‘Who you know has a significant impact on what you come to know.’

Kennismanagement

- Binnen de sectie Bedrijfsvoering en de Bedrijfsvoering- en Informatievoorzieningbureaus van het Commando Luchtstrijdkrachten -

Martijn Spelt

‘Who you know has a significant impact on what you come to know.’

Titel

Kennismanagement binnen de sectie Bedrijfsvoering en de Bedrijfsvoering- en Informatievoorzieningbureaus van het Commando Luchtstrijdkrachten.

Student M.J.G. Spelt

Opleiding

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Business Development

Afstudeerbegeleiders

Bedrijfsbegeleider: maj. P. Schubert

Eerste begeleider universiteit: prof. dr. D.M. Swagerman Tweede begeleider universiteit: dr. E.P. Jansen

Plaats en datum

Den Haag, augustus 2006

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

1 Cross et al., 2002

Voorwoord

Beste lezer,

Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeerstage op het Hoofdkwartier van het Commando Luchtstrijdkrachten in Den Haag. De stage werd gehouden ter afronding van de studie Bedrijfskunde, met als afstudeerrichting Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Na een aanvankelijk zweverige start ligt hier dan het eindresultaat. Ik ben er trots op en heb een mooie tijd meegemaakt bij het Commando Luchtstrijdkrachten. Niet alleen vanwege de borrels, de etentjes, het voetballen, de introductieperiode en het bezoeken van de diverse onderdelen, maar met name de goede sfeer, humor en de medewerking van de naaste collega’s die mij hebben ondersteund. Ik wil daarom ten eerste Peter Schubert, de bedrijfsbegeleider, bedanken voor zijn betrokkenheid en opbouwende commentaren. Daarnaast wil ik alle collega’s van de sectie Bedrijfsvoering bedanken voor de steun en de goede sfeer, het sectiehoofd Leon Punt voor zijn ongezouten kritieken en het hoofd van de afdeling Management Control, Paul Bomers, voor het bieden van deze unieke afstudeermogelijkheid. Daarnaast wil ik Dirk Swagerman, de begeleider vanuit de Rijksuniversiteit van Groningen, bedanken voor zijn advies en feedback. Uiteraard zijn er meerdere personen die hebben bijgedragen aan het totstandkomen van deze scriptie ofwel hebben bijgedragen aan de prettige werksfeer, allen bedankt!

Martijn Spelt Augustus 2006

Samenvatting

Deze scriptie behandelt de vraag op welke wijze inhoud kan worden gegeven aan het instrument Kennismanagement binnen de sectie Bedrijfsvoering en de Bedrijfsvoering- en Informatievoorzieningbureaus van het Commando Luchtstrijdkrachten. Kennismanagement laat zich vertalen in een viertal kennisprocessen; het ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren van kennis.

Kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen van deze processen, dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis wordt vergroot. Indien een organisatie(onderdeel) zich niet bewust is van het belang van de aanwezige (of ontbrekende) kennis en de risico’s die worden gelopen indien geen structurele aandacht aan deze productiefactor wordt geschonken, wordt een zekere mate van ondoeltreffendheid en ondoelmatigheid in de hand gewerkt. In hoeverre dit van toepassing is op de doelgroep van het onderzoek is onderwerp van deze scriptie.

De vraagstelling van het onderzoek luidt:

‘Wat is een geschikt ontwerp om Kennismanagement binnen de sectie Bedrijfsvoering en de bedrijfsvoeringbureaus in te voeren, teneinde de bedrijfsvoeringadviseurs te ondersteunen in behoeftes omtrent kennis gerelateerde knelpunten?’

Om deze vraagstelling te beantwoorden is een theoretische- en organisatieanalyse uitgevoerd. Het theoretisch kader verschaft inzicht in de complexiteit van het onderwerp kennismanagement, waarbij tevens aandacht wordt geschonken aan de nauwe relatie met de lerende organisatie. De organisatiebeschrijving vertaalt zich in een analyse van een zevental S’en: Strategy – Structure – Systems – Staff – Style – Skills – Shared values. Uit deze analyse volgen een aantal sterke en zwakke punten die de invoering van kennismanagement belemmeren en bevorderen. Tezamen vormen deze elementen het klimaat waarin kennismanagement vorm krijgt.

Met name kennisintensieve organisaties hebben baat bij een structurele toepassing van kennismanagement. Kijkend naar een aantal competenties wordt de doelgroep in dit onderzoek als kennisintensief omschreven. Echter worden de bureaus en sectie als groep niet als lerend omschreven.

De bureaus en sectie worden als zelfstandig functionerende teams wel als lerend omschreven, wat overeenkomt met de fasen van volwassenheid van kennismanagement en het beeld dat de doelgroep van zichzelf heeft.

Er is momenteel geen sprake van structureel kennismanagement. De sterke punten, die volgen uit de 7- S analyse, liggen met name op het vlak van de interne kennisstroom (binnen de teams), de cultuur en managementstijl. De zwakke punten liggen met name op het niet structureel borgen van kennis.

Daarnaast is de externe kennisstroom niet structureel geregeld, waardoor onderlinge kennisuitwisseling zelden voorkomt. Omdat hier wel het nut van wordt ingezien ligt hier een kans.

Het rendement van de aanwezige kennis op het gebied van bedrijfsvoering kan worden vergroot door de kennis binnen de bureaus en de sectie structureel inzichtelijk en toegankelijk te maken. Dit gebeurt nu nog niet. Het behalen van voordelen voor de organisatie met behulp van kennismanagement is mijns inziens mogelijk.

Het ontwerp van kennismanagement vertaalt zich in een aantal aanbevelingen die zijn gericht op de toepassing van ICT, opleiding en training, het houden van een jaarlijkse symposium, de bevordering van de kennisbewustheid en de zorg voor een adequate functieoverdracht.

Kennismanagement is geen eenmalig project met een helder te bereiken doelstelling dat op korte termijn voor resultaten zorgt. Bovendien is kennismanagement lastig te meten en te beoordelen en

vergt de implementatie de nodige aandacht en geduld. Kennismanagement is van toepassing op iedere medewerker en niet de verantwoordelijkheid van 1 persoon. Om te leren van fouten, om het onnodig uitvinden van wielen te voorkomen, om de kennis van medewerkers op peil te houden, deze kennis uit te wisselen en samenwerking en communicatie te verbeteren is kennismanagement uitermate geschikt.

Echter valt en staat kennismanagement met de inzet van de medewerkers, gevoed door vertrouwen en het inzicht dat de gevraagde inspanningen voor kennisborging en -deling ook het nodige oplevert, zowel voor de individuele medewerker als de organisatie.

Inhoudsopgave

Voorwoord ………... 2

Samenvatting …….….….….……... ... 3

Inleiding: Kennismanagement... 7

Hoofdstuk 1: Onderzoeksopdracht ... 9

1.1 Aanleiding... 9

1.2 Probleemstelling ... 11

1.3 Afbakening ... 11

1.4 Onderzoeksfasen... 12

1.5 Methodologie... 12

1.6 Onderzoeksmodel ... 13

Hoofdstuk 2: Theoretisch (begrippen)kader ... 15

2.1 Wat is kennis?... 15

2.2 Wat is kennismanagement? ... 16

2.3 Waarom kennismanagement? ... 19

2.4 Fasen van kennismanagement ... 21

2.5 Kennismanagement en de lerende organisatie... 21

2.5.1 Wat is leren? ... 21

2.5.2 Traditioneel leren en het constructivisme ... 23

2.5.3 Barrières voor kennisdeling ... 25

2.5.4 Single loop en double loop learning ... 25

2.6 Kennismanagement en ICT ... 26

2.7 Het 7-s-en model van McKinsey ... 28

2.8 Samenvatting ... 28

Hoofdstuk 3: Beschrijving organisatie en doelgroep ... 29

3.1 Het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK)... 29

3.2 Sectie Bedrijfsvoering en de Bureaus Bedrijfsvoering en Informatiemanagement 31 3.3 Wat is bedrijfsvoering? En bedrijfsvoeringkennis?... 32

3.4 Het 7-s-en model van McKinsey ... 33

3.4.1 Strategy ... 33

3.4.2 Structure... 34

3.4.3 Systems ... 35

3.4.4 Staff ... 35

3.4.5 Style ... 36

3.4.6 Skills ... 36

3.4.7 Shared values ... 37

3.5 Afsluiting ... 38

Hoofdstuk 4: Inrichtingsprincipes... 39

4.1 Strategy ... 39

4.2 Systems ... 39

4.3 Structure... 40

4.4 Style ... 41

4.5 Shared values ... 42

4.6 Skills ... 43

4.7 Staff ... 43

4.8 Conclusie ... 44

4.9 Huidige omgang met kennisprocessen binnen de doelgroep... 45

4.9.1 Kennisproces: kennis ontwikkelen ... 45

4.9.2 Kennisproces: kennis delen ... 46

4.9.3 Kennisproces: kennis toepassen... 47

4.9.4 Kennisproces: Kennis evalueren... 47

4.10 Fasen van kennismanagement ... 47

4.11 Kan de doelgroep als lerende organisatie worden omschreven? En kennisintensief?... 48

4.12 Conclusie: kan kennismanagement iets toevoegen? ... 49

Hoofdstuk 5: Instrumenten en aanbevelingen... 50

5.1 Inleiding... 50

5.2 Toepassing ICT... 51

5.3 Opleiding en training ... 52

5.4 Jaarlijkse symposium... 52

5.5 Bevorder de kennisbewustheid en attitude ten aanzien van kennisuitwisseling... 52

5.6 Zorg voor een adequate functieoverdracht ... 53

5.7 Afsluiting ... 53

Hoofdstuk 6: Implementatie aspecten... 54

6.1 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden... 54

6.2 Weerstanden ... 54

6.3 Beloning... 55

6.4 Het meten van kennismanagement ... 55

Nabeschouwing ….….………... ... 57

Bronnen ….….….…..…..….. ... 59

Bijlagen …..….….…..…....….……….…... 62

Bijlage 1: Organisatiebeschrijving Defensie ... 63

Bijlage 2: Interviewvragen ... 68

Bijlage 3: Bezetting sectie Bedrijfsvoering en bureaus Bedrijfsvoering & Informatiemanagement ... 71

Inleiding: Kennismanagement

Kennismanagement is nog steeds een groeiend issue. Er zijn al vele boeken, congressen, workshops en artikelen aan het onderwerp gewijd. Begrijpelijk, omdat in de kenniseconomie van vandaag organisaties steeds kennisintensiever worden, zowel profit als non-profit organisaties. Kenmerk van een kennisintensieve organisatie is dat voor het succes van die organisatie de productiefactor kennis belangrijker is dan de productiefactor fysieke arbeid. Sinds hun ontstaan moeten organisaties het doen met 4 productiefactoren: grond en grondstoffen, kapitaal en kapitaalgoederen, arbeid en kennis. Een uitbreiding van het aantal wordt niet gezien. Wat de afgelopen decennia wél veranderd is, is het relatieve belang van de 4 factoren. Zo is het belang van kennis, tenminste in kwantitatieve zin, sterk toegenomen. De inzet van die productiefactor heeft een enorme schaalvergroting doorgemaakt. Ten tijde van de industriële revolutie werd vooral gedacht door enkelen aan de top en gedaan door velen op de vloer. In de kenniseconomie van vandaag zijn in steeds meer organisaties, op alle niveaus kenniswerkers bezig met denken én doen waarbij dat ‘doen’ doorgaans betrekking heeft op licht fysieke arbeid (schrijven, spreken, lopen). Kennismanagement is geen hype omdat het nauwelijks is voor te stellen dat de productiefactor kennis zich weer gaat (her)concentreren in de top. Waar het om gaat is dat kennismanagement relevant is in die omgevingen waar de productiefactor kennis dominant is. En waarom zou een dergelijke organisatie niet het rendement op zijn duurste en meest bepalende productiefactor willen maximaliseren?

Kennis is echter geen gemakkelijk begrip. Dit blijkt uit diverse opvattingen over en definities van kennis en de vragen die managers zich stellen over de rol van kennis in hun organisatie. Deze vragen kunnen variëren van strategische kwesties tot operationele zaken: welke kennis hebben we eigenlijk in huis? Welke kennis hebben we nodig in de nabije toekomst? Hoe gaan we nieuwe kennis ontwikkelen? Hoe kunnen we onze kennis beter overdragen aan collega’s en nieuwe medewerkers?

Hoe kunnen we kennis beter toegankelijk maken?

Verschillende ontwikkelingen zijn in dit kader relevant²:

• De kennisintensiteit van producten en diensten neemt toe;

• De kennis die vereist is voor het uitvoeren van bedrijfsprocessen verandert sneller;

• De tijdsdruk waaronder beslissingen moeten worden genomen neemt toe;

• De mobiliteit van kenniswerkers neemt toe door veranderde arbeidsverhoudingen.

Het concept kennismanagement heeft met name bekendheid verworven in de private sector. In het bedrijfsleven is de belangstelling voor kennismanagement gewekt vanuit het inzicht dat de marktwaarde en de concurrentiekracht van een bedrijf in toenemende mate worden bepaald door de kennis waarover de medewerkers beschikken. Het non-commerciële karakter van de publieke sector maakt dat deze ontwikkeling niet gedreven wordt door concurrentieoverwegingen; wel spelen de doelmatigheid en de doeltreffendheid van de bedrijfsvoering een belangrijke rol³.

Ook binnen Defensie is een aantal ontwikkelingen gaande die invloed hebben op het kennisniveau van diverse organisatieonderdelen. Denk hierbij aan:

• Ingrijpende reorganisaties.

• Het personeelsbeleid.

• Toename van inzet van (delen van) de organisatie in het buitenland.

2 Van der Spek, 2001

3 Van Duivenboden, Lips en Frissen, 1999

Hoewel kennismanagement een onderwerp betreft dat doorgaans niet hoog op de (management) agenda staat, wordt binnen Defensie het belang van een goede kennishuishouding steeds meer onderkend. Defensie is een van de grootste werkgevers van Nederland en heeft zeer veel kennis in de organisatie tot haar beschikking. Binnen de Bestuursstaf van Defensie wordt hierom getracht kennismanagement structureel vorm te geven (defensiebreed). Hiervoor is een projectgroep ingericht, die in maart 2004 is gestart. Het doel van het project is voorstellen te doen aan de defensieleiding om kennismanagement te borgen bij Defensie. Hiermee wordt het volgende bedoeld⁴:

• Het inbedden van kennismanagement in de besturende processen, zodat leidinggevenden bij Defensie periodiek bij projecten expliciet aandacht aan kennismanagement zullen schenken;

• Het vergroten van de bereidheid bij leidinggevenden om kennismanagement als managementinstrument toe te passen om organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken;

• Het - op basis van praktijkervaringen binnen Defensie - ontwikkelen van kennismanagement als instrument voor leidinggevenden in de defensieorganisatie.

Op het intranet van Defensie is een kennismanagementsite ingericht om te berichten omtrent lopende initiatieven, literatuur, rapporten en instrumenten⁵. Dat de invoering van kennismanagement niet altijd zonder slag of stoot gaat wordt later verduidelijkt.

4 Bron: Project Initiatie Document SAMSON maatregel 11 Kennismanagement d.d. 3 maart 2004

5 zie http://intranet.mindef.nl/portaal/bedrijfsvoering/kennisbank/kennismanagement/index.aspx

Hoofdstuk 1: Onderzoeksopdracht

In dit hoofdstuk wordt de aanleiding voor de onderzoeksopdracht (§1.1) behandeld, waarna de probleemstelling wordt geformuleerd (§1.2). De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en onderzoeksvragen. Vervolgens wordt de afbakening van het onderzoek (§1.3), de onderzoeksfasen (§1.4), de methodologie (§1.5) en tenslotte het onderzoeksmodel (§1.6) behandeld.

1.1 Aanleiding

Zoals aangegeven in de inleiding is binnen Defensie een aantal invloeden te onderscheiden die effect hebben op het kennisniveau van diverse organisatieonderdelen. Met name de huidige reorganisaties binnen Defensie brengen onrust en onduidelijkheid (vertrek en verschuiving van personeel en herverdeling van werkzaamheden) met zich mee. Daarnaast hebben onder andere het nieuwe personeelsbeleid en, in mindere mate, de uitzendingen effect op het kennisverloop. Deze invloeden worden hieronder nader toegelicht.

Personeelsbeleid

Het (militaire) personeel van Defensie heeft over het algemeen een loopbaan die gericht is op de benodigde ervaringsopbouw en specialisatie. Er is sprake van een grotendeels gesloten personeelssysteem. Elke 2 à 3 jaar vervult een militair⁶ een andere functie. Zo wordt steeds gebruik gemaakt van de kennis die individueel eerder is opgedaan. Enerzijds zorgt dit overplaatsingsbeleid voor een (gewenste) individuele kennisopbouw maar anderzijds zorgt het voor een voortdurende afbraak van de teamkennis en gaat kennis verloren voor de afdeling of eenheid die men verlaat.

Met het nieuwe Sociaal Beleids Kader per 1 januari 2004 geldt de maximumduur functievervulling in principe voor alle militairen⁷. Wat de impact is van de maximumduur functievervulling voor het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) is nu nog niet te overzien, dit zal de praktijk moeten uitwijzen. Geschat wordt dat een nieuwe medewerker op een functie zeker 0,5 tot 1 jaar de tijd nodig heeft om zich in te werken. Na 2 jaar op functie gezeten te hebben bestaat de mogelijkheid om op een andere functie te solliciteren. Dit kan de motivatie en inzet voor de huidige functie doen afnemen. Het rendement van 2 tot 3 jaar op een functie zitten is voor de organisatie waarschijnlijk lager dan 3 jaar.

Het personeelsbeleid is niet van toepassing op burgers (circa 25% van het personeel) waardoor deze over het algemeen langer op een functie zitten. Omdat militairen een bepaalde functie voor een relatief korte tijd uitoefenen is de organisatie erbij gebaat om de benodigde kennis voor het uitoefenen van een functie zo snel mogelijk over te dragen, middels opleiding en training en/ of middels ervaren medewerkers. Om de opgebouwde kennis na het verstrijken van de functieperiode niet te laten

‘weglopen’ is de organisatie erbij gebaat om deze kennis, voor zover mogelijk, te borgen in de organisatie. Later in dit verslag wordt verduidelijkt dat dit momenteel niet structureel plaatsvindt.

Toename van uitzendingen

Als gevolg van een toename van spanningen in het buitenland (o.a. Afghanistan) neemt het aantal uitzendingen toe. Gevolg hiervan is dat capaciteit op de onderdelen vermindert, terwijl de dagelijkse bedrijfsvoering door moet gaan. Het eindproduct van Defensie is en blijft het inzetten van militaire capaciteit en hier wordt de hoogste prioriteit aan gegeven. Lopende werkzaamheden worden echter

6 Er wordt onderscheid gemaakt tussen Beroepsmilitair Onbepaalde Tijd (BOT) en Beroepsmilitair Bepaalde Tijd (BBT). Voor BBT’ers is de maximumduur gelijk aan de BBT-aanstelling. De huidige functie kan tevens met 2x 1 jaar worden verlengd. Deze verlenging is geen recht, maar komt tot stand bij wederzijds goedvinden van de militair en de organisatie.

7 PIB 36-05 Maximumduur functievervulling militairen

vaak als gevolg van uitzendingen vertraagd of zelfs abrupt stopgezet waarbij kennis, hoewel tijdelijk, letterlijk wegloopt.

Reorganisaties

Het ministerie van Defensie is ingrijpend aan het reorganiseren. De maatregelen hiervoor zijn vastgelegd in het Strategisch Akkoord en het Integraal Defensieplan 2004-2013 en krijgen momenteel hun beslag binnen de organisatie.

In het kader van dit omvangrijke veranderingsproces lopen momenteel meer dan vijftig projecten.

'Bestuurlijke vernieuwing' en 'verbetering van de doelmatigheid' vormen hierbij de kernbegrippen. De uiteindelijke doelen van de reorganisatie zijn het realiseren van een bezuinigingstaakstelling van 380 miljoen euro per jaar, het creëren van extra investeringsruimte en het ontstaffen en ontbureaucratiseren van de defensieorganisatie. Dit laatste houdt in dat een bestuurslaag verdwijnt, de staven van de krijgsmachtdelen inmiddels flink zijn verkleind en dat het kerndepartement een groot deel van hun taken overneemt. Bovendien zijn ingrepen in de operationele capaciteit noodzakelijk.

Alle reorganisatiemaatregelen moeten gezamenlijk leiden tot een nieuw evenwicht tussen de omvang en de middelen van de krijgsmacht. Een kleinere krijgsmacht blijft betaalbaar en houdt voldoende ruimte voor de benodigde investeringen. Door kwaliteit boven kwantiteit te stellen kan de Nederlandse krijgsmacht in internationaal verband een kwalitatief hoogwaardige bijdrage blijven leveren aan de vrede en veiligheid in de wereld. Om dit te bereiken is onder andere een nieuw besturingsmodel ingevoerd (zie bijlage 1).

Het Commando Luchtstrijdkrachten krijgt op basis van het nieuwe besturingsmodel gewijzigde directieven. Dit heeft direct gevolg voor de bedrijfsvoering. Het nieuwe besturingsmodel heeft onder andere tot gevolg dat beleid en uitvoering worden gescheiden en er SMART⁸ en implementeerbaar beleid dient te worden opgesteld ten behoeve van het CLSK. Voor de staf CLSK, waaronder de Sectie Bedrijfsvoering (SBV), heeft dit onder andere tot gevolg dat de beleidsmakende taak vervalt zodat zij zich volledig kan richten op de besturing van haar operationele taken. Staf CLSK en de onderdelen van het CLSK, de zogenoemde RVE’s⁹ dienen het opgelegde beleid, afkomstig van de Bestuursstaf, uit te voeren.

Voor een goede bedrijfsvoering op alle niveaus is het van belang dat er duidelijkheid bestaat over het web van staand, gewijzigd en conceptueel beleid (op bedrijfsvoering gebied), de opzet/ uitvoering en resultaten van diverse bedrijfsvoeringprojecten en helderheid in de diverse expertises van de bedrijfsvoeringbureaus (incl. SBV). Op dit moment is die duidelijkheid onvoldoende aanwezig. Dit heeft onder andere tot gevolg dat de bedrijfsvoeringadviseurs zelf het wiel steeds uitvinden, wat leidt tot ondoelmatigheid. Uitingen van knelpunten op dit gebied zijn de signalen die SBV aanleiding geeft tot de uitvoering van dit onderzoek. Volgens SBV is het noodzakelijk dat de aanwezige bedrijfsvoeringkennis (bijvoorbeeld beleid, instrumenten, functionarissen, projecten e.d.) gestructureerd toegankelijk is voor eenieder en in het bijzonder voor de bedrijfskundige functionarissen, zowel op staf als op onderdeelsniveau. SBV wil met behulp van de invoering van Kennismanagement ervoor zorgen dat de bedrijfsvoeringcapaciteit op de onderdelen optimaal wordt benut. Dit onderzoek is erop gericht om SBV te adviseren omtrent de aanpak van Kennismanagement binnen de Staf CLSK (SBV) en de bedrijfsvoering bureaus op RVE niveau, teneinde de doelmatigheid van de bedrijfsvoering adviseurs binnen het CLSK te vergroten.

8 SMART - Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden

9 RVE = Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (soortgelijke benaming als ‘onderdeel’ of organisatie-eenheid)

1.2 Probleemstelling

Naar aanleiding van de context wordt de probleemstelling geformuleerd. Deze bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en onderzoeksvragen.

Doelstelling:

Het aanreiken van ontwerprichtlijnen ten aanzien van de inrichting van Kennismanagement binnen de sectie Bedrijfsvoering (Staf CLSK) en de bedrijfsvoering bureaus (RVE niveau), teneinde de doelmatigheid van de bedrijfsvoering adviseurs binnen het CLSK te vergroten.

Hieruit kan de volgende vraagstelling worden afgeleid:

‘Wat is een geschikt ontwerp om Kennismanagement binnen SBV en de bedrijfsvoering bureaus in te voeren, teneinde de bedrijfsvoering adviseurs te ondersteunen in behoeftes omtrent kennis gerelateerde knelpunten?’

Begripsbepaling:

Geschikt ontwerp

Een geschikt ontwerp is een pakket van maatregelen dat voorziet in een behoefte, voldoende draagvlak heeft (Staf en RVE niveau), aansluit bij de technische mogelijkheden, gebruiksvriendelijk en implementeerbaar is.

De beantwoording van de vraagstelling is in de volgende onderzoeksvragen geoperationaliseerd.

1. Wat is kennismanagement?

2. Wat is de huidige wijze van samenwerking tussen de bedrijfsvoering bureaus, gericht op kennisdeling/ -gebruik/ -ontwikkeling/ -vastlegging?

3. Hoe kan de huidige wijze van samenwerking worden verbeterd?

4. Wat is een geschikt ontwerp om Kennismanagement (KM) binnen de sectie Bedrijfsvoering en de bedrijfsvoering bureaus in te voeren?

Op basis van bovenstaande onderzoeksvragen wordt gekeken of en in welke ondersteuningsvorm kennis kan worden gemanaged (ontwerp).

De bovenstaande probleemstelling is volgens mij: relevant, omdat er behoefte is aan onderzoek naar aanleiding van signalen van bedrijfsvoeringadviseurs en er een concrete vraag afkomstig is van de staf CLSK (SBV); onderzoekbaar, omdat zij duidelijk en volledig is weergegeven, en; doelmatig in termen van afbakening en tijd¹⁰.

1.3 Afbakening

Vanwege de verwachte complexiteit en beperkte onderzoekstijd (6 maanden) zal de scope van dit onderzoek zich beperken tot de bedrijfsvoering van de Sectie Bedrijfsvoering (staf CLSK) en de bureaus bedrijfsvoering (RVE’s) binnen het CLSK. Dit, tezamen met van diverse kanten ontvangen waarschuwingen van initiators van kennismanagement (binnen en buiten Defensie) om kennismanagement vooral niet te ambitieus aan te pakken, heeft geresulteerd in een voorzichtige

10 Volgens De Leeuw (1996) moet een probleemstelling relevant, onderzoekbaar en doelmatig zijn.

aanpak. Vanwege het veelzijdige karakter van het begrip kennismanagement, het begrip bedrijfsvoering en de relaties van bedrijfsvoering met aangrenzende secties en afdelingen zullen deze begrippen nader worden omschreven om de gewenste afbakening te realiseren.

1.4 Onderzoeksfasen

Het onderzoek is opgebouwd uit 3 fasen: diagnose, analyse en ontwerp. De output van fase 1 is de input voor fase 2 en de output van fase 2 is de input voor fase 3. In de diagnostische fase wordt onderzocht wat precies het probleem is, waarom het een probleem is, of het onderkend wordt door de betrokkenen en worden in samenwerking met de betrokkenen denkbeelden uitgewisseld. Daarnaast wordt in deze fase relevante literatuur bestudeerd om het probleemgebied beter te begrijpen en worden succes- en faalfactoren bestudeerd. Ook zal worden gekeken naar resultaten van onderzoeken naar de toepassing van kennismanagement in de praktijk teneinde ‘lessons learned’ mee te nemen in de analyse. In de diagnostische fase wordt een antwoord gegeven op onderzoeksvraag 1 en 2. In de analysefase, welke onderzoeksvraag 3 beantwoordt, wordt de huidige wijze van samenwerking/

kennisdeling gereflecteerd aan de succes- en faalfactoren bekend uit de theorie en praktijk en aan de denkbeelden van de betrokkenen. Dit levert een aantal ontwerprichtlijnen en oplossingsrichtingen op welke de input vormt voor de ontwerpfase. In de ontwerpfase van het onderzoek, welke zich richt op onderzoeksvraag 4, wordt bepaald of, en in welke vorm, er (een vorm van) kennismanagement wordt ingericht. Hierbij wordt gekeken naar beschikbare kennismanagementtools in combinatie met de technische mogelijkheden en gebruiksvriendelijkheid om te komen tot een geschikt ontwerp. De implementatie van een geschikt ontwerp wordt, gelet op de beschikbare tijd, in deze afstudeerstage niet uitgevoerd.

1.5 Methodologie

Er zijn verschillende soorten onderzoek mogelijk. Dit onderzoek is te karakteriseren als een ontwerpgericht onderzoek. Er wordt onderzocht wat kennismanagement precies inhoudt en op welke wijze hier invulling aan gegeven kan worden middels een gepast ontwerp. Uiteraard moeten er wetenschappelijke eisen aan het onderzoek worden gesteld. Hoe wordt er bijvoorbeeld voor gezorgd dat de onderzoeksresultaten betrouwbaar en valide zullen zijn? Validiteit wil zeggen dat ‘je meet wat je beoogt te meten’. Onder betrouwbaarheid wordt de deugdelijk- en duurzaamheid van de resultaten verstaan. Betrouwbaarheid garandeert niet dat een meting valide is. Wel geldt, dat wanneer een meting niet betrouwbaar is, deze ook niet valide kan zijn¹¹. De validiteit is vooral een probleem bij abstracte en complexe begrippen, zoals het begrip kennis en kennismanagement. Onderzoekselementen als statistische toetsing, significantie en betrouwbaarheidsintervallen zijn bij dit onderzoek minder aan de orde. Om deze reden is een kwalitatieve onderzoeksmethode verkozen boven een kwantitatieve. Om een gedegen antwoord te krijgen op de centrale vraag zal gebruik worden gemaakt van desk research en empirisch onderzoek. Desk research bestaat in dit onderzoek uit literatuuronderzoek omtrent de inhoud van kennismanagement en de toepassing ervan in de praktijk. Het empirisch onderzoek bestaat uit semi-gestructureerde interviews die worden afgenomen met het Hoofd Bureau Bedrijfsvoering en Informatiemanagement¹² (H-BBV/IM) en/ of enkele bedrijfsvoering adviseurs van elk onderdeel.

Daarnaast worden enkele interviews gehouden met bedrijfsvoering-adviseurs vanuit de sectie Bedrijfsvoering (staf CLSK). De vragen uit de interviews zijn grotendeels gebaseerd op de wetenschappelijk verantwoorde kennismanagementscan van Weggeman¹³ en geven een beeld van de huidige wijze van samenwerking en omgang met kennis. Het kan namelijk zo zijn dat er al aan een

11 Baarda en de Goede, 1998

12 Bedrijfsvoering en Informatiemanagement zijn op de onderdelen samengevoegd, dit wordt later in het verslag toegelicht.

13 De scan is opgenomen in zijn boek ‘Kennismanagement; inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties’, zie de literatuurlijst. Verkrijgbaar in de bedrijfsbibliotheek.

vorm van kennismanagement wordt gedaan, maar men hier niet bewust mee bezig is. Er is gekozen voor het houden van interviews en niet voor het afnemen van enquêtes. Ten eerste, zoals hierboven aangegeven, vanwege de complexiteit van het onderwerp. De kans dat enquêtevragen verkeerd geïnterpreteerd worden is bij enquêtes groter dan bij een interview, waar de geïnterviewde vragen kan stellen en onduidelijkheden kunnen worden opgelost. Ten tweede kost het opzetten en uitzetten van enquêtes inclusief de responstijd en verwerking veel tijd, waarbij het risico tevens aanwezig is dat de respons tegenvalt. Ten derde levert de uitkomst van enquêtes doorgaans te globale antwoorden op waardoor de noodzaak tot het nader onderzoeken van achtergronden en oorzaken (met behulp van interviews) alsnog aanwezig is.

Voorafgaande aan de interviews is een mailing verstuurd en een korte presentatie gegeven aan de hoofden BV/IM omtrent de inhoud en het doel van kennismanagement om draagvlak te creëren voor de afname van interviews¹⁴ op de onderdelen, wat resulteerde in een positieve bereidheid¹⁵ tot deelname.

Het resultaat van de afstudeeropdracht vindt zijn vorm in deze scriptie waarin conclusies en aanbevelingen worden gegeven op basis van onderbouwde antwoorden op de centrale vraag.

1.6 Onderzoeksmodel

Op de volgende pagina wordt het onderzoeksmodel weergegeven. Dit model geeft de relaties weer tussen de onderzoeksvragen, de fasen van het onderzoek en de te nemen stappen.

14 Zie bijlage 2 voor de opzet van de vragenlijst.

15 Op 10 van de 11 onderdelen zijn interviews afgenomen. Zie bijlage 3 voor een overzicht van de geïnterviewden.

Verwoording

Op basis van semi-gestructureerde interviews met de betrokkenen vanuit de staf CLSK, betrokkenen vanuit de bureaus bedrijfsvoering op onderdeelniveau (RVE’s) en diverse informatiebronnen wordt een beeld geschetst van de huidige wijze van samenwerking en omgang met kennis. Samen met randvoorwaarden en succes- en faalfactoren vanuit de vakliteratuur, alsmede lessons learned bekend vanuit een analyse van praktijkonderzoeken betreffende het probleemgebied, worden beoordelingscriteria opgesteld waaraan een toekomstig scenario dient te voldoen. Na vergelijking van deze beoordelingscriteria en de huidige stand van zaken worden oplossingsrichtingen en ontwerprichtlijnen aangedragen, welke de input vormen voor de ontwerpfase. Gezien de beschikbare tijd wordt de implementatie niet meegenomen in het onderzoek. In een later stadium dient evaluatie plaats te vinden.

Literatuuronderzoek, o.a.:

- Kennismanagement (KM) - Lerende organisaties - Verandermanagement Analyse praktijkonderzoek:

Toepassing KM in praktijk

Interviews betrokkenen BV bureaus (RVE’s)

Interviews betrokkenen SBV (staf CLSK)

Informatieverzameling:

intranet, documenten, verslagen, gesprekken e.d.

Beoordelingscriteria

Huidige wijze van

samenwerking/ coördinatie/

kennismanagement

Ontwerprichtlijnen Ontwerp Implementatie

Onderzoeksmodel

Diagnose

(Onderzoeksvraag 1+2)

Verandering Analyse

(Onderzoeksvraag 3)

Ontwerp

(Onderzoeksvraag 4)

Hoofdstuk 2: Theoretisch (begrippen)kader

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op onderzoeksvraag 1: wat is kennismanagement? Hiertoe worden eerst de begrippen kennis (§2.1) en kennismanagement (§2.2) nader toegelicht. Niet iedere organisatie heeft evenveel baat bij de invoering van kennismanagement. Om deze reden wordt tevens behandeld welke organisaties geschikt zijn voor kennismanagement en wat de voordelen zijn van kennismanagement (§2.3). Hierna volgt een korte beschrijving van een aantal fasen (volwassenheid) waarin kennismanagement kan worden gepositioneerd (§2.4).Vanwege de nauwe relatie tussen leer- en kennisprocessen wordt hier tevens aandacht aan besteedt (§2.5). Ten slotte wordt een model geïntroduceerd dat gebruikt kan worden voor het beschrijven van de harde en zachte kanten van een organisatie(onderdeel) (§2.6). Dit model wordt in het volgende hoofdstuk toegepast op de doelgroep van dit onderzoek.

2.1 Wat is kennis?

Waarover hebben we het eigenlijk als we het over kennis hebben? Data, informatie en kennis zijn begrippen die tegenwoordig regelmatig door elkaar worden gebruikt. Het is daarom goed om de verschillen tussen deze begrippen duidelijk te maken voordat wordt gesproken over kennismanagement.

Data (of gegevens) kunnen in verschillende vormen voorkomen, bijvoorbeeld in cijfers, letters, afbeeldingen en geluiden. Hoe met deze data wordt omgegaan bepaalt uiteindelijk de toegevoegde waarde ervan. Wanneer men data op een betekenisvolle manier gaat gebruiken ontstaat informatie.

Met andere woorden, informatie is data waar betekenis aan is gegeven en is daarmee persoonsgebonden. Kennis is datgene wat mensen in staat stelt om data te kunnen interpreteren en om betekenis toe te kennen aan data zodat informatie ontstaat. Kennis is over het algemeen toepasbaar in meerdere situaties voor een lange tijd, in tegenstelling tot informatie die toepasbaar is voor een bepaald onderwerp en op een specifiek moment. Kennis is ook datgene wat nodig is om informatie toe te kunnen passen. Kennis is dan een complexiteitsniveau hoger dan informatie en omvat naast feiten en inzicht ook vaardigheden en ervaringen. Kennis wordt dan gezien als het vermogen een bepaalde taak te vervullen door het selecteren, interpreteren, combineren en waarderen van informatie. Kennis kan worden toegepast in verschillende situaties en omgevingen en zit voornamelijk in de hoofden van mensen. Kennis geeft richting aan het denken, handelen en communiceren van mensen en kan worden verrijkt in de tijd.

In de literatuur is kennis grofweg te onderscheiden in 2 soorten, expliciete en impliciete kennis:

1. Expliciete kennis is kennis die in een medium is vastgelegd of daarin makkelijk kan worden vastgelegd. Daarnaast is dit ook kennis die een persoon in zijn hoofd heeft en die hij relatief gemakkelijk kan overdragen (objectief). Voorbeelden zijn documenten, blauwdrukken, presentaties en formules.

2. Impliciete kennis is kennis die personen op basis van hun specifieke ervaring, vaardigheden en attitude toepassen in het dagelijkse werk. Deze kennis is moeilijk onder woorden te brengen, sterk persoonsgebonden (subjectief) en daardoor moeilijk te objectiveren. Een voorbeeld hiervan is het uitleggen hoe je moet autorijden of vliegen. Dit is niet uit een boek te leren, daar heeft iemand hulp en oefening bij nodig. Pas door de kennis werkelijk te gebruiken, zal iemand deze beter gaan begrijpen.

Naast deze tweedeling wordt het begrip kennis in de literatuur vaak onderverdeeld in de 6 W’s: know what, know who, know why, know how, know when en know where¹⁶.

Een in Nederland veel gebruikte omschrijving van kennis is afkomstig van Weggeman (1997), die de twee soorten kennis combineert. Hij omschrijft kennis als een -al dan niet bewust- vermogen (K) dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat het metaforisch product is van de informatie (I), de ervaring (E) de vaardigheid (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaalde moment beschikt:

De informatiecomponent staat voor geëxpliciteerde kennis, die van invloed is op het kennen en kunnen. De EVA component staat voor impliciete kennis of stilzwijgende kennis die subjectief gekleurd is door persoonlijke ervaringen (E) als gevoelens, associaties, fantasieën en intuïties. De vaardigheden (V) staan voor ambachtelijke, analytische en communicatieve vaardigheden, ruimtelijk inzicht en dergelijke. De A staat voor attitude, de door waarden en normen ingegeven houding die kenmerkend is voor een persoon in een bepaalde situatie en die zijn manier van waarnemen richt.

Kortom: een persoon kan ergens heel veel van weten, maar deze moet er ook iets mee kunnen en willen, anders blijft van het vermogen om een taak te vervullen weinig tot niets over.

De keuze om de definitie van Weggeman te hanteren in plaats van andere definities van kennis ligt in het feit dat zijn definitie wordt opgesplitst in meerdere componenten en tevens ingaat op de beide soorten kennis, expliciet en impliciet. Hierdoor wordt het complexe begrip tastbaarder en biedt het mogelijkheden om richting te geven aan het begrip kennismanagement.

2.2 Wat is kennismanagement?

Niet alleen het begrip kennis is voor meerdere uitleg vatbaar, ook de opvattingen over het begrip kennismanagement zijn uiteenlopend. Hiervoor is het begrip kennis behandeld. Voordat overgegaan wordt tot het definiëren van het begrip kennismanagement wordt kort stilgestaan bij het begrip management.

Een bekende auteur op het gebied van organisaties en management is De Leeuw (1994). Management heeft volgens hem te maken met het besturingsproces van organisaties. En besturen ziet De Leeuw als gericht beïnvloeden. Deze omschrijving impliceert dat een manager één of meerdere doelen voor ogen heeft. Hij weet waar hij heen wil en beschikt over een bepaalde aanpak. Kennismanagement kan dan worden gezien als het gericht beïnvloeden van kennis om bepaalde organisatiedoelstellingen te bereiken.

Wat opvalt in de theorie omtrent kennismanagement is dat grofweg 2 generaties zijn te onderscheiden.

Deze zijn van belang om te onderscheiden in verband met de selectie van een bruikbare definitie van kennismanagement uit de diverse voorhanden zijnde definities¹⁷.

16 Gardner, 1995

17 Zie bijvoorbeeld de definities van Gardner, Akkermans, Spijkervet, Puts, Blom, Jacobs, Weggeman e.a., samengevoegd in het boek ‘Kennis leren managen’ van R. Florijn e.a. (zie literatuurlijst).

K = I x EVA

Eerste generatie kennismanagement

In de theorie die in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw veel aandacht kreeg, stond het vastleggen van kennis in de organisatie centraal. In het werk van McElroy wordt deze theorie omschreven als de eerste generatie kennismanagement, ook wel het door aanbod gestuurde kennismanagement¹⁸. Veronderstelt wordt dat kennis reeds aanwezig en makkelijk overdraagbaar is.

Impliciete kennis dient voortdurend expliciet en toegankelijk te worden gemaakt door deze in databases op te slaan. Informatietechnologie speelt hierbij een belangrijke rol. Het gaat hierbij dus niet zozeer om nieuwe kennis te genereren, maar meer om de reeds opgedane kennis te verzamelen en te verspreiden door de organisatie. De ‘stockbenadering’¹⁹ is hierop van toepassing, wat betekent dat verondersteld wordt dat kennis onttrokken kan worden aan de menselijke drager, opgeslagen kan worden in een nieuwe vorm en onafhankelijk van tijd en plaats kan worden benaderd.

Kennismanagement wordt hier gezien als ICT-management. Voorbeelden hiervan zijn kennisbanken en lessons learned databases.

Tweede generatie kennismanagement

Een tweede stroming volgt de eerste halverwege de jaren negentig op en wordt ook wel de tweede generatie kennismanagement genoemd. In deze theorie verschuift het accent van kennis verzamelen en verspreiden naar kennis integreren en kennis produceren. Deze theorie gaat als het ware een stap verder door niet alleen aandacht te besteden aan het aanbod van kennis, maar ook aan de vraag naar kennis. Deze stroming richt zich voornamelijk op de impliciete kennis, dus op ervaringen, vaardigheden en attitude. Het uitgangspunt bij deze stroming is dat impliciete kennis niet overdraagbaar is door alleen het toepassen van informatietechnologie. Het socialisatieproces speelt hierin een belangrijke rol. ICT vervult daarin alleen een ondersteunende rol. Hier is de

‘flowbenadering’ van toepassing, waarbij men uitgaat van het feit dat kennis niet makkelijk expliciet kan worden gemaakt maar noodzakelijkerwijs is gekoppeld aan een persoon die altijd, bewust of onbewust, subjectieve waarde aan informatie toekent. De flowbenadering ziet kennis veel meer gebonden aan individuele kenniswerkers²⁰ en erkent dat kennis en vooral ervaring niet los kan worden gezien van de drager. Kennismanagement wordt hier gezien als Human Talent Development.

Voorbeelden hiervan zijn het creëren van allerlei ontmoetings- en leermomenten, leernetwerken en HRM-instrumenten.

Een definitie die beide generaties van kennismanagement in zich heeft (en dus als volledig kan worden beschouwd) en rekening houdt met het verband tussen kennismanagement en de missie, visie, strategie en doelstellingen van een organisatie (later wordt verduidelijkt dat dit een belangrijk verband is) is die, wederom, van Weggeman (1997). Deze definitie van kennismanagement wordt in de scriptie aangehouden:

‘Kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen van de processen in de Kenniswaardeketen, dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis wordt vergroot’

Weggeman stelt dat wanneer een organisatie kennismanagement wil invoeren, het aandacht moet schenken aan de Kenniswaardeketen (zie figuur 1) door de zogenaamde kennisprocessen in te bedden in de organisatie. De kennisprocessen zijn: ontwikkelen (of inkopen), delen, toepassen en evalueren

18 Firestone en McElroy, 2002

19 Rob Florijn, 2000

20 Onder een kenniswerker wordt iemand verstaan die voor het goed kunnen uitvoeren van zijn primaire taak permanent, relatief veel moet leren teneinde zijn kennis voortdurend contextrelevant te houden (Weggeman, 2000). De kenniswerker hanteert voornamelijk cognitieve vaardigheden in plaats van motorische vaardigheden.

van kennis. Omdat deze processen worden gehanteerd om kennismanagement in te voeren binnen de organisatie worden deze processen hieronder nader toegelicht.

Figuur 1: Kenniswaardeketen (Weggeman) Omschrijving Kennisprocessen:

Kennisproces: kennis ontwikkelen

Het ontwikkelen van kennis omvat het vernieuwen of vergroten van het huidige kennisniveau. De twee hieronder genoemde subprocessen (‘vaststellen benodigde kennis’ en ‘inventariseren beschikbare kennis’) zijn te beschouwen als voorwerk voor het eigenlijke kennisontwikkelingsproces. Deze processen zijn nodig om te bepalen welke nieuwe kennis ontwikkeld moet worden.

- Subproces: vaststellen benodigde kennis

Essentieel is dat de Kenniswaardeketen gedreven wordt door de Missie-Visie-Doelen-Strategie set (MVDS-set) van een organisatie. Naar aanleiding van de gekozen strategie wordt bepaald welke informatie en vaardigheden noodzakelijk zijn en welke ervaring en attitude wenselijk is om die strategie uit te voeren. Kortom, welke kennis is de komende jaren vereist om de vastgestelde organisatorische doelen te kunnen realiseren?

- Subproces: inventariseren beschikbare kennis

Als bekend is wat benodigd is gezien de MVDS-set, is de vraag wat binnen de organisatie reeds aanwezig en beschikbaar is. Inventariseren draait dan ook om het zichtbaar maken van beschikbare kennis. Dit betreft expliciete kennis (in bijv. documenten) en impliciete kennis (in hoofden van mensen). Dat dit niet zo makkelijk is wordt later verduidelijkt.

Kennisproces: kennis delen

Kennis delen heeft betrekking op het interactieproces waarbij de kennis van de één ingezet wordt om de kennis van de ander te vernieuwen of vergroten. De kennis die ontwikkeld is in het voorgaande proces, dient vervolgens gedeeld te worden met degenen die verworven kennis nodig hebben voor een goede uitvoering van hun taak.

Kennisproces: kennis toepassen

Het toepassen van de kennis is het belangrijkste kennisproces uit de Kenniswaardeketen In dit proces is de medewerker bezig met kennis waarover hij/zij beschikt om te zetten in waarde voor de organisatie door een taak uit te voeren of een doel te bereiken.

Kennis ontwikkelen

Vaststellen benodigde kennis

Inventariseren beschikbare kennis Kennis inkopen

Kennis delen

Kennis toepassen

Kennis evalueren

⎯ Missie

⎯ Visie

⎯ Doelen

⎯ Strategie

Kennisproces: kennis evalueren

In dit proces wordt de exploitatie van kennis door de verschillende processen van de Kenniswaardeketen geëvalueerd. Dit kan resulteren tot een aanpassing van de doelstelling(en), hetgeen weer invloed heeft op het vaststellen van de benodigde kennis en de daaropvolgende processen in de Kenniswaardeketen. Hiermee is het continue cyclische karakter van de Kenniswaardeketen aangeduid.

Diverse auteurs leggen de nadruk op verschillende kennisprocessen. Bovenstaande uiteenzetting van de Kenniswaardeketen van Weggeman behandelt ieder kennisproces, hoewel het proces ‘kennis borgen’ niet expliciet wordt vermeld. Dit proces kan mijns inziens worden ingebed in het proces

‘kennis delen’, welke naar mijn idee een onderbelicht proces is. Door dit proces ‘kennis delen’ onder te verdelen in een stock- en een flowbenadering kan het borgingsaspect worden ingebed: middels de stock benadering kan expliciete kennis (dus informatie) worden gedeeld middels documenten, rapporten e.d. (dus geborgd in de organisatie) en bij de flow benadering kan impliciete kennis worden gedeeld middels een socialiseringsproces (dus geborgd in de hoofden van mensen). Kennis kan in de organisatie worden geborgd door deze vast te liggen in ICT-systemen of door te zorgen dat kennis verspreid wordt over de medewerkers zodat meerdere functionarissen over bepaalde kennis beschikken, waardoor het risico op verlies van deze kennis verminderd wordt indien een persoon vertrekt.

Hier kan tenslotte aan toegevoegd worden dat kennismanagement met name gericht is op een effectieve overdracht en toepassing van kennis, en niet op een maximale opslag van kennis.

Kortom: wanneer we het over het managen van kennis hebben, betekent dit het verhogen van het rendement van de productiefactor kennis, dat zowel de impliciete als de expliciete kennis gericht moet worden beïnvloed, de kennisprocessen integraal worden benaderd en gebaseerd dienen te zijn op de MVDS-set.

2.3 Waarom kennismanagement?

Een organisatie komt al snel voor de vraag te staan of zij (additionele) investeringen in kennismanagement moet plegen. Wat levert kennismanagement precies op? Het antwoord op deze vraag is niet gemakkelijk te geven. Dit komt doordat het bijna onmogelijk is te bepalen hoeveel en hoe vaak kennis wordt verworven of ontwikkeld die elders in de organisatie al aanwezig is. Bovendien is moeilijk te meten in hoeverre medewerkers leren bij het uitvoeren van projecten. Over het algemeen is de invloed van kennismanagement op het (financiële) succes van de organisatie moeilijk te kwantificeren. Probeer bijvoorbeeld het leervermogen van een medewerker en de benutting daarvan maar eens uit te drukken in cijfers.

Wel is het mogelijk op basis van bepaalde indicatoren vast te stellen of wel of geen noodzaak is tot (beter) kennismanagement. Kijkend naar het type organisatie kan worden gezegd dat vooral bedrijven met één of meer van de volgende kenmerken baat hebben bij kennismanagement²¹:

− De organisatie kent een groot verloop van medewerkers;

− Medewerkers zijn vooral kenniswerkers: ze zijn afhankelijk van hun kennis en de mate waarin zij kunnen leren;

− Er wordt (relatief) veel kennis ontwikkeld in de organisatie;

− In de markt waarin de organisatie actief is, is de levenscyclus van de kennis, die aan de basis staat van het product of dienst, relatief kort;

− Er is met name sprake van externe kennisintensieve dienstverlening.

21 Bertrams, 1999

Naast deze kenmerken worden nog een aantal aanvullende kenmerken gegeven die een beter inzicht geven in de noodzaak om kennismanagement serieus te nemen, indien een organisatie aan deze kenmerken voldoet²²:

− Kenniswerkers zetten zich wel in voor hun eigen belang, maar zijn weinig op de organisatie als geheel gericht;

− Kenniswerkers hebben vaak het gevoel het wiel opnieuw te moeten uitvinden omdat ze niet weten hoe ze toegang kunnen krijgen tot reeds aanwezige kennis;

− Het management heeft de indruk dat de organisatie niet optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden die ze heeft om de aanwezige kennis te benutten;

− Er bestaan ‘muren’ tussen afdelingen, waardoor onderlinge afstemming ontbreekt;

− De organisatie heeft geen duidelijk beeld over het relatieve strategische belang van aanwezige kennisgebieden;

− Er wordt nauwelijks structureel geleerd van opgedane ervaringen;

− Intern is onvoldoende bekend waar (bij welke mensen of in welke systemen) kennis beschikbaar is;

− Missie, doelen en strategie van de organisatie worden slechts in beperkte mate gezien als richtinggevend voor investeren in kennisontwikkeling.

Of bovenstaande kenmerken treffend zijn voor de doelgroep van dit onderzoek zal in het volgende hoofdstuk worden beschreven. Met name kennisintensieve organisaties zullen baat hebben bij een structurele toepassing van kennismanagement. Een kennisintensieve organisatie is afhankelijk van de vakbekwaamheid, de kennis en de inzet van de uitvoerende professionals. Deze organisaties zijn te herkennen aan de volgende kenmerken²³:

− Mensen zijn de belangrijkste activa;

− De kernactiviteit kan beperkt worden geautomatiseerd;

− Medewerkers zijn hoog opgeleid en hebben een professionele instelling;

− De organisatie is kwetsbaar omdat de voornaamste activa (de medewerkers) mobiel zijn en eenvoudig kunnen opstappen;

− De mate van succes wordt vaak op andere gronden beoordeeld dan alleen op financiële.

Indien kennismanagement serieus wordt genomen, dat wil zeggen dat de kennisprocessen goed worden bestuurd en beheerd, kunnen de volgende voordelen behaald worden:

¾ Inzicht in de aanwezige kennis (cruciale, schaarse, ‘vertrekkende’ kennis, lancunes) waardoor sturing mogelijk wordt;

¾ Betere benutting van het aanwezige kennispotentieel;

¾ Tijdsbesparing doordat niet steeds ‘het wiel’ opnieuw uitgevonden hoeft te worden;

¾ Betere kwaliteit van product en dienstverlening;

¾ Snellere besluitvorming;

¾ Betere samenwerking en communicatie.

Om terug te komen op de hoofdvraag van deze paragraaf; waarom kennismanagement? Bepaalde organisaties kunnen met behulp van de invoering van kennismanagement een toegevoegde waarde creëren, die zich met name uit in een vergroting van de doelmatigheid van kenniswerkers.

22 Sprenger en Ten Have 1996, Groen en Weggeman 1996

23 Sadler en Milmer, 1993

2.4 Fasen van kennismanagement

Tiwana (2000) en Van der Weele (2000) spreken van een oplopend niveau van Kennismanagement- volwassenheid. De eerste fase van volwassenheid wordt gekenmerkt door bewustzijn van het belang van kennis en het richten van de aandacht op strategische kennis. De tweede fase wordt gekenmerkt door transparantie en toegankelijkheid van de aanwezige expertise en vaardigheden. De derde fase van volwassenheid wordt gekenmerkt door goede onderlinge communicatie en samenwerking. Iedere voorgaande fase moet worden gezien als noodzakelijke voorwaarde voor de volgende. Een positiebepaling van kennismanagement met behulp van deze fasen geeft inzicht in een groeipad en dus de ruimte (kansen) die is te benutten. Deze positiebepaling wordt in hoofdstuk 4 behandeld.

2.5 Kennismanagement en de lerende organisatie

Kennismanagement en leren hebben een nauwe relatie met elkaar. Zonder te leren kan kennis zich niet ontwikkelen en kennis veroudert indien niet regelmatig wordt bijgeleerd. In deze paragraaf wordt kort stil gestaan bij het concept ‘leren’ en wordt een model geïntroduceerd dat inzicht geeft in de relatie tussen leerprocessen en impliciete en expliciete kennis. Dit inzicht is nodig om de kennisprocessen van de Kenniswaardeketen te kunnen koppelen aan de dominante leerprocessen in een organisatie, om zo richting te geven aan het managen van kennis.

2.5.1 Wat is leren?

Leren is eenvoudig gezegd het proces waarmee bestaande kennis verrijkt en/ of nieuwe kennis gecreëerd of opgedaan wordt. Kennis kan daardoor - naast een vermogen om een taak uit te voeren - ook gedefinieerd worden als het resultaat, de output van een leerproces. Leren vindt plaats als gezocht wordt naar nieuwe kennis, als bestaande kennis wordt ontwikkeld, als kennis wordt getoetst op bruikbaarheid in een bepaalde situatie, als iemand zich bruikbare kennis eigen maakt en als iemand zich ontdoet van kennis die in de bestaande context niet langer relevant is (afleren). Vanuit die optiek is het ambacht van de kenniswerker: steeds beter leren.²⁴

Uitgaande van de expliciete en impliciete kenniscomponent komen Nonaka en Takeuchi (1995) tot 4 vormen van leren:

1. Socialiseren: van impliciete naar impliciete kennis.

Socialisatie is het delen van kennis door met elkaar samen te werken en ervaring op te doen. Door socialisatie kan men elkaar leren kennen. In het samen opdoen van ervaring wordt kennis gedeeld, vaak zonder dat deze expliciet onder woorden wordt gebracht. Dat samen ervaren is essentieel, zonder ervaring is het onmogelijk om impliciete kennis op te doen. Een bekend voorbeeld van deze vorm van kennis delen is de 'meester-gezel' relatie, waarin de gezel de kunst afkijkt van de meester. Observeren, imiteren en experimenteren zijn sleutelactiviteiten in dit proces.

2. Externaliseren: van impliciete naar expliciete kennis.

Het is ondoenlijk om impliciete kennis alleen via socialisatie met anderen te delen. Door het expliciteren van kennis, wordt deze kennis gemakkelijker grijpbaar en toegankelijk voor anderen.

Dat maakt het delen en benutten van kennis eenvoudiger. Daarom kan in taal of tekeningen uitgedrukt worden wat duidelijk is geworden door socialisatie, dialoog of reflectie op het eigen handelen. Voorbeelden zijn het uitdrukken van impliciete kennis in expliciete concepten als theorieën, modellen, protocollen, schema’s, en dergelijke.

24 Weggeman, 2000

3. Combineren: van expliciete naar expliciete kennis.

Combinatie vindt plaats door expliciete kennis uit verschillende kennisdragers samen te voegen en opnieuw te ordenen. Het maken van nieuwe combinaties kan leiden tot nieuwe kennis bij degene die dit doet. Vormen hiervan zijn bijvoorbeeld: het doen van een bronnenstudie over een bepaalde thematiek, het koppelen van verschillende soorten informatie in databases, het onderling uitwisselen van documenten.

4. Internaliseren: van expliciete naar impliciete kennis.

Internalisatie is het proces waarin expliciete kennis 'eigen' gemaakt wordt. De kennis wordt dan onderdeel van iemands persoonlijke repertoire: de expliciete kennis wordt omgezet in een persoonlijke bekwaamheid. Dit gebeurt middels 'leren door doen', bijvoorbeeld door een instructie tot routine te maken.

Nonaka en Takeuchi geven aan dat het achtereenvolgens doorlopen van deze vier processen nodig is voor het creëren van kennis in de organisatie. Vaak begint het met een groepje mensen die kennis met elkaar delen door samen op te trekken (via socialisatie). Daarna komt het expliciteren van deze kennis aan de orde (externaliseren), waardoor deze gecombineerd kan worden met andere kennis. Via internalisatie wordt deze kennis ook onderdeel van de persoonlijke kennis van anderen. Door deze cyclus meerdere keren te doorlopen ontstaat een kennisspiraal. Deze kennisspiraal is het mechanisme waarlangs individuele kennis wordt omgezet in kennis voor de organisatie (zowel impliciet als expliciet). De auteurs spreken in dit verband over de noodzaak de verworven kennis op steeds hogere niveaus (individu, groep, organisatie(onderdeel), interorganisatie) uit te kristalliseren en toe te passen.

Binnen de organisatie moeten de medewerkers worden gestimuleerd om voortdurend de hiervoor geschetste leerprocessen te doorlopen. De relatie tussen bovenstaande leerprocessen en de twee kennissoorten is vormgegeven in onderstaand figuur.

Figuur 2: Vier leerprocessen in interactie (Weggeman, 2000)

Merk op dat bovenstaand figuur tevens weergeeft dat een persoon op enig moment over veel meer impliciete dan expliciete kennis beschikt. Het gericht beïnvloeden (managen) van de impliciete kennis vraagt dan ook meer aandacht.

Kennis werker A

Kennis werker B Expliciete kennis

Impliciete kennis

Socialiseren

Externaliseren Internaliseren

Combineren