43
HFST 4 // Bevindingen theoretisch gedeelte
In deze voorlopige conclusie zullen de punten en opmerkingen uit de theorie op een rij worden gezet die betrekking hebben op de voorwaarden voor het aanpassen en invoeren van de Balanced Scorecard passend bij het prestatiegericht beleid van instellingen met een artistieke missie. Zowel de theorie van de BSC voor Non-‐profit organisaties als voor culturele instellingen hebben geleid tot het formuleren van een twaalftal voorwaarden. Per voorwaarde worden er enkele aandachtspunten aangereikt. Voor het overzicht zijn de voorwaarden waarmee een organisatie rekening dient te houden bij het opstellen en invoeren van de BSC verdeeld over drie categorieën die met elkaar in verband staan. Er is getracht de verschillende wijzigingen en theorieën door te voeren in een nieuw aangepast model van de BSC voor culturele instellingen, waarin ook de drie stakeholders benadering van Boorsma is geïntegreerd. Het aangepaste model is gebaseerd op een model dat Zorlini (2011) gebruikt in haar artikel (zij verwijst hierbij naar The Boston Consulting Group (2011) als bron). De keuze voor dit model is ingegeven door het feit dat het tevens de volgorde toont voor het opstellen van een BSC (dit is in de eerste paragraaf besproken). Het model van de BSC biedt tevens ondersteuning aan de conclusie van de vorige paragraaf (zie pagina 46).
Categorie 1 : Organisatie structuur met betrekking tot houding en communicatie
1) De organisatie moet in staat zijn de dialoog aan te gaan met betrekking tot prestatiegericht beleid
• Openstaan en bevorderen van de ‘verstehung’ tussen organisatie en overheid / subsidiënt door in gesprek te gaan
over onderwerpen zoals gewenste en gepaste manier van (kwalitatief) meten die past bij de manier van werken. Daarbij kan de instelling zich afvragen welke ‘taal’ de subsidiënt gebruikt en hierop anticiperen.
• De instelling moet op de hoogte zijn van de doelstellingen van de subsidiënt. Zij hoeft haar eigen doelstellingen daar
niet op aan te passen maar dit kan bevorderend werken voor de wisselwerking tussen de beide partijen. De subsidiënt kan bijvoorbeeld ook als investeerder worden benaderd. De vraag is dan wat zij er voor terug krijgt. Dit kan in het licht worden geplaatst van beleid gericht meten (dus ten bate van de overheid). Een instelling zou stil kunnen staan bij de vraag wat de overheid verlangt op het gebied van diversiteit, sociale en geografische spreiding.
• De instelling moet in staat zijn verantwoording af te leggen, door haar doelstellingen en resultaten te verdedigen. Dit
dient te worden verwerkt in een jaarverslag. Hierbij valt te denken aan het aantonen van overeenkomsten met de doelstellingen van de subsidiënt.
• Toegang hebben tot informatie voor het vergaren van kennis (rapporten, statistieken etc.) over cultuurparticipatie of
vrijetijdsbestedingen in het algemeen of in de regio. Dit is geschikt voor het opstellen van kwantitatieve en relatieve meetindicatoren met het oog op benchmarking. Verzamelen de subsidiërende of overheidsinstanties gegevens die geschikt zijn voor benchmarking? Zo ja, welke categorieën hanteren zij en welke instellingen werken hieraan mee? Zo niet, kijk of hier mogelijkheden liggen die voor zowel de overheid als de instanties gunstig uitpakken. Bijvoorbeeld over hoe en welke gegevens te verzamelen, zodat het mogelijk is deze gegevens met elkaar te vergelijken. Daarnaast kunnen (overheids)instanties in bezit zijn van onderzoeken die uitgevoerd zijn op het gebied van demografie, cultuurparticipatie en educatie.
Model 7, Balanced Scorecard voor instellingen met een artistieke missie. A. Strategische Fase
Klant Waarde Maatschapp. Waarde Profess. Waarde
1. Wat is onze Artistieke Missie
Visie & Missie? Visie & Strategie
Afnemer 2. Hoe moeten we -‐ Zij die betalen
ons opstellen om -‐ Zij die consumeren onze missie tot
een succes te
brengen? (Inrichten van
perspectieven en kritische
Succesfactoren Interne Proces Leren & Innoveren
Financiële Perspectief -‐ Budgettering
-‐ Opbrengsten & Financiering
3. Welke doelstellingen (Lange termijn) zetten we op…
ð Voor onze stakeholders (klant, maatschappelijke, professionele en financiële).
ð Met betrekking tot esthetische, persoonlijke en maatschappelijke effecten.
ð Vanuit perspectief van de afnemer, interne proces, leren & innoveren en financiën.
Operationele Fase
4. Opzetten van operationele doelstellingen (korte termijn).
5. Opzetten van initiatieven ter ondersteuning van de doelstellingen en ter bevordering van de waarde overdracht.
6. Welke meetindicatoren => Kwantitatief en meetinstrumenten => Relatief
zetten we in om de ontwikkeling => Kwalitatief (esthetisch, persoonlijk en maatschappelijk van onze doelstelling te meten? effect).
