Een analyse van de effectiviteit en efficiëntie in een bankproces.
Auteur Universiteit Bedrijf 1e begeleider 2e begeleider ING begeleider Datum
K.E. Melinga
Rijksuniversiteit Groningen / Bedrijfskunde Service Center Hypotheken, onderdeel ING Groep
Dr. A.C.M.A. Rutges Drs. D.J. Schaap J.S. Schuyer 1 juli 2004
Procesverbetering binnen
Service Center Hypotheken
Voorwoord
Zoals bij de meeste faculteiten is ook bij de Faculteit Bedrijfskunde te Groningen het schrijven van een scriptie de afsluiting van je studie. Het schrijven van de scriptie gaat gepaard met een afstudeerstage van zes maanden. In deze zes maanden krijg je de mogelijkheid om naast het verzamelen van informatie inzicht te krijgen in het bedrijfsleven.
Tijdens mijn studie heb ik voor de afstudeervariant Technische Bedrijfswetenschappen, richting Informatie Technologie gekozen. U zult dit ook duidelijk terug zien in dit onderzoek waar termen als processen, efficiëntie en effectiviteit vaak naar voren komen.
Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij het Service Center Hypotheken, dat onderdeel is van de ING Groep.
Dankzij het team heb ik een zeer plezierige tijd gehad binnen het Service Center Hypotheken. Ik wil daarom ook graag alle medewerkers en teamleiders van de afdeling beheer bedanken in het bijzonder sectie twee, waar ik vrijwel de hele tijd mijn stage heb doorgebracht. Speciaal wil ik Jael Schuyer bedanken die mij gedurende het hele
afstudeerproces begeleid heeft namens de ING. Bij de faculteit wil ik graag de heer Rutges en de heer Schaap bedanken, die respectievelijk mijn eerste en tweede begeleider namens de universiteit waren. Met hen heb ik interessante discussies gevoerd waardoor ik verder in mijn onderzoek ben gekomen.
Kasper Melinga
Management samenvatting
Dit onderzoek, gehouden bij de afdeling Beheer binnen Postbank Particulieren welke een onderdeel van het Service Center Hypotheken te Amsterdam vormt, richt zich op het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van de werkstroom depotbetalingen. Het streven naar een excellente service tegen de laagste kosten ligt hieraan ten grondslag. Het onderzoek hanteert de volgende doel- en vraagstelling:
Doelstelling:
Voorstellen doen waarmee het proces depotbetalingen op het gebied van efficiëntie en effectiviteit verbeterd kan worden, teneinde de kosten voor het Service Center Hypotheken te verlagen en de kwaliteit van de service te verhogen.
Vraagstelling:
Welke veranderingen kunnen de effectiviteit en de efficiëntie van het proces depotbetalingen verbeteren, zodat de kosten van het proces worden verlaagd en de kwaliteit wordt verbeterd.
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden is er gebruik gemaakt van Business Process Improvement van Harrington. Deze aanpak geeft een stappenplan en analysemiddelen om het proces te verbeteren op het gebied van effectiviteit en efficiëntie. De focus op effectiviteit, efficiëntie en op processen maakt Business Proces Improvement zeer geschikt voor dit onderzoek. Binnen de werkstroom depotbetalingen wordt de efficiëntie bepaald door de tijdsbesteding en de effectiviteit door het aantal fouten. Business
Process Improvement deelt het verandertraject op in drie delen:
• Hoe ziet het proces eruit?
• Wat is de huidige performance van het depotproces?
• Waar kan het proces worden verbeterd?
• Hoe kan het proces worden verbeterd?
• Wat is het effect van de verbeteringen ten opzichte van het huidige proces?
Beschrijven
Het eerste deel beschrijft het depotproces met haar eigenschappen. Deze beschrijving is nodig om goed te kunnen analyseren en te verbeteren. Voor de beschrijving van het proces is onder ander gebruik gemaakt van een Actor Activity Diagram waarin op een grafische manier het proces is beschreven. Daarnaast is er steekproef gehouden om een tijdsindicatie van het depotproces te verkrijgen. Deze gegevens worden ook gebruikt om uiteindelijk een impact berekening te maken van de veranderingen. Tijdens het
onderzoek kwam naar voren dat er op de afdeling geen eenduidige procesbeschrijvingen zijn en daarnaast ook geen tijdsindicaties bekend waren. Ook de mogelijkheid om tijdsgegevens uit het gebruikte systeem te halen was vrij beperkt. Het opstellen van
}Beschrijven - Hoofdstuk drie
}Verbeteren - Hoofdstuk vijf
} Analyseren - Hoofdstuk vier
Analyseren
Het tweede deel omvat een analyse van het depotproces. Hiermee wordt onderzocht waar het depotproces ineffectief en inefficiënt is. Aan de hand van een aantal hoekstenen van Harrington, namelijk bureaucratie, dubbelheden, toegevoegde waarde, tijdsreductie, foutreductie, opwaarderen en standaardiseren wordt het depotproces geanalyseerd. Uit de analyse komt naar voren dat een aantal processtappen geen toegevoegde waarde hebben waardoor deze processtappen uit het proces verwijderd kunnen worden. Ook blijkt dat het versturen van depotformulieren veel tijd in beslag neemt en
gestandaardiseerd kan worden. Daarnaast nemen herstelwerkzaamheden tijd in beslag.
Deze herstelwerkzaamheden worden veroorzaakt door fouten die gemaakt worden door werknemers. Door het aantal fouten te beperken zal er voordeel optreden zowel op het vlak van effectiviteit als efficiëntie.
Verbeteren
Het derde deel onderzoekt op welke wijze de deficiënties uit de analyse verbeterd kunnen worden. Deze veranderingen zijn vooral gericht op de processtappen die de meeste tijd in beslag nemen. Door onder andere de processtap ‘werk verdelen’ te verwijderen en een aantal processtappen te standaardiseren kan het proces efficiënter en effectiever gemaakt worden. Door de verbeteringen door te rekenen valt er een vergelijking te maken tussen de huidige performance en de performance na verbeteringen. Uit de berekening blijkt dat de performance met 15% verbeterd kan worden op het gebied van efficiëntie. Dit is een tijdwinst van 10 uur per week. Daarnaast zijn een aantal verbeteringen ook van
toepassing op andere werkstromen waardoor een totale besparing van ongeveer 18 uur per week valt te behalen.
Conclusie
Het is mogelijk om het depotproces te verbeteren op een aantal gebieden. Deze
verbeteringen zullen de effectiviteit en efficiëntie, van zowel het depotproces als enkele algemene processtappen die in meerdere werkstromen gebruikt worden, verhogen. Door de effectiviteit en efficiëntie van afdeling te vergroten zal het Service Center Hypotheken de realisatie van hun doelstelling benaderen: Het aanbieden van excellente service tegen de laagste kosten.
Aanbevelingen voor vervolg onderzoek
Gezien de voordelen die al te behalen zijn op alleen het depotproces raad ik aan om ook de andere processen te onderzoeken. Dit onderzoek bevat een stramien dat ook
toepasbaar is op andere processen. Daarnaast raad ik aan om de overige werkstromen op korte termijn te onderzoeken zodat verbeteringen meegenomen kunnen worden in de ontwikkeling van Sharing.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 2
MANAGEMENT SAMENVATTING... 3
HOOFDSTUK 1 – INLEIDING ... 6
1.1 SERVICE CENTER HYPOTHEKEN... 6
1.2 AANLEIDING TOT ONDERZOEK... 8
1.3 KEUZE WERKSTROOM... 9
1.4 OPBOUW SCRIPTIE... 10
HOOFDSTUK 2 – PROBLEEMANALYSE ... 11
2.1 PROBLEEMANALYSE... 11
2.2 DOELSTELLING... 12
2.3 AFBAKENING... 13
2.4 THEORIE... 13
2.5 CONCEPTUEEL MODEL... 16
2.6 VRAAGSTELLING... 17
2.7 DEELVRAGEN... 17
HOOFDSTUK 3 – PROCESBESCHRIJVING... 18
3.1 PROCES SCOPE, DOEL EN GRENZEN... 18
3.2 KLANT EN BEDRIJFSVERWACHTINGEN... 18
3.3 PROCES OVERZICHT. ... 19
3.4 FLOW DIAGRAM... 21
3.5 PROCES BINNEN HET GEHEEL... 23
3.6 METINGEN... 23
3.7 SAMENVATTING... 25
HOOFDSTUK 4 – PROCESANALYSE ... 26
4.1 VERWIJDEREN VAN BUREAUCRATIE... 26
4.2 VERWIJDEREN VAN DUBBELHEDEN... 27
4.3 TOEGEVOEGDE WAARDE TEST... 28
4.4 VERSIMPELING... 30
4.5 PROCESTIJD REDUCTIE... 30
4.6 FOUT REDUCTIE... 33
4.7 UPGRADEN... 34
4.8 STANDAARDISEREN... 35
4.9 SAMENVATTING... 35
HOOFDSTUK 5 – PROCESVERBETERINGEN ... 38
5.1 VISUALISATIE SCHAAP... 38
5.2 VERBETERMOGELIJKHEDEN... 40
5.3 VERWACHTE VERBETERING... 43
5.4 CONCLUSIE... 45
HOOFDSTUK 6 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 46
LITERATUURLIJST ... 50
Hoofdstuk 1 – Inleiding
In dit hoofdstuk zal er kennisgemaakt worden met het Service Center Hypotheken en met het Beheer gedeelte van het Service Center Hypotheken. Daarnaast zal de aanleiding tot het onderzoek worden beschreven.
1.1 Service Center Hypotheken
ING Service Center Hypotheken (SCH) verzorgt de hypothekenadministratie en het niet-commerciële contact met klanten voor de Nederlandse ING bedrijfsonderdelen, waaronder de Postbank, ING Bank, Nationale Nederlanden, RVS en de Regio Bank. Het SCH is in 1999 opgericht om de verschillende hypotheekadministraties onder te brengen in één service center, met als doel het vergroten van de efficiëntie en de effectiviteit van de hypotheekadministratie. Voorheen beschikte elk bedrijfsonderdeel over een eigen administratie en verwerkingsproces.
Een service center heeft als doel om de routine activiteiten die standaard zijn binnen een organisatie, te centraliseren om zo synergie voordelen te behalen (Hirschfield, Rebecca, Currie en Colin (1997)). Synergie kan de kosten voor het uitvoeren van de taken verminderen door onder andere lagere gemiddelde vaste lasten. Ook brengt synergie grotere leereffecten met zich mee, waardoor de variabele kosten van arbeid lager zullen worden. Daarnaast hebben investeringen in het proces meer nut omdat het een grotere hoeveelheid productie raakt. De kosten worden doorberekend aan de bedrijfsonderdelen op basis van de geleverde diensten. Een service center heeft vrijwel nooit een winstdoel, maar wordt beoordeeld op efficiëntie en effectiviteit.
In totaal zijn er zes locaties van het SCH: Amsterdam (2), Leeuwarden, Rotterdam, Zwolle en Eindhoven. In SCH Haarlemmerweg (Amsterdam) zijn de
hypotheekadministraties van de Postbank, Regio Bank en de ING bank ondergebracht.
Hoewel de verschillende hypotheekadministraties feitelijk dezelfde taken uitvoeren, hebben deze hun eigen werkwijze en gebruiken zij verschillende applicaties. Hierdoor zijn nog steeds de oude afdelingen te onderscheiden. De huidige situatie van het SCH Haarlemmerweg kan als volgt worden weergegeven:
AlgeheleAflossingen Relatiebeheer sectie 1 -4
Beheer Aanvraag
Aanvraag enacceptatie
Postbank ING Bank Gezamenlijk
Staf en ondersteunings-
afdelingen
Service Center Hypotheken Locatie: Amsterdam Haarlemmerweg
Beheer Aanvraag
Aanvraag enacceptatie
Zoals te zien is in het bovenstaand figuur heeft zowel de Postbank-tak als de ING bank- tak van het SCH een aanvraag afdeling. De aanvraag afdeling is verantwoordelijk voor het goedkeuren en het verwerken van de hypotheekaanvragen die door de
bedrijfsonderdelen met de eindklant zijn afgesloten. Daarnaast hebben beide een beheer afdeling. Wanneer een hypotheek is afgesloten (hypotheek heet dan ‘lopend’) komt de hypotheek in beheer bij de beheerafdelingen. Elk verzoek of wijziging van een klant wordt door de beheerafdeling afgehandeld. In de toekomst wil het SCH door het ontwikkelen van een overkoepelende applicatie (Sharing) de mogelijkheid creëren om productiecapaciteit tussen de afdelingen van de verschillende takken uit te wisselen.
Wanneer deze mogelijkheid gerealiseerd is dan worden de voordelen van een service center echt behaald.
De afdeling, waar het onderzoek plaatsvindt, is geel gearceerd in figuur 1. Vanaf nu wordt met ‘SCH’ het Service Center Hypotheken Haarlemmerweg te Amsterdam bedoeld en met ‘Beheer’ de afdeling beheer van de Postbank-tak van het Service Center Hypotheken Haarlemmerweg te Amsterdam.
Om afspraken tussen het SCH en de bedrijfsonderdelen vast te leggen, worden er Service Level Agreements (SLA's) afgesloten. Deze SLA’s bepalen welke werkzaamheden het SCH voor elk bedrijfsonderdeel uitvoert. De bedrijfsonderdelen zijn feitelijk de klanten voor het SCH. Een consument die een hypotheek afsluit is klant van de
bedrijfsonderdelen. Het SCH heeft ook contact met de consumenten namens de bedrijfsonderdelen. Dit is terug te zien op de afdeling Beheer, waar veel contact plaatsvindt met de consument over hun lopende hypotheken. De bedrijfsonderdelen moeten hun verwerkingscapaciteit verplicht afnemen bij het SCH. Daarom heeft het SCH weinig last van concurrentie. Vanuit het divisiemanagement (Divisie Operations &
IT; zie bijlage A) wordt wel aangedrongen op een lage kostprijs en een goede kwaliteit.
Het SCH is afhankelijk van de fluctuaties op de hypothekenmarkt. Door de renteverlagingen van de afgelopen tijd is de vraag naar hypotheken, maar ook aanpassingen van lopende hypotheken, enorm toegenomen. De slechte economie betekent dat de consument erg bezig is met hun hypotheek. Bij de afdeling Beheer komen er vele vragen binnen over het mogelijk verlagen van de hypotheeklasten en rente aanpassingen. Door het grote aanbod van werk is het SCH in omvang aan het groeien.
Het Service Center Hypotheken heeft als doel om marktleider te worden in het verzorgen van hypotheekadministraties. Om dit te bereiken wil het SCH:
• hypotheken administreren tegen zo laag mogelijke kosten;
• een hoge kwaliteit hypotheekverwerking en -beheer bieden met excellente service aan de klanten;
• zorgen voor een professionele en plezierige werksfeer.
Om de eerste twee doelen te bereiken richt het SCH zich op effectiviteit en efficiëntie van de verschillende processen.
1.2 Aanleiding tot onderzoek
Het samengaan van alle administratie afdelingen van de afzonderlijke ING hypotheekverstrekkers heeft als doel synergie voordelen te behalen. Dit doel in
ogenschouw nemend heeft SCH al verschillende initiatieven ontwikkeld om het proces te verbeteren. SCH is onder andere gedeeltelijk overgegaan op een papierloos
distributiesysteem. Daarbij worden alle postzaken digitaal naar de betreffende afdeling gestuurd. Daarnaast kunnen medewerkers snel en gemakkelijke documenten van klanten opzoeken. SCH wil nog meer veranderingen doorvoeren om de efficiëntie en effectiviteit te vergroten om zo dichter bij hun doelstellingen (lage kosten en excellente service) te komen.
Het invoeren van het papierloos distributiesysteem is niet helemaal een succes geweest.
Door het invoeren is het werk onder andere overzichtelijker geworden (minder papier op de werkvloer) en is het archief sneller toegankelijk. Echter het systeem was erg onstabiel waardoor vaak storingen optraden. Voornamelijk door deze storingen ontstond er een grote werkachterstand. Daarnaast kon men ook niet met zekerheid zeggen of de processen sneller verliepen. Want voor het invoeren van het systeem waren geen performance metingen (nulmetingen) gehouden. Een evaluatie van de veronderstelde verbetering was daarom lastig.
Eén van de eerste stappen en tevens één van de belangrijkste om een proces te verbeteren is de huidige performance te meten ([Harrington, Business Process
Improvement, 1991], [Kaydos, Operational Performance Measurement,1998], [Rolstadas, Performance Management, 1995]). Verbeteren zonder performance measurement is als geblinddoekt boogschieten. Sommige pijlen zullen doel treffen, maar de meeste zullen missen. Daarnaast is het niet te zien hoe goed je het doel geraakt hebt. Op deze manier
‘punten’ scoren kost veel tijd en veel middelen. Met performance measurement wordt het mogelijk om het doel goed te identificeren. Hierop kunnen verbeteringen gericht
ontworpen worden. Daarnaast kan door na verloop van tijd de performance wederom te meten de impact van de verbeteringen berekend worden. De schaarse middelen in een bedrijf kunnen zo efficiënt ingezet worden.
Een dergelijke performance meting (ook wel nulmeting genoemd) is in eerste instantie aanleiding tot het onderzoek. De applicatie ‘Sharing’, die nog in ontwikkeling is, gaat het proces ondersteunen met een beter computerprogramma. Om na het invoeren de verbetering te kunnen evalueren wil het operationele management graag weten hoe goed de afdeling op dit moment presteert. Echter Sharing is nog in volle ontwikkeling en kan nog enkele jaren op zich laten wachten. Hierdoor zijn verbeteringen om het proces op korte termijn te verbeteren welkom. Daarom is ervoor gekozen om het onderzoek niet te beperken tot het meten van de huidige performance, maar om het hele traject mee te nemen. Het onderzoek zal zich richten op het doen van aanbevelingen om de efficiëntie en effectiviteit van de afdeling te vergroten. Een efficiëntere en effectievere afdeling zal bijdragen aan het behalen van de doelstelling van het Service Center Hypotheken. Een nulmeting zal een onderdeel van het onderzoek vormen.
Het management vraagstuk kan als volgt worden geformuleerd:
1.3 Keuze werkstroom
Op de afdeling Beheer zijn er een groot aantal werkstromen te onderscheiden. Vanwege de beperkte tijd van het onderzoek is het nodig om een keuze te maken welke
werkstroom onderzocht zal worden. Uit de gegevens blijkt dat er een aantal werkstromen erg vaak voorkomen en andere werkstromen zelden. In bijlage H en I zijn alle
werkstromen met de bijhorende gegevens te zien. Na enkele dubbel genoemde werkstromen, onbenoemde en foutieve data eruit gefilterd te hebben is de tabel in de bijlagen (I) overgebleven. Er is te zien dat vier werkstromen 67% het werk bepalen.
Tabel 1 – Werkstroom overzicht
Werkstroom Perc % Cum %
Depotmutaties, specificatieverbouwingskosten, verzoek uitbetaling krediet 32 32
Aanvraag tot aflossing 15 47
Verzoek tram/trab + rbt, Getekende offerte tram/trab + rbt, Offerte tram/trab + rbt, Rentemiddeling 10 57
Verzoek rentevaste periode 10 67
Hierbij moet worden vermeld dat er ook een telefoondienst uitgevoerd wordt op de afdeling Beheer. De telefoondienst bepaald ook een groot deel van de tijdsbesteding.
Echter de opdrachten die via de telefoon worden ingediend zijn weer onder te verdelen in de vele werkstromen. Daarom is telefoonwerk niet als werkstroom vermeld.
Uit de gegevens blijkt dat depotmutaties het vaakst voorkomen. Met een aandeel van 32% is de werkstroom depotmutaties een geschikte keuze. Daarnaast zijn er ook andere redenen om voor deze werkstroom te kiezen. Ten eerste heeft het invoeren van Flower (Het digitale post verstuursysteem) nadelige gevolgen op deze werkstroom. Een
depotmutatie bestaat vaak uit meerdere documenten. Deze documenten worden in Flower allemaal achter elkaar geplakt, waardoor het voor de werknemer lastig is om snel de documenten te controleren Een andere reden om depotmutaties te kiezen als
werkstroom is de prioriteit van deze werkstroom. Depotmutaties verwerken heeft de hoogste prioriteit onder de werkstromen, waardoor de werknemers eerst de
depotmutaties moeten verwerken voordat zij met andere werkzaamheden aan de slag gaan. Deze hoge prioriteit is ingevoerd omdat de verwerking van depotmutaties een afdelingsdoelstelling heeft om binnen een dag verwerkt te worden. Deze doelstelling is terug te vinden in de Service Level Agreement die het Service Center Hypotheken met de Postbank heeft afgesloten.
Bovenstaande punten geeft een gegronde reden om deze werkstroom te kiezen voor het verloop van het onderzoek. Het management dat dit onderzoek geïnitieerd heeft is akkoord gegaan met deze keuze.
Management vraagstuk:
Op welke wijze kan het proces, gehanteerd bij de afdeling Beheer van het SCH, efficiënter en effectiever ingericht worden, opdat de doelstelling van het SCH, het aanbieden van excellente service tegen de laagste kosten, wordt benaderd.
1.4 Opbouw scriptie
Dit hoofdstuk staat in teken van het kennismaken met de organisatie en een eerste indruk van het probleem en het doel van het onderzoek. In hoofdstuk twee zal het onderzoeksdoel verder uiteengezet worden en zal leiden tot een doel- en vraagstelling.
In het derde hoofdstuk zal het depotproces worden beschreven. Aan de hand van het doel, scope, lay-out en klant- en bedrijfsverwachtingen zal het proces beschreven worden. Ook zullen er metingen afgenomen worden om de performance voor en na verbetering te kunnen vergelijken
Vervolgens zal in hoofdstuk vier onderzocht worden op welke wijze het proces
efficiënter en effectiever ingericht kan worden. Dit zal gedaan worden aan de hand van enkele hoekstenen opgesteld door Harrington.
In hoofdstuk vijf zullen de resultaten uit hoofdstuk drie en vier gebruikt worden om tot een selectie van verbeteringen te komen. De verbeteringen zullen doorgerekend worden om de impact van de verbeteringen te kunnen meten. De uitkomst van dit hoofdstuk zal de vraagstelling beantwoorden.
Het zesde en laatste hoofdstuk zal een conclusie vormen op welke wijze het depotproces efficiënter en effectiever kan worden ingericht.
Hoofdstuk 2 – Probleemanalyse
In dit hoofdstuk zal het managementprobleem geanalyseerd worden. Daarnaast zal vanuit deze analyse de probleem- en vraagstelling geformuleerd worden. In het
conceptueel model zal de benodigde kennis en concepten worden neergezet, die voor de rest van het onderzoek relevant zijn. Uit het conceptueel model zullen de deelvragen worden afgeleid.
2.1 Probleemanalyse
Uit het vorige hoofdstuk kwam naar voren dat er een wens vanuit de afdeling beheer bestaat om de effectiviteit en efficiëntie van de processen, die gehanteerd worden op de afdeling Beheer, te verbeteren. Deze verbetering heeft als doel om de kosten van de afdeling te verlagen en een excellente service aan te bieden.
In de hypothekenmarkt heerst veel concurrentie. De hypotheekaanbieder die de beste producten tegen de laagste kosten aanbiedt heeft de meeste klanten. Aangezien de productsoorten vrijwel niet van elkaar verschillen, vindt de strijd plaats op vlak van de kosten en extraatjes voor de klant. Daarom is het erg belangrijk dat binnen het bedrijf veel aandacht is voor de kosten. Het niet continu verbeteren van het proces kan uiteindelijk leiden tot verlies van marktaandeel en daardoor minder omzet.
Het SCH is opgericht om synergie voordelen te behalen op het vlak van de
hypotheekadministratie. Vanuit de divisie directie (Divisie Operations & IT, zie bijlage A), waar het Service Center Hypotheken (SCH) onder valt, wordt grote druk uitgeoefend om deze synergie voordelen te behalen. Er wordt van het SCH verwacht dat zij hun diensten tegen de laagst mogelijk prijs leveren en dat daarnaast de kwaliteit excellent is.
Deze eisen zijn ook terug te zien in de missie van het SCH. De directie van het SCH probeert aan deze eisen te voldoen door alle processen zo efficiënt en effectief mogelijk in te richten.
Naast het richten op efficiency moet het SCH zich ook richten op kwaliteit. De financiële dienstverlening, waar toe de hypothekenmarkt behoort, kenmerkt zich door vertrouwen.
Wanneer een klant een hypotheekaanbieder niet vertrouwt dan zal de klant daar nooit zijn producten afnemen. Een hypotheek is vaak het grootste bedrag wat een particulier in zijn leven leent en daarom eist hij zorgvuldigheid van de hypotheekverstrekker. Elke fout die het SCH maakt (in het nadeel van de klant) beschadigt de reputatie van het ING bedrijfsonderdeel. In het geval van de afdeling Beheer is dat de Postbank.
Uit bovenstaande blijkt dat een onderzoek naar het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie zeer belangrijk is voor de afdeling beheer en uiteindelijk voor het SCH. Echter uit bovenstaande blijkt ook dat het verbeteren niet ten koste mag gaan van de kwaliteit van de service.
Om de effectiviteit en efficiëntie te vergroten zijn er al een aantal initiatieven genomen.
aan gedaan. Ook is er weinig kennis van de processen bij de teamleiders. Teamleiders hebben de leiding over een groep van ongeveer 16 – 20 werknemers. Deze gebrekkige kennis op het vlak van de processen beperkt de mogelijkheden om het proces te
verbeteren. Volgens Harrington is het noodzakelijk om een goed beeld van het proces te hebben om verbeteringen in het proces te kunnen invoeren.
Naast een goed beeld van de processen vind Harrington, maar ook Kaydos en Rolstada, dat verbeteringen alleen mogelijk zijn wanneer er performance metingen plaatsvinden.
“Meten is de eerste stap die leidt tot control en uiteindelijk tot verbeteringen. Als je iets niet kunt meten, dan kun je het niet begrijpen. Als je het niet kunt begrijpen, dan kun je het niet controleren. En als je het niet kunt controleren dan kun je het niet verbeteren.”, aldus Harrington.
Sinds kort is er op de afdeling Beheer management informatie beschikbaar over de processen. Zo weet het management hoeveel werk er binnenkomt, wat voor soort werk en of er een achterstand is. Wat men echter niet weet is hoe lang een medewerker over een proces doet en hoeveel tijd de processtappen kosten. Dit soort informatie is echter de basis voor verbeteringen. Het is namelijk onmogelijk iets te verbeteren wanneer de beginpositie niet eens bekend is.
Door het ontbreken van deze informatie wordt het onderzoek enigszins beperkt. De afdeling beheer beheerst namelijk meer dan dertig verschillende processen (zie bijlage H).
Het is ondoenlijk om binnen de onderzoekstermijn al deze processen in kaart te brengen en te meten, om daarna het proces te verbeteren. Daarom is er voor gekozen om het meest voorkomende proces eruit te lichten. Het proces depotbetalingen omvat rond de 32 procent van het gehele werkaanbod en is daarom verreweg het grootste proces binnen beheer (zie ook bijlage I).
Op de afdeling Beheer heerst een goede motivatie om het gehanteerde proces te verbeteren. Echter het ontbreekt aan fundamentele kennis om verbeteringen daadwerkelijk te kunnen realiseren. Door het ontbreken van een goed beeld van het proces en het missen van bepaalde metingen is het lastig voor de afdeling beheer om het proces te verbeteren. Uit bovenstaande kan worden geconcludeerd dat er sprake is van een realiteitsprobleem (De Leeuw). Dit onderzoek zal zich richten op het verbeteren van effectiviteit en efficiëntie van het proces depotbetalingen binnen de afdeling beheer.
2.2 Doelstelling
Uit de vorige paragraaf blijkt dat het nodig is om de effectiviteit van efficiëntie van het proces depotbetalingen op de afdeling beheer te verhogen om zo de doelstelling van het Service Center Hypotheken te benaderen. Het doel van het onderzoek is daarom als volgt geformuleerd:
Het behalen van deze doelstelling zal de afdeling Beheer en het Service Center
Hypotheken helpen om hun doelstelling van excellente service tegen de laagste kosten te Doelstelling:
Voorstellen doen waarmee het proces depotbetalingen op het gebied van efficiëntie en effectiviteit verbeterd kan worden, teneinde de kosten voor het Service Center
Hypotheken te verlagen en de kwaliteit van de service te verhogen.
behalen. Het onderzoek zal zo worden uitgevoerd dat met behulp van deze scriptie het Service Center Hypotheken zelf in staat zal zijn de overige processen ook te onderzoeken en de effectiviteit en efficiëntie te verbeteren.
2.3 Afbakening
Aan het onderzoek zijn enkele eisen en beperkingen verbonden. Deze zijn zowel vanuit de universiteit als ING opgelegd. Daarnaast is afbakening van het onderzoek nodig om deze haalbaar te maken.
Om het proces af te bakenen gelden de volgende randvoorwaarden:
- Het onderzoek zal beperkt blijven tot het verwerkingsproces op de afdeling Beheer van het Service Center Hypotheken (SCH) te Amsterdam
(Haarlemmerweg). Alleen de Beheer afdeling met een postbank achtergrond zal in het onderzoek meegenomen worden.
- De gegevens zullen voor het grootste gedeelte gebaseerd worden op de data verkregen vanuit sectie 2 van de afdeling Beheer.
- Het onderzoek zal een maximale tijdsduur van 6 maanden hebben, beginnend op 1 september 2003.
2.4 Theorie
Het conceptueel model geeft weer welke theorieën, concepten en andere
kennisproducten nodig zijn om de doelstelling te behalen. Daarnaast geeft het een beeld hoe het onderzoek zal verlopen.
Effectiviteit en efficiëntie
Effectiviteit van een proces is volgens Harrington de mate waarin de output van een proces voldoet aan de verwachtingen van de klant. Daarom wordt effectiviteit ook vaak de kwaliteit van een proces genoemd. Om de kwaliteit te meten moet aan de klant kant gekeken worden. De tevredenheid van de klant is een maatstaf om de effectiviteit van een proces te meten.
Efficiëntie geeft de mate aan waarin de middelen, die nodig zijn om de effectiviteit te behalen, geminimaliseerd zijn. Het verbeteren van de efficiëntie is het verminderen van
‘waste’. Waste zijn middelen die overbodig gebruikt worden om tot de output te komen.
Voorbeelden van middelen zijn: tijd, geld, capaciteit, grondstoffen en mankracht.
In het onderstaand figuur is te zien dat er een ideale situatie is wanneer er een optimale effectiviteit wordt behaald met een optimale efficiëntie. De meeste processen bevinden zich niet in de buurt van de ideale positie. Daarom moet onderzocht worden op welke wijze het proces verbeterd kan worden om zo naar het ideale punt te bewegen. Voordat het mogelijk is om verbeteringen aan te brengen is het nodig om de beginpositie van het proces in het effectiviteit-efficiëntie grafiek te plaatsen.
Om deze positie te kunnen bepalen zullen er metingen verricht moeten worden. Echter efficiëntie en effectiviteit zijn niet direct meetbaar, maar zijn in te vullen door andere aspecten te meten. Effectiviteit kan gemeten te worden door bijvoorbeeld de levertijd, bewerkingstijd, het aantal problemen en het aantal klachten te meten. Efficiëntie is vooral te benaderen door de bewerkingstijd. De bewerkingstijd geeft namelijk goed aan hoeveel energie is gebruikt om de doelstelling te behalen.
Business Process Improvement
De geschetste situatie komt overeen met de theorie van Business Proces Improvement ([H.J. Harrington, Business Process Improvement, 1991]) . Dit is een methodologie om organisaties te helpen bij het verbeteren van hun processen, door zich te richten op efficiëntie en effectiviteit. Deze methodologie gebruikt daarvoor vijf stappen; Organisatie voorbereiden op verbeteringen, Proces begrijpen, Stroomlijnen van de processen, Meten en controleren en Continu verbeteren.
Met BPI is het de bedoeling om het proces te verbeteren door het:
- verwijderen van fouten
- minimaliseren van vertragingen
- maximaliseren van het gebruik van kapitaalgoederen (machines, computers e.d.) - organisatie een concurrentie voordeel te geven
- verlagen van overhead kosten
Harrington benadrukt dat het belangrijk is om eerst een goed begrip te krijgen van het proces. Aan de hand van de proceskenmerken kunnen de termen efficiëntie en
effectiviteit worden ingevuld. Daarnaast is een goed begrip van het proces nodig om in een later stadium verbeteringen aan te kunnen brengen. Het onderdeel wordt door
Efficiëntie (Gemiddelde Totale Tijd)
Effeciviteit (Aantal fouten) Huidige waarde
Doel
0
Organizing for Improvement
Understanding the proces
Streamlining Measurement and controls
Continuous improvement
Harrington betiteld als ‘understanding the proces’, of te wel het ‘begrijpen van het proces’. In dit onderdeel wordt het proces in termen van scope en grenzen gedefinieerd.
Aan de hand van deze definitie kan er een beschrijving van het proces worden gemaakt die ten slotte vertaald kan worden in een Flow Diagram. Een Flow Diagram is een grafisch overzicht van het proces met al zijn processtappen.
Naast een procesoverzicht is het ook belangrijk om te onderzoeken wat het proces tot een succes maakt. Hier wordt vooral gekeken naar de verwachtingen van de klant en van de organisatie zelf. Deze verwachtingen worden meegenomen in het onderzoeken en verbeteren van de effectiviteit van het proces. Tenslotte moeten de belangrijkste
kenmerken gemeten worden. Deze metingen kunnen worden gebruikt voor beslissingen waar verbeteringen mogelijk zijn en om later de verbeteringen te kunnen evalueren door de nieuwe situatie te vergelijken met de oude situatie.
Na het begrijpen van het proces kan het proces geanalyseerd worden. Aan de hand van verschillende hoekstenen kan het proces worden geanalyseerd. Harrington onderscheidt de volgende hoekstenen zijn:
- verwijderen van bureaucratie - verwijderen van dubbelheden - toegevoegde waarde test - versimpeling
- verminderen van procestijd - foutreductie
- opwaarderen (upgrading) - makkelijke taal
- standaardiseren
- met toeleveranciers afspraken
- totale verbetering (Big picture Improvement) - automatiseren / mechaniseren
Bij elke hoeksteen wordt onderzocht welke verbeteringen mogelijk zijn. Deze verbeteringen kunnen dan ingevoerd worden. Dit gedeelte van het proces noemt Harrington ‘Streamlining’, het stroomlijnen van het proces. Op basis van de analyse kunnen verbetervoorstellen worden bedacht, die vervolgens kunnen worden ingevoerd.
Omdat het niet mogelijk is om in een onderzoek ook daadwerkelijk de
verbetervoorstellen te kunnen implementeren, maar om toch een verwachte impact van de verbeteringen te kunnen bepalen, zullen de verbeteringen worden gemodelleerd. Via een modelleringprogramma is het mogelijk om een veranderde situatie te simuleren. Dit zal gebeuren op basis van aannames en verwachtingen. De resultaten kunnen dan in een grafiek worden vergeleken met de oorspronkelijke waarde. Op deze wijze is het mogelijk om de verwachte impact te bepalen. Door de oorspronkelijke en verbeterde situatie af te beelden in het effectiviteit-efficiëntie grafiek wordt de impact zichtbaar.
Verbeteren is een continu proces. Na het verbeteren zullen de verbeteringen geëvalueerd moeten worden, waarna opnieuw het verbetertraject in kan worden gegaan. Door het continu doorlopen van dit proces zal uiteindelijk een efficiënt en effectief proces worden gecreëerd. Deze stap ‘continuous improvement’ is ook terug te zien in het model van Harrington.
2.5 Conceptueel Model
Op basis van voorgaande paragrafen kunnen de belangrijkste concepten worden opgemaakt. Er zijn vier hoofdonderdelen te onderscheiden, namelijk het proces
begrijpen, het analyseren, het verbeteren en ten slotte het evalueren van de verbeteringen.
Bij elk onderdeel hoort bepaalde kennis, die noodzakelijk is om een onderdeel in te kunnen vullen. Deze zijn weergegeven in onderstaand model. Daarnaast is te zien dat het een continu proces betreft.
Het conceptueel model toont de relevante concepten en stappen die nodig zijn om tot een efficiënter en effectiever proces te komen.
Evalueren (hfd 5) Proces kennis
(hfd 3)
Proces layout
Klant- / bedrijfs - requirements Scope / procesdoel
Tijdsindicatie Proceskenmerken Proces analyse
(hfd 4)
Hoekstenen van Harrington Proces verbeteren
(hfd 5)
Visualisatie Schaap Nul meting
Aanpassen doelstelling
2.6 Vraagstelling
Vanuit het conceptueel model, de doel- en probleemstelling kan de vraagstelling geformuleerd worden. Wanneer deze vraagstelling beantwoord is, zal de doelstelling gehaald moeten zijn.
Het doel is om het proces depotbetalingen op het vlak van efficiëntie en effectiviteit te verbeteren om zo excellente service tegen de laagste kosten aan te kunnen bieden.
Daaruit zal de volgende vraagstelling afgeleid worden.
2.7 Deelvragen
Om het onderzoek te structureren wordt de vraagstelling opgesplitst in verschillende deelvragen. Deze deelvragen geven antwoord op de benodigde kennisbehoefte. De kennisbehoefte is terug te vinden in het conceptueel model.
• Hoe ziet het proces eruit?
• Wat is de huidige performance van het depotproces?
• Waar kan het proces worden verbeterd?
• Hoe kan het proces worden verbeterd?
• Wat is het effect van de verbeteringen ten opzichte van het huidige proces?
Deelvraag één en twee zullen beantwoord worden in hoofdstuk drie. Vervolgens zal deelvraag drie in hoofdstuk vier aan bod komen. In hoofdstuk vijf zullen de deelvragen vier en vijf beantwoord worden.
Vraagstelling:
Welke veranderingen kunnen de effectiviteit en de efficiëntie van het proces depotbetalingen verbeteren, zodat de kosten van het proces worden verlaagd en de kwaliteit wordt verbeterd.
}Beschrijven - Hoofdstuk drie
}Verbeteren - Hoofdstuk vijf
} Analyseren - Hoofdstuk vier
Hoofdstuk 3 – Procesbeschrijving
In het komende hoofdstuk wordt het depotproces onderzocht. Ten eerste zal het doel van het depotproces worden verklaard. Daarna zullen de verwachtingen van de klant en van de Postbank worden bekeken. Vervolgens zal aan de hand van een Actor Activity Diagram het proces worden beschreven. Ten slotte zullen er metingen worden gehouden om bepaalde aspecten van het proces nader te onderzoeken. Deze metingen worden later gebruikt om de impact van bepaalde verbeteringen te bepalen.
Dit hoofdstuk heeft als doel om de basis voor het stroomlijnen van het proces te vormen. Voor het stroomlijnen zijn er gegevens over probleemgebieden en proceskenmerken noodzakelijk. Aan het eind van dit hoofdstuk zullen de proceskenmerken bekend zijn.
3.1 Proces scope, doel en grenzen
Een bouwdepot is een rekening waarop een bedrag door de Postbank is gereserveerd voor een verbouwing of een nieuwbouw project van een klant. De klant kan een verzoek indienen bij de Postbank om een bepaald bedrag van deze rekening uit te laten betalen.
Over het niet opgenomen bedrag van het depot ontvangt de klant rente en daarom betaald de klant netto alleen rente over het opgenomen gedeelte. Hierdoor is een
bouwdepot een aantrekkelijke optie voor projecten die niet het totale bedrag in een keer vereisen. Dit is het geval bij nieuwbouw of een verbouwing.
Het depotproces verzorgt de verwerking van alle verzoeken die de klant indient bij de Postbank voor uitbetaling vanuit een depot. Om een depotverzoek te verwerken dienen er klant- en depotgegevens ingevoerd en gecontroleerd te worden. Naast deze
werkzaamheden omvat het proces ook het opsturen van nieuwe formulieren waarmee klanten hun verzoek bij de Postbank indienen. Het openen en beëindigen van een bouwdepot valt niet onder het depotproces. Dit komt onder andere door de
functiescheiding tussen aanvraag van nieuwe hypotheekproducten en het beheren van bestaande hypotheekproducten. Het depotproces begint wanneer het depotverzoek van de klant op de afdeling Beheer aankomt en eindigt met een notificatie aan de klant waarin de genomen acties zijn vermeld.
De scope van het depotproces kan worden verklaard aan de hand van het procesdoel en de procesgrenzen. De scope van het depotproces is:
Het verwerken van de depotverzoeken en het versturen van depotformulieren op basis van de verzoeken die zijn binnengekomen op de afdeling Beheer, ten einde de klant op de hoogte te stellen van de genomen acties.
3.2 Klant en bedrijfsverwachtingen
Ondanks dat het SCH voor de Postbank werkt worden ook de verwachtingen van de finale klant (de hypotheeknemer) meegenomen. De finale klant dient het verzoek in en heeft daarbij verwachtingen. Ten eerste verwacht de klant dat het depotverzoek snel wordt verwerkt. Op het depotformulier, dat de klant invult, is aangegeven dat het
depotverzoek binnen acht dagen na ontvangst is verwerkt. Naast het tijdsaspect vindt de klant het ook belangrijk dat er zorgvuldig en vertrouwelijk met de gegevens wordt omgegaan. Ten slotte verwacht de klant een correcte verwerking van het depotverzoek.
Vanuit de interne klant, de Postbank, en het SCH zelf wordt voornamelijk het tijdsaspect belicht. Het SCH en de Postbank hebben hun afspraken vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). In deze SLA is op het punt van depotverzoeken opgenomen dat een depot verzoek binnen twee dagen moet zijn verwerkt. Daarnaast eist de ING Groep van al haar bedrijfsonderdelen integriteit, klantgerichtheid, professionaliteit, teamwork en ondernemerschap. Deze eisen staan beschreven in de business principles van de ING Groep.
In het onderzoek wordt gericht op de efficiëntie en effectiviteit van het proces. Hoe correct het depotverzoek verwerkt wordt geeft de effectiviteit aan van het proces.
Daarom is gekozen om het verminderen van het aantal fouten verwerkingen als
effectiviteitdoel te nemen. Efficiëntie geeft aan welke middelen gebruikt worden om het doel te bereiken. In het geval depotbetalingen worden arbeidscapaciteit en
kapitaalgoederen als middelen gebruikt. De hoeveelheid van elk middel wordt bepaald door de tijd die nodig is om een depotverzoek te verwerken. Het verminderen van tijdsbesteding aan een depotverwerking wordt als efficiëntie doel genomen.
3.3 Proces overzicht.
Het depotproces vindt plaats op één afdeling namelijk de afdeling Beheer. Voordat het depotverzoek op de afdeling Beheer terecht komt doorgaat het depotverzoek het
“Voortraject”. Het “Voortraject” bestaat uit het scannen van documenten en alle stappen die nodig zijn om het document op de juiste afdeling te krijgen. Het “Voortraject” geldt voor alle poststukken die worden behandeld op de afdeling Beheer. Voor een
beschrijving van het “Voortraject” wordt verwezen naar de bijlagen (D en E).
Op de afdeling Beheer zijn drie types werknemers te onderscheiden die te maken hebben met het proces depotbetalingen:
1. Medewerker: De medewerker is verantwoordelijk voor het verwerken van de depotbetaling. Hij voert de documentcontroles uit en voert de gegevens in.
2. Senior: De senior controleert de ingevoerde gegevens van de medewerkers en accordeert de werkzaamheden van de medewerker.
3. Accordeur: De accordeur voert op het gebied van depotbetalingen dezelfde werkzaamheden uit als de senior, in andere werkstromen verschillen hun taken.
Omdat op het vlak van depotbetalingen een Senior en een Accordeur dezelfde
functietaken hebben zal in vervolg alleen de Senior genoemd worden. Het controleren van de werkzaamheden van de medewerker door de senior is ingevoerd om de kwaliteit te verhogen en door deze functiescheiding fraude te voorkomen.
Het depotproces gebruikt twee verschillende applicaties te weten Flower en Hypos.
Flower is een workflowsysteem waarmee alle post op de afdeling Beheer digitaal
waarin alle verstrekte hypotheekproducten staan geregistreerd. Voor het verwerken van depotverzoeken moeten gegevens in Hypos worden ingevoerd.
De volgende taken zijn te onderscheiden bij de functie medewerker op het gebied van depotbetalingen:
1. In behandeling nemen. Voordat aan een verzoek tot uitbetaling kan worden overgegaan moet een medewerker eerst het verzoek in behandeling nemen. Dit doet een medewerker door in Flower het verzoek aan te klikken. Het document wordt dan geopend en tot de betreffende medewerker zijn verantwoordelijkheid benoemd.
2. Documentcontrole. Om te controleren of aan het verzoek voldaan kan worden, moeten er enkele controles worden uitgevoerd. Als eerste is dit de
documentcontrole. In Flower, waar na de processtap ‘in behandeling nemen’ het document wordt getoond, wordt gekeken of het document getekend is en of de benodigde facturen aanwezig zijn. Daarnaast wordt er gekeken of de facturen producten bevatten die niet uitbetaald mogen worden.
3. Geschiedeniscontrole. Na de documentcontrole wordt gekeken of het verzoek wellicht al is verwerkt, dit om dubbele uitbetalingen te voorkomen. In een applicatiefunctie van Hypos kan worden gezocht of het verzoek al eerder is uitbetaald. Daarnaast wordt gekeken naar de algemene gegevens, bijvoorbeeld of het restant bedrag nog voldoende is voor de depotbetaling.
4. Verwerken depotverzoek. Wanneer alle controles doorlopen zijn kan het depotverzoek worden ingevoerd in Hypos. Hier wordt ingevoerd welk bedrag moet worden uitbetaald, aan wie moet worden uitbetaald en een omschrijving van het te uitbetalen(zoals het factuurnummer). Het invullen van deze gegevens is noodzakelijk om een correcte verwerking te garanderen.
5. Verzenden formulieren. De klant kan vragen om nieuwe formulieren. De klant vult zijn verzoek tot uitbetaling op een depotformulier. Deze stuurt de klant op vergezelt met de facturen. Om nieuwe formulieren op te sturen moet de
medewerker een begeleidende brief schrijven en die samen met een aantal nieuwe depotformulieren opsturen.
6. Doorsturen naar senior. Ten slotte moet de medewerker het depotverzoek doorsturen naar een senior voor de controle. Dit wordt gedaan met behulp van Flower.
De volgende taken zijn te onderscheiden bij de functie senior ( ook accordeur) op het gebied van depotbetalingen:
1. Openen depotverzoek. Door het doorsturen, van de medewerker naar de senior, is het document al toegewezen aan de verantwoordelijkheid van de senior.
Hij moet het verzoek alleen nog openen in Flower.
2. Documentcontrole. Ook de senior moet eerst het verzoek controleren of het wel uitbetaald mag worden.
3. Geschiedeniscontrole. Ook hier geldt dat de senior in Hypos moet controleren of het verzoek al is uitbetaald.
4. Controle invoer. De senior moet controleren of de medewerker de juiste gegevens heeft ingevoerd en niets is vergeten.
5. Accorderen verwerking. Om het verzoek daadwerkelijk te laten uitbetalen moet de senior invoeren wanneer het verzoek uitbetaald moet worden en ten slotte de verwerking goedkeuren (accorderen).
6. Afhandelen verzoek. Ten slotte moet de senior in Flower aangeven dat het verzoek afgehandeld is en afgesloten kan worden.
De senior moet ook controleren of het verzoek tot opsturen van nieuwe
depotformulieren daadwerkelijk is uitgevoerd. Dit doet de senior door de medewerker dat te vragen. Wanneer de senior fouten ontdekt zal hij het verzoek terug sturen naar de medewerker die het in eerste instantie heeft verwerkt, met de vermelding wat er fout is.
Door de functiescheiding is het namelijk niet mogelijk dat de senior zelf de fout herstelt.
Na het herstellen zal de senior het verzoek nog een keer moeten controleren. Deze fouten kunnen op drie locaties ontdekt worden. Namelijk bij het controleren van het document, het controleren van de geschiedenis en bij het controleren van de gegevens.
In het geval van de eerste twee opties mag het document niet verwerkt worden en moeten de ingevoerde gegevens verwijderd worden. In het derde geval zijn niet alle gegevens correct ingevuld en dienen te worden veranderd. Wanneer de medewerker een document afkeurt vindt er geen tweede controle plaats.
De senior is ook verantwoordelijk voor het verdelen van de post. Echter met het invoeren van het workflowsysteem Flower gebeurd het ook vaak dat de medewerkers zelf hun werk pakken uit de gezamenlijke postbak. In de Flow Diagram is het verdelen van post wel als taak van de senior opgenomen.
In de bijlagen (F en G) is een gedetailleerde procesafhandeling terug te vinden.
3.4 Flow Diagram
Het proces verloop van depotbetalingen kan worden afgebeeld worden in een Actor Activity Diagram (AAD, Schaap, 2000) . Een AAD is een goed middel om op een overzichtelijke manier het proces verloop af te beelden en daarbij alle overdrachten en benodigde applicaties. De cijfers verwijzen naar de processtappen die hiervoor zijn genoemd, waarbij een M staat voor de stappen die worden uitgevoerd door een
medewerker en een S door een senior. De B bij werk verdelen staat voor Batch omdat de post per batch binnenkomt. F is de route die plaatsvindt wanneer een Fout wordt
ontdekt. In de bijlagen (G) is een Actor Activity Diagram in meer detail terug te vinden
3.5 Proces binnen het geheel
Het proces depotbetalingen vindt op slechts één afdeling plaats. Het proces heeft echter wel enkele verbindingen met andere afdelingen. Om deze relaties duidelijk te maken volgt nu een kort overzicht van de relaties tussen het proces depotbetalingen en andere afdelingen.
Operations Support
Operations support levert de documenten aan de afdeling Beheer. Dit doet Operations Support in samenwerking met de Scanstraat. Wanneer er problemen zijn met de depotverzoeken, bijvoorbeeld als de documenten niet leesbaar zijn, dan zal de afdeling Beheer contact opnemen met Operations Support, dan wel de Scanstraat waar de documenten omgezet worden naar een digitaal bestand.
Financieel Beheer
Alle bedrijven worden geregistreerd. Wanneer een depotverzoek uitbetaald moet worden aan het bedrijf waar de producten gekocht zijn dan kan dit alleen als het bedrijf
geregistreerd is. Het registreren van bedrijven vindt plaats op de afdeling Financieel Beheer. De afdeling beheer zal wanneer uitbetaald moet worden aan een nog niet geregistreerd bedrijf een verzoek moeten indienen bij de afdeling Financieel Beheer. In de meeste gevallen is het bedrijf een dag later geregistreerd en kan de uitbetaling plaatsvinden.
3.6 Metingen
Om de veranderingen in het proces later te kunnen waarderen, zal er een vergelijking gemaakt moeten worden tussen de huidige situatie en de veranderde situatie. Daarom is het van belang om het depotproces door te meten. Ook kunnen de metingen gebruikt worden als analyse middel om mogelijke verbeteringen te lokaliseren.
Gedurende vier weken hebben verschillende medewerkers en senioren op verschillende momenten tijdsmetingen gehouden terwijl zij een depotverzoek verwerkten. De
metingen werden verricht door deels tijdsindicatie op de computer en deels tijdsindicatie door middel van een stopwatch. De medewerkers hebben de metingen zelf verricht en ondanks de toezegging dat de metingen niet worden gebruikt voor beoordeling kan er mogelijk beïnvloeding aanwezig geweest zijn. Daarnaast waren de medewerkers en senioren bewust van de metingen waardoor er mogelijke betere concentratie aanwezig was dan in de werkelijke situatie. Gezien de omstandigheden kan daarom slechts sprake zijn van een goede indicatie en niet van precisie metingen. Helaas was het niet mogelijk om tijdsmetingen uit de verschillende applicaties te halen.
In totaal zijn er meer dan 50 metingen door zowel de medewerkers en senioren
gehouden bij elke processtap. Gezien de functie van de metingen en de omstandigheden zijn deze gegevens goed genoeg voor een indicatieve tijdsmeting. Naast tijdsmetingen van de verschillende processtappen hebben de medewerkers het aantal pagina’s van het depotverzoek ingevuld en een cijfer gegeven voor de moeilijkheidsgraad. Wanneer er een speciale stap naar voren kwam tijdens een depotverzoek was het mogelijk om een
Hieronder volgt een overzicht van de gehouden metingen:
Door de medewerkers zijn rond de 50 depotverzoeken afgenomen. Bij elke meting is aangegeven hoeveel metingen bij deze individuele meting zijn afgenomen. Door enkele fouten zijn sommige metingen niet ingevuld of waren zij niet van toepassing.
Daarnaast zijn de volgende gegevens uitgerekend:
Aantal = aantal metingen.
Laag = laagst gemeten waarde (in sec) Hoog = hoogst gemeten waarde (in sec) Gemiddelde = gemiddelde gemeten waarde (in sec) Modus = meest voorkomende waarde (in sec) Mediaan = middelste waarde van een reeks (in sec) Standaarddeviatie = spreiding vanuit het gemiddelde (in sec)
Moeilijkheidsgraad is weergegeven op een schaal van 1 tot 5, waar 1 makkelijk en 5 moeilijk is.
Medewerkers:
Processtap Aantal Laag Hoog Gem. Modus Mediaan Stand Dev
In behandeling nemen
52,0 3,0 60,0 14,8 15,0 15,0 9,2
Documentcontrole
51,0 3,0 322,0 53,2 10,0 27,0 67,0
Geschiedeniscontrole
52,0 3,0 300,0 32,7 30,0 26,0 41,1
Verwerken depot
50,0 3,0 254,0 76,0 60,0 66,0 42,6
Verzenden depotformulier
5,0 60,0 170,0 111,6 *1 100,0 52,5
Doorsturen depotverzoek
48,0 5,0 34,0 18,9 20,0 19,5 5,5
Contact klant per telefoon
2,0 62,0 90,0 76,0 *1 76,0 19,8
Contact klant per post
1,0 280,0 280,0 280,0 *1 280,0 0
Overig tijdsbesteding
10,0 26,0 231,0 102,6 60,0 75,0 69,0
Moeilijkheidsgraad
37,0 1,0 4,0 1,8 2,0 2,0 0,8
*1 = meerdere modi, vanwege het lage aantal metingen zijn deze weggelaten
Senioren:
Processtap Aantal Laag Hoog Gem. Modus Mediaan Stand Dev
Openen verzoek
50,0 10,0 55,0 16,5 15,0 15,0 8,0
Documentcontrole
48,0 5,0 260,0 34,7 30,0 21,5 42,8
Geschiedeniscontrole
50,0 10,0 60,0 32,5 40,0 30,0 11,5
Controle verwerken depot
48,0 4,0 30,0 14,1 10,0 10,5 6,3
Accorderen verwerking
45,0 2,0 30,0 9,2 10,0 10,0 4,7
Afhandelen
48,0 5,0 31,0 11,7 10,0 11,0 4,1
Terugsturen + uitleg
2,0 1,0 46,0 23,5 *1 23,5 31,8
Overig tijdsbesteding
3,0 5,0 253,0 91,0 *1 15,0 140,4
Moeilijkheidsgraad
46,0 1,0 4,0 1,5 1,0 1,0 0,7
*1 = meerdere modi, vanwege het lage aantal metingen zijn deze weggelaten
Totaal metingen:
Processtap Aantal Laag Hoog Gem. Modus Mediaan Stand Dev
Aantal pagina’s
51,0 1,0 32,0 5,1 3,0 3,0 5,6
Aantal fouten door werknemers
Op de 50 door de senioren gecontroleerde depotverzoeken zijn er twee aan de werknemers teruggestuurd, dit betekent een foutmarge van 4 %.
Fouten van senioren worden pas opgemerkt naar commentaar van de klant of bedrijven.
Hiervan is geen registratie en is bovendienniet geobserveerd.
Aantal verzoeken tot opsturen nieuwe formulieren
Op de ongeveer 50 depotuitbetalingen worden er 5 verzoeken gedaan tot het opsturen van nieuwe formulieren. Dit komt neer op 10% van de depotbetalingen.
3.7 Samenvatting
In dit hoofdstuk zijn de kenmerken van het depotproces uiteengezet. Het depotproces is verantwoordelijk voor het verwerken van de depotverzoeken en het versturen van depotformulieren op basis van de verzoeken die zijn binnengekomen op de afdeling Beheer, teneinde dat de klant op de hoogte is gesteld van de genomen acties. De klant verwacht op het vlak van efficiëntie en effectiviteit voornamelijk een correcte en snelle verwerking. Vanuit de Postbank en het SCH wordt vooral het tijdsaspect benadrukt.
Voor het proces zijn de medewerker en de senior de benodigde actoren. De
medewerkers zijn verantwoordelijk voor het controleren van het verzoek en het invoeren van deze gegevens. De senior controleert het werk van de medewerker om zo de
kwaliteit te vergroten. Daarnaast verkleint deze functiescheiding de kans op fraude. Om het proces te kunnen doorrekenen en te analyseren zijn er metingen gehouden.
Met deze beschrijving kan het proces nu geanalyseerd worden. In het volgende hoofdstuk zal regelmatig terugverwezen worden naar de procesbeschrijving en de meetresultaten.
