Appendix: overzicht van diverse studies naar de samenhang tussen strategie en MCSs
In deze appendix is een kort overzicht opgenomen van de in hoofdstuk 3 besproken studies naar de samenhang tussen strategie en MCSs. De informatie is niet cruciaal voor het begrijpen van de hoofdlijn in de tekst, maar vormt wel nuttige achtergrondinformatie en is daarom hier opgenomen. De studies zijn in tijdsvolgorde gepresenteerd.
Khandwalla (1972)
Door vele auteurs die in de volgende subparagrafen aan de orde komen wordt het onderzoek van Khandwalla (1972) als grondleggend beschouwd voor het onderzoek naar de relatie tussen strategie en MCSs. Hoewel het onderzoek niet expliciet gericht is op strategie houdt zij er wel nauw verband mee.
Khandwalla onderzoekt het verband tussen concurrentie en MCSs waarbij hij tot de algemene conclusie komt dat hevigere concurrentie aanleiding geeft tot meer en intensiever gebruik van controlmechanismen. Er is echter ook nog een duidelijke variatie met de gekozen concurrentiestrategie. Prijsconcurrentie leidt het minst tot het gebruik van control-mechanismen, marketingconcurrentie tot middelmatig gebruik en productconcurrentie leidt het sterkst tot het gebruik van controlmechanismen. Over de verklaring van deze variaties kan Khandwalla slechts speculeren.
Helder is dat het gebruik van controlmechanismen correleert met enkele strategische aspecten (in dit geval verkoopstrategieën). Het werk van Khandwalla was daarmee een inspiratiebron voor vele auteurs na hem.
Miles & Snow (1978), Porter (1980) en Gupta & Govindarajan (1984)
De typologieën voor strategie zoals gepresenteerd in hoofdstuk 1 waren ten tijde van Khandwalla nog niet beschikbaar. Toen Miles & Snow (1978) enkele jaren later hun typologieën introduceerden besteden zij ook aandacht aan de aansluiting met het MCS van de onderneming
85. Defenders – welke aldus M&S met name gericht zijn op efficiency – zullen overwegend gebruik maken van mechanische productiecontrols en kostencontrols. Zij zullen weinig controls hebben welke op de externe omgeving gericht zijn en zullen intensief gebruik maken van planning. Communicatie zal formeel en hiërarchisch zijn en er zal sprake zijn van centralisatie. Het MCS van prospectors zal vrijwel tegengesteld zijn aldus de hypothese van M&S. Gezien de doelstellingen van de prospector staat flexibiliteit centraal en werken administratieve processen enkel faciliterend. Van strakke control is nauwelijks sprake zodat het geheel organisch genoemd kan worden. Het geheel is veel informeler en er wordt veel minder intensief gebruik gemaakt van planning.
Porter (1980) stelt dat kostenleiderschap samen gaat tight cost-control, frequente en gedetailleerde control rapporten, gestructureerde verantwoordelijkheden en strikt kwantitatieve doelstellingen. Differentiators zouden meer loose control en subjectieve mechanismen bezitten. Gupta
& Govindarajan leggen in latere werken soortgelijke verbanden (Fiegener, 1994). De build strategie zou wat betreft eigenschappen nauw aansluiten bij de differentiator van Porter en de harvest strategie bij de kostenleider.
Simons (1987)
In paragraaf 3.1 besprak ik het onderzoek van Simons (1987) als onderbouwing voor de stelling dat de inrichting van het MCS afhangt van de gekozen strategie. Hier zal ik een meer gedetailleerde beschrijving geven van de onderzoekresultaten. Simons maakt gebruik van de typologieën van Miles
& Snow en verricht zijn onderzoek onder 76 Canadese productiebedrijven. Simons beperkt zijn onderzoek tot formele controlmechanismen, informele mechanismen zoals cultuur blijven dus buiten beschouwing.
Uit het onderzoek blijkt dat prospectors meer voorspellende informatie genereren via het MCS, strakkere controlmechanismen hanteren en meer resultaatgericht zijn. Tevens hanteren prospectors meer subjectieve beloningsmaatstaven, is hun MCS meer aangepast op de situatie en
85 Hoewel toenemende vraag naar een juiste afstemming van strategie en MCS pas in de jaren 80 in het MCS vakgebied
genereert frequenter informatie dan bij defenders. Hoewel het voor de hand ligt – en ook blijkt uit het onderzoek – dat cost-controls niet gebruikt worden door prospectors is het opmerkelijk dat zij ook niet correleert met defenderstrategieën. Defenders blijken overigens in het geheel minder controlmechanismen te gebruiken. Dit zou verklaart kunnen worden vanuit de hypothese controlmechanismen onzekerheid wegnemen en daarom meer gebruikt worden door prospectors, daar zij in een meer onzekere situatie opereren.
Govindarajan (1988)
Het uitgangspunt van Govindarajan (1988) betreft het inzicht dat strategie in zeer belangrijke mate bepaald welke onzekerheid de onderneming zal aantreffen, en dat er verschillende administratieve mechanismen beschikbaar zijn om met deze onzekerheid om te gaan. Een juiste match zou automatisch moeten leiden tot superieure prestaties.
Govindarajan stelt dat er drie manieren zijn waarop met de ondervonden onzekerheid omgegaan kan worden: het ontwerpen van een passende structuur, het gebruik van passende controlmechanismen en een passende selectie van managers. Vervolgens onderzoekt Govindarajan hoe deze drie samenhangen met strategie en kijkt daarbij naar: mate van decentralisatie, budget evaluatiestijl en locus of control. De rol van onzekerheid speelt in alle hypothesen een cruciale rol.
Voor mij is – omdat ik me enkel richt op de relatie met controlmechanismen – enkel het onderzoek naar budget evaluatiestijl van belang.
Differentiators worden doordat zij meer innovaties en meer unieke producten voeren in sterkere mate geassocieerd met onzekerheid dan kostenleiders. In een onzekere omgeving zijn uitkomsten moeilijker te voorspellen, is het lastiger om causale relaties te doorzien en hebben managers meer invloed op het proces dan op de uitkomst. Op grond van deze inzichten komt Govindarajan tot de hypothese dat differentiators minder nadruk zullen leggen op tight budgetevaluatie. Tevens presenteert Govindarajan nog drie aanvullende – niet met onzekerheid samenhangende – factoren. De nadruk op budgetten bij differentiators zal naar alle waarschijnlijkheid verder verlaagd worden doordat vele zaken die differentiators succesvol maken (zoals kwaliteit, reputatie, leveringssnelheid) niet kwantificeerbaar zijn in de vorm van budgetten. Verder zijn zaken die voor een differentiator (zoals R&D) vaak als eerste slachtoffer van kostenbesparing, en dat is juist zeer onwenselijk voor het lange termijn succes van differentiators. Tot slot is er bij differentiators vaak minder de noodzaak om op kosten te letten omdat er meer ruimte voor afwijkingen is. Voor kostenleiders is de marge vaak veel kleiner en zijn afwijkingen van grotere invloed op de winstgevendheid.
De resultaten van het onderzoek laten zien dat succesvolle differentiators inderdaad minder tight control gebruiken dan kostenleiders. En ook blijkt een goede match tussen strategie, decentralisatie en locus of control samen te hangen met superieure prestaties.
Simons (1990)
In zijn werk uit het jaar 1990 bouwt Simons in zekere mate voort op zijn eerdere inzichten. Hier echter maakt Simons gebruik van een case onderzoek binnen twee grote, succesvolle Amerikaanse ondernemingen. Beide ondernemingen hebben meer dan 30.000 personeelsleden. Onderneming A kan getypeerd worden als kostenleider terwijl onderneming B alle kenmerken heeft van een differentiator.
Opvallend is de waarneming dat beide ondernemingen beschikken over hetzelfde type MCS: korte en lange termijn plannen, financiële budgetten kapitaalbudgetten, verschillende analyses, project rapportage systemen. Allemaal normale controltechnieken in grote, professionele ondernemingen.
Hoewel de aanwezigheid van systemen overeenkomt is het gebruik opmerkelijk verschillend.
De gekozen strategie bepaalt welke (grote) onzekerheden de onderneming aantreft. Beschikbare tijd is
een schaars middel voor het management en zij zal daarom prioriteiten moeten stellen. Grote
onzekerheden verdienen prioriteit en daarom zal het management zich daarop richten. Voor de
kostenleider zijn technologische ontwikkelingen bijvoorbeeld van groot belang. Nieuwe
ontwikkelingen kunnen mogelijk de efficiëntie vergroten en zo de kosten verder laten dalen. Het
gevolg is dat er op dit gebied onzekerheden zijn zodat het management van onderneming A besloot op
dit punt actief te participeren in de besluitvorming. Voor de differentiator liggen onzekerheden veel
meer op het gebied van timing van de introductie van nieuwe producten. Zodat onderneming B besloot op dit punt actief te participeren.
Simons spreekt van interactive controls wanneer het management besluit om een controlmechanisme persoonlijk te gebruiken, en als men op grond van de beschikbare informatie met enige regelmaat participeert in de besluitvorming van ondergeschikten.
Govindarajan & Shank (1992)
Govindarajan & Shank (1992) geven een theoretisch overzicht van bedrijfskundige inzichten met betrekking tot strategie en MCSs. De auteurs hebben zelf geen onderzoek gedaan maar trekken conclusies op basis van voorgaand onderzoek, logische redeneringen en een ruime overzicht aan praktijkvoorbeelden. Kernpunt van het artikel is dat verschillende strategische keuzes leiden tot verschillende gradaties in onzekerheid. De auteurs maken onderscheid tussen strategische missies (build, hold, harvest) en de wijze waarop competitief voordeel wordt behaald (differentiator, kostenleider).
Wanneer een onderneming een build missie volgt zal zij – in verhouding tot een harvest strategie – in een minder voorspelbare omgeving opereren, meer snelle veranderingen doormaken en meer afhankelijk zijn van andere marktpartijen. Dit alles leidt ertoe dat de onderneming aan relatief meer onzekerheid bloot staat. Tevens vraagt een build missie om een meer lange termijn blik. Als gevolg van grote investeringen staan korte termijn winsten veelal onder druk. Aldus Govindarajan &
Shank zijn MCSs bij voorkeur uitstekend geschikt om zowel om te gaan met dergelijke onzekerheden als ook om tot een juiste balans te komen m.b.t. de korte en de lange termijn.
Voor differentiators en kostenleiders geld een soortgelijke redenering. Als gevolg van hoge productinnovatie, een breder aanbod van product wat resulteert in een hogere complexiteit en moeilijke voorspelbaarheid van de vraag, veronderstellen Govindarajan & Shank dat differentiators aan grotere onzekerheden bloot staan dan kostenleiders. En ook hier veronderstellen zij dat het MCS uitkomst kan bieden.
Als gevolg van onzekerheid zijn doelen moeilijker te voorspellen en is het moeilijker om causale verbanden te leggen tussen input en output. Financiële maatstaven zijn output gericht (en niet procesgericht). En juist omdat in geval van hoge onzekerheid de output zo onzeker is stellen Govindarajan & Shank dat financiële maatstaven dan minder passend zijn. Concluderend stellen de auteurs dat ondernemingen die een build missie en/of een differentiatorstrategie navolgen op grond van voorgaande redeneringen minder gebruik zullen maken van budgetten. Tevens zullen zij als gevolg van relatief snelle marktveranderingen meer budgetrevisies doorvoeren en zal de budgetparticipatie hoger liggen (dit omdat managers als gevolg van de instabiliteit meer kennis hebben van de markt als senior managers).
Ook de beloningssystemen zullen nauw moeten samenhangen met de aanwezige onzekerheid.
In geval van hoge onzekerheid zal een groter deel van het salaris moeten bestaan uit bonussen.
Ondernemingen met een build missie en/of een differentiatorstrategie moeten meer lange termijn georiënteerd zijn. De prestatiemaatstaven moeten hier op afgestemd zijn. Als gevolg van de ondervonden onzekerheid zullen de maatstaven voor deze ondernemingen meer subjectief georiënteerd moeten zijn.
Bruggeman & Van der Stede (1993)
Het onderzoek van Bruggeman & Van der Stede (1993) is enkel gericht op budgetsystemen maar verschaft desondanks enkele zeer bruikbare inzichten. De hoofdconclusie van het onderzoek is het inzicht dat niet alle aspecten van het budgetteringsproces samenhangen met strategie. Zo zijn budgetcommitment, budgetparticipatie, budgetrapportages en centralisatie van budget control onafhankelijk van de strategie. De frequentie van het aantal budgetherzieningen en de verhouding tight/loose control zijn wel strategisch afhankelijk.
Naar het inzicht van B&S is “onzekerheid” het onderliggende mechanisme voor de
afstemming tussen strategie en MCSs. Naarmate de onzekerheid meer toeneemt, is tight control
minder uitvoerbaar en zijn er vaker budgetherzieningen nodig. B&S stellen op dit punt dat Porters
omschrijving van de differentiator te robuust is. De auteurs splitsen de differentiator op naar
differentiators die enkel standaardproducten produceren (relatief lage onzekerheid) en differentiators
met grote flexibiliteit in productaanbod (relatief hoge onzekerheid). Uit het onderzoek blijkt inderdaad dat “standaard differentiators” gezien hun relatief lage onzekerheid grote gelijkenis vertonen met low- cost ondernemingen en dat differentiators met een flexibel productaanbod als gevolg van grotere onzekerheid tot een ander MCS komen.
Fiegener (1994)
Fiegener (1994) concludeert n.a.v. zijn onderzoek onder 130 Amerikaanse ondernemingen dat tight control de effectiviteit van kostenleiders vergroot en de effectiviteit van differentiators verlaagd.
Fiegener stelt dan ook dat ondernemingen de afstemming tussen strategie en MCSs bewerkstelligen door administratieve mechanismen (controlmechanismen inbegrepen) meer tight/loose te maken.
Kostenleiders hebben meer expliciete, alomvattende en gedetailleerde controls. Hun controls hebben een hogere frequentie en de besluitvorming is meer centraal georganiseerd. Differentiators kennen veel meer decentralisatie, minder frequente controls en minder voorschriften.
Alhoewel het onderzoek op sommige punten inconsistent is met het werk van andere auteurs stelt ook Fiegener dat strategische keuzes de “bron” van onzekerheid is. Het verband kan – aldus Fiegener – als volgt samengevat worden: strategie leidt tot onzekerheid; het control systeem moet ingericht worden op de ondervonden onzekerheid; wanneer dat juist gedaan wordt leidt dat tot een hoge effectiviteit. De hypothese dat voor kostenleiders tight control meer effectief zou zijn ontleend Fiegener eenvoudigweg aan Porter.
Chong & Chong (1997)
Chong & Chong (1997) richten hun aandacht op de mogelijk interveniërende rol van het MCS op de samenhang tussen strategie, onzekerheid en prestaties. Het vertrekpunt van het onderzoek is het inzicht dat de diverse strategieën (prospector/ defender) samenhangen met verschillende mate van onzekerheid en dat het MCS op deze onzekerheid afgestemd kan en moet worden. De auteurs veronderstellen dat strategie en onzekerheid indirect, via de afstemming binnen het MCS, invloed uitoefenen op de prestaties. Deze hypothesen worden bevestigd.
Meer expliciet: er is een direct effect tussen strategie en onzekerheid, er is een direct effect tussen strategie en de invulling van het MCS, er is een direct effect tussen onzekerheid en de invulling van het MCS en er is een direct effect tussen de invulling van het MCS en prestaties. Chong & Chong vonden, zoals verwacht, geen verband tussen onzekerheid en prestaties en tussen strategie en prestaties.
Collins, Holzmann & Mendoza (1997)
Het werk van Collins et al. (1997) is gericht op de samenhang tussen strategie en budgetgebruik in crisissituaties en is verricht in Latijns-Amerika. In lijn met hun hypothese concluderen de auteurs dat naarmate ondernemingen zich meer in crisissituatie bevinden zij meer defender en reactor strategieën zullen volgen
86.
Met betrekking tot budgetgebruik stellen de auteurs dat defenders, analyzers en prospectors allen in belangrijke mate gebruik maken van budgetten, maar dat zij dat allemaal doen om verschillende redenen. Defenders zijn bijvoorbeeld gericht op cost-control en efficiency en zullen budgetten hoofdzakelijk als diagnostisch gebruiken. Analyzers ervaren meer onzekerheid en zullen budgetten gebruiken voor het inschatten van marktkansen. Ook zij zullen budgetten vooral diagnostisch gebruiken en daarnaast zullen budgetten bijdragen aan het leereffect. Prospectors zullen budgetten vooral gebruiken om haar toekomstplannen te ordenen en te beoordelen. Het budgetsysteem van prospectors zal meer interactief van aard zijn. Reactors zullen als gevolg van snel veranderende doelstellingen naar verwachting niet veel voordeel hebben van budgetteren. Op grond van deze redeneringen verwachten de auteurs dat een hoge mate van budgetgebruik positief samenhangt met defenders, analyzers en prospectors en dat het budgetgebruik van reactors laag is.
86 In de discussieparagraaf van het onderzoek stellen Collins et al. (1997) dat vanuit een andere invalshoek bezien deze conclusie wellicht problematisch is. Het zou evengoed het geval kunnen zijn dat defenders meer crisis ervaren, het verband zou dan andersom liggen. De auteurs komen op dit punt niet tot een eenduidige eindconclusie. Voor mij is het inzicht dat onzekerheid en strategie samenhangen van belang.
Alleen prospectorstrategieën bleken samen te hangen met een hoge mate van budgetgebruik.
Tevens was het budgetgebruik tight. Defender en analyzer strategieën correleerden niet met een hoge mate van budgetgebruik. Dit is opvallend. De auteurs concluderen dat crisis de bruikbaarheid van budgetsystemen verkleind.
Chenhall & Langfield Smith (1998)
Het onderzoek van Chenhall & Langfield-Smith (1998) is verricht onder 78 grote Australische ondernemingen. De auteurs gebruiken de typologieën van Porter: product differentiation en low-cost.
Aan de hand van de eigenschappen van de verschillende strategieën komt men tot hypothesen met betrekking tot een optimale inrichting van het MCS. Low-cost strategieën leggen bijvoorbeeld in vergelijking tot differentiation strategieën zeer sterk de nadruk op efficiency. Op grond van dit inzicht komen de auteurs tot de hypothese dat low-cost ondernemingen meer op efficiency gerichte controls zullen gebruiken zoals traditionele management accounting technieken en activity based technieken.
De meest opvallende onderzoeksconclusie is het inzicht dat het gebruik van traditionele control mechanismen – waarvan vaak veronderstelt wordt dat ze beter functioneren in stabiele omgevingen en op efficiency gericht zijn – niet verschilt tussen differentiation en low-cost strategieën.
Eenzelfde conclusie geld voor het gebruik van Balanced performance measures
87. Differentiators maken wel meer gebruik van kwaliteitssystemen, benchmarking en systemen voor het zoeken afstemming met de klant. Wanneer differentiators meer nadruk legden op deze technieken presteerden zij ook beter, waarmee aangetoond is dat een juiste samenhang tussen strategie en het MCS de ondernemingsresultaten positief beïnvloed.
Tot slot is op het opvallend dat activity based technieken meer voor bleken te komen bij differentiators dan bij low-cost ondernemingen. Ondanks de hoge verwachtingen bleek het gemiddelde nut van deze technieken het laagst. Chenhall & Langfield-Smith veronderstellen het voordeel van activity based technieken wellicht gepaard gaat met het gebruik van traditionele control technieken.
Auzair & Langfield-Smith (2005)
Hoewel het aandeel van de service sector in de economie meer en meer toeneemt, is er in het onderzoek naar het verband tussen strategie en MCSs nauwelijks aandacht geweest voor de service sector. Auzair & Langfield-Smith (2005) hopen het ontstane gat enigszins te dichten door onderzoek onder 121 Australische service ondernemingen.
Auzair & Langfield-Smith bespreken drie contingentiefactoren waarvan verondersteld wordt dat zij van invloed zijn op het MCS: service type, strategie en fase in levenscyclus. Aan de hand van voorgaande onderzoeken worden hypothesen opgesteld en getoetst. Hoewel service type en levenscyclus fase significant van invloed blijken te zijn op het MCS zal ik mij hier hoofdzakelijk richten op de invloed van strategie.
De auteurs onderkennen dat er in de literatuur inconsistente verbanden zijn gevonden tussen strategie en MCSs. Met name het onderzoek van Simons (1987) is vanwege haar inconsistente resultaten met andere onderzoeken meer dan eens een obstakel gebleken. Om dit probleem uit de weg te gaan kiezen Auzair en Langfield-Smith voor de hypothese welke in de literatuur de meeste steun heeft gekregen. Een echte oplossing blijft uit. De auteurs gebruiken Porter en veronderstellen dat differentiators meer informele, loose, flexibele en interpersoonlijke controls gebruiken. Van kostenleiders wordt verondersteld dat zij meer formele, tight, niet-flexibele (restricted), onpersoonlijke controls gebruiken
88. In de argumentatie speelt opnieuw onzekerheid een cruciale rol
89. De empirische steun voor deze hypothese blijkt – hoewel aanwezig – zwak te zijn.
Samen met de andere twee contingentiefactoren blijkt strategie slechts 12,7% van de MCS- variaties te kunnen verklaren. Nader onderzoek laat zien dat dit lage percentage beïnvloed wordt door
87 Balanced performance measures linken maatstaven van klanttevredenheid (zoals tijdige en betrouwbare levering) met andere kernactiviteiten (zoals doorvoertijd) en brengen de financiële consequenties in beeld.
88 Auzair en Langfield-Smith (2005) vatten deze kenmerken samen in een continuüm. Aan het ene uiterste het bureaucratische MCS van de kostenleider en aan het andere uiteinde het niet bureaucratische MCS van de differentiator.
89
