Groen licht voor prestatiemeting?
Een onderzoek naar besturing in Dierenpark Emmen.
Emmen, 31 augustus 2005
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship Auteur : K. E. Bakker
Studentnummer : 1197215
Titel Groen licht voor prestatiemeting?
Ondertitel Een onderzoek naar besturing in Dierenpark Emmen.
Plaats Emmen
Datum 31 augustus 2005
Auteur Karin Bakker
Portugesestraat 44A 9933 LD Delfzijl
Studentnummer 1197215
Opleiding Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship
Vak Afstudeeropdracht
Onderwijsinstelling Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
9747 AD Groningen
1e begeleidende docent drs. M. E. Boon 2e begeleidende docent dr. J. A. Neuijen
Opdrachtgever Dierenpark Emmen
Hoofdstraat 18 7811 EP Emmen Bedrijfsbegeleider R. Langeland
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Dit afstudeerverslag is geschreven ter afsluiting van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Small Business and Entrepreneurship, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het is het resultaat van een onderzoek dat heeft plaatsgevonden van februari tot en met augustus 2005 in Dierenpark Emmen.
Vanuit de faculteit ben ik begeleid en beoordeeld door de heren Martin Boon en Bram Neuijen. De inhoudelijke begeleiding van beiden en in het bijzonder de procesbegeleiding van de heer Boon hebben mij erg geholpen in het onderzoek.
Hiervoor mijn dank. Ook wil ik mijn bedrijfsbegeleider Richard Langeland, bedanken voor zijn begeleiding en enthousiasme.
Graag wil ik mijn vriend Ronny Sauselé bedanken voor zijn steun en toeverlaat. Tot slot bedank ik mijn ouders Ab en Conny Bakker, zij stonden altijd klaar om naar mijn verhaal te luisteren.
Karin Bakker
Emmen, augustus 2005
Samenvatting
Dit verslag is het resultaat van een afstudeeronderzoek uitgevoerd bij Dierenpark Emmen. Het onderzoek vormt de afsluiting van de studie Bedrijfskunde afstudeerrichting Small Business and Entrepreneurship aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Het onderwerp van het onderzoek is besturing en de mogelijkheden om de interne besturing in Dierenpark Emmen te verbeteren. De probleemstelling van het onderzoek is als volgt opgezet:
Doelstelling
Het doel van het onderzoek is het ontwerpen van een instrument om de besturing van de interne organisatie van Dierenpark Emmen te verbeteren en daarmee de doelmatigheid van het park te verhogen.
Het doel van het onderzoek is gericht op het verbeteren van de doelmatigheid van Dierenpark Emmen. Er is gekozen om de verbetermogelijkheden te zoeken in besturingsinstrumenten.
Vraagstelling
Op welke wijze kan de besturing van de interne organisatie van Dierenpark Emmen worden verbeterd, zodat de bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden verduidelijkt en de resultaatgerichtheid, de zakelijkheid en de voorspelbaarheid worden verhoogd?
De vraagstelling is opgesplitst in vier deelvragen die elk een aspect behandelen dat van invloed is op de doelmatigheid. Het betreft de aspecten verantwoordelijkheden en bevoegdheden, resultaatgerichtheid, zakelijkheid en voorspelbaarheid.
Deelvragen
1 Hoe zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden te verduidelijken?
2 Hoe is de resultaatgerichtheid in de organisatie te verhogen?
3 Hoe is de zakelijkheid in de organisatie te verhogen?
4 Hoe is de voorspelbaarheid in de organisatie te verhogen?
De eerste deelvraag wordt in hoofdstuk drie uitgewerkt. In hoofdstuk drie wordt onderzocht hoe onduidelijkheden op het gebied van verantwoordelijkheden en bevoegdheden de doelmatigheid beïnvloeden. Na analyse van de functie- beschrijvingen wordt het duidelijk dat de onduidelijkheden niet op functieniveau, maar vooral op afdelingsniveau liggen. Om deze onduidelijkheden te verminderen is het nodig om het mission statement van de organisatie uit te werken en met behulp van een prestatiemeetsysteem te verweven in de organisatie.
In hoofdstuk vier wordt het belang van een mission statement duidelijk bij de uitwerking van resultaatgerichtheid. Dierenpark Emmen heeft een uitgebreide mission statement en heeft ook strategische en tactische doelstellingen aan het mission statement verbonden. De strategieën worden echter niet toegepast, waardoor het mission statement niet in de organisatie verweven is. Om de resultaatgerichtheid te verhogen is aanbevolen om het gebruik van jaarplannen verder door te voeren. Om de medewerkers te laten wennen aan het gebruik van jaarplannen zal het in een aantal stappen moeten worden ingevoerd.
Hoofdstuk vijf gaat over zakelijkheid. In deze derde deelvraag komt naar voren dat Dierenpark Emmen veel gebruik maakt van formele verbindingsmiddelen om coördinatie te creëren. Afstemming tussen afdelingen wordt verkregen door het gebruik van een functionele indeling van de afdelingen. De zakelijkheid is onvoldoende doordat de opgestelde procedures niet altijd worden nageleefd. Om de zakelijkheid te verhogen is het nodig dat medewerkers gemaakte afspraken nakomen, procedures volgen en elkaar aanspreken op het niet nakomen van afspraken en procedures. Een van de mogelijkheden om dit te bereiken is het werken met afsprakenlijstjes als aanvulling op het gebruik van notulen bij overleg en vergaderingen. Daarnaast kan het naleven van procedures meetbaar worden gemaakt zodat het makkelijker is om te controleren.
De laatste deelvraag wordt uitgewerkt in hoofdstuk zes. Voorspelbaarheid betreft het verschil tussen de aanwezige informatie en de informatie die voor de taakuitvoering nodig is. De analyse van het planningsproces in het Dierenpark laat zien dat de ontwikkeling van planning nog in de kinderschoenen staat.
Doelformulering wordt wel toegepast in het park, maar daarnaast wordt er veel ad hoc gewerkt. Controle en evaluatieactiviteiten vinden onvoldoende plaats. Om de voorspelbaarheid te verhogen moet planning geleidelijk aan verder worden ingevoerd. Doelformulering moet consistenter worden toegepast en controle en evaluatie moet ingevoerd worden op structurele basis. Om dit te bereiken kan gebruik gemaakt worden van de planning- en beheersingcyclus, een leer- en verbeterproces.
Aanbevelingen
Om de besturing van de interne organisatie te verbeteren zijn een aantal aanbevelingen en randvoorwaarden geformuleerd. Deze aanbevelingen en randvoorwaarden zijn geformuleerd op basis van de uitkomsten van de deelvragen.
De aanbevelingen zijn:
1 Voer het prestatiemeetsysteem in Randvoorwaarden:
a. Creëer duidelijkheid
b. Maak gebruik van een controle- en evaluatieplan c. Gebruik afsprakenlijstjes
d. Maak het naleven van procedures meetbaar
2 Voer het gebruik van jaarplannen verder door Randvoorwaarden:
a. Begin op tijd 3 Voer planning in
4 Breid de functiebeschrijvingen uit
De belangrijkste aanbeveling is het invoeren van een prestatiemeetsysteem. In het ontwerp is het prestatiemeetsysteem voor Dierenpark Emmen uitgewerkt op het strategisch, tactisch en gedeeltelijk op operationeel niveau. De afdeling planten en parkonderhoud heeft hierbij als voorbeeldafdeling gediend op operationeel niveau.
In het hoofdstuk ontwerp zijn daarnaast een aantal randvoorwaarden genoemd die van belang zijn om het ontwerp te doen slagen. Ook is nog een drietal extra aanbevelingen uitgewerkt die het ontwerp ondersteunen.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 3
Samenvatting... 4
Inleiding ... 8
Hoofdstuk 1: Dierenpark Emmen ... 9
1.1 Geschiedenis...9
1.2 Probleemverkennende diagnose ...9
1.2.1 Probleemhebbersanalyse...10
1.2.2 Uitspraken van probleemhebbers ...13
1.2.3 Drieluik Haselhoff ...13
1.2.4 Conclusie ...16
1.3 Theoretisch kader ...16
1.3.1 Familiebedrijf...16
1.3.2 Groeifasemodel ...18
1.3.3 Cultuur ...19
1.4 Organisatieprobleem ...22
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet... 24
2.1 Opdracht ...24
2.2 Conceptueel model ...24
2.3 Probleemstelling...25
2.3.1 Doelstelling ...26
2.3.2 Vraagstelling...26
2.3.3 Deelvragen...26
2.4 Methodologie...28
2.4.1 Bevoegdheden en verantwoordelijkheden ...28
2.4.2 Resultaatgerichtheid ...28
2.4.3 Zakelijkheid ...29
2.4.4 Voorspelbaarheid...29
2.4.5 Ontwerp...30
2.5 Randvoorwaarden ...30
Hoofdstuk 3: Bevoegdheden en verantwoordelijkheden ... 32
3.1 Definitiebepaling ...32
3.2 Huidige situatie...32
3.3 Mogelijkheden ter verbetering ...36
3.4 Conclusie...37
Hoofdstuk 4: Resultaatgerichtheid... 38
4.1 Definitiebepaling ...38
4.2 Huidige situatie...39
4.3 Mogelijkheden ter verbetering ...42
4.4 Conclusie...43
Hoofdstuk 5: Zakelijkheid ... 44
5.1 Definitiebepaling ...44
5.2 Huidige situatie...45
5.4 Conclusie...48
Hoofdstuk 6: Voorspelbaarheid ... 50
6.1 Definitiebepaling ...50
6.2 Huidige situatie...50
6.3 Mogelijkheden ter verbetering ...52
6.4 Conclusie...53
Hoofdstuk 7: Ontwerp ... 54
7.1 Strategisch niveau...54
7.2 Tactisch niveau...57
7.3 Operationeel niveau ...60
Conclusie ... 63
Conclusies deelvragen ...63
Conclusie vraagstelling ...64
Aanbevelingen... 66
Evaluatie ... 72
Definitielijst... 74
Literatuurlijst ... 76
Bijlage 1: Organogram Zie bijlage
Bijlage 2: Prestatiemeetsysteem Zie bijlage
Inleiding
Prestatiemeting is een hot topic. Overal verschijnen boeken over dit onderwerp en steeds meer bedrijven voeren prestatiemeetsystemen in. Redenen voor deze invoering zijn vaak toenemende concurrentie, hogere eisen van de klant en de noodzaak van kostenreductie.
Een prestatiemeetsysteem is een instrument om de organisatie te sturen naar de gewenste doelstellingen. Het is een sturingsmodel, een geheel van stuurmaatregelen om de organisatie goed te kunnen besturen. Stuurmaatregelen zijn een middel om medewerkers te motiveren om hun acties en beslissingen te coördineren en af te stemmen op een reeks gemeenschappelijke doelstellingen en strategieën (Bruggeman en Slagmulder, 1997).
Het onderwerp van dit rapport is besturing. De centrale vraag van het onderzoek is:
Welke instrumenten kunnen de besturing van de interne organisatie van Dierenpark Emmen verbeteren en daarmee de doelmatigheid verhogen?
Prestatiemeting zal een belangrijke rol spelen bij het beantwoorden van deze vraag.
In het eerste hoofdstuk volgt een kennismaking met Dierenpark Emmen. Daarnaast zal met behulp van een probleemverkennende diagnose en een theoretisch kader het organisatieprobleem worden uitgewerkt.
De onderzoeksopzet zal in hoofdstuk twee worden besproken. Hierin komen achtereenvolgens de opdracht, het conceptueel model, de probleemstelling, de methodologie en de randvoorwaarden aan bod.
In hoofdstukken drie tot en met zes worden de deelvragen uitgewerkt. Hier wordt ingegaan op verantwoordelijkheden en bevoegdheden, resultaatgerichtheid, zakelijkheid en voorspelbaarheid.
Hoofdstuk zeven werkt de belangrijkste verbetermogelijkheden uit in een ontwerp.
Het hoofdstuk is een verlengde van de uitkomsten van hoofdstuk drie tot en met zes.
Na het ontwerp komen de conclusies aan bod en worden de aanbevelingen uitgewerkt. Het hoofdstuk aanbevelingen bestaat uit een aantal randvoorwaarden om het ontwerp te doen slagen en een aantal aanbevelingen die het ontwerp ondersteunen.
Hoofdstuk 1: Dierenpark Emmen
Het doel van dit eerste hoofdstuk is kennismaken met Dierenpark Emmen en het formuleren van het organisatieprobleem. De opbouw van het hoofdstuk is als volgt.
Eerst wordt iets over de geschiedenis van het park verteld, waarna in paragraaf 1.2 een probleemverkennende diagnose zal worden uitgevoerd. Hierna volgt een theoretisch kader om alle uitspraken in perspectief te zetten. Het slot van het hoofdstuk wordt gevormd door de beschrijving van het te onderzoeken organisatieprobleem in paragraaf 1.4. Dit organisatieprobleem zal het uitgangspunt vormen voor de onderzoeksopzet in hoofdstuk 2.
1.1 Geschiedenis
Dierenpark Emmen bestaat sinds 1935 en is opgericht door de heer Willem Oosting.
Het was een familiebedrijf en werd in 1970 overgenomen door de dochter van de heer Oosting, Aleid Rensen-Oosting en haar man Jaap Rensen. Onder leiding van het echtpaar Rensen werd educatie een belangrijk doel. Een metamorfose werd ingezet om de dierentuin in te delen in werelddelen. Deze langdurige klus werd in 1995 afgerond, waarna de leiding werd overgedragen aan de huidige directeur, de heer Henk Hiddingh. Het eerst zo kleine familiebedrijf was in 1995 uitgegroeid tot een bedrijf met zo’n 180 medewerkers. In 1999 startte de bouw van het tweede deel van het Dierenpark, de Es. In dit deel van het park staat water centraal en werkt Dierenpark Emmen nauw samen met Waterleidingmaatschappij Drenthe.
Op de website van het dierenpark wordt de organisatie als volgt beschreven:
“Dierenpark Emmen is een organisatie die bezoekers op een prettige, recreatieve manier wil betrekken bij de levende natuur door de combinatie van vaak grote groepen dieren, aangename beplanting en spannende exposities.
De doelstelling van Dierenpark Emmen is het geven van informatie over en het kweken van belangstelling voor natuur en milieu. Het inzicht dat de levende natuur niet uit allemaal losse dieren en planten bestaat, maar uit een samenhangend geheel, staat daarbij voorop.” Deze doelstelling een is maatschappelijke doelstelling en geeft aan welke rol het Dierenpark in de maatschappij wil spelen.
1.2 Probleemverkennende diagnose
De managementvraag die bij de eerste gesprekken met de bedrijfsbegeleider naar voren kwam was de vraag of de resultaatgerichtheid van de organisatie kan worden verhoogd en of de Balanced Score Card van Kaplan en Norton hiervoor een geschikt instrument is. In deze paragraaf zal vanuit deze managementvraag naar het organisatieprobleem worden toegewerkt met behulp van een probleemverkennende diagnose. Het doel van de probleemverkennende diagnose is het vinden van informatie met betrekking tot knelpunten in de organisatie. Om dit doel te bereiken zal gebruik gemaakt worden van ongestructureerde interviews. De interviews zullen betrekking hebben op bovengenoemde managementvraag en onderwerpen als besturing, resultaatgerichtheid en meer algemenere organisatieaspecten zullen hierbij naar voren komen.
Eerst worden de uitspraken van probleemhebbers op een rijtje gezet, waarna de uitspraken worden gegroepeerd tot klachten. Afsluitend volgt een interpretatie van het geheel van uitspraken met behulp van Haselhoffs drieluik om tot een thema te komen waar het onderzoek op kan worden gericht.
1.2.1 Probleemhebbersanalyse
Een probleemhebber is een persoon die een probleem heeft. Hij of zij maakt zich ongerust over hoe hij denkt dat een deel van de wereld is en hoe hij vindt dat het moet zijn (De Leeuw, 2001).
In onderstaande probleemhebbersanalyse komt als eerste de bedrijfsbegeleider en opdrachtgever voor het onderzoek aan het woord, namelijk de controller. Vervolgens komen de twee leden van de directie, de algemeen en de commercieel directeur, aan bod. Aansluitend volgen een personeelsfunctionaris, de manager bedrijfsvoering en het hoofd van de technische dienst.
Controller
De controller/ bedrijfsbegeleider geeft aan dat er in de organisatie nauwelijks met jaarplannen wordt gewerkt en dat ook speerpunten en doelstellingen niet veel worden gebruikt. Hij vindt de organisatie erg innovatief, maar niet resultaatgericht.
Er worden veel goede ideeën bedacht door de medewerkers van het park, maar vaak wordt er niet nagedacht over de financiële consequenties die de implementatie van die ideeën met zich mee brengt. Hij wijst erop dat hij de resultaatgerichtheid van de organisatie op een hoger niveau wil brengen. Een van de instrumenten die hij wil uitwerken is de Balanced Score Card van Kaplan en Norton.
Algemeen directeur
De algemeen directeur geeft aan dat de cultuur van het Dierenpark mede is gevormd door het feit dat het lang een familiebedrijf is geweest. Door het toen zeer enthousiaste en gedreven management ontstond er bij de medewerkers een houding waarbij weinig initiatief wordt getoond en weinig verantwoordelijkheidsgevoel heerst.
Vrijblijvendheid en risicomijdend gedrag zijn volgens de algemeen directeur niet vreemd in de organisatie. Hierdoor is passiviteit ontstaan op het gebied van het beoordelen van het eigen functioneren. Medewerkers en afdelingen vinden het moeilijk zichzelf een spiegel voor te houden en prestaties inzichtelijk te maken.
Ook geeft de algemeen directeur aan dat het bij de afdelingen dierverzorging en planten en parkonderhoud nog wel eens voorkomt dat leidinggevenden de inhoud of prioriteiten van bepaalde beslissingen aanpassen. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk en leidinggevenden passen besluiten aan zonder terugkoppeling of overleg.
De algemeen directeur is tevreden over de kwaliteit en vakkennis van de medewerkers in de organisatie. Ook bij het middenkader is de vakkennis erg hoog.
Vanuit de historie van het bedrijf zijn leidinggevenden benoemd op basis van vakkennis, niet op basis van leidinggevende kwaliteiten. Dit kan, volgens de algemeen directeur, belemmerend werken bij de aansturing van de vakgerichte medewerkers omdat de leidinggevenden vaak meer gericht zijn op de inhoud dan op aansturing.
Commercieel directeur
Er wordt nu heel erg ad hoc gewerkt. Op dit moment wordt voor 20 procent planmatig gewerkt en voor 80 procent ad hoc. De commercieel directeur wil dit eigenlijk zodanig veranderen dat er voor 80 procent planmatig wordt gewerkt en voor 20 procent ad hoc.
Een voorbeeld is het project met de otters. De otters hebben een nieuw buitenverblijf gekregen. Het project is redelijk goed verlopen, maar er is niet over alles nagedacht. Pas toen het verblijf klaar was, werd er nagedacht over de
bezoekers die moeten weten dat het verblijf er is. Ook over de aanpassing van de bordjes en de aanvulling van de rondleidingen werd achteraf pas gedacht.
Daarnaast verloopt de evaluatie slecht. In de projectfasering komt dit wel aan de orde, maar in de praktijk gebeurt dit niet goed. Bij de evaluatie moet ook de bezoeker worden meegenomen. Alle doelen zijn op de gast, de bezoeker gericht.
Maar als er een verblijf of expositie wordt ontwikkeld waar de bezoeker niets aan vindt, dan moet je dat wel weten en je moet ook weten waarom. Evalueren en leren zijn dus erg belangrijk.
Ook is er geen controle is op de procedures. Bij een project bijvoorbeeld moet volgens de commercieel directeur 80 procent van de tijd en geld gebruikt worden voor het project zelf, de andere 20 procent moeten worden gebruikt voor leren en controleren. Leren is vooral belangrijk volgens de commercieel directeur omdat het dan mogelijk is om van fouten te leren en dezelfde fouten de volgende keer niet weer te maken. Controleren is belangrijk omdat het dan mogelijk is om te zien of alle taken zijn uitgevoerd. Hiermee kan voorkomen worden dat er belangrijke taken worden overgeslagen. Dit gebeurt nu onvoldoende.
Op dit moment is afronding echt het zwakke punt in de organisatie. Er zijn heel veel goede ideeën, maar bij de uitvoering wordt te weinig aandacht besteed aan de afronding van de projecten en aan de evaluatie van projecten.
Alle afdelingen, op P&O na, werken dit jaar voor het eerst met jaarplannen. Dit verloopt nog niet vlekkeloos, voor dit jaar (2005) zijn de jaarplannen nu zo ongeveer af. Het werken met jaarplannen zorgt voor de realisatie van taken en projecten.
Door alle doelen in het jaarplan op te nemen en de jaarplannen te evalueren kunnen er geen doelen worden overgeslagen.
Een voorbeeld is de tijgergang. Er zou een tijgergang gemaakt worden zodat de tijgers van de ene naar het andere verblijf kunnen lopen. Dit project is op een gegeven moment tijdelijk stil gezet omdat er niet voldoende geld beschikbaar voor was. Er is echter niemand die daarna aangaf dat het project weer kon starten.
Hierdoor wordt het project vergeten totdat ineens iemand denkt: hè waar is die tijgergang? Door dit soort doelen in het jaarplan op te nemen is het voor iedereen in de organisatie duidelijk welke doelen er zijn en hoe het met de realisatie hiervan staat.
De Balanced Score Card is erg belangrijk voor de commercieel directeur. Zij geeft aan dat als de doelen per afdelingen uitgewerkt zijn, dat de afdelingen elkaar er dan ook op af kunnen rekenen. Voor de commercieel directeur zijn het financiële perspectief en het klantperspectief het belangrijkst.
Personeelsfunctionaris
Een van de personeelsfunctionarissen geeft aan dat Dierenpark Emmen altijd een familiebedrijf is geweest. Daarna zijn er twee interim-managers gekomen om het over te nemen. Toen de huidige algemeen directeur zijn intrede deed, moest bepaald worden wie wat ging doen. Er is toen een verdeling gemaakt tussen de exploitatie van het park en het verkopen van het park aan de gast. Deze indeling is te herkennen aan de algemeen directeur/ afdeling bedrijfsvoering en de commercieel directeur. De manager bedrijfsvoering is de linking pin in de organisatie. Vanuit de uitvoerende kern wordt bottumup gewerkt en vanuit de directie wordt topdown gewerkt.
Volgens de personeelsfunctionaris zijn de taken van medewerkers heel duidelijk beschreven in de functieomschrijvingen. Echter de verantwoordelijkheden en de
bevoegdheden zijn niet omschreven. Dit zorgt nogal eens voor onduidelijkheid door de gehele organisatie.
De medewerkers zijn erg loyaal en betrokken, maar leven wel hun eigen doelstellingen na. Om de neuzen dezelfde richting op te krijgen was het de bedoeling om vanaf afgelopen jaar op strategisch en tactisch niveau doelstellingen op te stellen om de operationele doelstellingen in dezelfde richting te krijgen. Dit is nog niet afgerond.
Manager bedrijfsvoering
De manager bedrijfsvoering is in zijn functie vooral bezig met de aansturing van werkprocessen. Hij houdt zich niet bezig met de inhoud van de afdelingen die hij aanstuurt.
De manager bedrijfsvoering geeft aan dat in Dierenpark Emmen de gebruiker vaak niet de eigenaar is. Een voorbeeld is de afdeling techniek. Deze afdeling moet ervoor zorgen dat alle liften goed werken, maar de afdeling is zelf geen gebruiker. De echte gebruikers zijn geen eigenaar, maar voelen zich vaak wel zo. Doordat de gebruikers zich eigenaar voelen, zullen zij bij problemen eerst zelf proberen het mankement op te lossen. Hierbij wordt echter vaak gerommeld, waardoor de echte eigenaren daarna alsnog extra kosten moeten maken om het probleem echt op te lossen.
Op dit moment wordt er in Dierenpark Emmen erg productgericht gewerkt, dit houdt in dat de medewerkers bepalen wat de klant wil. De manager bedrijfsvoering vindt dat de organisatie meer klantgericht moet worden. Dat wil zeggen, dat de klant aangeeft wat zij wil en dat de organisatie daar op in speelt, in plaats van zelf van alles te bedenken zonder te weten of de klant dat wel wil. De manager bedrijfsvoering geeft aan dat de commercieel directeur ook werkt aan een attractiewaardemodel, waarbij met behulp van scores wordt beoordeeld of projecten in de organisatie wel voldoen aan de eisen die klant stelt. De afdelingen Dierverzorging en Plant- en parkonderhoud zijn voorbeelden van niet resultaatgerichte afdelingen. Bij deze afdelingen is het erg moeilijk te bepalen hoeveel klanten bepaalde taken opleveren.
Hoofd technische dienst
Het hoofd van de technische dienst geeft aan dat de afdeling redelijk resultaatgericht is en dat er nog wel wat verbeterd kan worden. Door een gebrek aan mankracht en tijd gaan de ontwikkelingen niet zo snel als hij graag zou willen.
De resultaatgerichtheid van de ontwerpers van de technische dienst is vooral gericht op kwaliteit, prijs en onderhoud in de toekomst. Dit houdt in dat er door het gebruiken van goede materialen zo weinig mogelijk onderhoud nodig is in de toekomst.
Ook geeft het hoofd van de technische dienst aan dat er een groot verschil is tussen het perspectief van de technische dienst en de afdeling publiekspresentaties. De technische dienst is erg productgericht, terwijl de afdeling publiekspresentaties juist erg op de klant is gericht. Dit heeft te maken met de aard van de werkzaamheden. De technische dienst is gericht op het leveren van prestaties gericht op de rest van de organisatie. Er moeten storingen en problemen worden verholpen en dan is productgerichtheid en productiviteit erg belangrijk. Dit geldt in veel mindere mate voor de afdeling publiekspresentaties. Deze afdeling heeft als functie om de klant tevreden te houden door het maken van mooie presentaties. Dit betekent dat de afdeling niet productgericht moet zijn, maar juist klantgericht.
1.2.2 Uitspraken van probleemhebbers
Uit de bovenstaande uitwerking van interviews met de probleemhebbers (PH’s) zijn uitspraken af te leiden over problemen. Deze uitspraken worden in tabel 1 weergegeven. De uitspraken zijn bij elkaar gezet in vier groepen, waarbij elke groep bestaat uit gerelateerde uitspraken die met hetzelfde probleem te maken hebben.
Bij elke uitspraak wordt aangegeven wie de probleemhebber is.
Tabel 1 Overzicht van de uitspraken van de probleemhebbers
Uitspraken Problemen
1. Leidinggevenden uit het middenkader zijn vanuit hun vakgerichte achtergrond meer gericht op inhoud dan op aansturing. (PH 2: algemeen directeur) 2. Er is geen controle op het naleven van de procedures bij projecten. (PH 3: commercieel directeur)
3. Taken en doelen worden vergeten of overgeslagen.
(PH 3: commercieel directeur)
4. Dezelfde fouten worden steeds opnieuw gemaakt.
(PH 3: commercieel directeur)
5. Er is onvoldoende aandacht voor het afronden en evalueren van projecten. (PH 3: commercieel
directeur)
6. Er wordt erg veel ad hoc gewerkt in de organisatie.
(PH 3: commercieel directeur)
De manier van werken is onvoldoende gestructureerd.
7. Er worden veel goede ideeën bedacht door de medewerkers, maar er wordt niet goed nagedacht over de financiële consequenties van de implementatie van deze ideeën. (PH 1: controller)
8. Het middenkader past besluiten aan zonder overleg of terugkoppeling naar het management. (PH 2:
algemeen directeur)
9. Er zijn afstemmingsproblemen tussen de staf en de uitvoerende kern. (PH 4: personeelsfunctionaris) 6. Er wordt erg veel ad hoc gewerkt in de organisatie.
(PH 3: commercieel directeur)
De voorspelbaarheid in de organisatie is laag.
10. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers zijn niet omschreven. (PH 2: algemeen directeur en PH 4: personeelsfunctionaris)
Verantwoordelijkheden van het middenkader, maar ook van
uitvoerend personeel zijn onduidelijk.
11. Bij bepaalde afdelingen is het moeilijk te bepalen is hoeveel klanten bepaalde acties/ taken opleveren.
(PH 5: manager bedrijfsvoering)
8. Het middenkader past besluiten aan zonder overleg of terugkoppeling naar het management. (PH 2:
algemeen directeur)
Er heerst een sfeer van vrijblijvendheid.
De uitspraken over de klachten van de probleemhebbers staan nu bij elkaar in vier groepen. Voordat het organisatieprobleem kan worden bepaald is het nodig om de uitspraken over de problemen nog eens te bekijken vanuit verschillende perspectieven. Hiervoor zal in paragraaf 1.2.3 het drieluik van Haselhoff (1998) als model worden gebruikt.
1.2.3 Drieluik Haselhoff
In deze paragraaf zal een model worden gebruikt om te bepalen op welk vlak de belangrijkste problemen liggen. Het model dat hiervoor gebruikt zal worden is het
drieluik van Haselhoff (1998). Haselhoff stelt dat organisaties vanuit drie invalshoeken moeten worden bekeken. Deze drie invalshoeken of beelden zijn verbonden met beoordelingscriteria. In tabel 2 zijn de drie invalshoeken en beoordelingscriteria weergegeven.
Tabel 2 Drieluik van Haselhoff (1998)
Invalshoek Beoordelingscriterium
Technisch-economisch systeem Doelmatigheid
Open systeem Overleving
Sociaal systeem Zingeving
Haselhoff (1987) ziet organisaties als instrument om menselijke activiteiten te coördineren. Strategisch management fungeert hierbij als een beschermende ring en houdt zich bezig met de vraag hoe een organisatie haar voortbestaan in haar omgeving het beste veilig stelt. Strategisch management vergt volgens Haselhoff (1987) het evenwichtig managen van de organisatie naar drie doelen: doelmatigheid, overleving en zingeving. Deze doelen of criteria kunnen elkaar ondersteunen, maar ook tegenwerken.
Haselhoff (1977) definieert strategisch management als het omgaan met macht om te overleven, omgaan met informatie om doelmatig te beslissen en omgaan met waarden en normen om zinvol te handelen. Macht om te overleven geeft aan dat organisaties met behulp van macht kansen moeten aangrijpen en bedreigingen moeten afwenden. Het omgaan met informatie om beslissingen doelmatig te kunnen nemen heeft betrekking op de kwaliteit van de informatie die er in de organisatie aanwezig is. Naarmate risico’s groter worden zal de kwaliteit van de informatie belangrijker worden om goede strategische keuzes te kunnen maken. Tot slot geeft het omgaan met waarden en normen om zinvol te handelen aan dat de organisatie rekening moet houden met de betekenis die de organisatie heeft voor al haar belanghebbenden. Bij de belanghebbenden ligt namelijk de uiteindelijke bestaansgrond van een organisatie.
In de volgende alinea’s zullen uitspraken van probleemhebbers over oorzaken en gevolgen worden ingedeeld in de drie criteria. Door de uitspraken in te delen in de drie criteria is het mogelijk te kijken op welk vlak de belangrijkste knelpunten liggen.
Overleving
De invalshoek die bij het criterium overleving hoort is het open systeem. Bij het open systeem wordt de organisatie gezien als een organisatie die zich in een omgeving probeert te handhaven. Bij deze invalshoek gaat het dus niet alleen om de organisatie zelf, maar ook hoe zij met haar omgeving omgaat.
Het open systeem als invalshoek laat zien dat de problemen vooral intern gericht zijn. Er wordt niet gesproken over problemen met of klachten van klanten, leveranciers of andere belanghebbenden in de omgeving. De uitspraken hebben alleen betrekking op de interne organisatie. De enige uitspraak over een oorzaak die indirect met klanten te maken heeft is uitspraak 11 in tabel 3. Deze uitspraak heeft wel met klanten te maken, maar is echter wel intern gericht. Afsluitend kan gezegd worden dat de problemen niet op het vlak van overleving liggen.
Zingeving
De invalshoek sociaal systeem hoort bij het criterium zingeving en is gericht op de
belanghebbenden. Het gaat om rekening houden met de belangen van stakeholders en met algemene, maatschappelijke belangen. De organisatie wordt bij deze invalshoek gezien als een sociaal systeem van mensen.
De groep belanghebbenden in Dierenpark Emmen bestaat niet alleen uit de medewerkers, maar ook uit klanten, leveranciers, aandeelhouders, het publiek en de pers. Als vanuit de invalshoek van het sociaal systeem naar de organisatie en de uitspraken van de probleemhebbers te kijken valt het op dat een bepaalde groep belanghebbenden steeds naar voren komt. Vooral de medewerkers komen naar voren en daarnaast een enkele keer de klant. De uitspraken waarbij de medewerkers worden genoemd zijn echter niet gericht op oorzaken of problemen op het gebied van zingeving. Er is geen uitspraak die ingaat op knelpunten over de waarde van de organisatie voor de medewerkers of andere belanghebbenden. De problemen liggen dus ook niet op het vlak van overleving.
Doelmatigheid
Het technisch-economisch systeem is de invalshoek die aan het criterium doelmatigheid is gekoppeld. De organisatie wordt bij deze invalshoek gezien als instrument om doelen te realiseren en is gericht op het omgaan met informatie om doelmatig beslissingen te kunnen nemen. Alle uitspraken zijn te herleiden naar het omgaan met informatie en het criterium doelmatigheid. Dit komt naar voren in tabel 3.
Tabel 3 Indeling van de uitspraken van de probleemhebbers in de drie criteria van Haselhoff
Uitspraken Criteria
1. Leidinggevenden uit het middenkader zijn vanuit hun vakgerichte achtergrond meer gericht op inhoud dan op aansturing.
Doelmatigheid 2. Er is geen controle op het naleven van de procedures bij projecten. Doelmatigheid 3. Taken en doelen worden vergeten of overgeslagen. Doelmatigheid 4. Dezelfde fouten worden steeds opnieuw gemaakt. Doelmatigheid 5. Er is onvoldoende aandacht voor het afronden en evalueren van
projecten.
Doelmatigheid 6. Er wordt erg veel ad hoc gewerkt in de organisatie. Doelmatigheid 7. Er worden veel goede ideeën bedacht door de medewerkers, maar er
wordt niet goed nagedacht over de financiële consequenties van de implementatie van deze ideeën.
Doelmatigheid
8. Het middenkader past besluiten aan zonder overleg of terugkoppeling naar het management.
Doelmatigheid 9. Er zijn afstemmingsproblemen tussen de staf en de uitvoerende kern. Doelmatigheid 10. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers zijn niet
omschreven.
Doelmatigheid 11. Bij bepaalde afdelingen is het moeilijk te bepalen is hoeveel klanten
bepaalde acties/ taken opleveren.
Doelmatigheid Overleving Uit de indeling van de uitspraken in tabel 3 is op te maken dat de problemen volgens de probleemhebbers vooral op het vlak van doelmatigheid liggen. Er wordt niet goed genoeg met informatie omgegaan om beslissingen doelmatig te kunnen nemen. Het criterium van doelmatigheid kan daardoor niet worden behaald en het functioneren van de organisatie is niet optimaal.
Er is een gebrek aan informatie als gekeken wordt naar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Er zijn wel functiebeschrijvingen voor de medewerkers, maar hierin zijn alleen de taken omschreven. Doordat de bevoegdheden en
verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, verlopen beslissingsprocessen niet altijd efficiënt en effectief en is het niet mogelijk om controle uit te oefenen.
De belangrijkste gevolgen op het gebied van omgaan met informatie zijn dat er onvoldoende terugkoppeling is naar het management, onvoldoende afstemming tussen de uitvoerende kern en het management, onvoldoende controle op het naleven van procedures en onvoldoende aandacht voor afronding en evaluatie. Dit betekent niet dat er alleen een gebrek aan informatie is, maar ook dat er niet voldoende informatie wordt gecreëerd voor het management.
1.2.4 Conclusie
De geschiedenis van de organisatie laat zien dat de organisatie door de jaren heen steeds groter is geworden en van een klein familiebedrijf is uitgegroeid tot een grote volwassen organisatie. Uit de probleemhebbersanalyse is op te maken dat de controller de voorspelbaarheid wat groter wil hebben en dat de algemeen directeur vindt dat er in de organisatie een sfeer van vrijblijvendheid heerst. De commercieel directeur is van mening dat er te weinig gestructureerd wordt gewerkt en de personeelsfunctionaris geeft aan dat er veel onduidelijkheden zijn met betrekking tot bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het drieluik van Haselhoff laat zien dat de problemen gericht zijn op doelmatigheid en het omgaan met informatie.
De probleemverkennende diagnose kan worden afgesloten met de conclusie dat de problemen in Dierenpark Emmen vooral een doelmatigheidsprobleem zijn. In paragraaf 1.3 zal het organisatieprobleem verder worden geconcretiseerd met behulp van een theoretisch kader.
1.3 Theoretisch kader
Het theoretisch kader dat in dit deel van het hoofdstuk aan de orde komt is een soort tussenliggend deel voordat het organisatieprobleem wordt geformuleerd. Er komen een aantal theorieën aan bod om de uitspraken van de probleemhebbers in perspectief te zetten en de problematiek van meerdere kanten te bekijken.
In 1.3.1 wordt ingegaan op de geschiedenis van het Dierenpark als familiebedrijf en de eigendomsstructuur van de organisatie. Daarna komt een model voor organisatiegroei aan bod. Het gaat om het groeifasemodel van Greiner (1998) en laat zien waar de probleemhebbers op dit moment behoefte aan hebben. Tot slot worden de uitspraken van de probleemhebbers gebruikt om op het gebied van organisatiecultuur aan te geven waar de knelpunten zitten. Hiervoor worden de cultuurdimensies van Sanders en Neuijen (1987) en het cultuurprofiel voor intern ondernemerschap van Wichard en Reezigt (1993) gebruikt.
1.3.1 Familiebedrijf
Chua, Chrisman en Sharma (1999) gaan in op de definitie van een familiebedrijf.
Volgens Chua et al. is een bedrijf een familiebedrijf als er sprake is van een familievisie én van een intentie of mogelijkheid om het bedrijf over meerdere generatie te laten voortbestaan. Hierbij is het van belang dat er een dominante coalitie is, welke gecontroleerd wordt door leden van dezelfde familie, die de visie kan vormen en nastreven.
Dierenpark Emmen is een besloten vennootschap (BV) en is sinds 1992 ondergebracht in een stichting. Zie bijlage 1 voor het organogram van de
benoemd door de gemeente Emmen en drie door de familie Rensen/ Oosting. Het stichtingbestuur vervult de rol van aandeelhouder en bewaakt de naleving van de doelstellingen.
De raad van commissarissen vormt het bestuur van Dierenpark Emmen en wordt benoemd door het stichtingsbestuur. Drie commissarissen zijn benoemd namens de gemeente en drie namens de familie Rensen/ Oosting. De raad van commissarissen houdt toezicht op de directie.
De familie Rensen/ Oosting heeft op dit moment de helft van de aandelen in handen en bewaakt als aandeelhouder, samen met de gemeente, de doelstelling van Dierenpark Emmen. Deze doelstelling is gericht op educatie en is ontwikkeld door de familie Rensen/ Oosting zelf. Dit betekent dat de familievisie aanwezig is in Dierenpark Emmen en dat de familie Rensen/ Oosting hier ook nog steeds invloed op heeft. Daarnaast is er ook de mogelijkheid om het bedrijf over meerdere generaties te laten bestaan doordat het eigendom van het Dierenpark nog gedeeltelijk in handen is van de familie Rensen/ Oosting. Volgens de definitie van Chua et al. kan Dierenpark Emmen dus gezien worden als een familiebedrijf omdat de familievisie nog in stand wordt gehouden en omdat de familie Rensen/ Oosting al meerdere generaties invloed heeft in de organisatie.
Een andere definitie van een familiebedrijf is ontwikkeld door de London Business School (Stoy Hayward, 1989). Volgens deze definitie wordt een onderneming als familiebedrijf geclassificeerd als aan tenminste één van de volgende criteria is voldaan:
• meer dan 50% van de aandelen is in eigendom van één familie,
• minstens 50% van het management is afkomstig van één familie;
• een significant aantal van de leden van de raad van commissarissen is afkomstig van één familie.
Ook als deze definitie gebruikt wordt dan is Dierenpark Emmen een familiebedrijf omdat een significant deel (drie van de zes leden) van de leden van de raad van commissarissen afkomstig is van de familie Rensen/ Oosting.
Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat het Dierenpark nog steeds als een familiebedrijf is te zien. Dit is van belang als gekeken wordt naar de invloed van familie op de ontwikkeling van de organisatie.
Uit een onderzoek van Daily en Dollinger (1993) blijkt dat familiegeleide bedrijven, dat wil zeggen management door familie, in mindere mate gebruik maken van formele interne beheerssystemen ter controle van medewerkers en ondernemingsprocessen dan niet-familiegeleide bedrijven. Formele interne beheersystemen worden hier gedefinieerd als het gebruik van informatiesystemen, kwaliteitscontrole, kostencontrole, opbrengsten- en kostencenters en formele beloning van personeel.
De functies van directie en management in het Dierenpark worden niet meer ingevuld door leden van de familie Rensen/ Oosting. Dit betekent, ondanks het feit dat de organisatie als familiebedrijf kan worden beschouwd, dat de organisatie niet door de familie gemanaged wordt. Volgens Daily en Dollinger zou er in het Dierenpark dan in verhouding meer met formele interne beheersystemen moeten worden gewerkt. Dit klopt, in Dierenpark Emmen wordt veel gewerkt met interne beheersystemen. Er zijn veel verschillende soorten informatiesystemen, bijvoorbeeld een Personeels-Management-Systeem (PMS), AFAS voor financiële processen, een netwerk en emailsysteem Novell, een abonnementsdatabase ELAN en intranet. Ook wordt er gebruik gemaakt van een verdeling in kosten- en opbrengstencenters. Er zijn echter zo veel verschillende systemen dat er sprake is van eilandautomatisering, waardoor de voordelen van de automatisering niet worden
benut (Reindering en Kloosterhuis, 2005). De vele systemen zijn niet of slecht in staat met elkaar te communiceren en kunnen relevante informatie daardoor niet gecontroleerd en snel uitwisselen. Ook moet informatie meerdere malen worden ingevoerd waardoor gemakkelijk fouten ontstaan.
Jorissen et al. (2002) hebben bij hun onderzoek naar verschillende aspecten van structuur en beheer van familiebedrijven verschillen gevonden in de mate waarin het bedrijf gebruik maakt van formele begrotingstechnieken. Familiebedrijven maken in mindere mate gebruik van deze technieken volgens het onderzoek.
In het Dierenpark komt dit ook naar voren, er wordt pas sinds dit jaar met jaarplannen gewerkt en ook speerpunten en doelstellingen worden volgens het hoofd van de financiële administratie niet erg veel gebruikt. De personeelsfunctionaris geeft aan dat de doelstellingen op strategisch en tactisch niveau, om de operationele doelstellingen in dezelfde richting te krijgen, nog niet voldoende uitgewerkt zijn. Deze uitspraken laten zien dat het gebruik van formele begrotingstechnieken nog niet erg hoog is.
De theorie van Daily en Dollinger (1993) laat zien dat er wel veel gebruik wordt gemaakt van formele interne beheersystemen, maar dat er wel erg veel verschillende systemen worden gebruikt. Er is sprake van eilandautomatisering (Reindering en Kloosterhuis, 2005). De vele systemen zijn niet of slecht in staat met elkaar te communiceren en kunnen relevante informatie niet snel en gecontroleerd uitwisselen. Ook moet informatie meerdere malen worden ingevoerd waarbij gemakkelijk fouten ontstaan. Hierdoor ontstaat niet de managementinformatie die nodig is om beslissingen doelmatig te nemen. De theorie van Jorissen (2002) laat zien dat er in het Dierenpark nog weinig gebruik wordt gemaakt van speerpunten en doelstellingen. Vooral op strategisch en tactisch niveau zijn doelstellingen nog niet voldoende uitgewerkt om de doelstellingen op operationeel niveau op in dezelfde richting te krijgen. Door de veelheid aan beheersystemen en het gebrek aan begrotingstechnieken wordt er weinig managementinformatie gecreëerd en is het moeilijk de organisatie op doelstellingen te sturen.
1.3.2 Groeifasemodel
Greiner (1998) heeft een model ontwikkeld voor organisatiegroei waarbij periodes van evolutionaire groei worden afgewisseld met korte revolutionaire crises. De verschillende fasen en crises worden afgezet tegen de leeftijd en de grootte van de organisatie. Het model is in figuur 1 weergegeven.
Fase 1 geeft het ontstaan van de organisatie aan en wordt gekenmerkt door een periode van groei door creativiteit van de oprichters. Als de oprichters niet voldoende capaciteit of motivatie hebben om de organisatie te managen als deze groeit dan eindigt fase 1 met een leiderschapscrisis. Pas na de installatie van een manager zal de organisatie de volgende evolutionaire fase bereiken.
In deze tweede fase groeit de organisatie door directief leiderschap. Maar als de organisatie groeit, zorgt directief leiderschap vervolgens ook weer voor problemen omdat het de flexibiliteit vermindert. Dit zorgt voor de tweede crisis, de crisis van autonomie. Om uit deze crisis te komen moet de managementstijl worden aangepast en moeten verantwoordelijkheden worden gedelegeerd.
De periode van groei die op de tweede crisis volgt is de fase van delegeren. Maar ook delegeren levert weer een crisis op, de crisis van controle. Hierin is het voor het management moeilijk alle activiteiten te overzien en het management probeert de controle weer terug te krijgen. Hier positioneert Greiner ook de introductie van
controlemechanismen als formele planning procedures, kosten- en opbrengstencenters.
Figuur 1 Greiner’s model van organisatiegroei (Greiner, 1998)
De vierde fase is er een van groei door coördinatie en wordt gevolgd door een red tape crisis, waarbij een overvloed aan bureaucratie leidt tot het stilliggen van de creativiteit.
In fase 5 is er sprake van groei door samenwerking, waarbij met behulp van matrixstructuren verschillende functionele gebieden met elkaar samenwerken. Op deze periode van groei volgt ook weer een crisis waarbij de medewerkers de druk van de intensieve communicatie niet meer aan kunnen. Na deze fase zal er weer een periode van groei komen, maar de eerdergenoemde fase van samenwerking is de laatste die in het model van Greiner wordt beschreven.
Er gebeurt heel veel in de organisatie waar het management geen grip op heeft. Het hoofd van de financiële administratie heeft behoefte aan voorspelbaarheid en de commercieel directeur is van mening dat er te weinig planmatig en gestructureerd wordt gewerkt. De personeelsfunctionaris geeft aan dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden onduidelijk zijn en volgens de algemeen directeur heerst er in de organisatie een sfeer van vrijblijvendheid.
Het groeifasemodel van Greiner (1998) laat zien dat het Dierenpark de derde fase van groei door delegatie voorbij is en in een crisis van controle is terechtgekomen.
Directie en management hebben behoefte aan controle en coördinatiemechanismen om houvast te creëren.
1.3.3 Cultuur
Cultuur wordt door Neuijen (1999) als volgt gedefinieerd: de gemeenschappelijke verstandhouding die de ene groep mensen onderscheidt van de andere. De verstandhouding heeft betrekking op het geheel van opvattingen, normen en
groot
klein grootte van de organisatie
jong oud
leeftijd van de organisatie 1
3 2
5
4
1 - 5:
groeifasen
waarden die worden gedeeld en die aan anderen worden voorgehouden als de juiste manier van denken, voelen, waarnemen en handelen.
Op basis van cultuurdimensies (Sanders en Neuijen, 1987) kan een organisatie worden beschreven. Wichard en Reezigt (1993) maken hier gebruik van om een profiel te maken van een ideaaltypische cultuur die past bij intern ondernemerschap. In figuur 2 zijn de zes dimensies weergegeven.
De zes cultuurdimensies zullen worden gebruikt om de uitspraken van de probleemhebbers verder te structureren. Er zal worden uitgewerkt hoe de probleemhebbers de organisatie zien en waar volgens hen de knelpunten zitten.
Eerst zullen echter de termen ondernemerschap en intern ondernemerschap worden toegelicht.
Ondernemerschap wordt gedefinieerd naar Sexton en Bowman-Upton (1991) als creatie, identificatie én exploitatie van kansen. De ondernemer wordt gezien als change-agent gericht op het verbeteren van de middelenallocatie. Hierdoor krijgt de ondernemer meer de betekenis van innovator dan van risico nemer (Wichard en Reezigt, 1993).
Intern ondernemerschap kan worden opgevat als subclassificatie van ondernemerschap en is ondernemerschap binnen de onderneming. Het wordt ook gedefinieerd als het toepassen van de besturingsbenadering ondernemerschap binnen de context van een groter organisatorisch geheel (Sexton en Bowman- Upman, 1991).
In de ideale situatie zijn bij intern ondernemerschap organisatieonderdelen zelf verantwoordelijk voor zowel hun eigen producten als markten. Het gaat hierbij nadrukkelijk om resultaatverantwoordelijkheid. Bij resultaatverantwoordelijkheid is ook beschikkingsmacht over de eigen middelen vereist, waardoor de aanspreekbaarheid van de eenheden voor hun resultaten wordt vergroot.
Intern ondernemerschap vereist ideaaltypisch een cultuur die resultaatgericht is, die een oriëntatie op de organisatie heeft en die een pragmatische en flexibele houding heeft. Daarnaast is een sterk kostenbewustzijn vereist zonder dat dit ten koste mag gaan van het creëren, identificeren en exploiteren van kansen. Het kostenbewustzijn van de medewerker heeft te maken met de mate van persoonlijke betrokkenheid van de medewerker bij de resultaten van de onderneming, oftewel de resultaatgerichtheid van de ondernemer. Tevens moet er voldoende aandacht voor mens en werk zijn en een gevoel van eigen identiteit bestaan zonder dat dit leidt tot rigiditeit (Wichard en Reezigt, 1993).
Van Aken e.a. (1993) geven aan dat er drie essentiële elementen van ondernemerschap zijn, namelijk het realiseren van innovaties, het aangaan van
Figuur 2 Cultuurdimensies (Sanders en Neuijen, 1987) Procesgericht
Mensgericht Organisatiegebonden Open Strakke controle Pragmatisch
Resultaatgericht Werkgericht Professioneel Gesloten Losse controle Normatief 1
2 3 4 5 6
risico’s en de sterke persoonlijke betrokkenheid van de ondernemer bij de resultaten van zijn onderneming.
Als intern ondernemerschap wordt gezien als ondernemerschap binnen een onderneming, dan is het derde element (sterke persoonlijke betrokkenheid van de ondernemer bij de resultaten van zijn onderneming) te zien als de resultaatgerichtheid van de werknemer. Daarnaast is de persoonlijke betrokkenheid ook afhankelijk van de mate waarin verantwoordelijkheden duidelijk zijn voor de medewerker.
Nu zal een beschrijving van Dierenpark Emmen worden gegeven aan de hand van de uitspraken van de probleemhebbers. Op basis van deze uitspraken zal daarna het cultuurprofiel worden ingevuld. Het doel is om te kijken hoe de probleemhebbers vinden dat het Dierenpark scoort op de mate van intern ondernemerschap.
De medewerkers van Dierenpark Emmen zijn vanuit de historie, met een heel gedreven en enthousiast management, risicomijdend en passief volgens de algemeen directeur. Deze passiviteit is bijvoorbeeld aanwezig op het gebied van het beoordelen van het eigen functioneren. Medewerkers en afdelingen vinden het moeilijk zichzelf een spiegel voor te houden en prestaties inzichtelijk te maken.
Medewerkers zijn daarnaast persoonlijk betrokken bij elkaar. Het is in de organisatie belangrijk om aandacht aan de medewerkers te besteden, bijvoorbeeld als het gaat om een geboorte of bij een afscheid.
De commercieel directeur geeft aan dat medewerkers trots zijn op het feit dat ze bij Dierenpark Emmen werken en dat ze kunnen zeggen: ‘ik werk bij de dierentuin in Emmen’.
Een nieuwkomer in het Dierenpark wordt snel in de groep opgenomen en de medewerkers tonen interesse in de nieuwe medewerker. Maar er zijn zoveel verschillende onderdelen in de organisatie dat de nieuwkomer, afhankelijk van de afdeling, eigenlijk alleen de eigen afdeling leert kennen. Bijvoorbeeld lunchen, dit doet een medewerker over het algemeen met zijn of haar directe collega’s. Er is een kantine voor alle medewerkers, maar deze kantine is voor medewerkers van kantoor aardig ver lopen. Dit zorgt voor een natuurlijke scheiding, omdat in de praktijk de medewerkers van kantoor niet naar deze kantine gaan.
Er is geen sprake van een sterke mate van discipline en controle binnen de organisatie. Dit blijkt als naar de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt gekeken. Taken van medewerkers zijn duidelijk omschreven, maar bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk volgens meerdere probleemhebbers. Hierdoor worden besluiten genomen door medewerkers zonder ze daar de bevoegdheden voor hebben.
Ook wordt er weinig vooruit gedacht in de organisatie. De algemeen directeur geeft aan dat er pas sinds dit jaar met jaarplannen wordt gewerkt en dat medewerkers vanuit de historie als familiebedrijf gewend zijn om niet vooruit te denken, maar om te horen wat ze moeten doen. Bij de afronding van projecten komt de mate van vooruitdenken ook naar voren. Er zijn veel goede ideeën, maar bij de uitvoering van projecten wordt weinig aandacht besteed aan de afronding van de projecten en de evaluatie van projecten.
De commercieel directeur geeft aan dat er bij projecten bijvoorbeeld erg veel ad hoc wordt gewerkt en dat procedures er wel zijn, maar niet altijd worden gebruikt. De grootste nadruk wordt gelegd op het tegemoet komen aan de wensen van de klant en procedures zijn daarbij minder belangrijk.
Het is voor de organisatie erg belangrijk om een nuttige bijdrage aan de samenleving te leveren. In de doelstelling van het Dierenpark komt dit naar voren
als het geven van informatie over en het kweken van belangstelling voor natuur en milieu. Centrale thema’s zijn daarnaast welzijn voor de dieren en een grote verantwoordelijkheid ten opzichte van het milieu. Dit laat zien dat de klant belangrijker is dan het naleven van procedures en dat er hoge normen op het gebied van ethiek zijn. In figuur 3 zijn de beschrijvingen van de probleemhebbers verwerkt in het cultuurprofiel.
Het profiel laat zien dat het Dierenpark volgens de probleemhebbers vooral procesgericht is. Bij de volgende twee dimensies is te zien dat de organisatie vooral gericht is op de mensen en op de organisatie, professionaliteit en werkgerichtheid zijn in het park minder belangrijk. Wat betreft de dimensies open versus gesloten en pragmatisch versus normatief zit het park in het midden van de beide dimensies.
De laatste dimensie laat ten slotte zien dat de organisatie wat meer neigt naar de kant van losse controle.
Bij intern ondernemerschap is resultaatverantwoordelijkheid belangrijk en dat vereist beschikkingsmacht over de eigen middelen. De beschikkingsmacht over de eigen middelen verhoogt de aanspreekbaarheid van de medewerkers en/ of afdelingen voor hun resultaten. Door de uiteenzetting van de uitspraken in de verschillende dimensies is echter te zien dat de cultuur binnen de organisatie volgens de probleemhebbers niet erg lijkt op de ideaaltypische cultuur voor intern ondernemerschap.
1.4 Organisatieprobleem
Wanneer naar de uitspraken van de probleemhebbers in paragraaf 1.2.2 wordt gekeken dan valt op dat de problemen niet in een bepaald deel van de organisatie aanwezig zijn. Door de gehele organisatie heen zijn dezelfde soort problemen terug te vinden. Bij de afbakening van het onderzoek is het organisatieprobleem dus niet in één bepaald deel van de organisatie terug te vinden.
Uit de probleemhebbersanalyse is op te maken dat de controller de voorspelbaarheid wat groter wil hebben en dat de algemeen directeur vindt dat er in de organisatie een sfeer van vrijblijvendheid heerst. De commercieel directeur is van mening dat er te weinig gestructureerd wordt gewerkt en de personeelsfunctionaris geeft aan dat er veel onduidelijkheden zijn met betrekking tot bevoegdheden en
Figuur 3 Cultuurprofielen van Dierenpark Emmen volgens de
probleemhebbers en van intern ondernemerschap (Sanders en Neuijen, 1987 en Wichard en Reezigt, 1993)
Procesgericht Mensgericht Organisatiegebonden Open Strakke controle Pragmatisch
Resultaatgericht Werkgericht Professioneel Gesloten Losse controle Normatief 1
2 3 4 5 6
● ￮
● ￮
●￮
￮●
￮ ●
￮ ●
￮Ideaal voor intern ondernemerschap
● Dierenpark Emmen volgens de probleemhebbers
