Wat te doen? Jef Verhoeven Departement Sociologie, KU Leuven

Wat te doen?

Jef Verhoeven

Departement Sociologie, KU Leuven

Lezing tijdens de voorstelling van het onderzoek 'Christelijke verantwoordelijkheid en inspiratie'

Leuven, 25 april 1996

Wat te doen?

Jef Verhoeven Departement Sociologie K.U.Leuven

1) Waar staat men?

Het sociologisch onderzoek naar het christelijk karakter van de caritasinstellingen heeft enerzijds bemoedigende cijfers gegeven, maar anderzijds ook kritische geluiden laten horen.

Trouwens, het feit dat de opdracht werd gegeven om dit fenomeen te onderzoeken wijst er op dat de leiding van Caritas zich vragen stelde over de eigenheid van haar instellingen. Men wilde weten of de missie die haar instellingen meestal van in den beginne hadden, nog steeds hoog in het vaandel staat. Er zijn nog vele instellingen die lid zijn van Caritas, maar de vraag kan gesteld worden of deze instellingen zo verschillend zijn van de andere instellingen die dezelfde diensten verlenen in onze samenleving.

Enkele cijfers moeten hier herinnerd worden. Er werd vastgesteld dat ongeveer 19% van de instellingen zich niet definieerden als een christelijke instelling. Daarenboven blijkt dat een deel van de christelijke instellingen zich christelijk noemen om de traditie. Oorspronkelijk was het zo en het zal wellicht, en zeker in de nabije toekomst, zo blijven. Daarenboven zag men geen reden om Caritas te verlaten: Caritas geeft immers goede technische hulp om zijn werk te doen.

Wat houdt dan dat christelijk karakter in? Hier hoorden we een grote verscheidenheid aan opvattingen, waaruit blijkt dat het ‘christelijk’ karakter van een instelling geen eenduidig begrip is. Men heeft het over evangelische bewogenheid, aandacht voor de persoon van de cliënt, personeelsbeleid, opkomen voor de maatschappelijk zwakkeren en respect voor iedereen. Maar ook het organiseren van religieuze activiteiten en de parochiale inbedding komen aan bod.

Ofschoon men dus blijkbaar wel een opvatting heeft over het christelijk karakter, is dit voor de meesten toch niet probleemloos. Slechts ongeveer 9% van de respondenten vonden dat dit probleemloos was voor hen. De meerderheid sprak echter over de uitdagingen van de veranderde waardenpatronen, secularisatie, verminderde vraag van de cliënten, verminderd geloof van het personeel, problemen met kerk en kerkelijke moraal, de spanning tussen financiële situatie en inspiratie, en dergelijke. De zorg van de top van Caritas wordt blijkbaar gedeeld door de invullers van de vragenlijsten.

Gevraagd naar het verschil met andere gelijkaardige organisaties zijn er ongeveer éénvierde die het een ‘zinloos’ onderscheid vinden, terwijl ongeveer hetzelfde aantal sprak over een andere basisinspiratie; éénvijfde vermelde de belangloze inzet van het personeel als een uiting van de christelijke inspiratie en eenzelfde proportie noemde het personalisme. Hieruit blijkt dat de meerderheid van de geïnterviewden het nog steeds de moeite waard vindt te werken voor een instelling met een christelijke inspiratie. Maar zij stellen anderzijds vast dat het personeel niet meer dezelfde christelijke inspiratie deelt en dat de opleiding in het katholiek onderwijs geen garantie is dat de werknemers zich hier integraal bij aansluiten. Tot zover de diagnose gedaan door de beantwoorders van de vragenlijst. Het bijkomende veldwerk heeft dit beeld niet afgezwakt; het werd enkel meer inhoud gegeven en bevestigd.

Volledigheidshalve moet hieraan worden toegevoegd dat deze antwoorden niet gelijk gespreid lagen over de verbonden, m.a.w. de verbonden ervaren de problemen niet op dezelfde manier:

sommige hebben meer problemen met hun christelijke identiteit, andere minder.

Op basis van deze gegevens is er enerzijds reden tot bezorgdheid bij de top van de Caritas en de instellingen, maar anderzijds ook een basis voor hoop. Nochtans, moet worden gewaar- schuwd voor al te eenvoudige conclusies. Ten eerste, weten we nooit juist wie de vragenlijst heeft ingevuld. Ten tweede, weten we niet wat zijn of haar verantwoordelijkheid was. En ten derde, weten we niet op basis van welke ervaring dit antwoord werd gegeven. Men kan wel aannemen dat het gaat om iemand die verantwoordelijkheid heeft, maar dat betekent ook dat het wellicht iemand is die niet tot de jongste leeftijdscategorie behoort en misschien niet dagelijks met de doorsnee medewerker contact heeft. Het is wellicht iemand die zijn of haar taak nog heeft opgenomen toen het christelijk karakter van een instelling nog bijna vanzelf- sprekend was en die daaraan nog waarde hecht. Nochtans blijkt uit een deel van het onder-

zoek dat ook zij het christelijk karakter van een instelling niet uitsluitend meer aflezen uit de aanwezigheid van de christelijke symbolen, het houden van gebedsdiensten, de band met een congregatie en dgl., want men haalt slechts een score van 2.9 op een schaal van 5 voor deze items. Veel meer zien zij het christelijk karakter in het christelijk personalisme en de inzet van het personeel: score 4.09 op 5.

Als men op basis van deze gegevens, vraagt om een plan op te stellen waarbij het christelijk karakter van de caritas-instellingen een nieuwe impuls moet krijgen, dan kan u begrijpen dat dit geen eenvoudige opdracht is. Dagelijks worden weliswaar veranderingsprocessen opgezet in bedrijven, in ziekenhuizen, scholen en dergelijke. In die zin zijn geplande processen van verandering zeer frequent voorkomende ondernemingen in een tijd waarin de idee van de lerende organisatie hoogtij viert. Er zijn massa’s studies voorhanden die het verhaal doen van succesvolle innovaties en veel minder van mislukte, want daarover schrijft men niet zo gemakkelijk. Wat er ook van zij, organisatorische verandering is op dit ogenblik iets dat tot de alledaagse dingen van vele organisaties is gaan behoren. Het moeilijke met de vraag van Caritas is echter dat het niet gaat om een simpele structurele verandering, maar om een ingreep in de missie van de instellingen. De missie staat meestal nog niet in discussie, maar zij is in vele gevallen herleid tot de techniciteit van de hulpverlening; het christelijk karakter van die hulpverlening wordt erbij genomen maar is voor velen niet prioritair. De meeste verhalen over organisatorische verandering raken dergelijke diepe vragen niet die hier worden gesteld en waarvan de inhoud meer en meer tot het domein van het privé leven is gaan beho- ren. Men moet geen christelijke verzorging geven in een hospitaal, zo menen velen. Ze moet technisch in orde zijn en men moet de autonomie van de persoon erkennen. Dat volstaat.

Een plan opzetten om het christelijk karakter van de missie terug op de voorgrond te plaatsen en een plaats te geven in de dagdagelijkse werking van de caritas-instellingen is daarom een lastige taak. Waarom is deze taak zo lastig?

2. Waarom is die christelijke inspiratie bedreigd?

Op de eerste plaats moeten wij beklemtonen dat ofschoon in de meeste instellingen het

christelijk karakter van de instelling niet direct in vraag wordt gesteld, er het gevoel leeft dat men meer en meer greep verliest op deze basisinspiratie. De respondenten hebben zelf een diagnose gesteld. Zij spraken over de uitdagingen van de veranderde waardenpatronen, de secularisatie, de verminderde vraag van de cliënten, het verminderd geloof van het personeel, problemen met kerk en kerkelijke moraal, de spanning tussen financiële situatie en inspiratie, en dergelijke. Deze uitdagingen zullen in de nabije toekomst niet verdwijnen. Integendeel, zij zullen in deze tijd van mediatisering en globalisering van de samenleving nog meer in- vloed hebben dan zij ooit hebben gehad. Ik hoef hierop niet nader in te gaan.

Daarnaast zou ik nog een ander punt onder uw aandacht willen brengen, nl. de neiging van organisaties om op elkaar te willen trekken. Dit heeft verschillende redenen. P.J. Di Maggio en W.W. Powell (1983) onderscheiden er voornamelijk drie. Er is op de eerste plaats een formele en een informele druk die komt van de organisaties waarmee men in contact komt. Denk maar aan de eisen gesteld door het ministerie om aan bepaalde eisen te voldoen of aan vormingsactiviteiten die worden opgezet en waar op de gelijkheid van de problematiek wordt gewezen. Een tweede druk wordt de institutionele druk genoemd. Dit is dikwijls het geval met instellingen die ambigue doelen hebben en waar de technologie zo complex is geworden dat niet elk lid van de organisatie begrijpt waarover het gaat. Het enige wat deze organisaties nog rest, is te doen wat de andere doen. Men bootst na wat de anderen doen, omdat er geen alternatieven zijn. Een derde factor die organisaties tot isomorfie brengt, is de professionalisering. Kort geformuleerd betekent professionalisering de collectieve strijd van leden van een bepaalde beroepscategorie om de voorwaarden en de methoden van hun werk te bepalen. Zij willen daarenboven inspraak op de vorming van hun beroepsgenoten en hun beroepsautonomie gelegitimeerd zien.

Wat hier naar voren wordt geschoven, is een beweging waaraan ook Caritas en de instellingen van Caritas niet kunnen ontsnappen. Komt daarbij nog de eis van deze tijd dat een organisatie betrouwbaar en “accountable” moet zijn. Dit betekent dat men van een organisatie verwacht dat zij met een hoge waarschijnlijkheid een bepaald product moet kunnen afleveren en dat zij kan verantwoorden dat de bronnen die daarvoor beschikbaar zijn goed heeft aangewend. Deze vraag naar verantwoording zal des te groter zijn in organisaties waar grote risico’s aan de productie verbonden zijn (hospitalen) en waar informatie

(opvoedingsinstellingen) centraal staat als product. Al deze factoren zullen ertoe bijdragen dat dergelijke organisaties sterk op elkaar gaan trekken voor wat de essentiële taken betreft.

Er is weinig ruimte voor waarden die in gelijkaardige instellingen niet op de eerste plaats komen; zij schijnen b.v. niet tot de essentie van het hospitaal te behoren. En nog meer, men moet over de realisatie van die waarden geen verantwoording afleggen. In een dergelijke situatie kan men zich dan ook maar best houden aan de doelen die ook door anderen worden gesteld of gecontroleerd. Het christelijk karakter lijkt mij op die manier nog maar weinig kansen te krijgen, tenzij men het opnieuw als een doel voorop stelt en het één van de criteria wordt waaraan men de betrouwbaarheid van een christelijke instelling gaat meten.

Maar daarmee heb ik al een stap gezet, die ik wellicht niet mag zetten. De eerste vraag die moet gesteld worden is: wat is het doel dat men wil bereiken? Anders gezegd: wat is het christelijk karakter van de Caritas-instellingen? Deze vraag moet ik niet beantwoorden. Dit moet wel gebeuren door Caritas, de Verbonden, de instellingen en het bisdom, m.a.w. zij die verantwoordelijk zijn voor de zorgverlening in Caritas.

3. Op weg naar een plan

Komen tot een goede doelafbakening is een essentiële taak bij het werken naar een verande- ring. Het is de maatstok die later zal toelaten te weten te komen of men enige vooruitgang heeft gemaakt of niet in het proces van verandering. Het kan daarom niet genoeg beklem- toond worden dat de doelstellingbepaling een essentiële taak is waaraan de nodige tijd moet worden besteed.

Waardoor kan men zich laten leiden bij het vaststellen van het doel? Op de eerste plaats moet men zich afvragen of het doel een bruikbare gids is om actie te voeren. Laat de doelstelling met andere woorden toe intermediaire doelen te kiezen aangezien een organisatorische verandering een onderneming is van lange duur. Meerdere jaren werk moet men in het vooruitzicht plaatsen en hier is dan wel nood aan enige timing. Ten tweede moet men zich afvragen of de doelstelling voldoende geëxpliciteerd is zodat zij voor alle betrokkenen duidelijk is. Ten derde moet men aandacht hebben voor het feit dat de doelstellingen de mogelijkheid geven om na te gaan of men vooruitgang heeft gemaakt of niet,

ook al zijn veranderingen niet snel te verwachten. Ten vierde moet men zich hierbij afvragen of de doelstelling een voldoende uitdaging is voor de betrokkenen om zich hiervoor aan het werk te zetten. Ten vijfde moet me erop toezien dat de doelstelling toelaat de externe elementen te zien die de realisatie van het doel op één of andere wijze beïnvloeden. Ten zesde moet worden nagegaan of de band van de doelstelling met hoger of lager gesitueerde doelen van de organisatie voldoende zichtbaar is. En ten zevende moet men erop letten dat de doelen ook haalbaar zijn. Zijn de doelen te groots van opzet dan zal de medewerking van de leden van de organisatie niet vlot verlopen. Doelen die bijna niet te bereiken zijn, zullen niet gemakkelijk op de instemming van de leden kunnen rekenen die uiteindelijk het doel moeten realiseren.

Daarmee is de zaak niet afgelopen. Het zou fout zijn te denken dat eenmaal de doelen bepaald zijn, men zich kan beperken tot de eens gemaakte afspraken. Naarmate men dichter bij het uiteindelijk doel komt en naarmate zich andere problemen voordoen, zal men de intermediaire doelen moeten aanpassen. Het vraagt een voortdurende waakzaamheid van de organisatie om op te volgen hoever men reeds gevorderd is op de weg naar zijn einddoel.

Dit voert ons naar een volgende vraag: wie moet de doelen bepalen? Hierboven heb ik reeds op deze vraag allusie gemaakt. Dit is de taak van de organisatie zelf, niet van de onderzoekers of de begeleiders van een veranderingsproces. De laatsten kunnen wel informeren en begeleiden, maar kunnen nooit de verantwoordelijkheid opnemen die eigen is aan de verantwoordelijken van een organisatie. Voor Caritas betekent dat concreet dat het de taak is van de leiding van Caritas, de Verbonden, de instellingen en het bisdom. Met deze opsomming heb ik geen rangschikking willen geven van wie nu de meeste verantwoordelijkheid heeft. Enkel wil ik aantonen dat elk van deze geledingen een eigen verantwoordelijkheid heeft op dit vlak. Daarenboven, als het zo is dat elk van deze geledingen zijn eigen taak heeft, dan zullen de doelen van elk van deze geledingen moeten aansluiten bij elkaar. Dat betekent niet dat elk organisatie-onderdeel dezelfde doelen moet hebben; wel dat de doelen onderling op elkaar moeten betrokken zijn.

In deze context spreken over Caritas, de Verbonden, de instellingen en het bisdom is daaren- boven nog te vaag. Is het dan enkel de taak van de raden van bestuur, de voorzitters, de

directeurs en directrices, de vicarissen of andere leidinggevenden? Dit is een vraag die niet met een simpel ‘ja’ kan worden beantwoord. Of deze groep van verantwoordelijken volstaat, is afhankelijk van het perspectief van het doel. Als het de leden van de organisaties in hun dagelijkse arbeid raakt, of als het de cliënten in de beleving van de dienstverlening raakt dan zal ook aan hen de ruimte moeten gegeven worden om mee de inhoud van doelstellingen te bepalen. Als zij mee moeten zorgen dat deze doelstellingen bereikt worden, zullen zij in elk geval bereid moeten zijn om de doelen mee te helpen realiseren en moeten zij ook weten waaraan men werkt. Het moet evenwel duidelijk zijn dat de uiteindelijke keuze voor de doelen de verantwoordelijkheid blijft van de beleidsverantwoordelijken van Caritas, de Verbonden, de instellingen en het bisdom. Zij blijven de verantwoordelijkheid voor de organisaties dragen en zullen ook de consequenties van een eventuele nieuwe optie in overwe- ging moeten nemen.

Wanneer men deze vraag naar het al dan niet betrekken van het personeel en/of cliënten bij de doelstellingbepaling wil beantwoorden, zal men nog met andere overwegingen rekening moeten houden. Heel wat onderzoek heeft aangetoond dat het lukken van een proces van verandering afhankelijk is van de betrokkenheid van alle leden op het probleem waarmee de organisatie wordt geconfronteerd en de gezamenlijke wil om dit te verbeteren. Uit het socio- logisch onderzoek dat deze morgen werd voorgesteld, werd evenwel duidelijk dat heel wat respondenten twijfelen aan de belangstelling van de werknemers en de cliënten van de Cari- tasinstellingen voor het christelijk karakter van de instelling. Zij herkennen nog wel heel wat goede wil, inzet en aandacht voor de persoon bij velen, maar een intensieve aandacht voor het christelijke wordt niet meer door iedereen vanzelfsprekend geacht. Dit roept uiteraard de vraag op of het wel zin heeft of kan hebben om mensen aan het denken te zetten over iets waarvan zij het problematische niet direct ervaren. Uit het onderzoek bleek wel dat de verantwoordelijken van de instellingen het als een probleem ervoeren. In welke mate zij bereid zullen zijn om over dit probleem mee na te denken en hieraan iets te gaan doen, werd echter niet duidelijk. Daarenboven mag men niet vergeten dat ook zij veel meer belang hechten aan een personalistische interpretatie van het christelijke karakter van een instelling, dan aan een interpretatie die direct aansluiting zoekt bij de kerkelijke veruitwendiging van deze band. Rekening houdend met deze gegevens lijkt het mij meer zinvol op de eerste plaats te werken met de verantwoordelijken van de organisaties en pas in een later stadium de

verschillende werknemers en cliënten in het proces te betrekken.

Er is nog een andere reden waarom van in de beginne niet iedereen bij de doelstellingbepaling betrokken dient te worden. Deze houdt verband met de fundamentele opties die moeten gemaakt worden over de wijze waarop het christelijk karakter van de instellingen vorm kan krijgen. Deze morgen heeft Bernadette Houdart een aantal mogelijkheden aangereikt die zeer verschillende gevolgen kunnen hebben voor de organisatorische vormgeving van de christelij- ke hulpverlening. Dit zijn geen modellen die te nemen of te laten zijn. Het zijn voorstellen waarin inspiratie kan gezocht worden en die op een eigen wijze voor Vlaanderen kunnen vertaald worden. Wat zij echter wel duidelijk maken, is dat er een zeer verschillende invul- ling mogelijk is van het christelijk karakter van de hulpverlening en het hoeft geen nadere uitleg dat elk ervan verschillende gevolgen zal hebben voor de plannen die men gaat opstellen om één ervan te realiseren. Een dergelijke fundamentele keuze wordt het best gemaakt door de verantwoordelijken.

Tot nu toe heb ik de ganse onderneming van verandering voorgesteld als iets dat door de eigen organisatie wordt opgenomen en verwezenlijkt. Dit hoort het ook in de eerste plaats te zijn.

Nochtans zou ik hier willen verdedigen om bij dit proces ook externe hulp van een organisatie of een persoon die vertrouwd is met geplande verandering, te betrekken. Waarom stel ik een buitenstaander voor? De hoofdreden hiervoor is dat juist wat reeds zovele jaren als de centrale doelstelling werd ervaren, nl. het verlenen van hulp vanuit een christelijke inspiratie, nu als problematisch wordt aangevoeld, ja, in feite bij tal van dienstverlening niet aanwezig is.

Ook al was deze doelstelling nooit formeel afwezig, de diagnose van het sociologisch onderzoek en de waarnemingen van Caritas zelf geven voldoende aanleiding tot enige be- zorgdheid. Daarom denk ik dat het voor insiders niet gemakkelijk zal zijn om voldoende afstand te nemen van de gewone gang van zaken. Een externe begeleider zal gemakkelijker kunnen vaststellen of men werkelijk komt tot een nieuwe en scherpere doelformulering dan vroeger. Hij/zij kan daarenboven suggesties doen bij het bepalen van de strategie die men wil ontwikkelen, kan regelmatig onderzoeken of helpen onderzoeken of men reeds verder is gevorderd op de weg naar de implementatie van de doelstelling; hij/zij kan nagaan wat de cliënten verlangen en waarvoor zij bevreesd zijn; hij/zij kan bemiddelen waar er nood aan is, kan weerstanden signaleren en alternatieve wegen aanwijzen. Een dergelijke begeleider heeft

ook het voordeel niet zonder meer met de top geïdentificeerd te worden of met een bepaald verbond of gelijk welke andere belangengroep in een organisatie. Hij heeft wel het nadeel van niet zo vertrouwd te zijn met de interne werking van Caritas, de verbonden en de instellingen. Maar zijn deskundigheid moet een waarborg zijn om zo snel mogelijk een zicht te krijgen op de situatie. Daarenboven kan hij een beroep doen op het sociologisch en theologisch onderzoek dat dit forum voorbereidde.

Maar laten we duidelijk zijn. Ook al zijn deze twee onderzoeken van groot belang voor dit project, het eigenlijke werk moet nog worden gerealiseerd. Wat tot nu toe is gebeurd, is niet meer dan een diagnose op het niveau van de instellingen en een diepgaande studie van moge- lijke denkpistes die kunnen worden gevolgd bij het bepalen van het doel van christelijke hulpverleningsinstellingen. Belangrijk is ook te weten hoe Caritas Vlaanderen als organisatie functioneert, hoe de Verbonden functioneren, wat de plaats is van de diocesane secretariaten en hoe zij in het gehele proces meespelen. Op dit vlak zie ik de weg gemakkelijker open liggen voor een externe begeleider dan voor iemand die tot de organisatie behoort.

Kunnen mensen uit de organisatie dan helemaal geen rol spelen bij de begeleiding? Zeer zeker wel, maar dan als interne begeleiders die de continuïteit van het project verzekeren, vergaderingen opzetten, eventueel zelf-onderzoeken opzetten en uitwerken, de sensoren zijn om af te tasten hoe ver de leden meegaan in de richting van het doel, en dgl. Zij maken de externe begeleider nochtans niet overbodig omdat het voor hem/haar veel gemakkelijker zal zijn om te wijzen op eventuele terugval naar de oude gewoonten en gebruiken.

Afhankelijk van de doelen die Caritas voorop gaat stellen voor zijn verschillende onderdelen en afhankelijk van de mate waarin de eigenlijke doelrealisatie op dit ogenblik afwijkt van datgene wat men wil bereiken, zal Caritas met de eventuele begeleiders een strategie moeten opstellen, d.w.z. een werkplan waarin een timing van taken is opgenomen alsook een duidelij- ke beschrijving van wie wat te doen heeft op een bepaald ogenblik. Hierbij zal het niet vol- staan aan te wijzen wat er moet gebeuren maar men zal tevens een systeem moeten opzetten om te controleren of men de intermediaire doelen heeft bereikt wanneer men naar een volgend stadium overstapt. Een dergelijk plan kan immers enkel lukken als een belangrijk deel van de groep betrokkenen instemt met de voorgestelde vernieuwingen en hieraan ook wil werken.

Nogmaals moet hier worden beklemtoond dat de strategie ook afhankelijk zal zijn van de beoogde vernieuwing en dit is in dit geval één van de eerste zaken die een antwoord moet krijgen. Indien men het christelijk karakter van de hulpverlening voldoende tot uitdrukking weet komen in de huidige instellingen dan moet er geen speciaal plan worden opgezet en is er ook geen externe begeleider nodig. Gaat men een andere weg uit dan zal men goed moeten weten dat de medewerkers die hiervoor worden aangesproken vanuit een bepaalde hoek op dit geheel gaan reageren en dit kan zeker op heel wat weerstanden stuiten.

Om deze mogelijke weerstanden te illustreren, wil ik even reflecteren op wat Doyle e.a. de

‘practicality ethics’ van leerkrachten hebben genoemd. Bij voorgestelde vernieuwingen zullen leerkrachten zich op de eerste plaats de vraag stellen of de voorgestelde verandering voldoet aan een bepaalde nood; zullen de leerlingen geïnteresseerd zijn? Dit zijn vragen die in de hulpverlening ook kunnen gesteld worden: heb ik als hulpverlener nood aan deze verandering; gaat deze verandering wel de interesse wegdragen van mijn cliënten? Op de tweede plaats zal men de vraag stellen of de voorgestelde vernieuwing duidelijk genoeg is geformuleerd. Anders gesteld: is de christelijke karakter van de hulpverlening voldoende duidelijk omschreven? En ten derde zullen de leden van de organisatie zich afvragen: wat zal het effect van de verandering zijn op mijn eigen tijdgebruik? Zal dit nieuwe vaardigheden van mij vergen? Ben ik competent daarvoor? Wat zal de invloed zijn op de bestaande prioriteiten die ik heb? Toegepast op ons probleem, zou de vraag zelfs scherper kunnen klinken. Als we rekening houden met de opmerkingen van onze geïnterviewden dan blijkt daaruit dat bij een deel van het personeel nog weinig geloofsovertuiging te vinden is. Dit kan voor effect hebben dat b.v. het personeel van de instellingen niet enkel de laatste vraag op het niveau van de technische kosten stelt (Kan ik het doen? Kan ik het leren? Hoeveel tijd gaat mij dit leerproces kosten?) maar eveneens op het vlak van de morele bereidheid om mee te werken aan dit doel dat oorspronkelijk wel aanwezig was, maar door de techniciteit van de hulpverlening op de achtergrond is verdwenen. Om het anders uit te drukken: een verpleegkundige moet niet enkel technisch goede dienstverlening geven, maar zijn hulpverlening zal ook een uiting moeten zijn van een christelijke inspiratie of moeten bijdragen tot het christelijke gedachten-goed of waarden. Of nog op een andere manier gezegd: een opvoeder geeft niet enkel goede opvoeding, maar geeft ook goede christelijke opvoeding. Nochtans moet hier wederom gewaarschuwd worden voor de problemen

waarmee op de huidige dag de caritashulpverlening is geconfronteerd. Het is niet meer zo dat alle cliënten van de caritasinstellingen zichzelf christelijk noemen. Hier duikt dan de vraag op naar een gedragscode in zijn contact met mensen die andere overtuigingen aankleven. Dit vraagt uiteraard een zorgvuldige reflectie over wat men kan en mag doen in dergelijke situaties.

Op basis van al deze overwegingen denk ik dat het op dit ogenblik nog te vroeg is om een strategie voor te stellen. Daarenboven is dit slechts mogelijk wanneer alle betrokken partijen een duidelijke keuze hebben gemaakt over wat ze haalbaar vinden en wat ze willen bereiken.

Hiervoor is een intens overleg nodig tussen de verantwoordelijken en alle betrokkenen die deze missie in de praktijk moeten omzetten.

Eens deze keuze is gemaakt en een strategie is opgesteld, mag men echter niet uit het oog verliezen dat een dergelijk plan zelden of nooit zal verlopen zoals is gepland. Mensen reage- ren op de voorstellen; niet iedereen zal direct akkoord gaan met de voorstellen of voelt zich in zijn autonomie bedreigd; men zal de gekozen richting willen verlaten voor een andere en dgl.

Het gaat hier immers om mensen met een vrije wil en conflict zal zeker niet te vermijden zijn.

Belangrijk is dat iedereen de kans krijgt om zijn eigen positie tegenover de nieuwe ideeën in overweging te nemen. Dit vergt tijd, zeker wanneer men een antwoord vraagt op dergelijke fundamentele vragen als de missie die Caritas voorstaat. Het moet ook duidelijk zijn dat welke kennis men ook heeft over processen van geplande verandering deze niet zal volstaan om op elk probleem dat opduikt bij een verandering een antwoord te geven. Aan elk veranderingsproces zijn er vele risico’s verbonden die niet op voorhand in te schatten zijn.

Frustraties en ontmoedigingen zullen dan ook deel uitmaken van een dergelijk proces. Dit zijn weliswaar geen reflecties die direct een strategie helpen bepalen. Het is nochtans belangrijk om hiervan bewust te zijn, wil men zijn verwachtingen niet te hoog plaatsen.