A.C.T.A. Assistance S.A.
“Management van bereikbaarheid en personeelskosten in het call center van de AA, ADAC, ANWB en ARC.”
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: R.M.A. Keizer
Eerste begeleider: Drs. C.I. Quispel
Tweede begeleider: Dr. M.J. Land
Begeleiding vanuit A.C.T.A. : Mevr. F. Kremer
Management summary
Aanleiding, doelstelling, vraagstelling en methodes van het onderzoek
Dit rapport is een verslag van het onderzoek naar kostenbesparende oplossingen voor de overcapaciteit aan personeel in het laagseizoen bij A.C.T.A. Assistance S.A.
De aanleiding voor dit onderzoek zijn de rustige momenten die de directie in het
laagseizoen op de werkvloer waarneemt. Men heeft de volgende opdracht geformuleerd:
Zoek naar mogelijke oplossingen, voor de overcapaciteit aan personeel, die leiden tot besparingen van personeelskosten in het laagseizoen. Hierbij werd als randvoorwaarde aan de oplossingsrichtingen gesteld, dat op zijn minst het gebruikelijke aantal
medewerkers in de aanloopfase naar het hoogseizoen behouden blijft.
Naar aanleiding van de opdracht van de directie is de volgende doelstelling opgesteld:
Het nagaan van de omvang en locatie van de onnodig gemaakte personeelskosten in het laagseizoen van de hulpverlening van A.C.T.A. en vervolgens het leveren van (nieuwe) mogelijkheden tot vermindering van deze personeelskosten.
De aanname van de aanwezigheid van onnodige kosten en de mogelijke
oplossingsrichtingen werden in dit onderzoek onderzocht door middel van de volgende vraagstelling:
Waar en in welke mate kan op welke manier een deel van de personeelskosten van A.C.T.A. in het laagseizoen worden bespaard?
Naar aanleiding van de vraagstelling werd een set deelvragen opgesteld. Ter beantwoording van de deelvragen werd literatuuronderzoek uitgevoerd en werden interviews bij de directie en de operationeel managers afgenomen. Daarnaast werd een enquête gehouden onder de operationeel managers en een aantal operationeel
medewerkers.
De uitkomsten van het onderzoek worden weergegeven in een aantal conclusies en aanbevelingen van het onderzoek. Vervolgens worden conclusies en aanbevelingen over het onderzoek weergegeven. Deze geven aanzet tot vervolgonderzoek.
Ten slotte worden hieraan aanbevelingen van de onderzoekster toegevoegd.
Deze indeling wordt ook hier voor het resterende deel van de summary gehanteerd.
Belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het onderzoek - Bij A.C.T.A. bestaat in verschillende mate overcapaciteit.
Bij de commerciële business unit ARC is echter geen sprake van overcapaciteit in het laagseizoen. Op de willekeurige en seizoensgebonden binnenkomst van gesprekken is door het management geen invloed uit te oefenen. Wel kan geprobeerd worden de onnodige uitgave van personeelskosten ten gevolge van de overcapaciteit te verminderen.
- Bij alle clubs die werken voor leden van de moederbedrijven AA, ADAC en ANWB zijn in verschillende mate onnodige personeelskosten aantoonbaar.
Bij de AA bestonden in vorige seizoenen rustige momenten. Men startte dit jaar echter met werkzaamheden voor nieuwe contracten. Om deze reden kunnen op basis van het verleden geen uitspraken worden gedaan met betrekking tot mogelijke besparingen in de toekomst. Bij de ADAC zijn in vergelijking met de andere clubs slechts weinig en korte momenten van rust waar te nemen. Er is daar een besparing mogelijk tussen de 10.000 en 20.000 euro. Bij de ANWB is een grotere besparing te behalen, de besparing ligt tussen de 50.000 en 80.000 euro.
- De onnodige kosten komen voort uit twee soorten overcapaciteit.
De eerste soort wordt bij alle clubs waargenomen. Het bestaat uit overcapaciteit op willekeurige onvoorspelbare korte momenten.
De tweede soort overcapaciteit is enkel overtuigend waar te nemen bij de ANWB en beslaat langere periodes, soms zelfs van een maand. Daarnaast is het op zondagen in de regel bij alle clubs en ARC rustiger dan gedurende de werkweek. De tweede soort
overcapaciteit is beter te voorspellen.
- Ga over op skill based routing, over de grenzen van de clubs en ARC heen.
Door over te gaan op skill based routing, worden de willekeurige momenten van overcapaciteit bij alle clubs benut. Het teveel aan gesprekken van ARC worden toegewezen aan clubs op rustige momenten.
Deze oplossing bouwt voort op het synergieproject, maar neutraliseert veel weerstanden bij het operationeel personeel. De hoogte van de kostenbenutting is afhankelijk van het aantal gesprekken van ARC, dat aan de clubs toegewezen kan worden.
Skill based routing van gesprekken van de moederbedrijven, door middel van virtuele
alarmcentrales, behoort eveneens tot de mogelijkheden om willekeurige momenten van
rust op te vangen.
- Pas meerdere oplossingen toe voor de langere momenten van overcapaciteit.
Biedt bijvoorbeeld flexibele contracten aan toekomstige medewerkers aan. Hierbij werkt men in de winter parttime en in de zomer fulltime. Het mes snijdt bij deze oplossing aan meerdere kanten. Er wordt bespaard op salaris- werving- en selectiekosten. Kennis van het hulpverleningsproces bij het operationeel personeel wordt behouden.
Dezelfde voordelen kunnen worden behaald door meer seizoenskrachten terug te laten keren. Overwogen moet worden om hiervoor de bonussen en salarissen te verhogen en flexibeler te zijn in de mogelijkheden in de afspraken over de periode en duur van
terugkeer van de seizoenskracht.
Ten slotte kan aan meer seizoenskrachten een vast contract worden geboden door werkzaamheden van de moederbedrijven te verwerven. Het moederbedrijf heeft niet altijd extra activiteiten. Men kan in ieder geval proberen zoveel mogelijk werkzaamheden intern te houden. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de behandeling van de juridische dossiers.
Conclusies en aanbevelingen over het onderzoek
- Onderzoek de mogelijkheden van het leren van de verschillen in de procedures van de clubs.
Sommige clubs zijn in staat een hogere productiviteit te behalen, dan de andere clubs.
Door van elkaar te leren, kan de productiviteit in de zomer verhoogd worden. Dit kan de drukte in de zomer verminderen. Zo kan met een kleiner team dezelfde service, of met een team van dezelfde omvang, een betere service worden behaald.
- Verzamel zuivere gegevens voor de berekening op een laag tijdsniveau.
De voor dit onderzoek voorhanden managementinformatie bevat performance
maatstaven op het niveau van maanden. Het is belangrijk, voorspellingen en analyses in de toekomst op een lager tijdsniveau te baseren. Het is aan te raden, op een later
moment, de kosten van de AA op een lager tijdsniveau te berekenen.
- Onderzoek de oorzaken en oplossingen van de ondercapaciteit in de zomer.
De ondercapaciteit in de zomer bij de ANWB, en in mindere mate bij de ADAC en AA, zijn
een probleem van minstens even grote omvang als de overcapaciteit in de winter. Het is
aan te raden, nader te onderzoeken, welke factoren een rol spelen in het niet behalen
van de service levels in de zomer en welke oplossingen hiervoor passend zijn.
- Onderzoek mogelijkheden om de terugkeer van seizoenskrachten te bevorderen.
Om kennis te behouden en kosten te besparen is het verstandig, de effecten van het verhogen van de bonussen en salarissen van de seizoenskrachten en van een grotere flexibiliteit in de duur en periode van terugkeer, te onderzoeken.
- Onderzoek mogelijkheden om vakantiedagen in rustige periodes te stimuleren Bij de ANWB is de grootste overcapaciteit aangetoond. Daar zijn de regels met
betrekking tot de opname van vakantiedagen in het laagseizoen het flexibelst. Er is juist bij deze club sprake van langere voorspelbare rustige momenten. Om deze reden dient na te worden gegaan, in hoeverre het mogelijk en wenselijk is, om de medewerkers te stimuleren, vakantie op te nemen in de rustigste maanden.
- Onderzoek de mogelijkheid om minder personeel in te plannen op zondag.
De zondagen zijn relatief rustig in het laagseizoen. De operationeel medewerkers zien de mogelijkheid om minder personeel in te plannen. Het is daarom aan te raden om te onderzoeken in hoeverre minder personeel ingepland kan worden op zondag.
- Onderzoek mogelijkheid besparing van kosten van ongebruikte vierkante meters.
Naast overcapaciteit aan personeel worden niet alle vierkante meters in de winter
gebruikt. Het is aan te raden in later onderzoek na te gaan, hoe de onnodige kosten voor vierkante meters in de winter verminderd kunnen worden.
Aanvullende aanbevelingen van de onderzoekster aan de directie
- De ondercapaciteit in de zomer en de overcapaciteit in de winter kunnen tegelijk aangepakt worden.
Indien men zich bewust is van het feit, dat skill based routing het gehele jaar door toegepast kan worden, kan de ondercapaciteit tegelijk met de overcapaciteit aangepakt worden. Combineer hiervoor skill based routing en de oplossingen voor de langdurige overcapaciteit. Geef daarbij de clubs het hele jaar door een bredere personeelsbasis dan nodig. Hierdoor worden de service levels verbeterd en kan tegelijk worden bespaard op de salaris-, wervings- en opleidingskosten van de seizoenskrachten.
De resulterende overcapaciteit, in de winter en de zomer, kan worden opgevangen door de omschreven verschillende soorten oplossingen. Op deze manier is het mogelijk, dat er ook in de zomer tijd overblijft om gesprekken van ARC aan de clubs toe te wijzen.
Dit komt dan ook daar de service levels ten goede.
- Communiceer het tweerichtingsverkeer van de hulp aan ARC.
De operationeel medewerkers ervaren de hulp aan ARC als eenrichtingsverkeer.
Dankzij de hulp aan ARC, kunnen de teams van de clubs in de winter echter groter blijven. Dit is men terug krijgt voor de tijd en moeite. Bij de aanname van personeel aan het einde van het zomerseizoen kan men de voordelen aangeven aan het personeel.
- Match de werving en selectie van seizoenskrachten aan de wens van flexibele krachten.
Hiervoor zijn meer kanalen beschikbaar dan tot op heden benut worden. Het is aan te bevelen de mogelijke aanpassing van de werving en selectie per land van de clubs te onderzoeken.
- Onderzoek de mogelijkheden tijdelijke detachering van personeel.
Er zijn bedrijven die juist in de winter meer personeel werven dan in de zomer. Gedacht kan worden aan bedrijven in de toeristische sector. Daar werft men vanuit call centers personeel voor de zomermaanden. Ook is er de mogelijkheid contacten op te bouwen in de wintersport sector. Op deze manier kan het aantal terugkerende seizoenskrachten vergroot worden. Met de genoemde voordelen van dien.
- Geef de operationeel medewerkers voldoende tijd voor werkgroepen
Het is mogelijk, dat de werkgroepen de performance van de clubs verhogen. Onderzoek daarom, in hoeverre de werkgroepen inderdaad de performance verhogen en overweeg ook tijd voor werkgroepen voor ARC te creëren. Deze mogelijkheid zorgt niet voor een afname van de mogelijke kostenbesparing. Na toepassing van de eerder genoemde oplossingen, blijft voldoende tijd over voor werkgroepen op de zondagen en tijdens de overlap in de roosters.
- Houdt rekening met weerstand bij veranderingen.
In het verleden is gebleken, dat er bij A.C.T.A. weerstanden bij veranderingen bestaan. Er zijn verschillende manieren om rekening te houden met deze weerstanden. Het is aan te raden hier voorbereidingen voor te treffen. In dit rapport wordt hiervoor praktisch
toepasbare literatuur aangedragen.
Inhoudsopgave
Management summary 2
Voorwoord 11
Inleiding 12
1 Beschrijving van de opdracht en de opdrachtgever 14
1.1 Inleiding 14
1.2 Opdrachtgever en begeleiding 14
1.3 De locatie en samenstelling van het bedrijf 15
1.4 De hulpverlening van A.C.T.A. 15
1.5 Historie en samenstelling A.C.T.A. 15
1.6 Structuur van A.C.T.A. 16
1.7 Beschrijving en diagram van het hulpverleningsproces bij A.C.T.A. 19 1.8 Routing van de gesprekken binnen de clubs en ARC 22 1.9 De jaarlijkse werving en selectie van personeel voor A.C.T.A. 22 1.10 Eerdere oplossingen voor de waargenomen overcapaciteit 23
1.11 Belangrijkste conclusies 26
2 Onderzoeksopzet 27
2.1 Inleiding 27
2.2 Doelstelling en randvoorwaarde aan de oplossingen 27
2.3 Vraagstelling 27
2.4 Schematische weergave onderzoek 28
2.5 Deelvragen 28
2.6 Opmerkingen ter verhoging van de leesbaarheid 29
2.7 Toegepaste methoden van gegevensverzameling 29
2.8 Ter afsluiting 32
3 Kennisbasis voor de analyse overcapaciteit in call centers 33
3.1 Inleiding 33
3.2 Definities 34
3.3 Onderscheid tussen inbound en outbound call centers 35
3.4 Willekeurige binnenkomst telefoongesprekken 35
3.5 Performance maatstaven call center management 36
3.6 Monitoring, rapportage, voorspelling 37
3.7 Call load 38
3.8 Belangrijkste conclusies 39
4 Analyse van de seizoensinvloeden op de service levels; de momenten en kosten van de overcapaciteit 41
4.1 Inleiding 41
Deel I De seizoensinvloeden op de binnenkomende gesprekken en de service levels 42
4.2 Input van de analyse 42
4.3 Verloop van de binnenkomende gesprekken in de laatste twee jaar 42 4.4 De service levels gedurende het jaar 2003 per club 44 4.5 Verwachte uitkomst berekening n.a.v. ruimte in service levels 48
4.6 Service levels in het laagseizoen 48
Deel II Berekeningen van de kosten van de overcapaciteit bij de clubs 49
4.7 Berekeningen van de onnodige personeelskosten 49
4.8 Overzicht van de uitkomsten van de berekeningen 49
4.9 Aantoonbare onnodige personeelskosten in het laagseizoen 51 4.10 Onnodige personeelskosten in het laagseizoen in het licht van de service levels 52
4.11 Besparingen in het hoogseizoen 54
4.12 Kosten voor overwerk 55
4.13 Onnodige kosten bekeken over een geheel boekjaar 55 4.14 Relevantie van een onderzoek naar oplossingen voor de opdrachtgever 56
4.15 Onvermijdelijkheid van een deel van de kosten 56
4.16 Belangrijkste conclusies 57
5 Toetsing uitkomsten berekening aan de observaties van het
operationeel personeel 59
5.1 Inleiding 59
5.2 Verwachtingen met betrekking tot de uitkomsten van de toetsing 60
5.3 Observaties van het middelmanagement 60
5.4 Observaties van de operationeel medewerkers van de club 64 5.5 Beleving van de rustige momenten door operationeel medewerkers 65
5.6 Belangrijkste conclusies 67
6 Oplossingsrichtingen uit de literatuur toegepast op A.C.T.A. 69
6.1 Inleiding 69
6.2 Het belang van personeelskosten in call centers 70
6.3 Het belang van personeelskosten bij A.C.T.A. 70
6.4 Plannen van de benodigde hoeveelheid personeel in call centers 70 6.5 Plannen van de benodigde hoeveelheid personeel bij A.C.T.A. 71 6.6 Trade off tussen kosten en performance in het algemeen 72 6.7 Trade off tussen kosten en performance bij A.C.T.A. 72 6.8 Routing van de binnenkomende telefoongesprekken in call centers 72 6.9 Call centers met een enkele pool van medewerkers 73 6.10 Call centers met parallelle pools van medewerkers 73 6.11 Call centers met parallelle subpools van medewerkers 73 6.12 Call centers die skill based routing toepassen naar de medewerkers 73 6.13 Toepassing mogelijke alternatieve routing op A.C.T.A. 75 6.14 Parallelle subpools als alternatieve routing bij A.C.T.A. 76 6.15 Skill based routing als mogelijke alternatieve routing bij A.C.T.A. 76 6.16 Outsourcing van werkzaamheden door call centers 78 6.17 Outsourcing van gesprekken in het hoogseizoen bij A.C.T.A. 79
6.18 Belangrijkste conclusies en aanbevelingen 80
7 Oplossingsrichtingen vanuit het operationeel personeel 81
7.1 Inleiding 81
Deel I Evaluatie van de oplossingsrichtingen uit het verleden 82 7.2 Het verwerven van extra externe call center activiteiten 82
7.3 Het project synergie 82
7.4 Werkgroepen 83
7.5 Opleidingen en cursussen 83
7.6 Roostering 84
7.7 Flexibele contracten medewerkers 84
7.8 Verwerven van extra activiteiten bij de moederbedrijven en intern 84
Deel II Nieuwe oplossingsrichtingen 86
7.9 Retour seizoenskrachten 86
7.10 Vakantiedagen en zondagen 87
7.11 Belangrijkste conclusies en aanbevelingen 88
8 Belangrijkste conclusies en aanbevelingen 90
8.1 Inleiding 90
8.2 Deel I Conclusies en aanbevelingen van het onderzoek 90 8.3 Deel II Aanbevelingen en conclusies over het onderzoek 93
9 Beleidsaanbevelingen van onderzoekster aan de directie 97
9.1 Inleiding 97
9.2 Aanbevelingen 97
Literatuurlijst 103
Bijlagen 102 Bijlage I Input berekening
Bijlage II Service levels 2002 en 2003
Bijlage III Enquête
Voorwoord
Dit rapport doet verslag van een afstudeeronderzoek voor de studie Bedrijfskunde. Het onderzoek werd uitgevoerd bij A.C.T.A. Assistance S.A. te Lyon, hierna kortweg A.C.T.A.
genoemd.
Bij deze wil ik de opdrachtgeefster bedanken voor de opdracht, het personeel voor hun medewerking en de begeleiders van A.C.T.A. en de universiteit voor de leerpunten, begeleiding en ondersteuning.
Natuurlijk wil ik door middel van dit voorwoord ook mijn familie, vriend, vriendinnen en vrienden bedanken voor de steun en vaak ook gezelligheid tijdens mijn afstudeerperiode.
Extra dankbaar ben ik mijn ouders die me hebben laten studeren en er al mijn hele leven op een perfecte manier voor me zijn. Dank jullie wel!
Ruth Keizer Zeewolde, augustus 2004
© Copyright 2004. Op dit rapport rust copyright. Niets uit deze tekst mag worden
vermenigvuldigd, worden getoond, voorgelezen of op openbare bronnen worden
geplaatst, zonder uitdrukkelijke toestemming van de auteur en opdrachtgevend bedrijf.
Inleiding
Seizoensinvloeden spelen in vele bedrijfstakken een rol in het afstemmen van de inzet van de productiemiddelen op de vraag van de klant. De variatie in die vraag maakt de
beslissingen van het management complexer en interessanter.
Dit is ook bij A.C.T.A., de opdrachtgever van dit verslag, het geval.
De seizoensinvloeden zorgen er bij A.C.T.A. voor, dat in de zomer een grotere vraag naar haar diensten bestaat dan in de winter. Dit heeft gevolgen voor het aantal benodigde personeelsleden in beide seizoenen.
Er worden door de directie in het laagseizoen, dat overeenkomt met de winter, rustige momenten waargenomen in het call center. De directie neemt daarom aan dat er onnodig personeelskosten worden gemaakt op deze momenten. Voor deze kosten is men al meerdere jaren op zoek naar mogelijke besparingen.
Een randvoorwaarde die door de directie gesteld wordt aan de oplossingen is, dat er
voldoende ervaren personeel in het call center aanwezig moet blijven om de toename in de binnenkomende telefoongesprekken en de nieuwe seizoenskrachten in het hoogseizoen op te vangen.
Tot nu toe is nog geen afdoende oplossing gevonden. Om deze reden werd het doel van dit onderzoek als volgt geformuleerd:
Het nagaan van de omvang en locatie van de onnodig gemaakte personeelskosten in het laagseizoen van de hulpverlening van A.C.T.A. en vervolgens het leveren van
(nieuwe)toepasbare mogelijkheden tot besparing van deze personeelskosten.
Om toepasbare oplossingen te leveren wordt in dit rapport de volgende vraagstelling beantwoord:
Waar en in welke mate kan op welke manier een deel van de personeelskosten van
A.C.T.A. in het laagseizoen worden bespaard?
De indeling van het rapport is gebaseerd op de deelvragen. Het geheel kan worden ingedeeld in een vooronderzoek, analysefase, gevonden oplossingsrichtingen en een laatste deel met conclusies en aanbevelingen. De plaats van de hoofdstukken in het rapport wordt aan het begin van elk hoofdstuk verduidelijkt.
Het vooronderzoek vormde in het onderzoek de basis voor de formulering van de onderzoeksopzet.
Na de weergave van de onderzoeksopzet en toegepaste methodes in een apart hoofdstuk, wordt het vooronderzoek vervolgd om kennis te verwerven voor de analyse van de onnodig gemaakte personeelskosten.
Na afronding van de het vooronderzoek werd begonnen met de analyse fase. Deze wordt in dit rapport in twee hoofdstukken uiteengezet. Het eerste hoofdstuk beschrijft de
invloeden van de seizoenen op het aantal binnenkomende gesprekken bij A.C.T.A. en de prestaties van het bedrijf. In hetzelfde hoofdstuk wordt eveneens een berekening van de onnodig gemaakte personeelskosten gemaakt.
Het hoofdstuk erna toetst de uitkomsten aan de observaties van het operationeel
personeel. De informatie werd verzameld door middel van interviews met de operationeel managers en door middel van een enquête. Deze enquête werd ook afgenomen bij een geselecteerde groep operationeel medewerkers.
Naar aanleiding van de analyse werden op twee manieren oplossingen gevonden. De beschrijving van dit onderdeel van het onderzoek is dan ook in twee hoofdstukken geplaatst. Eerst worden de oplossingen uit literatuuronderzoek gepresenteerd.
In het daaropvolgende hoofdstuk worden uitkomsten van de interviews en enquêtes uiteengezet. In de interviews en enquêtes werd aan de operationeel managers en
medewerkers gevraagd naar hun ervaringen met eerdere oplossingsrichtingen. Daarnaast werd gevraagd naar mogelijke nieuwe oplossingsrichtingen.
De afronding van het rapport begint met een set van conclusies van het onderzoek.
Daarnaast wordt in een aantal conclusies over het onderzoek nuttig vervolgonderzoek
aangegeven. In het laatste hoofdstuk worden een aantal aanvullende aanbevelingen van
de onderzoekster naar aanleiding van de bevindingen van het onderzoek geformuleerd.
1 Beschrijving van de opdracht en de opdrachtgever
1.1 Inleiding
Zoals de titel van dit hoofdstuk worden in het hiernavolgende de opdracht en de
opdrachtgever beschreven. Hiervoor worden onder andere de structuur en de processen die relevant zijn voor dit onderzoek uiteengezet.
Hiernaast worden voor de interpretatie van de opdracht eerdere oplossingsrichtingen geëvalueerd.
1.2 Opdrachtgever en begeleiding
De opdracht van het onderzoek werd in april 2003 gegeven door de operationeel directrice Thea Maat, in overleg met het hoofd steunpunt van de ANWB René van de Plassche. De positie die zij innemen in het bedrijf wordt verduidelijkt in het organogram in paragraaf 2.6.
Bij de uitvoering van het onderzoek was er begeleiding aanwezig van één van de supervisors van het team van de ANWB, Frédérique Kremer.
Voor de begeleiding vanuit de faculteit bedrijfskunde werd een tweetal docenten bereid gevonden. Mevrouw Quispel, van het cluster organisatiekunde voerde de taak van eerste begeleidster uit. De heer Land, van het cluster productiemanagement en kwaliteit, nam de taak van tweede begeleider op zich.
1.2.1 De opdracht; aanleiding en randvoorwaarde aan de oplossing
In de beginfase van de opdracht gaf de opdrachtgeefster aan, dat bij het call center van A.C.T.A. in de zomer beduidend meer gesprekken binnenkomen dan in de winter.
Op bepaalde momenten valt het de directie op, dat sommige medewerkers geen werkzaamheden hebben. Men gaat ervan uit, dat op de rustige momenten onnodige personeelskosten gemaakt worden.
De rust komt onder meer voort uit de keuze om meer personeel aan te houden in het laagseizoen dan strikt noodzakelijk is. Deze keuze wordt gemaakt, omdat het belangrijk is, dat er voldoende opgeleide medewerkers binnen A.C.T.A. blijven, om de drukte in het hoogseizoen aan te kunnen. De vaste ervaren medewerkers zijn nodig om de nieuwe seizoenskrachten op te leiden en te begeleiden. Daarbij zijn bepaalde taken van het hulpverleningsproces niet eenvoudig. Medewerkers met ervaring zijn nodig om kwaliteit in het hoogseizoen te garanderen.
De directie van A.C.T.A. is op zoek naar manieren om de tijd van de medewerkers te
benutten, of de kosten die voortvloeien uit de onbenutte arbeidstijd, te verminderen. Hierbij
In de winter moeten voldoende vaste krachten met ervaring in het bedrijf aanwezig blijven.
Dit is nodig om de seizoenskrachten bij aankomst in Lyon op te leiden en de complexere taken van het hulpverleningsproces in het hoogseizoen uit te voeren.
1.3 De locatie en samenstelling van het bedrijf
Het call center van A.C.T.A. Assistance SA is gevestigd in Limonest, een dorp aan de rand van Lyon. Het is een samenwerkingsverband tussen de Engelse, Duitse, Nederlandse, Spaanse, Zwitserse en Belgische automobilistenhulp organisaties met leden (Clubs) en de commerciële tak van het bedrijf; ARC transistance (ARC).
ARC werd opgezet om de concurrentie aan te gaan tegen onder andere Europ Assistance en Mondial op de B2B markt. De B2B markt omvat bijvoorbeeld autofabrikanten, auto importeurs en aanbieders van lease contracten.
1.4 De hulpverlening van A.C.T.A.
De hulpverlening door de clubs en ARC bestaat uit het sturen van een sleper of wegenhulp bij pech, het begeleiden van de reparatie en het regelen van vervangend vervoer en
onderdak.
Naast automobilistenhulp verzorgen de ANWB en ADAC medische begeleiding voor reisverzekerden en kunnen de medewerkers van ARC op basis van enkele
hulpverleningscontracten medisch vervoer voor de klant organiseren. Dit alles gebeurt door middel van telefonisch contact met de klant en het achterliggende netwerk van
leveranciers.
De Belgische, Zwitserse en Spaanse hulpaanvragen worden tegenwoordig door de medewerkers van ARC behandeld.
1.5 Historie en samenstelling A.C.T.A.
Het bedrijf werd in 1992 opgericht, omdat in Frankrijk geen automobielclub met een goed hulpverleningsnetwerk bestond, waarmee samenwerking mogelijk was. Een netwerk bestaat uit leveranciers van sleep- en wegenhulpdiensten en betrouwbare garages.
Het oprichten van A.C.T.A. was in eerste instantie een manier om de kosten van een Frans netwerk te delen. Ten tweede moest het netwerk het gat in het Europese netwerk van ARC dichten. Het bedrijf had een Europees hulpverleningscontract gesloten met General
Motors. In Frankrijk was nog geen netwerk van leveranciers beschikbaar. Een dergelijk
netwerk is noodzakelijk, voor een goede hulpverlening.
Oprichting Club Land Aantal leden in miljoenen
1883 ANWB Nederland 3.8
1895 TCB België 0.6
1896 TCS Zwitserland 1.5
1903 ADAC Duitsland 14.5
1903 RACE Spanje 0.4
1905 AA Engeland 13
1991 ARC België n.v.t.
Figuur 1.Tabel met gegevens van de clubs en ARC, bron: Présentation A.C.T.A., 2003
1.6 Structuur van A.C.T.A.
Binnen A.C.T.A. is verbijzonderd naar functie en naar productgroep. Naast deze
verbijzondering zijn de taken over de verschillende clubs verdeeld. Dit is de verbijzondering naar product. Hierbij is de taal en het land van afkomst van de klant van belang. Door de verbijzondering naar clubs ontstaan business units die afzonderlijk van elkaar opereren en beslissen. De business units zijn de AA, ADAC, ANWB en ARC.
Boven de business units staat de operationeel directrice. Sinds kort is er een planner in dienst, die in de toekomst de roosters van alle clubs gaat maken. Deze functie kan ter hoogte van het blok “Services Opérationnels” geplaatst worden.
1.6.1 De board van A.C.T.A.
De eigenaren van A.C.T.A. zijn eveneens de klanten van A.C.T.A. De moederbedrijven zijn de clubs en ARC. De ANWB, AA, ADAC, TCB hebben elk twintig procent van de aandelen.
ARC heeft tien procent. RACE en TCS hebben er elk vijf. Enkel de RACE en TCS hebben geen zitting in de board.
De operationeel managers onderhouden regelmatig contact met de moederbedrijven. De board heeft duidelijk zicht op de gang van zaken van het bedrijf. Men hecht sterk aan de eigen club en de eigen werkwijze. Voor elke wijziging in het beleid is goedkeuring van de clubs en ARC nodig. Dit zorgt ervoor, dat veranderingen in het beleid niet altijd even eenvoudig doorgevoerd kunnen worden.
De directie moet manoeuvreren in een politiek krachtenveld.
Figuur 2. Organigram A.C.T.A., bron: Petiau, A.,Manuel Qualité, 2003
1.6.2 Afdelingen binnen de business units van A.C.T.A.
Front
Het Front is een overwegend inbound call center onderdeel. In principe belt de Front- medewerker enkel voor de eerste hulpverlening een garage of sleepdienst. Dit gebeurt direct bij het opzetten van het dossier. Een dossier wordt volledig in het computersysteem ingevoerd. Naast de dossiers staan andere gegevensbestanden, zoals het intranet en het internet, ter beschikking van alle medewerkers.
Werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden na de intake, worden door middel van zogeheten acties in het computersysteem overgedragen aan andere afdelingen.
De collega’s kunnen in een chronologische lijst zien, voor welke dossiers, welke acties op bepaalde tijdstippen ondernomen moet worden.
File
“Het File” is de afdeling, die de outbound gesprekken voert. De afdeling brengt de klant op de hoogte van de stand van zaken.
GBO (General Back-Office)
Het GBO houdt zich bezig met het vinden van vervangend vervoer of onderdak voor de klant. Het kan hier gaan om een huurauto, een trein, bus of vliegticket, hotel of
vervangende tent etc.
TBO (Technical Back-Office)
Het TBO krijgt in principe de klant niet aan de telefoon. Het is zowel een inbound als outbound onderdeel van A.C.T.A. Het onderhoudt het contact met de garages, stelt diagnoses en volgt de voortgang van de reparaties. Hiernaast zoeken en bestellen de medewerkers onderdelen, die de Franse garage niet op korte termijn kan bemachtigen.
MBO (Medical Back-Office)
Deze afdeling bestaat enkel bij de ANWB en ADAC.
De medische afdeling houdt zich bezig met de ondersteuning van verzekerde patiënten op Frans grondgebied. De afdeling is zowel inbound als outbound.
Medewerkers behandelen zoveel mogelijk zelf een geheel dossier. De afdeling bestaat enkel in de zomer. Jaarlijks wordt een steunpuntarts aangenomen.
In de winter zijn alle vaste krachten voor de taken van het MBO opgeleid.
1.7 Beschrijving en diagram van het hulpverleningsproces bij A.C.T.A.
In deze paragraaf wordt een algemeen stroomdiagram van het hulpverleningsproces van de clubs en ARC gegeven. Tussen de clubs en ARC onderling kunnen kleine afwijkingen bestaan. Voorafgaand aan het diagram wordt het proces omschreven.
Het proces begint bij het binnenkomen van het gesprek of document, waarin om hulp wordt gevraagd. Bij een binnenkomend gesprek of fax in het call center van A.C.T.A. bepaalt het gekozen nummer, bij welke club het gesprek of de fax binnenkomt.
Het merendeel van de gesprekken komt direct binnen bij het Front van de betreffende club.
Hierop zijn uitzonderingen. Garagehouders hebben bijvoorbeeld directe nummers van het TBO.
Bij aanvang van het gesprek gaat de medewerker van het Front eerst na of het een bestaand of een nieuw dossier betreft.
Nieuw dossier
Bij een nieuw dossier wordt een gegevensbestand opgezet. De hulpverlener gaat na, of de cliënt recht heeft of hulpverlening. Men kan recht hebben op hulpverlening, op basis van een verzekering, lease- of huurcontract.
Bij onduidelijkheid over de dekking, wordt de hulpverlening voorlopig gestart. Ondertussen wordt de grond voor hulpverlening nagetrokken door het File. Indien geen grond voor hulpverlening bestaat, wordt de hulpverlening gestaakt.
De medewerker van het Front bespreekt na het aanmaken van het dossier de mogelijkheden van de hulpverlening met de klant. Vervolgens worden de eerste voorzieningen getroffen. Indien nodig wordt een sleper en/ of taxi gestuurd.
Indien mogelijk wordt de klant direct weer op weg geholpen. Indien dit niet mogelijk is, draagt de Front- medewerker de werkzaamheden door middel van een notitie over aan collega’s. Het TBO krijgt de opdracht tot de eerste diagnose van het voertuig.
Indien direct noodzakelijk en gedekt door een verzekering, krijgt het GBO de opdracht tot het zoeken van vervangend vervoer en eventueel verblijf.
Het GBO en TBO geven door middel van notities in het systeem de stand van zaken over reparaties en huurauto’s aan. Indien er nieuws is, waarover contact met de klant
opgenomen dient te worden, wordt dit door middel van een actie in het systeem aan het
File doorgegeven. Indien het File niet snel genoeg contact op kan nemen met de klant,
bestaat de mogelijkheid, dat de klant eerder met het call center contact opneemt. De informatie kan dan door de medewerker van het Front doorgegeven worden.
Indien de auto gerepareerd is, of de huurauto waarmee de reis voortgezet wordt gevonden is, neemt het File contact op met de klant. Aan het einde van de hulpverlening worden de gemaakte kosten ingevoerd in het dossier, dat vervolgens gesloten wordt.
De boekhoudkundige afdeling controleert vervolgens de rekeningen van leveranciers d.m.v. de dossiers van de clubs en ARC. Bij vragen of incompleetheid van dossiers wordt overlegd met de betreffende club of ARC. Kosten die gemaakt zijn voor de klant worden ingediend bij de clubs en ARC in Brussel.
Er zijn medische dossiers en voertuigen dossiers en een combinatie daarvan. Bij de clubs waar een MBO bestaat worden naast de medische dossiers, de combinatiedossiers van het begin tot het eind door het MBO behandeld. Hier wordt enkel gebruik gemaakt van de hulp van het GBO. De medewerkers van het MBO vervullen Front en File functies.
Bestaand dossier
Bij A.C.T.A. zijn er vooral in het hoogseizoen cliënten die zelf contact opnemen met het call center. Indien een cliënt belt over een bestaand dossier, probeert de medewerker van het Front de gevraagde informatie te leveren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de gemaakte notities in het dossier en andere gegevensbestanden, zoals het internet en intranet. Als het niet mogelijk is aan de hand van deze informatie een antwoord te geven, wordt met de klant afgesproken, dat zo spoedig mogelijk met een antwoord teruggebeld wordt.
Vervolgens wordt een actie uitgezet naar File om de gevraagde informatie te achterhalen.
Soms is extra informatie nodig van GBO of TBO, deze geven de actie dan door aan het File waarna de cliënt gebeld kan worden.
Het stroomdiagram is op de volgende pagina weergegeven.
Door middel van Via acties en memo’s
Zoekt informatie in dossier en gegevenbestanden (klant blijft aan lijn)
Onvoldoende gegevens in bestand Ja
Nee
Opent dossier
Voertuig dossier Medisch dossier
(enkel mogelijk bij ANWB,
ADAC)
Voorstel eerste hulpverlening;
Sturen van sleper, Repatriëring voertuig, Taxi
Doorgeven van gegevens
(memo’s / acties)
ACTIES TBO
Technisch advies en ondersteuning Diagnose van aard, prijs en duur reparatie Bestellen en verzenden onderdelen ZS
Repatriëring
GBO
Vervangend vervoer / verblijf
Dossier complementeren, File informeren
File informeert cliënt per telefoon, sms of fax
Einde dossier
Binnenkomende informatie: telefoon of fax
Niet aan dossier gebonden vraag, of
geen grond hulpverlening
Einde (of h.v. op kosten cliënt)
Acties MBO/ File/
GBO
TBO
Technisch advies
Front
Front
Front
Informeert cliënt direct
Organiseert eerste hulpverlening
File informeert cliënt per telefoon, sms of
fax
Front
Comptabilité
controleert, declareert, factureert
File administreert gemaakte kosten in dossier
Zoekt gegevens per telefoon / fax
File
Dossier / gegevensbestand
Maakt terugbelafspraak, actie naar File Checkt recht op
hulpverlening
Front Nieuw dossier?
Dossier gegevensbe
stand
Figuur 3. Het hulpverleningsproces, gebaseerd op; A.C.T.A. BPR 2000:14
1.8 Routing van de gesprekken binnen de clubs en ARC
De toekenning van gesprekken aan een bepaalde afdeling of medewerker wordt in de call center wereld “routing” genoemd. Hier wordt de routing bij A.C.T.A. omschreven.
Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen twee niveaus; ten eerste de routing binnen de clubs en binnen ARC. Ten tweede over de grenzen van de business units heen.
1.8.1 Routing van gesprekken binnen de business units
Op het niveau van de clubs en ARC apart, worden de taken in de zomer uitgesplitst naar de parallelle pools File, Front, TBO, GBO en ZS en eventueel MBO.
De gesprekken worden door de ACD rechtstreeks naar de juiste afdeling geleid.
Dit komt binnen de clubs neer op parallelle subpools in de zomer. Er zijn geen
medewerkers die gesprekken ontvangen van de verschillende afdelingen door elkaar heen.
In dat geval zou sprake zijn van skill based routing binnen de clubs.
In de winter is weer sprake van een geheel in de pools van de clubs. Alle gesprekken kunnen naar alle medewerkers geleid worden. De juiste verdeling van de medewerkers over de afdelingen speelt in de zomer een rol. In de winter is dit niet het geval.
Bij ARC zijn de taken van het File en het Front GBO en TBO ook in de winter sterk
gescheiden in parallelle subpools. De medewerkers zijn niet allemaal voor alle contracten opgeleid. Hoe langer men bij ARC werkt, des te meer kennis met betrekking tot contracten men verkrijgt door middel van aanvullende opleidingen.
1.8.2 Routing van de gesprekken over de grenzen van de business units heen De routing op het niveau over de grenzen van de clubs en ARC heen, is hetzelfde in de zomer en de winter. De gesprekken van de clubs worden niet aan ARC toegewezen. Ook ARC wijst geen gesprekken toe aan de clubs. Er is sprake van een viertal gescheiden pools van medewerkers.
1.9 De jaarlijkse werving en selectie van personeel voor A.C.T.A.
Voor de uitvoering van het hiervoor omschreven hulpverleningsproces is het voor A.C.T.A.
een noodzaak voldoende opgeleid personeel aanwezig te hebben in het hoogseizoen.
Hiervoor wordt jaarlijks door de afdeling HRM een wervingsronde in Frankrijk gehouden.
Potentieel personeel wordt benaderd op hogescholen en universiteiten in Frankrijk.
Vervolgens worden gesprekken gehouden door de manager en supervisors van de club
zelf. De clubs werven daarnaast het merendeel van de seizoenskrachten in de
De werving van de medewerkers van ARC komt wel volledig voor rekening van HRM.
Medewerkers van de alarmcentrale in Lyon dienen Frans en de taal van de club te spreken. De medewerkers van ARC hoeven enkel Frans te spreken. Men moet met stresssituaties om kunnen gaan en klantgericht zijn.
Het ene jaar is het eenvoudiger om personeel te vinden, dan in het andere jaar.
Dit is afhankelijk van de arbeidsmarkt. De sollicitanten moeten minstens drie maanden beschikbaar zijn. Deze periode is niet in te korten, omdat een opleidingsperiode
noodzakelijk is. De opleiding vindt in Lyon plaats en wordt gegeven door de vaste
medewerkers. Deze zijn geselecteerd om de opleiding te geven en hebben hiervoor in de winterperiode een cursus gevolgd en het lesmateriaal aangepast of opgezet.
1.10 Eerdere oplossingen voor de waargenomen overcapaciteit
Bij A.C.T.A. is het verminderen van de overcapaciteit al langer een belangrijke zaak.
Meerdere oplossingen zijn reeds ingevoerd. Het blijkt, dat het invoeren van de oplossingen niet altijd naar wens is gegaan. In het onderstaande worden de door de directie
aangereikte belangrijkste oplossingsrichtingen uit het verleden besproken. Ze kunnen als leerervaring voor de oplossingen van dit onderzoek dienen. Achtereenvolgens wordt het verwerven van extra externe activiteiten, de ingevoerde roostertechnische oplossingen, het project integratie of synergie, en de werkgroepen besproken.
1.10.1 Het verwerven van extra externe activiteiten
Het verwerven van extra activiteiten gebeurde op twee manieren. Ten eerste werd in 1998 het call center opgezet. Daar werden operationele medewerkers in rustige periodes ingezet op auto- of medisch gerelateerde opdrachten van externe bedrijven.
Het is gebleken dat operationele medewerkers weerstand hebben tegen het werken bij het call center. Ook gingen de managers van de clubs niet altijd akkoord met het uitlenen van de werknemers aan het call center.
De directie ziet het call center ondertussen niet meer als een succesvolle oplossing voor het capaciteitsprobleem. Het call center is echter een opzichzelfstaand bedrijf binnen de organisatie geworden. Het komt enkel nog sporadisch voor, dat de medewerkers van de clubs meewerken aan opdrachten van het call center. Tegenwoordig worden er enkel af en toe voor het call center, vanaf de eigen werkplek, korte werkzaamheden door de
medewerkers van de clubs uitgevoerd.
Een tweede manier om extern extra activiteiten te verwerven, die nog niet ten uitvoering is gekomen maar waar de directie wel mogelijkheden ziet, is het overnemen call center activiteiten van bedrijven met een tegengestelde seizoensinvloed. Er wordt bijvoorbeeld gedacht aan de speelgoedsector, waar men in de winter topomzet haalt. Een juiste partner of overnamekandidaat is tot op heden niet gevonden. Een moeilijkheid is, dat de sectoren met tegengestelde seizoenen vaak niet veel met de core business van A.C.T.A. te maken hebben. De core business wordt door de directie omschreven als hulpverlenen.
1.10.2 Roostertechnische oplossingen
In de zomer werken operationele medewerkers meer uren per week dan in de winter. Het komt erop neer, dat men in de zomer gemiddeld vijf dagen per week werkt en in de winter slechts vier. De variabele roostering verminderd de overcapaciteit en is in die zin een geslaagde oplossing.
1.10.3 Project synergie
Enkele jaren geleden heeft men in het licht van het “project intégration” het opzetten van een centraal Front overwogen. Hierbij kwamen alle gesprekken van de clubs op één locatie binnen. Voor het centraal Front, waren drietalige medewerkers nodig en moest de
afdelingstructuur veranderd worden. De informatiesystemen en kennis waarmee de clubs werken bleken een belangrijke barrière bij integratie. De medewerkers moesten opgeleid zijn voor alle clubs, of de systemen zouden aangepast moeten worden.
De operationeel directrice geeft aan, dat de verschillende computersystemen keer op keer een remmende factor blijken te zijn.
De directie bemerkte bij de invoering van synergie, dat bij A.C.T.A. sprake is van sterke subculturen van de clubs. Van een A.C.T.A. cultuur is geen sprake.
Veel medewerkers hebben niet het gevoel voor A.C.T.A. te werken, maar voor de nationale club voor wie ze ooit in het “moederland” geworven zijn.
Integratie bleek een te vergaande oplossing te zijn, met teveel complexiteit en tegenstand.
Het project werd vervolgens omgedoopt tot “synergie” en had een beperkter doel.
Hierbij werden medewerkers van de clubs ingezet bij ARC, waar ‘s winters extra krachten
nodig zijn. De laatste jaren zijn de service levels bij ARC verbeterd. De directie ziet dit als
een direct gevolg van de hulp van de andere afdelingen door middel van het project
synergie. In dit opzicht is het plan geslaagd.
Bij de invoering van synergie is de oplossing van switch computers gevonden. Op de switch computers kunnen de verschillende systemen draaien. Hiermee lijkt de remmende factor van de verschillende computersystemen opgelost. De medewerker moet echter steeds van systeem naar systeem overschakelen. De computer heeft altijd even tijd nodig, voordat de medewerker in het scherm van het andere systeem kan werken.
Dit zorgt voor vertraging en overbelasting van het hulpverleningsproces.
Sommige computerscripten die door de moederbedrijven voorgeschreven worden zijn complexer dan van de andere. Zo verschilt de benodigde tijd van een intake per club.
Daarnaast blijkt het nog lastig hulp aan ARC in te plannen. De drukte bij ARC, maar ook bij de clubs kan onverwachts komen.
De directie hoort van de medewerkers van de clubs vaak de klacht, dat men niets terug krijgt voor de geleverde hulp. Er bestaat duidelijk een wij- zij gevoel tussen de verschillende clubs en ARC, terwijl men deel uitmaakt van hetzelfde bedrijf. Toch lijkt het onmogelijk dit door te laten dringen tot het personeel.
1.10.4 Werkgroepen
De afzonderlijke clubs zetten in de winter verscheidene werkgroepen op, om de kwaliteit en snelheid van de hulpverlening in de zomer werkinhoudelijk te verbeteren. Hierbij wordt op geen enkel niveau tussen de clubs samengewerkt. De directie heeft weinig zicht op de uitgevoerde werkgroepen en beschouwt ze niet als een bijdrage aan een oplossing voor overcapaciteit.
De directie ziet wel iets in samenwerking tussen de verschillende clubs, omdat hierdoor meer begrip voor elkaar en elkaar’s manier van werken en cultuur kan worden gecreëerd.
Ze zien het echter niet als een oplossingsrichting voor de kosten van de overbezetting in
het laagseizoen.
1.11 Belangrijkste conclusies
Aanleiding van de opdracht is een mogelijke kostenbesparing.
De directie ziet momenten, waarop personeelskosten worden gemaakt, waar geen
inkomsten tegenover staan. Voor deze kosten zoekt men naar oplossingen, om de kosten te verminderen of deze te benutten.
Het aanhouden van minder medewerkers in het laagseizoen is hierbij niet wenselijk, omdat voldoende medewerkers aanwezig moeten blijven voor werkzaamheden in de winter en ervaren medewerkers nodig zijn in de aanloopfase naar het nieuwe seizoen. Bij te weinig ervaren krachten, bestaat een gerede kans, dat de kwaliteit van de hulpverlening
vermindert. Een wenselijke oplossing houdt rekening met deze beperking.
Er wordt al langer naar kostenbesparing op personeelskosten gezocht.
De overcapaciteit is al langer een issue, waarvoor oplossingsrichtingen gezocht worden.
Momenteel wordt de voortzetting van het nastreven van synergie door middel van het benutten van de medewerkers van de clubs bij ARC gezien als een juiste
oplossingsrichting. De directie ziet in werkgroepen van de clubs geen oplossing voor de overcapaciteit. Verder denkt men, dat een oplossing kan liggen in het overnemen van werkzaamheden van bedrijven met tegengestelde seizoenen.
Er bestaan cultuurgebonden weerstanden tegen verandering binnen A.C.T.A..
De invoering van eerdere oplossingsrichtingen bleek in enkele gevallen weerstand op te roepen bij het personeel en bij de aandeelhouders.
De internationale medewerkers van het bedrijf werken in aparte business units met een sterke subcultuur, die gebaseerd is op clubgevoel en nationale cultuur. Er heerst weinig A.C.T.A. gevoel. De medewerkers van de clubs vinden het vervelend ARC te helpen, zonder hulp terug te krijgen.
De aandeelhouders zijn de moederbedrijven, die veel te maken hebben met de dagelijkse gang van zaken bij de clubs en ARC.
Beslissingen, die niet in het voordeel zijn van alle clubs en ARC kunnen eenvoudig tegen worden gehouden. De verschillende computersystemen zijn hier een voorbeeld van.
Integratie of synergie wordt bemoeilijkt door de vele verschillende systemen en werkprocessen.
Ter afsluiting
Op basis van de gegevens van dit hoofdstuk wordt in het volgende hoofdstuk de
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de doelstelling, vraagstelling, de deelvragen en de gebruikte
methode ter beantwoording van de deelvragen uiteengezet. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt de verdere indeling van het rapport uiteengezet.
2.2 Doelstelling en randvoorwaarde aan de oplossingen
In het vorige hoofdstuk is gebleken, dat momenteel door de directie onnodige
personeelskosten worden waargenomen in het laagseizoen. Men zoekt al langere tijd naar mogelijke oplossingen. Deze hebben niet tot voldoende resultaat geleid.
Om deze reden wordt door middel van dit onderzoek gezocht naar nieuwe mogelijkheden of aanpassingen waardoor eerdere mogelijkheden meer kostenbesparing opleveren.
Hiervoor moet eveneens na worden gegaan welke kostenbesparing realistisch is.
De omvang en locatie van de kosten moeten duidelijk worden.
In de inleiding tot A.C.T.A. werd door de directie een randvoorwaarde aan de oplossingen gesteld. Indien er niet aan deze voorwaarde voldaan wordt, is de oplossing niet toepasbaar bij A.C.T.A. De randvoorwaarde is, dat minstens het gebruikelijke aantal medewerkers in de aanloopfase naar het hoogseizoen behouden wordt.
Het doel van dit onderzoek kan hiermee omschreven worden als:
Het nagaan van de omvang en locatie van de onnodig gemaakte personeelskosten in het laagseizoen van de hulpverlening van A.C.T.A. en vervolgens het leveren van (nieuwe) mogelijkheden tot besparing van deze personeelskosten.
2.3 Vraagstelling
In de inleiding is gebleken, dat de directie aanneemt, dat de rustige momenten tot onnodige personeelskosten leiden. In dit onderzoek wordt eveneens de aanwezigheid van deze kosten onderzocht. Voor het analyseren van de momenten en mate van de overcapaciteit en het vinden van kostenbesparende oplossingen is de volgende vraagstelling opgesteld:
Waar en in welke mate kan op welke manier een deel van de personeelskosten van
A.C.T.A. in het laagseizoen worden bespaard?
De vraagstelling kan in een aantal delen opgedeeld worden. Eerst moet kennis van A.C.T.A. bij de lezer en onderzoekster aanwezig zijn. Deze informatie is in het vorige hoofdstuk geleverd, omdat het van belang was voor de formulering van de opdracht en de randvoorwaarde.
Om juiste oplossingsrichtingen te leveren, dient ten eerste inzicht te worden geleverd in de omvang en locatie van de kosten die bespaard kunnen worden. Voor deze analyse is eerst kennis met betrekking tot call centers en call center performance noodzakelijk. Als de momenten en de omvang van de overcapaciteit duidelijk zijn, kan worden gezocht naar toepasbare oplossingen.
De delen van het onderzoek worden in de volgende figuur verduidelijkt.
2.4 Schematische weergave onderzoek
Figuur 4. Onderzoeksfiguur; de onderzoeksstappen en hoofdstukken in dit rapport
*Met operationeel personeel worden in dit rapport de operationeel managers en operationeel medewerkers aangeduid.
De berekening werd getoetst aan de uitspraken van alle vier de operationeel managers en 33 medewerkers van de clubs.
2.5 Deelvragen
De deelvragen sluiten aan bij bovenstaande onderzoeksfiguur. De kennis van A.C.T.A. en van de opdracht worden in de inleiding besproken. Daar bleken werden voorwaarden aan de wenselijke oplossingen gesteld. Deze voorwaarden zijn gebruikt bij de formulering van de onderzoeksvraag.
In deze paragraaf worden de deelvragen en de toegepaste methoden besproken.
Nodig voor
Toetsen aan
Leidt tot Kennis t.b.v.
kostenanalyse
Kostenanalyse
Toetsen cijfermatige analyse aan
observaties operationeel personeel*
Randvoorwaarde oplossingen Kennis A.C.T.A.
Vooronderzoek Oplossingsrichtingen
Uit literatuur
Vanuit operationeel personeel
Toepasbare oplossingen Leidt tot
Analyse
Kennis opdracht
2.6 Opmerkingen ter verhoging van de leesbaarheid
Bij de onderzoeksfiguur werd reeds een aanduiding gegeven ter bevordering van de leesbaarheid van deze tekst. Hier volgen er nog een aantal.
Op momenten in de tekst, dat verwezen wordt naar personen, die een man of vrouw kunnen betreffen, wordt hiervoor altijd de mannelijke vorm gehanteerd.
Voor het gemak worden de woorden hoogseizoen en zomer, laagseizoen en winter door elkaar gebruikt. De seizoenen van het call center wijken af van zomer en winter. Dit wordt in het vierde hoofdstuk verduidelijkt.
Vooronderzoek
1. Welke kennis van A.C.T.A. en de opdracht is voor de onderzoekster van belang voor de succesvolle interpretatie en uitvoering van het onderzoek?
2. Welke kennis is van belang voor het analyseren van de kosten van de overcapaciteit bij A.C.T.A.?
Analyse
3. Op welke momenten en in welke mate kunnen kosten van overcapaciteit bij A.C.T.A.
worden benut of bespaard?
4. In hoeverre ondersteunen de observaties van het operationeel personeel, met betrekking tot de overcapaciteit, de uitkomsten van de analyse van de kosten?
Oplossingsrichtingen
5. Hoe zijn oplossingen voor overcapaciteit uit de call center managementliteratuur toepasbaar bij A.C.T.A.?
6. In welke richting zien operationeel managers en medewerkers (nieuwe) oplossingen?
2.7 Toegepaste methoden van gegevensverzameling
Ter beantwoording van de deelvragen werd van verschillende methoden gebruik gemaakt.
In het volgende worden de methoden per deelvraag uiteengezet.
2.7.1 Methode voor de inleiding tot de opdracht en A.C.T.A..
Ter analyse van A.C.T.A. en de opdracht, werd een klein vooronderzoek gehouden.
Hiervoor werden interviews gehouden met de directie en de vier operationeel managers.
Daarnaast werd ingelezen in bedrijfsinformatie en het internet, om bekend te raken met de
verschillende facetten van het bedrijf.
2.7.2 Methode voor het verwerven van kennis voor kostenanalyse
Voor het verwerven van de kennis om de kostenanalyse te maken, werd gebruik gemaakt van call center literatuur. De meeste call center literatuur beperkt zich tot inbound call centers. Het literatuuronderzoek in dit verslag eveneens. Hierbij werden de bruikbare teksten van Cleveland (1997) en Koole e.a. (2003) en Koole (2001) door elkaar gebruikt.
De betekenis van de term inbound wordt in hoofdstuk drie uitgelegd.
2.7.3 Methode voor de berekening van de onnodige kosten
De berekening en de analyse ervan is gebaseerd op managementinformatie uit 2002, 2003 en het eerste deel van 2004. De analyse werd uitgevoerd op basis van een zo lang
mogelijk periode, om de betrouwbaarheid van de uitkomsten te verhogen.
De berekening en de bijbehorende grafieken werden gebaseerd op het aantal behandelde dossiers per fte (fulltime eenheid). Deze dossiers bevatten inkomende en uitgaande
gesprekken en andere werkzaamheden die nodig zijn om hulp aan de klant te verlenen. Op deze manier is rekening gehouden met de gehele werklast van de operationeel
medewerkers.
Voor de berekeningen werd het aantal verwerkte dossiers gedeeld door de gemiddelde productiviteit. Hieruit blijkt het aantal fte’s dat nodig is, om deze productiviteit te behalen.
Als input voor de berekening geldt wat het moederbedrijf en de managers een juiste
productiviteit vinden. Dit is een productiviteit, waarbij naar verwachting de ten doel gestelde service levels worden gerealiseerd.
De benodigde fte’s werden vergeleken met het aantal aanwezige fte’s. Het aantal te veel of te weinig fte’s is vervolgens vermenigvuldigd met de personeelskosten die gelden bij de betreffende clubs.
Dit onderzoek concentreert zich op de overcapaciteit in de winter. Om de betekenis van de kosten aan te kunnen geven en een totaalbeeld te scheppen, worden ook de kosten in de betreffende laagseizoenen berekend.
2.7.4 Methode voor analyseren observaties operationeel personeel
Voor het staven van de cijfermatige analyse aan de observaties van de overcapaciteit door het operationeel personeel, werd een enquête opgesteld. Deze vindt u in bijlage III.
De overcapaciteit werd voor dit onderzoek geoperationaliseerd als door het operationeel
personeel geobserveerde rust. In de enquête werd gevraagd naar de ervaring met
momenten met zeer weinig binnenkomende gesprekken. Om na te gaan of, en welke
nadelige effecten er aan de rust kleven, werd gevraagd naar de voor- en nadelen van het hoog- en laagseizoen.
Voor de enquête werden de volgende topics opgesteld:
- Club waarbij respondent werkzaam is - Evaluatie eerdere oplossingsrichtingen - Andere mogelijke oplossingsrichtingen
- Mogelijkheden bevordering retour seizoenskrachten - Evaluatie eerder verandermanagement
- Verbeterpunten communicatie en participatie
De populatie van de geënquêteerden bestaat uit een aantal operationele medewerkers in vaste dienst in de winter van 2003/2004 bij de clubs, TBO en GBO en de vier operationele managers van A.C.T.A. Ook werd de enquête uitgedeeld bij de boekhoudkundige afdeling, omdat zij de verdere afhandeling van de dossiers verzorgen en hiermee een plaats
innemen in het operationele proces. Het is in het vooronderzoek gebleken, dat ook deze afdeling met een piek te maken heeft.
De antwoorden van de medewerkers van boekhouding zijn niet gebruikt in de analyse. Ze waren bruibaar bij het vinden van extra activiteiten in de winter.
De antwoorden van de operationeel medewerkers van ARC werden uiteindelijk niet gebruikt, omdat daar geen overcapaciteit waar te nemen is.
Club/ afdeling AA ADAC ANWB ARC GBO AA TBO ADAC TBO ARC TBO ANWB TBO Call Center Comptabilité Qualité Onbruikbaar Totaal bruikbaar
Aantal enquêtes 5 5 5 4 3 1 2 3 2 2 4 1 6 37
Figuur 5. Tabel respons enquêtes, bron: onderzoekster
Een selectie van de respondenten werd gemaakt door te kijken naar de duur van de aanwezigheid van de medewerkers in de organisatie. Het was belangrijk, dat men meerdere veranderingen mee had gemaakt. Voor het invullen van de enquêtes door de operationeel medewerkers werd tijd ter beschikking gesteld door de managers.
Alle operationeel managers hebben de enquêtes uitgebreid ingevuld. Er werd bij hen nog een uitgebreid interview gehouden ter verduidelijking van de antwoorden. In deze
interviews werden de werkgroepen besproken en ook in hoeverre de rust problemen
oplevert of in het verleden opgeleverd heeft.
Bij alle afdelingen werden voldoende enquêtes retour ontvangen van de operationeel medewerkers. De medewerkers van de ADAC waren echter zeer terughoudend met
antwoorden. Hierdoor kon een minder duidelijk beeld worden verkregen van de opvattingen van de medewerkers van deze club. Dit lijkt geen grote tekortkoming voor de conclusies van dit onderzoek. Uit het cijfermateriaal werd al duidelijk, dat er geen sprake van een grote overcapaciteit kon zijn. Van de manager werden wel uitgebreide antwoorden verkregen.
Een extra kanttekening bij de enquêtes en interviews is dat er uitgebreide respons is ontvangen van de ANWB. Nederlanders zijn wellicht opener het en speelt waarschijnlijk mee, dat de onderzoekster als seizoensmedewerker in het team heeft gewerkt.
2.7.5 Methoden voor het verzamelen van mogelijke oplossingsrichtingen Het zoeken naar mogelijke oplossingsrichtingen is op twee manieren aangepakt.
Ten eerste werd literatuuronderzoek gedaan naar toepasbare oplossingen.
Aanvullende oplossingsrichtingen werden gezocht door middel van de hierboven
omschreven enquêtes en interviews. De operationeel medewerkers werd gevraagd naar mogelijke oplossingen. Er werd nagegaan hoe zij een stijging van het aantal terugkerende seizoenskrachten zouden bewerkstellingen.
2.8 Ter afsluiting
In dit hoofdstuk werd de onderzoeksopzet uiteengezet. In de volgende hoofdstukken wordt
de aangegeven structuur van het rapport verder vervolgd. Hiervoor wordt in het volgende
hoofdstuk begonnen met het beantwoorden van de tweede deelvraag. Aan de hand
hiervan wordt kennis met betrekking tot call center management aangereikt.
3 Kennisbasis voor de analyse overcapaciteit in call centers
3.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk heeft u kunnen lezen, dat de eerste deelvraag van dit onderzoek als volgt luidt; welke kennis is van belang voor het analyseren van de kosten van de
overcapaciteit bij A.C.T.A.? De vraag maakt samen met de eerste deelvraag, die beantwoord werd in de inleiding, deel uit van het vooronderzoek en is nodig voor de analyse van de momenten en kosten van de overcapaciteit.
Het vooronderzoek is grijs gemaakt in de onderstaande onderzoeksfiguur.
Figuur 6. Plaatsing hoofdstuk in het onderzoeksrapport, bron: onderzoekster
