop de organisatie de taken heeft verdeeld en gecoördineerd. Hierbij draait het om de interne processen, zoals omgangsvormen en gezagsverhoudingen. Hiervoor is een passende organisatiestructuur en -cultuur nodig. De cultuur van een organisatie moet het mogelijk maken om aanpassingen te kunnen doen ten opzichte van de externe omgeving door richting te geven aan de activiteiten. De drie factoren strategie, structuur en cultuur zijn dus onderling afhankelijk (zie figuur 5).

De driehoeksrelatie van een organisatie (Swanink, 1988) Strategie

Cultuur Structuur

Bijlage 6: Distributiestructuur Judith van Olst

Bijlage 6: oude en nieuwe distributiestructuur

Balie en distributie

Balie CM

LV

RV RV

RV

K L A N T CM

LV LV

LV LV

Same day Leverancier

K L A N T L

E V E R A N C I E R

L E V E A N C I E R

Bijlage 7:Prestatie-indicatoren Judith van Olst

Bijlage 7 : Prestatie-indicatoren

Controle element Prestatie-indicator definitie te meten/ te

berekenen Breedte voorraad - indicatoren IPM

- nee verkopen aantal nee verkopen/totale vraag art. met locatie*100% Nee - backorders aantal backorders/ totale vraag art. met locatie *100% Ja

- uitlevergraad 1-%nee verkopen-%backorders Nee

Diepte voorraad ⁽¹⁾

- spoedorders aantal spoedorders/ totaal aantal orders*100% Nee

- tel verschillen aantal telverschillen/aantal locaties *100% Ja accuraatheid voorraad ⁽²⁾

- niet verwerkte voorraad niet verwerkte voorrraad/totale voorraad *100% Nee

- Voorraadkosten % omzet voorraadkosten/ omzet*100% Nee

- Voorraadhoogte gemiddelde voorraadhoogte Ja

- omloopsnelheid Kostprijs van de omzet/ gemiddelde voorraad*100%) Ja Beheersing

Voorraadkosten ⁽³⁾

- incourante voorraad Inkooopwaarde inc.voorraad/ IW totale voorraad *100% Ja - Vrachtkosten in % inkoopwaarde Vrachtkosten in (vrachtkosten in/ inkoopwaarde *100% Ja Beheersing

bestelkosten⁽⁴⁾ - inkoopbonussen % inkoopwaarde Behaalde bonus/ Inkoopwaarde *100% Nee

- Personeelskosten % omzet Personeelskosten/omzet *100% Ja

- FTE/ omzet , personeelskosten/ omzet Aantal FTE/ omzet Ja

- omzet/ FTE (balie, distributie) Omzet/ FTE ja

- bruto marge /FTE Bruto marge/FTE Ja

- orderregels / FTE (balie, distributie) Orderregels/FTE ja

Beheersing personeel kosten ⁽⁵⁾

- picks/FTE Picks/FTE nee

- vrachtkosten/ stop Vrachtkosten/ aantal stops*100% nee

- vrachtkosten % omzet (totaal, distri) Vrachtkosten/ distributieomzet*100% ja - beladingsgraad Gemidd getransporteerde hoeveelheid/ cap. Voertuig *100% nee Efficiëntie transport ⁽⁶⁾

- dekkingspercentage Aantal mogelijke stops/ aantal stops*100% nee

Bijlage 7:Prestatie-indicatoren Judith van Olst

- stops en km per voertuig Aantal km (stops)/ aantal voertuigen ja

- ervaringen Gemiddeld aantal jaren ervaring ja

Productkennis ⁽⁷⁾

- opleidingen Gemiddeld aantal cursussen Ja

- gemiddelde wachttijd telefoon Gemiddelde wachttijd telefoonafname Gedeeltelijk

- wijze van beantwoording Nee

- gemiddelde wachttijd doorverbinden gemiddelde wachttijd doorverbinden Gedeeltelijk -aantal niet beantwoorde telefoontjes Aantal gemiste telefoontjes/ aantal gemiste + beantwoorde *100% Gedeeltelijk -aantal keren doorverbinden Gemiddeld aantal keren doorverbinden Nee

- gemiddelde wachttijd balie Gemiddelde wachttijd aan balie Nee

Snelle bediening ⁽⁸⁾

- overschrijding gemiddelde wachttijd Aantal malen wachttijd langer gem/ aantal tel (baliebezoek) *100% Nee

-aantal retouren Aantal retouren/ aantal orders*100% Nee

-In Full leveringen Aantal complete leveringen/ aantal orders*100% Nee Leverbetrouwbaarheid ⁽⁹⁾

-On Time leveringen Aantal tijdige leveringen/ aantal orders*100% Nee

-Orderregels/ Order Aantal orderregels/ aantal orders Ja

-omzet /order Omzet/ aantal orders Ja

-Compleetorders/ orders Aantal compleet ordres/ aantal orders *100% Nee -verleende (extra) kortingspercentage Korting bij klanten zonder debiteurennummer/ omzet deb*100% Nee -Verkoopkosten Bidi/ omzet *100% Verkoopkosten BiDi/ omzet *100% Nee Efficiëntie order entry

en balie ⁽¹⁰⁾

- Baliekosten/ omzet * 100% Baliekosten/ balieomzet*100% Ja

- aantal klachten Aantal klachten Nee

- verloop Aantal vertrokken klanten/ totaal aantal klanten *100% Nee - aantal debiteurenkwesties Aantal kwesties/aantal facturen *100% Ja Klanttevredenheid(^A)

- aantal overschrijdingen betalingsterm Aantal te late betalingen-kwesties/ aantal facturen *100% Ja

- verloop Aantal vertrokken FTE’s totaal aantal FTE’s*100%) Ja

Werknemerstevredenh ^(B)

- ziekteverzuim Aantal ziekte uren/ aantal FTE’s *40 *100% Ja

Bijlage 8:Artikelen Judith van Olst

Bijlage 8 : Artikelen

In assortiment van

leveranciers

Niet in assortiment van

leveranciers Alle

Producten

NIA In

assortiment van

Lasaulec

Niet in assortiment van

Lasaulec

eenmalig artikel In assortiment vestiging

Niet in assortiment

vestiging artikel zonder

locatie

wel voorradig niet voorradig

uitlevergraad

artikel met locatie

niet tijdig leverbaar tijdig leverbaar

Back order nee- ver koop

wel/niet bestellingen

Bijlage 9: BSC Lasaulec Judith van Olst

Bijlage 9 : BSC Lasaulec

Klant

Innovatie en groei

Interne processen Financieel

Leveranciers Rendement

Projecten

Opleiding/training personeel

Eenduidige concepten Optimaliseren kostenniveau

efficiëntie/ effectiviteit/productiviteit Leverbetrouwbaarheid

Leverbetrouwbaarheid Bereikbaarheid

Imago/uitstraling/uniformiteit

Continuïteit Groei

Opbrengst Kosten

Klanttevredenheid

Beschikbaarheid voorraad Breed assortiment

Snel leveren

Product/markt/klant kennis

Automatisering Standaardi satie

Competent personeel

Bijlage 9: BSC Lasaulec Judith van Olst

Snel, compleet

optimale voorraad

Opbrengst Rendement kosten

Klanttevredenheid

Automatisering

Competent personeel

Eenduidige concepten Bereikbaarheid

Beschikbaarheid voorraad

Min. Kostenniveau;

Effectiviteit, efficiency en Productiviteit

Leverbetrouwbaarheid en levertijden leveranciers Transport

Extern

Continuïteit Groeien

Leverbetrouwbaarheid Transport Intern