Rabobank Utrecht e.o.
&
Bewust innoveren
=
Innoverend vermogen zichtbaar maken. Innoverend vermogen zichtbaar maken. Innoverend vermogen zichtbaar maken. Innoverend vermogen zichtbaar maken.
"Innovation, like many business functions, is a management process
that requires specific tools, rules, and discipline."
Davila et al (2006)
Auteur: J.J. Strik Datum: 20 juli 2007 Studentnummer: 1469827
Opleiding: Rijks Universiteit Groningen, Academische Opleidingen Groningen Studierichting: Verkort doctoraal Bedrijfskunde, groep 5
Afstudeerperiode: 1 februari 2004 – 1 september 2007 Organisatie: Rabobank Utrecht e.o.
Afstudeerbegeleider: Drs. W.A. Prins
Voorwoord
Voorwoord
Voorwoord
Voorwoord
Voor u ligt het rapport ‘Rabobank Utrecht & bewust innoveren’. In 2004 gestart aan de opleiding Verkort Doctoraal Bedrijfskunde in Groningen heb ik naast mijn werk, als teamleider Hypotheken & Vermogen bij Rabobank Utrecht, drie jaar mogen studeren. Als sluitstuk van mijn studie heb ik in opdracht van mijn werkgever Rabobank Utrecht het onderzoek uitgevoerd dat voor u ligt. Met dit rapport wordt voor Rabobank Utrecht inzichtelijk gemaakt welke factoren haar vermogen om succesvol te kunnen innoveren beïnvloeden.
Terugkijkend op het proces om dit rapport tot stand te laten komen kan ik zeggen dat dit voor mij als onderzoeker een zeer leerzaam traject is geweest. Het afstuderen was een moeizaam traject met vele bergen die beklommen moesten worden. Het maakt mij trots dat ik deze allen heb kunnen beklimmen en het traject tot een goed einde heb weten te brengen. Hierdoor is mijn doel bereikt en rest mij de eer om als één van de laatste studenten te mogen afstuderen met de doctorandus titel. Het heeft een enorme investering gevraagd maar het is het allemaal waard geweest. De zware reis had ik echter nooit kunnen redden zonder medewerking en begrip van een aantal belangrijke mensen. Mijn dank gaat daarom uit naar mijn eerste begeleider Wout Prins voor de zeer prettige manier van terugkoppelen en het mede mogelijk maken dat de eindstreep werd gehaald. Enorm bedankt voor je flexibiliteit. Mijn afstudeercoach Bart Donkersloot die mij scherp hield in het schrijven. Mijn directe collega’s op het werk die het mogelijk hebben gemaakt om de laatste weken fulltime met de opdracht bezig te zijn. Niet te vergeten mijn familie, schoonfamilie en vrienden voor hun begrip en steun. Tot slot wil ik vooral mijn vrouw Lia en zoontje Milan bedanken voor al hun geduld, steun en begrip voor de vele uurtjes dat pappa er niet kon zijn.
Jacco Strik
Nieuwegein, juli 2007
Samenvatting
Samenvatting
Samenvatting
Samenvatting
Dit rapport bevat het verslag van een onderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Strategie, Marketing en Innovatie van Rabobank Utrecht. Het onderzoek heeft als doel om de afdeling Strategie, Marketing en Innovatie inzicht te geven in de factoren die haar innoverend vermogen beïnvloeden. De aanleiding voor dit onderzoek komt voort uit de toenemende noodzaak voor deze bank om bewuster om te gaan met innoveren. Hierbij ervaart de afdeling dat het innoveren binnen de bank vooral een ad-hoc proces is waar men geen grip op heeft. De reden waarom de organisatie meer bewust bezig wil zijn met innoveren is de toenemende concurrentie en dynamiek van de markten waarin zij opereert. Hierbij ervaart de organisatie dat haar positie in de markt continu onder druk staat en ziet zij de noodzaak om te moeten innoveren op het gebied van marktbenadering- bewerking en voortbrengingsprocessen. Hiermee wil de organisatie haar leidende posities in de lokale markt behouden.
De centrale onderzoeksvraag die is dan ook :
In welke mate heeft Rabobank Utrecht het vermogen om succesvol te kunnen innoveren? Het gaat bij de centrale vraag om het innovatie vermogen van Rabobank Utrecht. Daarmee wordt aangegeven dat het vraagstuk binnen de beïnvloedsfeer van de organisatie zelf moet liggen. In het tweede deel van de vraag komen de begrippen vermogen en innoveren terug.
Onder innovatief vermogen wordt in dit onderzoek verstaan: “Het vermogen van een onderneming om de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, efficiënt en effectief in te richten en te managen.” En onder het begrip innoveren: “Innoveren is het genereren van ideeën, deze te ontwikkelen en tot slot te implementeren waardoor vernieuwingen voor de organisatie optreden op het gebied van marktbenadering, bewerking en voortbrengingsprocessen welke leiden tot een bijdrage in het realiseren van de organisatiedoelstellingen”.
Voordat het onderzoek in de praktijk gestart kon worden is er eerst een literatuuronderzoek gedaan. In het literatuuronderzoek is gezocht naar factoren die direct van invloed zijn op het proces van innoveren en factoren die bijdragen aan het creëren van een innovatief klimaat waardoor de kans op succes wordt vergroot. Hierbij is de aandacht uitgegaan naar factoren die beïnvloedbaar zijn door de organisatie zelf. Vanuit de bevindingen uit de literatuur is een conceptueel model gemaakt waarin alle gevonden factoren zijn samengebracht, dit model is terug te vinden in hoofdstuk 3 paragraaf 3.7. Dit model geeft inzicht in alle belangrijke factoren die in verschillende fases van belang zijn voor het vermogen in succesvol te kunnen innoveren. De factoren zelf geven onvoldoende grip om in de praktijk het onderzoek te starten. Alle factoren zijn daarom geconcretiseerd met aspecten die, gebaseerd op de theorie, samenhangen met de factoren. De factoren en de onderliggende aspecten worden behandeld in hoofdstuk 3.
het succes vooral op toeval is gebaseerd. Dit wordt verklaard doordat het proces van innoveren niet als een bewust proces wordt benaderend dat beïnvloed kan worden door organisatorische aspecten aan te passen. De factoren ‘strategie’, ‘cultuur’ en ‘leiderschap’ bieden hierbij vooral weinig ondersteuning in het creëren van een innovatief klimaat. Bij de factoren die direct gerelateerd zijn aan het innovatieproces beïnvloeden de ‘structuur’ en ‘de medewerkers’ sterk het vermogen om succesvol te kunnen innoveren. De samenhangende factor ‘lerend vermogen’ is ook beperkt aanwezig waardoor er geen leerervaringen uit de verschillende fases worden meegenomen om de organisatie van innoveren beter te ontwikkelen.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Voorwoord Voorwoord Voorwoord Voorwoord ... 3Overzicht van figuren en tabellen Overzicht van figuren en tabellen Overzicht van figuren en tabellen Overzicht van figuren en tabellen ... 7
Inleiding Inleiding Inleiding Inleiding ... 8 1. 1. 1. 1. OnderzoeksopzetOnderzoeksopzet ... 10OnderzoeksopzetOnderzoeksopzet 1.1 Inleiding ...10 1.2 Aanleiding...10 1.3 Doelstelling ...10 1.3.1 Centrale vraag ...11 1.4 Deelvragen...11 1.4.1 Deelvragen literatuuronderzoek ...11 1.4.2 Deelvragen praktijkonderzoek ...11 1.5 Randvoorwaarden ...12
1.6 Methode van onderzoek. ...12
2. 2. 2. 2. RabobankRabobank ... 14RabobankRabobank 2.1 Inleiding ...14
2.2 Rabobank Groep ...14
2.3 Rabobank Nederland ...14
2.4 Rabobank Utrecht e.o. ...14
3. 3. 3. 3. Theoretisch kaderTheoretisch kader ... 17Theoretisch kaderTheoretisch kader 3.1 Inleiding ...17
3.2 Wat wordt er verstaan onder innoveren? ...17
3.2.1 Meerdere classificaties ...18
3.3 Wat wordt er verstaan onder diensten?...20
3.3.1 Verschil tussen diensten en producten ...21
3.3.2 Dienstenkenmerken en de invloed op innoveren...22
3.4 Het organiseren van een innovatief klimaat ...24
3.5 Het innovatieproces...27
3.5.1 Dimensies van innovaties voortkomend uit het proces. ...30
3.6 Beheersbare factoren die het succes van innoveren beïnvloeden. ...32
3.6.1 Factoren die direct gerelateerd zijn aan het innovatieproces...33
3.6.2 Factoren die ondersteunend zijn aan het innovatief klimaat...38
3.7 Grip op het innovatieproces, het conceptueel model. ...46
4. 4. 4. 4. Analyse Rabobank Utrecht.Analyse Rabobank Utrecht. ... 48Analyse Rabobank Utrecht.Analyse Rabobank Utrecht. 4.1 Inleiding ...48
4.2 Verantwoording praktijkonderzoek ...48
4.3. Bevindingen factoren die direct gerelateerd zijn aan innoveren ...48
4.3.1 Medewerkers ...49
4.3.2 Structuur ...51
4.3.3 Netwerken ...55
4.3.4 Middelen ...58
4.4 Bevinding factoren die ondersteunend zijn aan het creëren van een innovatief klimaat. ...60
5. 5. 5.
5. Conclusies & aanbevConclusies & aanbevelingenConclusies & aanbevConclusies & aanbevelingenelingenelingen ... 74
5.1 Inleiding ...74
5.2 Conclusie ...74
5.3 Aanbevelingen ...76
5.3.1 Maatregelen die direct van invloed zijn op het proces van innoveren ...76
5.3.2 Maatregelen voor het creëren van een ondersteunende organisatieomgeving ...78
5.4 Reflectie en aanbevelingen voor vervolgonderzoek. ...81
Literatuurlijst Literatuurlijst Literatuurlijst Literatuurlijst ... 83 Bijlagen Bijlagen Bijlagen Bijlagen ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 1, Organogram Rabobank Groep ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 2, Organogram Rabobank Utrecht e.o. ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 3, Geïnterviewden ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 4, Leidraad interview... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 5, Strategy maps SMI ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 6: Tabel uitspraken interviews ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Overzicht van figuren en tabellen
Overzicht van figuren en tabellen
Overzicht van figuren en tabellen
Overzicht van figuren en tabellen
Figuren Figuren Figuren Figuren FIGUUR 1 ONDERZOEKSMODEL... 12FIGUUR 2, FASEMODEL MISSIE SMI ... 15
FIGUUR 3, VERSCHIL TUSSEN DIENSTEN EN PRODUCTEN... 21
FIGUUR 4, MATE VAN ONTASTBAARHEID, (DE VRIES JR., 1998) ... 21
FIGUUR 5, PROSUMERSCHAP, (DE VRIES JR., 1998) ... 22
FIGUUR 6, INNOVATIE: DRIE GEKOPPELDE PROCESSEN, (DE LEEUW, 1990) ... 26
FIGUUR 7, OVERGANGSMODEL... 27
FIGUUR 8, ACTIVITEITENSTADIA MODEL, (DE JONG, 2003, P.31) ... 28
FIGUUR 9, INNOVATIEPROCES DIENSTEN, (DE JONG, 2003, P.33)... 28
FIGUUR 10, 4D-MODEL, (DEN HERTOG & BILDERBEEK) ... 30
FIGUUR 11, INCREMENTELE EN RADICALE INNOVATIE EN VERSCHILLENDE SOORTEN VAN LEREN (JACOBS, 2001) ... 45
FIGUUR 12, CONCEPTUEEL MODEL... 46
Tabellen Tabellen Tabellen Tabellen TABEL 1, PROJECTEN RABOBANK UTRECHT... 16
TABEL 2, TEGENSTELLING TUSSEN PUSH EN PULL SYSTEMEN (OUD, 2006) ... 20
TABEL 3, VERSCHIL INNOVATIEPROCES DIENSTENSECTOR EN INDUSTRIËLE SECTOR (DE JONG, 2003, P.). ... 24
TABEL 4, ORGANISEREN VOOR EN VAN INNOVATIE (DE LEEUW, 1990) ... 25
TABEL 5, ZIENSWIJZE INNOVATIEPROCES (DE JONG 2002) (VRAKKING, 1992) ... 27
Inleiding
Inleiding
Inleiding
Inleiding
De laatste jaren, die in het teken hebben gestaan van een slecht draaiende economie, hebben gezorgd voor verhoogde concurrentie. Door middel van voldoende en gezond innovatievermogen, kan een organisatie ervoor zorgen dat ze voor blijft lopen op concurrenten en haar concurrentiepositie (tijdelijk) veiligstelt.
Ten tijde van toenemende concurrentie leeft de belangstelling voor innovatie op. Innovatie is belangrijk om continuïteit te kunnen waarborgen. Dit geldt niet alleen voor industrie, maar ook en wellicht juist voor diensten. Wanneer er niet geïnnoveerd wordt loopt de organisatie een vergroot risico dat uiteindelijk de diensten niet (meer) zullen aansluiten bij de behoefte van de afnemers. Kortom, het succes van een nieuwe dienst wordt mede verklaard door hoe deze overeenkomt met de behoefte van de afnemer en op de gewenste manier wordt geleverd bij de klant, gezien vanuit het klantperspectief.
Innoveren gaat gepaard met het nemen van risico’s. Wanneer er extra op het geld gelet moet worden bestaat de verleiding om te bezuinigen op een activiteit met een hoog risico profiel en onzeker slagingspercentage (Van der Veen, 2004). Voor de concurrentiepositie van een organisatie is het de vraag of bezuinigen op innovaties wel verstandig is.
Vanuit Rabobank Nederland wordt er gestuurd op lokaal ondernemerschap van de lokale banken. De lokale bank zou haar eigen markt als beste moeten kennen en zou over voldoende faciliteiten moeten beschikken om haar lokale ambities zelfstandig waar te maken. Hoe gaat Rabobank Utrecht hier mee om? Kiest zij voor een strategie om te innoveren? Of is er sprake van verdedigen van verworven posities? Het begrip innovatie is een hot item binnen de Rabobank organisatie. In het strategisch kader van de Rabobank Groep dat recentelijk is verschenen komen de ambities duidelijk naar voren: “Als organisatie kiest de Rabobank Groep om de focus meer neer te leggen op de klant dan op het product. Dit zal leiden tot nieuwe vormen van marktbewerking. De Rabobank Groep heeft een duidelijke ambitie voor haar thuismarkt Nederland namelijk ‘Marktleider’ zijn en blijven”. (strategisch kader,2007) De komende jaren richten de lokale banken zich op het verdedigen van de sterke positie die is opgebouwd in de retail markt (Particulieren en MKB). De stevige concurrentie, vooral in deze massamarkt, zet haar marktpositie onder druk. Het is voor de Rabobank zaak om de concurrentie voor te blijven. De ingezette strategie van de ‘dichtbij’ & ‘betrokken’ bank werkt. Rabobank Utrecht heeft bijvoorbeeld in 2004 het project ‘Geef de kanaleneilander een stagekans’ opgezet. Met dit project droeg de bank bij om een brug te slaan tussen het bedrijfsleven en de allochtonen schooljongeren. Met dit project liet de bank haar maatschappelijke betrokkenheid zien en hoe dichtbij zij bij de samenleving en haar klanten staat.
Door dit project is Rabobank Utrecht in 2004 door ondernemers in Midden-Nederland uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf in de regio. Een mooi resultaat maar de reactie van de directeur op de vraag of hij verrast was met deze uitkomst was veelzeggend: “Ja! Je denkt bij een bank niet direct aan innovatie.” Innoveren was toen dus zichtbaar geen bewuste strategische keus van de bank.
lokale verantwoordelijkheid is: “Niet alleen de klanten verschillen van elkaar maar ook de lokale markten van de verschillende lokale banken. Dit betekent dat er ook een ‘differentiatie’ nodig is in de lokale strategie.” (strategisch kader, 2007, p.8). Kortom om haar lokale marktposities te verdedigen of juist te verbeteren is het zaak dat de lokale bank bewust met innoveren bezig gaat.
Rabobank Utrecht is de grootste lokale bank van Nederland en heeft lokaal door de jaren heen een sterke marktpositie weten te verwerven. Dit heeft zij mede weten te realiseren met behulp van onder andere een sterk marketingapparaat en vernieuwende benaderingen van de markt. Hiervan is het genoemde stageproject een voorbeeld maar ook hoe de bank haar eigen concept over de inrichting van vestigingen heeft ontwikkeld of hoe men voor de starters in de lokale zakelijke markt een nieuw dienstverleningsconcept heeft ontwikkeld. De bank heeft door deze innovaties zich laten zien in de lokale markt en met succes. Zo blijkt uit de gepresenteerde cijfers dat haar marktaandeel in de startersmarkt door het nieuwe concept is gestegen. Een mooi resultaat maar zoals door een directeur werd aangegeven: “We hebben een aantal mooie afgeronde projecten maar we kunnen meer dan dat we nu doen.” Vernieuwingen blijken veelal per toeval te ontstaan. Voor de toekomst erkend de bank dat het nodig is om innoverend te zijn en te blijven. Hierbij ontstaat bij de organisatie en vooral bij de stafafdeling Strategie, Marketing en Innovatie de vraag of de organisatie wel het vermogen heeft om te innoveren en dit te zien als een bewust en beheersbaar proces. Hierdoor zou de kans op succes minder aan het toeval worden overgelaten en zou men mogelijk meer projecten kunnen realiseren dan nu. Om inzicht te krijgen in het innovatievermogen van Rabobank Utrecht is hier onderzoek naar gedaan.
1.
1.
1.
1.
Onderzoek
Onderzoek
Onderzoek
Onderzoeksopzet
sopzet
sopzet
sopzet
1.1 Inleiding 1.1 Inleiding 1.1 Inleiding 1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de verantwoording van het onderzoek uiteen worden gezet. Er zal ingegaan worden op de aanleiding, de doelstelling en centrale vraagstelling voor het onderzoek. Tot slot wordt er een verantwoording gegeven voor de opzet van het onderzoek.
1.2 Aanleiding 1.2 Aanleiding 1.2 Aanleiding 1.2 Aanleiding
Rabobank Utrecht sluit als bank aan bij het strategisch kader dat in de inleiding is aangehaald. Als lokale bank erkent zij het belang om te innoveren. Dit is ook nodig omdat de Rabobank, in tegenstelling tot bijvoorbeeld instellingen als ABN AMRO en ING, sterk decentraal georganiseerd is met een lokale verantwoordelijkheid. Hierbij is een grootte taak voor de lokale banken zelf weggelegd als het gaat om het succes van innoveren en het behouden van een voorsprong op haar concurrentie (Oud, 2006).
Innoveren is binnen Rabobank Utrecht nooit echt gezien als proces dat bewust werd opgezocht en vormgegeven. Vier jaar geleden kwam hier gedeeltelijk een verandering in door het ontstaan van de afdeling Business Development. De afdeling Business Development is per 1 december 2006 opgegaan in de afdeling Strategie, Marketing en Innovatie (SMI). Deze nieuwe afdeling heeft als doel om de vitaliteit van Rabobank Utrecht te vergroten door samen met de business units kansen te signaleren in de (Utrechtse) markt en maatschappij (Vernieuwen) en deze te verbinden aan de bank. Hierdoor wil zij bereiken dat de lokale markt op een effectieve wijze wordt bewerkt (vermarkten). Het herkennen van behoeften, wensen en eisen van de klant en daar de diensten en processen op afstemmen is hierbij het uitgangspunt. Uit de voorgesprekken met het management en de directie binnen Rabobank Utrecht wordt aangegeven dat de organisatie veel ideeën genereert en kansen signaleert, maar vooral het transformeren van deze ideeën naar een innovatie wordt als een moeizaam proces ervaren. Hierbij merkt het management van de afdeling SMI op dat vernieuwingsideeën binnen de organisatie ad-hoc tot stand komen, waarbij er onvoldoende grip wordt ervaren. In overleg met het management van de afdeling SMI is vastgesteld dat zij inzicht wil hebben in de factoren die hierop van invloed zijn. Hierbij gaat het de afdeling om inzicht te krijgen in factoren die binnen de beïnvloedsfeer liggen van de organisatie.
1.3 Doelste 1.3 Doelste 1.3 Doelste 1.3 Doelstellingllingllinglling
Naar aanleiding van het hierboven geschetste probleem dient het onderzoek de afdeling SMI inzicht te geven in de factoren die het vermogen om succesvol te innoveren beïnvloeden. Daarnaast zullen er, als blijkt dat het vermogen tot innoveren verbeterd kan worden, er oplossingen worden aangedragen voor de geconstateerde problemen. Met de verkregen inzichten kunnen discussies worden opgestart die mogelijk leiden tot verandering. Deze veranderingen kan het proces van innoveren binnen de bank tot een meer bewust en beheersbaar proces maken. Hierdoor zal het succes van innoveren volgens de afdeling in de toekomst minder toevallig worden.
1.3.1 1.3.1 1.3.1
1.3.1 Centrale vraagCentrale vraagCentrale vraagCentrale vraag
Vanuit de probleemaanduiding en de doelstelling wordt voor het onderzoek de volgende centrale vraag gesteld:
In welke mate heeft Rabobank Utrecht het vermogen om succesvol te kunnen innoveren? 1.4 Deelvragen
1.4 Deelvragen 1.4 Deelvragen 1.4 Deelvragen
Om tot een beantwoording van de centrale vraag te komen is de centrale vraag opgedeeld in een aantal deelvragen. Deze deelvragen zijn onderverdeeld in vragen die gedurende de fase van literatuuronderzoek beantwoord zullen worden en vragen die gedurende de fase van het praktijkonderzoek beantwoord zullen worden.
1.4.1 1.4.1 1.4.1
1.4.1 Deelvragen literatuuronderzoekDeelvragen literatuuronderzoekDeelvragen literatuuronderzoekDeelvragen literatuuronderzoek
Omdat innoveren een centraal begrip vormt in het onderzoek is het nodig dat er duidelijk wordt gemaakt wat er onder dit begrip wordt verstaan. Uit vooronderzoek blijkt dat in de literatuur innoveren vooral benaderd wordt vanuit de technologische / industriële sector. Door in de literatuur te zoeken naar de eigenschappen van diensten kan beoordeeld worden of dit van invloed is op de benadering van het centrale vraagstuk. Tot slot zal vanuit het literatuuronderzoek de factoren worden samengesteld waarmee een analyse gemaakt kan worden van het innovatief vermogen bij Rabobank Utrecht. Vanuit de onderstaande deelvragen zal het theoretisch kader voor het onderzoek worden beschreven.
• Wat wordt verstaan onder innoveren? • Wat geeft de theorie aan over diensten?
• Welke factoren worden er vanuit de theorie aangeven die het vermogen tot innoveren binnen een dienstverlenende organisatie beïnvloeden?
1.4.2 1.4.2 1.4.2
1.4.2 Deelvragen praktijkonderzoekDeelvragen praktijkonderzoekDeelvragen praktijkonderzoekDeelvragen praktijkonderzoek
Vanuit het theoretisch kader zal vervolgens een koppeling worden gemaakt naar de praktijk. Het conceptueel model dat is gemaakt aan de hand van de samengestelde factoren zal worden toegepast op de casus ‘Rabobank Utrecht’. De deelvragen die in het praktijkonderzoek beantwoordt worden zijn:
• Hoe zijn de factoren uit de theorie te herkennen binnen Rabobank Utrecht?
• Welke oplossingen kunnen er worden aangedragen voor nieuw beleid binnen Rabobank Utrecht om het innovatie vermogen te verbeteren?
De vragen worden gesteld om aan de hand van de factoren uit het theoretische gedeelte een analyse te maken van hoe deze factoren terugkomen bij Rabobank Utrecht en welke oplossingen er vanuit de analyse gedaan kunnen worden om zo het vermogen tot innoveren te verbeteren.
1.5 Randvoorwaarden 1.5 Randvoorwaarden 1.5 Randvoorwaarden 1.5 Randvoorwaarden
Het onderzoek beperkt zich tot Rabobank Utrecht. De uitkomst van het onderzoek moet voorzien in een analyse van Rabobank Utrecht en haar vermogen om te kunnen innoveren. Het onderzoek hiernaar dient wetenschappelijk verantwoord te zijn. De tijdsperiode waarbinnen het onderzoek zich afspeelt is zes maanden.
1.6 Methode van onderzoek. 1.6 Methode van onderzoek. 1.6 Methode van onderzoek. 1.6 Methode van onderzoek.
De methode van het onderzoek is onder te verdelen in twee soorten: bureauonderzoek en veldonderzoek (De Leeuw, 2001). Bureauonderzoek maakt uitsluitend gebruik van documentatie. Het betreft in dit onderzoek de literatuurstudie, het theoretische onderzoek. Het veldonderzoek bestaat uit een analyse van bedrijfsdocumenten en procedures, observaties en interviews met medewerkers.
Het literatuuronderzoek is als basis gebruikt voor het praktijkonderzoek. De literatuur is gebruikt om richting te geven aan de te onderzoeken factoren in de praktijk. Het praktijkonderzoek is uitgevoerd aan de hand van een casestudy bij Rabobank Utrecht. Het gaat om de bestudering van een geval, waaraan conclusies verbonden worden (De Leeuw, 2001). Case studies kunnen kwalitatief of kwantitatief benaderd worden (Braster, 2000). Bij een enkelvoudige casestudie is het essentieel dat er voldoende waarnemingen zijn om zo het toeval van de waarneming uit te sluiten. Om dit toeval zoveel mogelijk uit te sluiten wordt er getracht diepgang te krijgen door het toepassen van bronnentriangulatie waarbij meerdere bronnen worden gebruikt om de informatie te verkrijgen. In hoofdstuk vier zal aan het begin een nadere verantwoording worden gegeven voor de methode van onderzoek in de praktijk.
Onderstaand onderzoeksmodel geeft in de basis weer welke stappen in het onderzoek zullen worden genomen. Onder het model wordt de verklaring en verantwoording van het model uiteengezet. Figuur 1 onderzoeksmodel
Verklaring en verantwoording onderzoeksmodel:
Om de centrale vraag te beantwoorden zijn er integraal een aantal aspecten die besproken en geanalyseerd dienen te worden. Er zal begonnen worden met het vaststellen van het theoretische kader. Wat zeggen theorieën over innoveren? Vervolgens wordt besproken
Factoren Succesvol Innoveren Conclusie Aanbevelingen Factoren Factoren Factoren
Theorie Innovatief vermogen
Rabobank Utrecht
Model Empirisch Diagnose onderzoek
welke betekenis de onderzoeker aan innoveren geeft voor dit onderzoek. Omdat het onderzoek zich richt op de dienstverlenende sector is naast een definitie van ‘innoveren’ een definitie van ‘een dienst’ nodig om een gefundeerde analyse te starten. Hierop volgend wordt dieper ingegaan op de soorten innovaties binnen een dienstverlenende organisatie. Vanuit theorieën wordt gezocht naar factoren die van invloed zijn om het innovatieproces succesvol te laten verlopen. Hierbij wordt wel als voorwaarde genoemd dat het om aspecten dient te gaan die binnen de invloedsfeer liggen van de organisatie, Rabobank Utrecht. Hierbij dient bovendien opgemerkt te worden dat het onderzoek niet zal voorzien in een model dat garanties geeft voor een succesvol innovatieproces. Het onderzoek zal moeten bijdragen aan de centrale vraag in welke mate de factoren die het vermogen tot innoveren succesvol kunnen beïnvloeden aanwezig zijn binnen de organisatie.
Na de inzichten vanuit de bestaande theorieën wordt vanuit het theoretisch kader het conceptueel model opgemaakt. Dit conceptueel model zal worden toegepast op de casus. Er bestaat een nauwe samenhang tussen de probleemstelling en het conceptueel kader. Conceptualiseren kan worden omschreven als het ontwikkelen van valide conceptuele definities en/of conceptuele modellen die in staat stellen de problematiek te begrijpen en operationaliseerbaar zijn (De Leeuw, 2001). “Een model is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Het verwoordt het resultaat als een systeem van concepten waarin de essentiële aspecten van de conclusies en aanbevelingen in hun samenhang zijn samengebracht” (De Leeuw, 2001).
Rabobank Utrecht zal geanalyseerd worden aan de hand van de factoren die in het conceptueel model zijn samengebracht. Dit wordt onder andere gedaan door het houden van interviews. Hieruit zal naar voren komen in welke mate de benoemde factoren terugkomen binnen de organisatie en wat daarvan de invloed is op het vermogen om succesvol te innoveren. De theorie zal zo worden gekoppeld aan empirie en beiden worden verenigd om vervolgens conclusies te trekken. Tot slot zullen vanuit de getrokken conclusies aanbevelingen worden gedaan.
2.
2.
2.
2.
Rabobank
Rabobank
Rabobank
Rabobank
2.1 Inleiding 2.1 Inleiding 2.1 Inleiding 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie Rabobank Utrecht waarbinnen het onderzoek heeft plaats gevonden. Omdat Rabobank Utrecht onderdeel uitmaakt van de Rabobank Groep zal daarmee de beschrijving gestart worden.
2.2 Rabobank Groep 2.2 Rabobank Groep 2.2 Rabobank Groep 2.2 Rabobank Groep
De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag met een zeer breed aanbod van financiële diensten en producten. Zij vindt haar oorsprong in de lokale kredietcoöperaties die ruim honderd jaar geleden in Nederland werden opgericht door ondernemende mensen die nagenoeg geen toegang hadden tot de kapitaalmarkt. De lokale Rabobanken die hieruit zijn voortgekomen, hebben een lange traditie in de agrarische sector en het midden- en kleinbedrijf. De Rabobank Groep bestaat uit zo’n 180 zelfstandige lokale coöperatieve Rabobanken in Nederland en hun centrale organisatie Rabobank Nederland met haar (internationale) dochterondernemingen. Het aantal lokale banken is de afgelopen paar jaar sterk verminderd. Dit heeft te maken met de visie om lokale banken op te schalen naar een minimale grootte waarbij de bank lokaal zelf alles kan organiseren. Hierdoor zijn de lokale banken minder afhankelijk geworden van Rabobank Nederland. De Rabobank bedient ruim 9 miljoen particuliere en zakelijke klanten in Nederland en een groeiend aantal in het buitenland, heeft ongeveer 51.000 medewerkers en is vertegenwoordigd in 37 landen (zie bijlage één).
2.3 Rabobank Nederland 2.3 Rabobank Nederland 2.3 Rabobank Nederland 2.3 Rabobank Nederland
Rabobank Nederland is het ondersteunende bedrijf voor de zelfstandige lokale Rabobanken. Rabobank Nederland faciliteert en adviseert de aangesloten Rabobanken, bijvoorbeeld op het gebied van strategie en beleid, marketing en productontwikkeling, informatietechnologie. Rabobank Nederland is de huisbankier, stemt liquiditeitsverschillen van de Rabobanken op elkaar af en doet zo nodig een beroep op de kapitaalmarkt. Namens De Nederlandsche Bank houdt Rabobank Nederland toezicht op het beheer en de administratie van de plaatselijke Rabobanken. Daarnaast beschikt Rabobank Nederland over gespecialiseerde dochters, waarmee de Rabobankorganisatie invulling kan geven aan haar Allfinanz-strategie. Dit zijn onder meer Rabobank International (de corporate en investment bank-divisie), Robeco Groep, De Lage Landen, Schretlen & Co, Rabo Vastgoed en Obvion.
2.4 Rabobank Utrecht e.o. 2.4 Rabobank Utrecht e.o. 2.4 Rabobank Utrecht e.o. 2.4 Rabobank Utrecht e.o.
bijvoorbeeld SMI, HRM, Control, de mid- en BackOffice zoals helpdesk en administratieve handelingen.
De stad Utrecht is al decennialang de thuishaven van de bank en vormt de vestigingsplaats van vele zakelijke en particuliere klanten, maar ook van haar medewerkers. Er wordt actief aandacht besteed aan het ledenbeleid. De invloed en zeggenschap van leden komt tot uiting via de Ledenraad, waarin afgevaardigden die door en uit de leden zijn gekozen zitting hebben. Er wordt sinds 2005 gewerkt met een ledenraad van 64 afgevaardigden die de rol van de jaarlijkse ledenvergadering heeft overgenomen. De raad bestaat uit zes afdelingen: bedrijven Utrecht, bedrijven Nieuwegein, bedrijven Leidsche Rijn, particulieren Utrecht, particulieren Nieuwegein en particulieren Leidsche Rijn. Maatschappelijke betrokkenheid van de Rabobank uit zich zowel op lokaal als nationaal niveau. Op lokaal niveau is de bank betrokken bij vele activiteiten en initiatieven die van betekenis zijn voor de sociale, culturele of economische ontwikkelingen binnen het werkgebied van de bank.
Qua omvang is Rabobank Utrecht de grootste lokale Rabobank van Nederland. Met een organisatie van ruim 600 medewerkers en een balanstotaal van rond de 5 miljard hebben zij alle specialismen in eigen huis om de lokale markt optimaal te bewerken. In bijlage twee is het organogram van Rabobank Utrecht bijgevoegd.
Binnen Rabobank Utrecht is er sinds 1 december 2006 de stafafdeling Strategie, Marketing en Innovatie. Ondanks haar naam en haar centrale positie dient duidelijk gemaakt te worden dat de afdeling SMI niet de eigenaar of alleen verantwoordelijk is voor het tot stand laten komen van alle innovaties. Als afdeling richt zij zich alleen op het vernieuwend bezig in marktbenadering en bewerking. De afdeling SMI is ontstaan na de fusie met Nedersticht en is gevormd door een samensmelting van een aantal onderdelen die voorheen allen apart waren gepositioneerd. Binnen deze afdeling zitten de specialisten op het gebied van marketing, business development, netwerken, communicatie & evenementen en coöperatie. De strategieën en doelen van deze clusters zijn opgenomen in de strategy maps welke in bijlage vijf is bijgevoegd.
De afdeling is verantwoordelijk voor het geven van ondersteuning naar de verschillende Business Units als het gaat om bijvoorbeeld het initiëren en oppakken van creatieve ideeën. Binnen de organisatie wil de afdeling SMI herkend worden als een actieve, deskundige en ontwikkelingsgerichte Business Partner. Waarbij zij door middel van initiatieven, verbindingen, advisering en ondersteuning bijdraagt aan de positieversterking van Rabobank Utrecht als toonaangevende dichtbij bank en maatschappelijk betrokken coöperatie.
De afdeling wil de vitaliteit van Rabobank Utrecht vergroten door kansen te signaleren in de (Utrechtse) markt en maatschappij (Vernieuwen). Daaraan wenst zij thema’s, klanten en medewerkers te verbinden om zo op een effectieve wijze de markt te bewerken (vermarkten).
Naast het geven van ondersteuning naar de business units ontwikkelt de afdeling SMI ook autonoom ideeën of werkt de afdeling in directe opdracht vanuit het directieteam. De afdeling heeft de vrijheid van de directie gekregen als het gaat om het autonoom ideeën bedenken en deze uit te werken. Hiervoor is de afdeling zelf in het werkveld actief middels netwerken en onderzoeken die zij doen. Wanneer de afdeling SMI haar eigen ideeën of die van de directie wil implementeren dan zoekt de afdeling de samenwerking met de business units op. De ideeën die binnen Rabobank Utrecht ontstaan kunnen leiden tot bijvoorbeeld een andere manier van marktbenadering of het traceren van nieuwe klantgroepen. Voorbeelden van een aantal (lopende) projecten zijn in het onderstaande tabel samengevat.
Project Project Project
Project InitiatiefInitiatiefInitiatiefInitiatief FaseFase FaseFase Geef de kanaleneilander een stagekans SMI Geïmplementeerd
Creatieve klasse SMI Ontwikkeling
Starters concept Business Geïmplementeerd
Corperate story telling Business Idee
Ambassadeursrol Business Idee
Visie op Vestigingen Directie Ontwikkeling
Van Signaal naar Selectief gedreven Business Ontwikkeling
Raboblog SMI Geïmplementeerd
Echtscheidingsdesk Business Idee
De Uithof Business Idee/ontwikkeling
Oog in Al (bediening Retail/Hypotheken) Business Geïmplementeerd
Hoogeland (bediening PB) Business Geïmplementeerd
Dichtbij adviseur (varianten) Business Ideeën / 1 Geïmplementeerd Tabel 1, projecten Rabobank Utrecht
Om binnen de organisatie synergie te realiseren heeft de afdeling SMI ervoor gekozen om met één coördinator/accountmanager vanuit SMI te werken richting alle interne opdrachtgevers. Zo vormt de onderdirecteur en manager van de afdeling het aanspreekpunt voor de directie. De marketingadviseurs zijn toegewezen aan het management van de business units en de Business Development adviseurs onderhouden contact met de directeuren en onderdirecteuren. Door voor dit model te kiezen probeert de afdeling dichtbij te zijn naar haar opdrachtgevers. Dit wil men doen door werkelijk bij de business units aanwezig te zijn op vaste momenten. Daarnaast zitten de accountmanagers centraal waardoor de aanwezige specialismen worden gebundeld en dienen zij verbindend op te treden voor de business units doordat de accountmanagers centraal met elkaar in contact staan. Het uiteindelijke doel van de afdeling SMI is om het verzilveren van marktkansen te borgen en deze te verbinden met de interne organisatie.
3.
3.
3.
3.
Theoretisch kader
Theoretisch kader
Theoretisch kader
Theoretisch kader
“Innovatieve bedrijven zijn meestal beter geprepareerd op veranderingen die zich in de omgeving voordoen” (Dr. E. Piëst, 1990, p. 25).
3.1 Inleiding 3.1 Inleiding 3.1 Inleiding 3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelvragen voor het literatuuronderzoek zoals aangegeven in hoofdstuk 1.
3.2 Wat wordt er verstaan onder innoveren? 3.2 Wat wordt er verstaan onder innoveren? 3.2 Wat wordt er verstaan onder innoveren? 3.2 Wat wordt er verstaan onder innoveren?
De noodzaak tot innoveren leeft volop onder organisaties, maar wat wordt er nu onder dit begrip verstaan? Een nadere beschouwing vanuit de theorie is op zijn plaats. Ten eerste blijkt in de praktijk, gezien de vele definities die in omloop zijn, dat innovatie verworden is tot een containerbegrip. In de literatuur wordt innovatie vaak verbonden aan de technologische en industriële sector (De Jong, 2002). Niet alleen in de praktijk kent innoveren vele definities. In de literatuur zijn er door de jaren heen vele aanpassingen en uitbreidingen van de definitie geweest. Toch hebben al deze definities wel gemeen dat ze de creatie van een nieuw of verbeterd product of proces centraal stellen. Waarbij de vernieuwing moet leiden tot betere prestaties dan voorheen. Hiermee komen een aantal basis dimensies van de definitie al naar voren. Binnen de literatuur wordt Schumpeter algemeen beschouwd als de eerste die het proces van innovatie in organisaties heeft herkend en beschreven (Tidd, 2005). Schumpeter hanteerde in 1934 de volgende indeling van
vernieuwing:
• Het introduceren van nieuwe producten op de markt
• Het ontwikkelen van nieuwe methoden van voortbrenging
• Het creëren van nieuwe afzetmarkten • De inzet van nieuwe hulpmiddelen bij
het productieproces
• Nieuwe vormen van externe organisatie
(Bron: Boonstra, 2004, p. 9)
De indeling van Schumpeter wordt vandaag de dag nog steeds in vele definities teruggevonden. Tijdens het bestuderen van verschillende theorieën over innovatie kwamen onder andere onderstaande definities naar voren:
• “Een innovatie is de ontwikkeling en succesvolle implementatie van een nieuw (e) of verbeterd (e) product, dienst, technologie, werkproces of marktconditie, gericht op het behalen van een concurrentievoordeel.”(De Jong en Brouwer, 1999, uit Bernandt, 2000, p. 19)
• “Onder een innovatie verstaan we elke vernieuwing die gerealiseerd wordt en ook op langere termijn de positie van de organisatie versterkt ten opzichte van de concurrentie.” (Vrakking, 1992)
• “Innovaties zijn de vernieuwingen en verbeteringen op bedrijfsniveau op het gebied van producten, diensten en processen die direct of indirect gericht zijn op het behalen van extra toegevoegde waarde.” (definitie gehanteerd door Rabobank Nederland, KEO, Oud, 2006, p. 15)
In relatie met Schumpeter’s drie punten van vernieuwing, kan worden geconcludeerd dat alle drie de vernieuwingsaspecten in de definities zijn verwerkt. Daarbij dienen de vernieuwingen en verbeteringen gericht te zijn op het behalen van extra toegevoegde waarde c.q. concurrentievoordeel. Maar een idee is dat op zichzelf nooit. Een idee behaalt pas extra toegevoegde waarde als het idee wordt omgezet in een innovatie. Kern van alle definities is dat innovatie vernieuwing impliceert maar niet alleen maar technologische maar ook niet-technologische. Doordat de definitie van innovatie door de tijd heen breder is geworden komen dienstverlenende bedrijven als veel innovatiever naar voren (De Jong, 2002). Zo reikt innovatie, in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, veel verder dan alleen producten. Zo kan er ook een vernieuwing van werkmethoden gerealiseerd worden, of kan er een nieuwe markt betreden worden. (De Jong en Kerste, 2003).
Binnen dit onderzoek staat de organisatie Rabobank Utrecht centraal. Omdat productinnovatie of technologische innovatie niet binnen de beïnvloedsfeer van deze organisatie ligt dient voor dit onderzoek de definitie van innoveren specifieker gemaakt te worden. De genoemde definitie van De Jong en Brouwer biedt op zich aanknopingspunten maar is voor het onderzoek niet specifiek genoeg. De reden hiervan is dat in deze definitie niet duidelijk naar voren komt voor wie de innovatie vernieuwend moet zijn. Innoveren is vaak een variatie of een verbetering op een bestaand iets. Tanja (2004) en Tidd (2005) geven aan dat echt iets nieuws creëren voor de wereld of een bedrijfssector schaars is wat betekent dat het snel duidelijk wordt dat er dan geen of zeer beperkte mogelijkheden zijn om te innoveren. In de definitie voor dit onderzoek zal met ‘nieuw’ worden bedoeld ‘nieuw voor de organisatie’. Daarnaast wordt er in de definitie van De Jong en Brouwer gesproken over de ontwikkeling en implementatie. De fase van genereren van ideeën ontbreekt. Aangezien elke innovatie start met een idee mag deze fase niet ontbreken en zal deze worden toegevoegd. De definitie voor innoveren voor dit onderzoek zal daarom worden:
Innoveren is het genereren van ideeën, deze te ontwikkelen en tot slot te implementeren waardoor vernieuwingen voor de organisatie optreden op het gebied van marktbenadering, bewerking en voortbrengingsprocessen welke leiden tot een bijdrage in het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
3.2.1 3.2.1 3.2.1
3.2.1 Meerdere classificatiesMeerdere classificatiesMeerdere classificatiesMeerdere classificaties
stijgende vraag wordt er door de omgeving druk uitgeoefend om het product te standaardiseren waardoor kosten beperkt worden. Vervolgens zijn dan procesinnovaties nodig om dit te realiseren.
Innovaties kunnen op twee manieren tot stand komen. Door middel van radicale innovaties enerzijds en incrementele anderzijds (Tidd, 2005). Een voorbeeld van een radicale innovatie is bijvoorbeeld de mobiele telefoon. Het gaat hierbij om een significante technologische doorbraak die leidt tot nieuwe kennis en brede maatschappelijke veranderingen. Radicale innovaties zijn zeldzaam, risicovol en onzeker en vereisen bovendien een hoge mate van creativiteit (Boonstra, 2004). Incrementele innovaties daarentegen bouwen stapsgewijs voort op bestaande kennis, binnen een bestaand paradigma (Boonstra, 2004). Vaak vinden er bij incrementele innovaties maar kleine aanpassingen plaats, gedacht kan worden aan verbeteringen in bedrijfsprocessen of bijvoorbeeld distributie. Per sector is het verschillend welke innovatiesoort dominant aanwezig is. Uit de literatuur blijkt dat incrementele innovatie vaker voorkomt dan de radicale innovatie (De Jong, 2003). Op zich is dit ook logisch gezien het karakter van incrementele innovatie. Binnen het bankwezen vinden vooral veel incrementele innovaties plaats (O. Atzema, 2007) (De Jong, 2003). Deze indeling is in zoverre relevant dat wanneer een organisatie gericht is op het realiseren van radicale innovaties de processen en organisatie hierop anders ingericht zullen zijn. De Jong (2003) geeft hierbij aan dat wanneer de focus ligt op radicale innovaties het proces veel meer formeel gemanaged zal worden als R&D projecten, zoals in de industriële sector. Daartegenover zal bij incrementele innovaties een minder geformaliseerde benadering mogelijk zijn. Hierbij kunnen dan medewerkers worden betrokken die naast hun gebruikelijke taken meewerken aan het bedenken innovatieve ideeën (De Jong, 2003).
Hoe komen innovaties tot stand?
Voor innovaties zijn er ideeën nodig (Gaspersz, 2002). De prikkeling waaruit ideeën naar voren komen kan verschillend zijn. Zo kan de prikkeling voor innovaties ontstaan vanuit een push en / of pull systemen (Jacobs, 2001). Push systemen worden gekarakteriseerd door top-down, gecentraliseerde en rigide organisaties. De efficiency van push systemen is laag. De kenmerken van push systemen leiden ertoe dat organisaties minder snel experimenteren, improviseren en leren dan ze zouden kunnen.
Het andere systeem wordt het pull systeem genoemd. Dit systeem wordt gedreven door een steeds veranderende strategie, veranderende behoeften vanuit de klant en de vraag op de markt verandert. Het adequaat herkennen van behoeftes die spelen in de markt en daarop anticiperen valt te karakteriseren als vraaggedreven innoveren, dit wordt in de literatuur market pull genoemd (Oud, 2006).
Tabel 2, tegenstelling tussen push en pull systemen (Oud, 2006)
In de praktijk zijn beide systemen nodig. Succesvol innoveren vereist het kunnen samenbrengen van beide systemen (Tidd, 2005).
Samenvattend:
Er is aangegeven wat er onder innoveren wordt verstaan voor dit onderzoek. Daarnaast zijn verschillende classificaties van innoveren behandeld. Door deze classificaties te behandelen is er een eerste inzicht verkregen in hoe innovaties tot stand kunnen komen. De vraag die nu ontstaat is of innoveren binnen de dienstverlenende sector anders verloopt dan in de industriële sector. Deze vraag is gerechtvaardigd omdat in de theorie innoveren vaak vanuit de technologische achtergrond is onderzocht. Vraag is of er nog onderscheidende factoren zijn en of deze van invloed zijn op het vermogen om succesvol te kunnen innoveren. In de volgende paragraaf zal er eerst stil worden gestaan bij diensten en wat daaronder wordt verstaan zodat bepaald kan worden waar diensten zich in onderscheiden ten opzichte van producten.
3.3 Wat wordt er verstaan onder diensten? 3.3 Wat wordt er verstaan onder diensten? 3.3 Wat wordt er verstaan onder diensten? 3.3 Wat wordt er verstaan onder diensten?
Deze onderscheidende kenmerken van diensten zijn hieronder samengevat in het tabel van Vermeulen (De Jong, 2001):
Figuur 3, verschil tussen diensten en producten
De kenmerken vragen een nadere toelichting wat betreft de betekenis en hun invloed op het innovatieproces. In de volgende paragraaf zal eerst nader ingegaan worden op de eigenschappen van diensten.
3.3.1 3.3.1 3.3.1
3.3.1 Verschil tussen diensten en producten Verschil tussen diensten en producten Verschil tussen diensten en producten Verschil tussen diensten en producten
Door de eigenschappen van diensten en in hoeverre deze verschillen van producten te beschrijven wordt mogelijk inzicht verkregen of dit van invloed is op het proces van innoveren binnen diensten. Op de specifieke eigenschappen van diensten zal hieronder kort worden ingegaan:
Ontastbaarheid (De Vries jr.,1998) (Keuning, 1999)
De ontastbaarheid van een dienst wil zeggen dat een dienst wel gekocht kan worden, maar deze kan iemand niet uit de handen laten vallen, bijvoorbeeld onderwijs. Een dienst is meer een ervaring of experience en niet zozeer een ding of een goed. Echter niet elke dienst is in dezelfde mate ontastbaar; diensten verschillen in de mate van ontastbaarheid. Dit komt duidelijk naar voren in het ontastbaarheidscontinuüm:
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Chirurgie Onderwijs Bank Fast Food Pc / auto Zout
Ontastbaar Tastbaar
Figuur 4, mate van ontastbaarheid, (De Vries jr., 1998)
Vergankelijkheid (De Vries jr.,1998) (Keuning, 1999)
om een dienst te leveren dan is deze productietijd voor altijd verloren. In tegenstelling tot tastbare goederen (die zeer goed op voorraad zijn te produceren) is een zuivere dienst dan niet meer verkoopbaar.
Interactieve consumptie (De Vries jr.,1998) (Keuning, 1999)
Interactieve consumptie houdt in dat producent en consument veelal dienen te interacteren: voor-, tijdens en/of na het leveringsproces van een dienst. In veel situaties is zelfs een zekere mate van medewerking van de klant vereist. De dienstverlener is verantwoordelijk voor de voorbereiding en aflevering van de dienst.
De consument van een dienst spreekt vaak over het ervaren van de dienst en het gebruik van het resultaat van de dienst. Het ervaren van de dienst gebeurt daadwerkelijk tijdens het contact met de dienstverlener. De ervaren kwaliteit van medewerkers bepaald het verschil van twee identieke diensten. Deze kwaliteit kan op drie niveau’s beïnvloed worden: de omgeving van de dienst, de medewerker die betrokken is en de klant zelf (Keuning, 1999). In de literatuur wordt het productieproces van een dienst aangeduid met de term servuctieproces. Dit is een samenvoeging van de woorden service (dienst) en productieproces. Een andere benaming die veelvuldig wordt gebruikt in de dienstenliteratuur is die van het prosumerschap. Dit houdt in dat naast de betrokkenheid de consument ook zicht heeft op het totstandkomen van de dienst en het daarbij behorende dienstverleningsproces. Naast consument is de klant dan ook producent. Zonder actie van de klant zal de dienst niet tot stand komen (voorbeeld pinautomaat). Hieronder is dit weergegeven in een model waarbij de scheidslijn zeker geen statische lijn is maar kan verschillen afhankelijk van de type dienst.
Figuur 5, prosumerschap, (De Vries jr., 1998)
Heterogeniteit (De Vries jr.,1998) (Keuning, 1999)
Het laatste basiskenmerk, de mate van heterogeniteit, geeft aan dat er veel verschillen kunnen optreden bij productie en consumptie van diensten. Elke keer kunnen kleine fluctuaties optreden. Wanneer een klant te maken krijgt met verschillende medewerkers van een organisatie, die verschillen qua aard, humeur en vaardigheden, dan zal heterogeniteit van diensten vaker kunnen optreden.
Dit zijn de specifieke kenmerken waarin diensten zich onderscheiden van producten. De vraag staat nog of dit ook van invloed is in het proces om succesvol te kunnen innoveren. In de volgende paragraaf zal hier nader op ingegaan worden en zal de vraag worden beantwoord.
3.3.2 3.3.2 3.3.2
3.3.2 Dienstenkenmerken en de invloed op innoveren.Dienstenkenmerken en de invloed op innoveren.Dienstenkenmerken en de invloed op innoveren.Dienstenkenmerken en de invloed op innoveren.
invloed. Door de ontastbaarheid van een dienst wordt het innoveren complexer omdat de mensen die betrokken zijn bij het proces de nieuwe dienst niet kunnen zien of aanraken. Het ontwikkelen van nieuwe diensten wordt als een trial and error proces gezien door de ontastbaarheid van de dienst (De Jong, 2001). Hierin vormen de klanten een belangrijk onderdeel om een bestaande dienst te verbeteren of om te weten of een nieuwe dienst passend is aan de behoefte. Hiervoor is feedback nodig van klanten. Het is van belang dat de dienstverlener de klantvraag begrijpt en goed weet in te spelen op de klantbehoefte vanwege het kenmerk interactieve consumptie. Daarom is men binnen de dienstensector zeer afhankelijk van de motivatie van de medewerkers en hoe deze getraind zijn (De Jong, 2001). Door deze gelijktijdige interactie van productie en consumptie is de rol van medewerkers die in direct contact staan met de klant cruciaal. Deze medewerkers zijn er verantwoordelijk voor dat de dienst juist geleverd wordt aan de klant volgens de beleving van de klant en die van de organisatie. Om succesvol te innoveren gaat het daarom in veel gevallen om het leren manipuleren van de relaties met en de wensen en behoeften van klanten (Den Hertog, 1998). Hierbij wordt het succes mede bepaald door hoe de medewerker die de dienst levert wordt ervaren door de klant. Het succes wordt bepaald door het effect van het kenmerk heterogeniteit. Daarnaast vervullen medewerkers een belangrijke rol door open te staan voor signalen van klanten en deze goed op te pakken. Uit deze signalen kunnen weer nieuwe innovaties ontstaan.
Een nauwe samenwerking met de front medewerkers in het proces om te innoveren is tijdens alle fases van het innovatieproces daarom van groot belang om succesvol te zijn. De rol van de medewerker kan in de industriële sector in bijvoorbeeld de implementeer fase zich meer op de achtergrond afspelen. Dit in tegenstelling tot de dienstensector door de basiskenmerken ontastbaarheid, interactieve consumptie en heterogeniteit. Dit maakt het innovatieproces binnen de dienstensector een complex gebeuren. Aan de andere kant wordt het innoveren binnen de dienstensector ook vaak gezien als juist een eenvoudiger proces dan binnen de industriële sector. De argumentatie hiervoor is de afwezigheid van patenten, prototypes en grootte investering in ruw materiaal (De Brentani e.a.2001). Deze afwezigheid brengt tegelijkertijd de beperking met zich mee dat een innovaties binnen de dienstensector sneller door een concurrent te imiteren zijn en daardoor de toegevoegde waarde van korte duur kan zijn.
Tabel 3, Verschil innovatieproces dienstensector en industriële sector (De Jong, 2003, p.).
De medewerker is duidelijk een bepalende factor binnen innoveren in de dienstensector, maar welke factoren bepalen nog meer het succes en zijn beïnvloedbaar door de organisatie zelf? Uit de tabel hierboven blijkt bijvoorbeeld dat Sirilli en Evangalista (1998) tot de conclusie zijn gekomen dat organisatorische problemen vaak het knelpunt vormen in het innoveren binnen de dienstensector. Als het gaat om organisatorische problemen dan kunnen deze mogelijk in het proces zelf zitten of rondom het proces. Volderba (2004) geeft aan dat bij innoveren in de dienstensector de nadruk, in tegenstelling tot productinnovatie, niet zozeer op technologische innovatie ligt maar juist de menselijke en organisatorische factoren veel meer een rol spelen. In de volgende paragraaf zal nader ingegaan worden op dit organisatie vraagstuk.
3.4 Het organiseren van een innovatief klimaat 3.4 Het organiseren van een innovatief klimaat 3.4 Het organiseren van een innovatief klimaat 3.4 Het organiseren van een innovatief klimaat
wenst dient de beschikking te hebben over factoren die haar in staat stellen tot het effectief en efficiënt op gang brengen en succesvol voltooien van vernieuwingen. Anders gezegd: een organisatie die in staat is voldoende energie op te wekken om de voor het realiseren van haar doelen noodzakelijke innovaties tot stand te brengen heeft het vermogen om te innoveren (Gosselink, 1991) (Vrakking, 1992).
Het vermogen tot succesvol innoveren is daarom nauw verbonden met de kwaliteit, creativiteit, motivatie, ambitie, prestatiemogelijkheden en lerend vermogen van medewerkers en de door deze medewerkers gevormde organisatie waarin het proces van innoveren wordt uitgeoefend (Gosselink 1991). Daarbij zal een organisatie pas als het oog heeft voor het gericht organiseren van haar innovatieklimaat haar innovatief vermogen kunnen beïnvloeden. Onder innovatief vermogen van een organisatie wordt verstaan: Het vermogen van een onderneming om de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, efficiënt en effectief in te richten en te managen.
Voor managers is er dus de belangrijke taak weggelegd om sturing te geven aan de noodzakelijke continue verbeteringen van het innovatieproces om zo innovatief vermogen van een dienstverlenende organisatie zichtbaar te maken.
Organisaties die kiezen voor een innovatiestrategie worden met tal van vragen geconfronteerd. Veel van deze vragen liggen op het gebied van organisatie. Hoe is het gesteld met ons vermogen tot innoveren? Is het mogelijk om het innovatieproces in de normale organisatie te managen? Kortom: Hoe maak ik mijn organisatie innovatief? Het gaat hierbij om de organisatiekundige randvoorwaarden te realiseren om innovaties tot stand te kunnen brengen. (De Leeuw, 1990). Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen organiseren voor innovatie en organiseren van innovatie. Ter illustratie staan de twee invalshoeken in het volgende tabel.
Organiseren voor innovatie Organiseren voor innovatie Organiseren voor innovatie
Organiseren voor innovatie Organiseren van innovatieOrganiseren van innovatie Organiseren van innovatieOrganiseren van innovatie Relevante kenmerken van ondernemingen De organisatie van het innovatieproces
Centralisatie Interdisciplinaire samenwerking
Decentralisatie Verwerven expertise
Standaardisatie Bemensing van projectgroepen
Formalisatie Samenwerking met derden
Tabel 4, Organiseren voor en van innovatie (De Leeuw, 1990)
De Leeuw (1990) geeft aan dat het organiseren voor en van innovatie neerkomt op een tweetal zaken. Ten eerste het ontwerpen en realiseren van vier processen, te weten:
1. Het creatieve proces 2. Het strategieproces 3. Het realisatieproces
4. Het met de voorgaande processen samenhangende leerproces
Van belang is dat de organisatie doelmatige verbindingen tot stand brengt tussen deze vier processen. Hierbij is er enerzijds een verbinding tussen creativiteit, strategie en realisatie en anderzijds een leerproces dat experimenteren en terugkoppeling omvat.
Figuur 6, Innovatie: drie gekoppelde processen, (De Leeuw, 1990)
Juist het verbinden van de drie genoemde processen is van belang en dat daarbij een tweerichtingsverkeer plaatsvindt. Ter illustratie: de strategie geeft richting aan het creatieve proces. Al te ongerichte creativiteit leidt niet tot succesvolle innovatie. Het creatieve proces kan aanleiding geven tot strategiewijziging. Zonder creativiteit kan een strategie niet innovatief zijn. Zonder het koppelen van deze processen zullen innovators alleen mooie dingen bedenken die vervolgens nergens toe leiden. Strategen zullen daarentegen alleen op papier de koers van de onderneming bepalen en niet in werkelijkheid.
De Leeuw (1990) geeft aan dat bij het koppelen van de processen de koppeling een elastisch karakter moet hebben en niet moet bestaan uit een te strak geformaliseerde procedures. Door het creatieve aspect van innoveren is dit proces principieel met onzekerheid verbonden. Tussen innoveren en organiseren ligt van nature een zekere spanning. Immers organiseren betekent orde scheppen, regels afspreken, structuren en processen inbrengen, waarmee ook vaak hiërarchie binnentreedt. Bij innoveren gaat het vaak echter over het creëren van een zekere mate van ruimte, vrijheid en ongestuctureerdheid om zo te kunnen floreren. De spanning tussen organiseren en innoveren kan zodoende dagelijks voelbaar zijn (De Leeuw, 1990).
De Jong (2003) geeft aan dat bij het bepalen van het vermogen om succesvol te kunnen innoveren als organisatie het vooral gaat om de organisatie, het subject, en dus niet om de innovaties zelf, het object. Er is helaas geen handleiding of succesformule beschikbaar voor organisaties die willen innoveren. Innovatie is en blijft een complex samenspel van factoren. Waarbij echter de aanwezigheid van bepaalde ingrediënten wel een voorwaarde is om een innovatieproces met een grotere kans van slagen te starten (De Jong, 2002). Volgens De Jong (2003) is een ideaal innovatieproces een creatief en bewust zoekproces dat plaatsvindt binnen de situatie van een organisatie. Hiervoor moeten de juiste ingrediënten aanwezig, waardoor de kans op succes groter wordt. Voor een organisatie is het belangrijk om de kansen op succes zo vroeg mogelijk in te schatten, waardoor wordt voorkomen dat het innovatieproces faalt. In de literatuur over innovatie worden een aantal kritische factoren aangetroffen. Deze variabelen bepalen volgens De Jong (2003) voor een groot deel het succes van innoveren bij een organisatie. Hierbij baseert hij zich op eigen onderzoek en die van anderen.
Geconcludeerd kan worden dat het innovatieproces veel omvattend is en onduidelijk. Dit geldt niet alleen voor de dienstensector maar ook voor andere sectoren. Om de juiste ingrediënten aanwezig te hebben voor het innovatieproces is het belangrijk om nader stil te gaan staan bij het innovatieproces binnen de dienstverlening. In de komende paragraven zal nader worden ingegaan op het proces van innoveren en de omgeving die dit proces moet ondersteunen.
Creatief proces
3.5 Het innovatieproces 3.5 Het innovatieproces 3.5 Het innovatieproces 3.5 Het innovatieproces
De vraag waarom bedrijven moeten innoveren is vaak eenvoudiger te beantwoorden dan de vraag hoe de organisatie succesvol kan innoveren (Bodewes, 2002). Deze laatste vraag wordt vaak als veel complexer ervaren. Het innovatieproces wordt gezien als een complex proces met vele onzekerheden. Het succesvol organiseren en besturen van een dergelijk proces vraagt veel van een organisatie (Tidd,2005). Maar om het te kunnen organiseren is eerst inzicht nodig in wat er georganiseerd moet worden. De meest simpele weergave van een proces, het overgangsmodel, is hieronder weergegeven.
Figuur 7, overgangsmodel
Als input zouden gelden de ideeën die worden getransformeerd naar innovaties, output. Het overgangsmodel is een versimpelde weergave waarbij een eerste inzicht wordt gegeven in de fases die doorlopen moeten worden. Wanneer een organisatie realiseert dat zij dit proces van ideeën genereren, transformeren en implementeren meer kan managen dan wordt het proces van innoveren een proces waar bewust door heen wordt gelopen. In de literatuur is zichtbaar dat er twee dominantie stromingen aanwezig zijn in de benadering van het innovatieproces. Men kan het proces benaderen vanuit de traditionele of de moderne benadering (Vrakking, Cozijnsen, 1992) (De Jong, 2002). Het verschil tussen beide benaderingswijze is in het volgende tabel weergegeven.
Traditioneel innoveren: Traditioneel innoveren: Traditioneel innoveren:
Traditioneel innoveren: MoMoMoModern innoveren:dern innoveren:dern innoveren:dern innoveren: Een individueel proces Een multidisciplinair proces Onbestuurbaar / onbeheersbaar Planbaar en beheersbaar
Min of meer toevallig optredend Iets wat de gehele organisatie raakt Iets wat we al eeuwen op dezelfde manier
doen.
Te realiseren door een of meerdere organisatieaspecten te veranderden.
Tabel 5, Zienswijze innovatieproces (De Jong 2002) (Vrakking, 1992)
De benaderingswijze vanuit de organisatie bepaald in hoeverre men de organisatie inricht op het bewust op zoek gaan naar vernieuwingen. De vraag is of de organisatie het proces van innoveren ziet als iets wat gericht beïnvloedt kan of moet worden door bewust te zijn van bijvoorbeeld de organisatorische factoren die het proces direct of indirect ondersteunen. Wanneer een organisatie het proces benaderd als een proces wat bewust beïnvloed kan worden dan wordt het succes in innoveren minder aan het toeval overgelaten. Deze moderne benadering vraagt om te kijken naar de onderdelen binnen de fases van het proces. Het overgangsmodel is hiervoor een nog te gesloten model en laat niet zien uit welke subfases deze fasen bestaan. Hierdoor wordt dan niet inzichtelijk gekregen welke factoren (organisatieaspecten) van invloed zijn op het succesvol innoveren.
Innovaties worden ontwikkeld en geïmplementeerd door het doorlopen van een aantal stadia tijdens het proces (De Jong, 2001). Bij het ontwikkelen van nieuwe producten is het activiteitenstadia model het meest toegepaste model (Tidd, 2005) (De Jong, 2003). Dit model is ingedeeld in zes ontwikkelingsstappen die een idee moet passeren om uit te
groeien tot een innovatie. Als al deze stadia sequentieel zijn doorlopen dan is de innovatie klaar om gelanceerd te worden. Hieronder zijn de fases weergegeven:
Figuur 8, activiteitenstadia model, (De Jong, 2003, p.31)
Het activiteitenstadia model is echter moeilijk toe te passen in de dienstverlening omdat fasenmodellen ten onrechte veronderstellen dat ieder innovatieproces alle fasen zal doorlopen (Bodewes, 2000) en dat ze logisch op elkaar volgen. Vanwege de besproken kenmerken van diensten, zoal interactieve consumptie, is het wenselijk dat er tussen de fases van het proces interactie plaats vindt (De Jong, 2003). Op deze wijze zal bijvoorbeeld de feedback van een klant efficiënter worden verwerkt. Daarnaast is het van belang om stil te staan bij het feit dat innovatieprocessen in de dienstensector vaak ongestructureerder verlopen als hierboven beschreven (De Jong, 2003). Om de effectiviteit en efficiency van het innovatieproces te verbeteren geeft De Jong (2003) aan dat het noodzakelijk is om de ‘black box’ van het overgangsmodel te openen, daar de verschillende stadia aan toe te voegen en voor ogen te houden dat dit dus een interactief proces. De Jong (2003) heeft daarmee het onderstaande model gecreëerd dat het proces van innoveren binnen de dienstensector beschrijft.
Figuur 9, innovatieproces diensten, (De Jong, 2003, p.33)
In de zoekende fase is de organisatie bezig met ideeën genereren en verdere ontwikkeling. Ideeën kunnen door verschillende actoren worden geïnitieerd, zoals klanten, aanbieders en concurrenten. Elk idee verdient een kans en vraagt om creativiteit bij de beoordeling. Bij het genereren van ideeën wordt rekening gehouden met het marktpotentieel en productiemogelijkheden. De meest belovende ideeën worden vervolgens getest, bijvoorbeeld in het netwerk. Als eenmaal besloten is een idee te implementeren, zal de implementatiefase worden doorlopen waarin het idee echt verder ontwikkelt, daar waar mogelijk getest wordt en vervolgens gelanceerd.
Figuur 9 lijkt nog veel op de productontwikkelingsmodellen in de industriële sector. Echter, de procesbenadering vanuit deze modellen, zoals het model van Booz, hebben als nadeel dat deze stappen sequentieel genomen moeten worden. Dit betekent dat het ontwikkelingsproces veel tijd kost, grootte kans op communicatiestoornis en hogere kosten (De Jong, 2003). Door de basiskenmerken van diensten als interactieve consumptie is het proces van innoveren binnen de dienstensector een meer organisch proces. De Jong (2003) geeft aan om de communicatieproblemen te laten verminderen en de kosten zo laag mogelijk te houden het noodzakelijk is informatie van verschillende fases te laten samenvallen. In het model uit zich dit in het feit dat in de zoekende fase, het genereren, screenen en evalueren chronologisch samenvallen en in de implementatiefase, het ontwikkelen, testen en lanceren. Het grootte voordeel is dat de verschillende fases op elkaar in kunnen spelen en dat er op tijd wijzigingen doorgevoerd kunnen worden. Tot slot kan de uitkomst van het proces weer leiden tot het ontstaan van nieuwe ideeën. Innoveren is hierbij meer dan simpel het genereren en hebben van goede ideeën, het is het proces van het ontwikkelen van deze ideeën naar zaken die van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie (Tidd, 2005). Het managen van het innovatieproces zoals hier besproken, dus een goede afstemming tussen de behoefte, wensen en eisen van de klant, diensten en processen van de organisatie, is zeer complex en niet eenvoudig (Tidd, 2005).
3.5.1 3.5.1 3.5.1
3.5.1 Dimensies van innovaties voortkomend uit het proces. Dimensies van innovaties voortkomend uit het proces. Dimensies van innovaties voortkomend uit het proces. Dimensies van innovaties voortkomend uit het proces.
Vaak wordt in de theorie innoveren vanuit de technologische achtergrond onderzocht. Velen zullen bij het horen van het begrip innoveren automatisch denken aan nieuwe producten, maar dat beeld is zoals eerder geconstateerd te beperkt. Innovatie reikt veel verder dan alleen producten. Zo kan er ook een vernieuwing van werkmethoden plaats vinden, of kan er een nieuwe markt betreden worden. Het 4-Dimensionale model van Den Hertog en Bilderbeek heeft als uitgangspunt dat aan de hand van vier dimensies de innovaties in de dienstensector conceptueel ingepast worden. In figuur 8888 is dit model afgebeeld.
Figuur 10, 4D-model, (Den Hertog & Bilderbeek)
Het 4d-model geeft een goed beeld van innovaties in de dienstensector. Hierbij wordt er een relatie gelegd met de competenties die vereist zijn om de innovaties succesvol te laten verlopen. Het model laat zien dat innoveren niet enkel gerelateerd is aan technologie maar dat het veel breder plaats vindt en dus veel vaker voorkomt dan mogelijk door velen gedacht. De dimensies uit het model zullen hieronder worden toegelicht.
Dimensie 1: Nieuw dienstconcept (new service concept)
Om een nieuwe dienst te ontwikkelen is kennis over bestaande diensten nodig, kennis over diensten van de organisatie zelf en van concurrerende bedrijven. Deze nieuwe diensten kunnen óf helemaal nieuw zijn, óf gebaseerd zijn op bestaande diensten. Deze innovaties zijn marktgedreven. De innovator merkt op dat er een bepaalde behoefte is naar een dienst. (Den Hertog en Bilderbeek, 1998).
Dimensie 2: Klantcontact (new client interface)
