1
1 Woord vooraf
In Beringen zet het lokaal bestuur deze beleidsperiode in op acht doelstellingen:
1. Beringen bereikbaar
2. Beringen ondernemend en talentgericht 3. Beringen bruisend en kindvriendelijk 4. Beringen verbindt
5. Beringen groeit
6. Beringen leefbaar en veilig
7. Beringen toegankelijk en zorgzaam 8. Beringen excelleert
Elk van die beleidsdoelstellingen is voorzien van actieplannen en acties.
BBC 2020-regels stellen dat steeds een up-to-date omgevingsanalyse op de website ontsloten moet zijn.
De omzendbrief daaromtrent pleit – gelet op de coronasituatie – voor een jaarlijkse actualisatie van de omgevingsanalyse (bijvoorbeeld in samenhang met aanpassing meerjarenplan). Omgevingsanalyse oktober 2018 was alvast sterk trend- en toekomst- gericht met input van alle belanghebbenden en vormde zo de basis voor een ambitieus meerjarenplan 2020-2025 met voornoemde, duidelijke beleidsaccenten
‘nieuw en vernieuwend beleid’ (BD 1. tot en met BD 8. als hiervoor).
Deze omgevingsanalyse update 2020 probeert pragmatisch de laatste (nieuwe) trends en ontwikkelingen met een grote impact en invloed op meerjarenplan 2020- 2025 te duiden, zodat het kan dienen als onderlegger voor de eerste aanpassing van het meerjarenplan 2020-2025. Deze nota geeft een korte en bondige update van de omgevingsanalyse. De update is te zien als een aanvulling op de voor Beringen relevante trends zoals die in 2018 werden vastgesteld (startnota / omgevingsanalyse).
Er is een tweedeling in ‘externe’ en ‘interne’ factoren. Linken naar onderliggende documenten zijn toegevoegd (bijvoorbeeld rapporten voor Beringen via limburg.incijfers, regeerverklaringen hogere overheden, diverse rapporten).
Update nadien jaarlijks: 2021, 2022, 2023, 2024, 2025.
2
1. SDGs en beleidskeuzes in meerjarenplan
Het lokaal bestuur van Beringen heeft de SDGs al van de ontwerpfase gekoppeld aan de beleidskeuzes.
De Omgevingsanalyse oktober 2018 en het meerjarenplan 2020-2025 (BD 1. tot en met BD 8.) hebben de SocialDevelopmentGoals - SDGs als onderlegger (people/mens, planet/planeet, prosperity/welvaart, peace/vrede, partnership/partnerschap). Dit betekent dat de prioritaire acties in principe volgens SDG-bril gefilterd kunnen worden omdat ze voorzien zijn van een of meerdere (van de 17) SDG rapporteringscodes.
De recent verschenen SDG Monitor (nulmeting 2020) https://www.sdgmonitor.be/
waar elke Vlaamse gemeente in opgenomen is, geeft vooral een contextfactor (geen oordeel over beleid).
SDGs waar Beringen minder dan gemiddeld scoort1 hebben in het meerjarenplan 2020-2025 alvast pertinente aandacht; in totaal scoort Beringen op meer dan de helft van de SDGs beter dan het Vlaams gemiddelde.
1 Mindere score bijvoorbeeld op SGD4 – Vroegtijdig schoolverlaters in SO, schoolse, vertraging, onderwijs-kansarmoede-index, SDG5 – Intrafamiliaal geweld, SDG10 – Welvaartsindex, houding tegenover andere culturen, SDG16 – Algemeen onveiligheidsgevoel, uitgaven aan veiligheidszorg, spreiding van informatie.
3
2. Aanpak
De Omgevingsanalyse oktober 2018 kwam tot stand vanuit een uitvoerige en diepgaande analyse van algemene trends, kerncijfers Beringen, inbreng diensten, inbreng middenveld, inbreng burgerbevraging, synthese management. De update voor 2020 spitst zich toe op een toetsing van de (geschetste) algemene trends en kennisneming van de geactualiseerde rapporten voor Beringen zoals die via limburgincijfers te raadplegen zijn.
Externe factoren
Input voor ontwikkelingen en trends bovenlokaal
• Regeerakkoord Vlaamse regering (oktober 2019)
• Relanceplan ‘Vlaamse Veerkracht’ (september 2020)
• Op en top houden van zorgsysteem
• Overheid slagkrachtiger, vinniger, efficiënter maken
• Vlaanderen digitaal transformeren
• Transitie naar duurzaamheid
• Voorsprong nemen (investeringen)
• Hoofd bieden aan de coronacrisis
• Talentbenutting
• Regeerakkoord federale regering (oktober 2020)
• Solidair, welvarend, duurzaam, veilig land, land van samenwerking en respect, sterke stem in Europa en de wereld
• SERV Coronarapport (juni 2020)
• Scheuren zijn groot en worden soms onderschat, de klos krijgt de prikken, stof waait op – knopen blijven → input voor Relanceplan
• SDG Monitor 2020 (oktober 2020)
• Verenigde Naties: tegen 2030 moet de wereld er anders uitzien, met evenwaardig aandacht voor mens, planeet, welvaart, partnerschap en vrede
• Inzichten en interpretatie vanuit management en bestuur Input voor ontwikkelingen en trends voor Beringen2
• Kerncijfers Beringen (oktober 2020)
• Rapport armoede Beringen (oktober 2020)
• Rapport buurtgerichte zorg Beringen (oktober 2020)
• Rapport cijfers economie Beringen (oktober 2020)
• Rapport detailhandel Beringen (oktober 2020)
• Rapport klimaat Beringen (oktober 2020)
• Rapport klimaat risicoanalyse Beringen (oktober 2020)
• Rapport nationaliteit en herkomst Beringen (oktober 2020)
• Rapport onderwijs Beringen (oktober 2020)
• Rapport ouderenzorg Beringen (oktober 2020)
• Rapport steekkaart economie (oktober 2020)
• Rapport wonen Beringen (oktober 2020)
• Inzichten en interpretatie vanuit management en bestuur
2 Rapporten voor Beringen via onlinetool limburgincijfers + detailcijfers https://limburg.incijfers.be/
4 Interne factoren
Input voor financieel profiel
• Inzichten en interpretatie vanuit management en bestuur
• Zie toelichting bij aanpassing meerjarenplan 2020-2025; in dat beleidsrapport worden de aanpassingen uitgebreid toegelicht, in de juiste context geplaatst en worden ook de hypothesen en financiële risico’s up-to-date beschreven
Input voor organisatieprofiel
• Inzichten en interpretatie vanuit management en bestuur
• Interne bevraging waaraan een 200-tal personeelsleden deelnamen
5
3. Externe factoren
In de Omgevingsanalyse oktober 2018 werden in totaal 24 trends en ontwikkelingen geduid, onderverdeeld volgens de DESTEP-indeling3. De verschillende trends en ontwikkelingen zijn onverminderd actueel.
Wel lijken, binnen meerdere van de geschetste trends, een aantal onderliggende zaken het laatste jaar meer expliciet voor het voetlicht te zijn gekomen.
Bij wijze van voorbeeld, niet limitatief:
• Demografie: toename verschil in leeftijd en gezondheid
• Economie: arbeidsmarktveranderingen (mensen die job verliezen, skills die verloren kunnen gaan), herwaardering essentiële dienstverlening (low-tech jobs)
• Sociaal-maatschappelijk en cultureel: buurtgerichte dialoog enerzijds en samendoen (denk aan versterkte samenwerking toerisme/cultuur met de all-in zomer, versterkt vrijwilligerswerk/solidariteit) anderzijds, digitale kloof nadrukkelijker zichtbaar geworden
• Technologie: digitalisering dienstverlening en (verplicht) telewerken, digitaal als het kan/analoog als het moet
• Ecologie: risicovolle zaken aanpakken (gezondheid, veiligheid, …), mobiliteit wellicht duurzaam veranderd (telewerk)
• Politiek: meer lokaal en meer lokale autonomie (veranderde/sterkere rol lokaal bestuur) en sterkere regierol → sluit ook aan bij de brede trend naar regionalisering in antwoord op globalisering
De meest bepalende, onvoorziene, factor voor 2020 is corona gebleken. De impact daarvan is groot en eerder systemisch. Een aantal (bovenlokale) aspecten die alvast te noteren zijn:
• Demografie: hogere sterftecijfers (in bijzonder ouderen)
• Economie: zware impact op lokaal economisch weefsel
3 De DESTEP-analyse is een analyse op macroniveau om de kansen en bedreigingen van de omgeving waar de organisatie zich in bevindt in kaart te brengen: Demografie, Economie, Sociaal maatschappelijk en cultureel, Technologie, Ecologie, Politiek en organisatie.
6
• Sociaal-maatschappelijk en cultureel: zeer grote impact op veel terreinen, zeker ook het mentaal welbevinden vergt aandacht de komende maanden en jaren
• Technologie: sterke versnelling digitalisering (naast blijvende inzet op niet-digitale dienstverlening ten aanzien van specifieke doelgroepen)
• Ecologie: korte termijn win (zoals minder verplaatsingen), lange termijn groter risico (uitblijven investeringen energietransitie door economische terugval) → ook op hogere beleidsniveaus aandacht voor duurzaamheidsinvesteringen
• Politiek: wijzigende verhoudingen (‘wereld na / met corona’) = lokaal / regionaal wint aan belang
Op dit moment wordt nog uitvoering gegeven aan de Corona-Impact Monitor. De resultaten daarvan (specifiek voor Beringen) zijn nog niet bekend.
De impact van corona heeft ook zijn weerslag op het lokaal beleid. Die impact is niet enkel voelbaar bij de weerkerende dienstverlening, maar ook bij het nieuw en vernieuwend beleid, waar enkel ‘Beringen bereikbaar’ en ‘Beringen groeit’ tamelijk gevrijwaard zijn gebleven.
Concreet:
• Weerkerende dienstverlening
• Impact (meer of minder) op werking meeste diensten
• Nieuw en vernieuwend beleid
• Beringen bereikbaar → grotendeels wel verdergezet
• Beringen ondernemend en talentgericht → druk op onderwijssector
• Beringen bruisend en kindvriendelijk → 1.5m bijsturingen
• Beringen verbindt → sterk ingezet op buurt- en wijkgerichte aanpak
• Beringen groeit → grotendeels wel verdergezet
• Beringen leefbaar en veilig → focus op aanpak coronacrisis
• Beringen toegankelijk en zorgzaam → focus (binnen weerkerende dienstverlening) op prioritaire basisbehoeften van kwetsbare inwoners / Beringen Helpt / SocialResponseTeam
• Beringen excelleert → stroomversnelling Route 365 (digitalisering) en interne communicatie
7
4. Interne factoren
Financieel profiel
• De stadsfinanciën waren bij start van de huidige legislatuur structureel gezond, met een opvallend lage schuldgraad ondanks het uitgebreide investeringsprogramma van de voorbije jaren; het meerjarenplan 2020-2025 werd binnen deze budgettaire context opgesteld en nieuwe ambities werden binnen financieel haalbare proporties gehouden, uiteraard onder voorbehoud van de effectieve evolutie van financiële risico’s, de correcte inschatting van hypothesen, realisatiemogelijk- heden en onvoorziene omgevingsfactoren
• De coronapandemie heeft sterk ingegrepen op deze context: enerzijds met directe financiële impact als gevolg van minderopbrengsten en kosten voor beheersing van de negatieve gevolgen van de crisis; anderzijds ook indirect en op lange termijn als gevolg van de economische impact; financieel is de invloed van deze crisis het grootst op de fiscale inkomsten, vooral inzake opbrengsten uit de aanvullende personenbelasting worden structureel minder inkomsten voorzien
• Als gevolg daarvan en bij gebreke aan grote financiële reserves is nood- gedwongen ingegrepen op het originele meerjarenplan; inhoudelijk kan het meerjarenplan standhouden, de beleidsdoelstellingen en onderliggende actie- plannen zijn gevrijwaard gebleven; anderzijds is drastisch ingegrepen op het ambitieniveau en de timing van de vooropgestelde acties; alle budgetten werden gescreend en zo nodig bijgestuurd
• Deze bijsturingen werden verwerkt in de eerste aanpassing van het meerjarenplan 2020-2025; in dat beleidsrapport worden de aanpassingen uitgebreid toegelicht, in de juiste context geplaatst en worden ook de hypothesen en financiële risico’s up-to-date beschreven
Organisatieprofiel
• Door de thematische insteek legt het meerjarenplan de basis voor het (samen) werken vanuit maatschappelijke uitdagingen (dienstoverschrijdend / netwerken)
→ digitaal, allemaal, lokaal
• Meer focus op thematische werking van de organisatie: de organisatiestructuur en werking worden zodanig ingericht dat de switch richting thematische werking gefaciliteerd kan worden (onder meer door de uitbouw van een document- managementsysteem)
• De coronapandemie heeft dit op punten versneld: versneld digitaal, niet voorziene taken, wegvallen taken, flexibiliteit, veerkracht
• Online-samenwerking die ook in toekomst bestendigd zal worden en stijl van leiderschap en kerncompetenties in nieuw perspectief plaatst (leidinggeven en verbinden op afstand: resultaatgerichtheid, betrokkenheid, …)
• Verandering wordt meer en meer een constante, wat deels nieuwe uitdagingen naar leiderschap en werking stelt
• Het nieuwe organisatiemodel waarbij vooral ingezet wordt op samenwerking enerzijds en autonomie en verantwoordelijkheid anderzijds, met gewijzigde rollen en (nieuwe) functies, is nog volop in uitvoering; een aantal cruciale rollen (onder andere in managementteam, in het beleidsdomein Mens, …) werden alvast ingevuld, andere posities volgen de komende maanden; het duurzaam invullen van sleutelposities in de organisatie zal de komende jaren een uitdaging blijven voor het HR-beleid
• Gewijzigde rol als lokaal bestuur (regiefunctie) heeft impact op profielen die aangeworven worden (meer strategisch, minder uitvoerend)
8
• Dienstverleningsmodel volop in uitrol: dienstverlening op afspraak (open geest van medewerkers, minder vastzitten in rol, cultuuromslag, be-waarden)
• Dienstverlening meer op maat: enerzijds tendens tot schaalvergroting (als bij eerstelijnszone), anderzijds (borging) service tot in de buurt
• Versnelde digitalisering (MS Teams, telefonie, documentmanagementsysteem,…) maakt dat dit voor een deel van de werknemers wellicht te snel gaat: uitdaging is om ervoor te zorgen dat iedereen meekan (‘digitale kloof’), of ook het meer één op één betrekken van alle medewerkers in de digitale transitie
9
5. Samenvatting voor beleid
Sinds maart 2020 beheerst de coronacrisis de agenda’s:
• Tot op heden is er nog steeds een ambtelijke corona-cel met een 12-tal personen die dagelijks een rol opnemen in de coronacrisis en de situatie blijvend monitoren
• Impact op zowel ‘weerkerende dienstverlening’ als ‘nieuw en vernieuwend beleid’
• Weerkerende dienstverlening deels stilgevallen en deels anders (ingevuld) dan in het verleden
• Nieuw en vernieuwend beleid: deels vertraagd, deels versneld (denk aan uitrol van het digitaliseringtraject Route 365)
• Samenwerking en afstemming tussen diensten (interne beleidsdoelstelling
‘Beringen excelleert’) mede door deze crisissituatie wel toegenomen
• Samenwerking en afstemming met externen (vrijwilligerswerking, buurtgerichte dialoog, signalenbeleid, SRT, Beringen Helpt…) ook toegenomen
• Shift in 2020, kleinschaliger, meer lokaal voor eigen inwoners, te bekijken naar toekomst (visie rond evenementen kan bijvoorbeeld meegenomen worden in toeristische studie)
• Druk op Beringen om (als grootste speler) gemeente-overschrijdend ‘automatisch’
regierol te moeten opnemen is groot; toch slaagt Beringen erin om deze rol geregeld succesvol op te nemen, denk bijvoorbeeld aan de eerstelijnszone
Externe factoren
• Coronacrisis als majeure nieuwe (en onvoorziene) factor
• Andere DESTEP-factoren (Demografie, Economie, Sociaal maatschappelijk en cultureel, Technologie, Ecologie en omgeving, Politiek en organisatie) die in Omgevingsanalyse oktober 2018 benoemd zijn, zijn nog steeds actueel: een aantal van deze factoren is in 2020 wel versterkt door corona als katalysator
Interne factoren
• Financieel profiel: de stadsfinanciën waren bij start van de huidige legislatuur structureel gezond, met een opvallend lage schuldgraad; door de grote financiële impact van de coronapandemie moet noodgedwongen ingegrepen worden op het ambitieniveau en de timing van acties, maar beleidsdoelstellingen en actieplannen blijven gevrijwaard
• Organisatieprofiel: organisatie is in transitie en de werking is de laatste tijd sterk veranderd: (versnelde) digitalisering, telewerk,.. met deze nieuwe tools is de samenwerking tussen diensten alvast versterkt, waarbij nieuwe rollen (van leiding- gevenden) worden aangesproken
