Doorlichting kolom Informatisering, Automatisering & Universiteitsbibliotheek

(1)

Doorlichting kolom

Informatisering, Automatisering &

Universiteitsbibliotheek

Advies visitatiecommissie

9 april 2021

(2)

Advies visitatiecommissie doorlichting kolom Informatisering, Automatisering en

Universiteitsbibliotheek pagina 1

1. Inleiding

Het college van bestuur van de Radboud Universiteit heeft een visitatiecommissie (hierna commissie) gevraagd advies uit de brengen over de concept Verbeteragenda voor de kolom Informatisering, Automatisering & Universiteitsbibliotheek. In dat kader bezocht de commissie op 23 en 24 maart 2021 op digitale wijze de Radboud Universiteit en sprak met twaalf verschillende groepen medewerkers van binnen en buiten de kolom.¹ Op basis van de in de doorlichting opgestelde documenten (Inventarisatie, Zelfevaluatie en concept Verbeteragenda) en de gevoerde gesprekken formuleert de commissie in dit advies haar bevindingen. Dit advies heeft de volgende indeling:

• Algemene indruk over Informatisering, Automatisering en Universiteitsbibliotheek

• Drie uitdagingen voor de kolom

• Algemene adviezen over de Verbeteragenda

• Adviezen bij een aantal verbeteracties

Deze doorlichting heeft plaatsgevonden ten tijde van de coronacrisis. De commissie vindt het van de gehele kolom, de projectgroep in het bijzonder, een enorme prestatie dat de doorlichting in deze situatie is uitgevoerd. De commissie is ervan onder de indruk dat het intensieve proces conform planning is afgerond en met de opgeleverde documenten als resultaat. Deze prestatie is des te groter als de commissie in aanmerking neemt dat de doorlichting naast het reguliere werk plaats vond, dat er voor de kolom een enorme werkvoorraad aan projecten en beheertaken ligt, en dat er parallel voor de medewerkers op universitair niveau een reorganisatie werd voorbereid.

2. Algemene indruk over Informatisering, Automatisering en Universiteitsbibliotheek

De commissie heeft de gesprekken met veel plezier gevoerd, mede doordat de medewerkers in de kolom zich betrokken, gedreven en gemotiveerd toonden om hun werk zo goed mogelijk uit te voeren en aangaven daardoor direct of indirect bij te dragen aan onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. De commissie kwam in de gesprekken veel medewerkers tegen met een zelfreflectieve, kritische houding en een open blik voor verbeteringen van het eigen werk en de werkomgeving. Dat past bij een kolom die in een transitieproces zit en op zoek is naar een

herpositionering, gegeven de grote (digitale) uitdagingen en veranderingen. De commissie vindt deze houding positief: in de hele organisatie, ook buiten de kolom, is er overeenstemming over de

noodzaak voor vernieuwing die met de doorlichting is ingezet.

De commissie heeft de volgende algemene observaties over de kolom:

Met ingang van 2020 zijn de Universiteitsbibliotheek en de IT-organisatie in één divisie Information Services samengevoegd. De commissie vindt -gegeven de snelle transitie van de klassieke

bibliotheekdiscipline naar digitale informatiediensten- dit een voor de hand liggende keuze. De samenvoeging van IT en UB heeft wel een risico in zich dat de bestuurlijke en managementaandacht vooral uitgaat naar de IT-kant. Digitalisering en security (ingegeven door de recente hacks op publieke organisaties) kunnen al snel alle aandacht opeisen, wat mogelijk ten koste gaat van het belang van ontwikkeling van bibliotheekdienstverlening. Ook in de concept Verbeteragenda lijkt de

1In de bijlage bij dit advies zijn de samenstelling en werkwijze van de visitatiecommissie opgenomen alsmede het programma voor de visitatiedagen op 23 en 24 maart 2021.

(3)

commissie te zien dat veel verbeteracties toch vooral de IT-kant betreffen terwijl hierdoor mogelijke verbeterpunten aan de UB-kant van de kolom gemist worden. Omdat de commissie gevraagd is te adviseren over deze concept-Verbeteragenda, heeft haar advies ook een focus op IT. De

visitatiecommissie bepleit om ook voor de bibliotheekdiscipline bestuurlijke en managementaandacht te blijven houden.

De transitie van de klassieke bibliotheek naar digitalisering rond researchdatamanagement, open science en open access vraagt om medewerkers met andere competenties en om meer vervlechting met de IT-organisatie. De samenvoeging van de UB met de IT-organisatie speelt hierop in maar de commissie constateert grote cultuurverschillen tussen deze twee onderdelen, óók in de manier waarop ze in contact staan met faculteiten en diensten.

Er is een grote versnippering van de verschillende functies, vooral bij het IT-deel van de kolom, met gevarieerde invulling van taken, rollen en verantwoordelijkheden. Die versnippering en variatie maakt een besturing van de kolom complex en de commissie ziet gelukkig de ambitie om deze complexiteit te beheersen terug in veel verbeteracties in de concept Verbeteragenda.

De IT kant van de kolom is momenteel flink overvraagd. Uit een recente projectportfolio rapportage die aan de commissie ter beschikking is gesteld, blijkt dat er voor de concernsystemen alleen al 13 grootschalige vernieuwingsprojecten en -programma’s lopen, naast 7 projecten die vooral betrekking hebben op de IT-infrastructuur. Reguliere vernieuwing van en (functionele) aanpassingen aan

systemen én het beheer komen daar nog bovenop. Tegelijk houdt de vraagkant een enorme

behoefte aan meer digitalisering, vernieuwing en innovatie, extra geaccelereerd door de coronacrisis.

De organisatie kan meer projecten en initiatieven logischerwijs niet aan, wat bijdraagt aan verdere opbouw van stress en frustratie. Dit stelt de kolom voor een ingewikkeld dilemma: hoe de balans te vinden tussen de vraag vanuit onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering enerzijds en bestuurlijk gelegitimeerde prioritering anderzijds. Prioritering, noodzakelijk vindt de commissie, heeft het risico dat faculteiten of divisies dan besluiten om zelf SaaS-diensten te ontwikkelen of in te huren omdat zij vinden dat dit voor het primair proces noodzakelijk is. Dit vraagt vervolgens om reparatie achteraf, in beheer of in architectuur, en dat vergt weer veel tijd en energie. De kolom is hierdoor in een catch- 22 terecht gekomen. Alleen maar meer financiële middelen toevoegen – voldoende beschikbaar bij de Radboud Universiteit, zo heeft de commissie begrepen – is geen oplossing voor dit probleem:

zonder verandering van werken neemt het probleem dan alleen maar toe.

Door alle gesprekken loopt als rode draad dat er binnen de kolom en daarbuiten grote

onduidelijkheid heerst over het eigenaarschap en verantwoordelijkheid en wie uiteindelijk waar over gaat. Dit leidt tot geringe slagvaardigheid: het duurt lang voordat iemand een beslissing heeft genomen, en eerdere beslissingen kunnen op een later moment toch weer worden herzien. Alleen diegene die “de weg kent in de universiteit” – volgens sommige gesprekspartners kan dat wel 2-4 jaar duren! - slaagt erin sneller en meer slagvaardig te handelen.

Uit de documenten en de gesprekken blijkt dat er op dit moment een gebrekkig financieel overzicht is over het totaal van IT/UB uitgaven. De financiële stromen rond IT-investeringen en de exploitatie (met daarbinnen de afschrijvings- en beheerslasten) zijn niet helder. Dezelfde onhelderheid wordt geconstateerd rond de centrale en decentrale uitgaven. Dit gecombineerd met de onvoldoende gestructureerde besluitvorming over inzet van middelen versterkt de hierboven geschetste catch-22 - situatie van de kolom.

(4)

3. Drie uitdagingen voor de kolom

De commissie ziet voor de kolom drie grote uitdagingen die leidend zijn in haar advies over de concept Verbeteragenda:

1. Hoe zorg je dat je de mensen hebt met de juiste competenties en vaardigheden?

2. Hoe verbind je de snel veranderende vraag van docenten, studenten en onderzoekers met het aanbod?

3. Hoe realiseer je een goede balans tussen standaard bedrijfsapplicaties en lokale experimenteerruimte voor innovatie?

De HR-uitdaging

Het is – met alle respect voor de betrokkenheid en inzet van de medewerkers – de vraag of het totaal aan huidige vaardigheden en competenties van de medewerkers in de kolom op dit moment en zeker in de toekomst in voldoende mate aansluit op wat de kolom en de universiteit nodig heeft. Dit gaat verder dan een “strategisch opleidingsplan” en dat de “Cloud transitie van medewerkers andere skills vraagt”: het inzetten op opleiding en competentieontwikkeling alleen zal niet afdoende zijn. De commissie heeft in de gesprekken veel bevlogen, betrokken en enthousiaste medewerkers

gesproken die graag willen veranderen. Desondanks betwijfelt de commissie of alle medewerkers in de kolom de noodzakelijke professionaliseringsslag snel genoeg kunnen maken. Diverse

gesprekspartners – ook niet-managers - brachten dezelfde twijfel naar voren. De commissie acht een strategisch personeelsplan onontkoombaar, waar wordt ingezet op opleiding, scholing &

competentieontwikkeling van de huidige medewerkers, op het aantrekken van kennis, ervaring, en expertise via nieuwe medewerkers en op - waar nodig - gerichte arbeidsmobiliteit.

Vraag en aanbod

Vanuit de organisatie is er op het gebied van onderwijs, onderzoek en de bedrijfsvoering een grote vraag naar informatiedienstverlening en digitalisering. De documenten en de gesprekken maken duidelijk dat er een grote opgave ligt om de vraag van studenten, docenten en onderzoekers te verbinden aan wat de kolom aanbiedt. Er is echter geen goed functionerend structureel overleg op strategisch, tactisch en operationeel niveau dat deze vraag en het aanbod met elkaar verbindt. Dit vraagstuk speelt op meerdere niveaus in de kolom. Op het hoogste niveau signaleert de commissie dat de divisie IS met de huidige projectportefeuille een (te) omvangrijke opgave heeft. Ook wordt door de deelnemers van de regiegroep zelf aangegeven dat de regiegroep Informatievoorziening nog zoekende is en daardoor nog niet functioneert zoals de organisatie dat nodig heeft. Op tactisch niveau is er pas recent een overleg ingericht (het MIK-overleg). De vraag binnen faculteiten en instituten wordt, aanvullend, vaak niet duidelijk en adequaat genoeg gearticuleerd en vertaalt zich dan in een vraag naar concrete IT-tools; de achterliggende behoefte blijft echter uit zicht. Illustratief hiervoor is de gehoorde ervaring van IT-afnemers dat hun wensen in een bureaucratische procedure van projectinitiatie, toets op IT-architectuur, security-eisen, zoektocht naar budgetten etc. terecht kunnen komen en daarmee niet snel genoeg worden opgepakt. Het gevolg is dat onderdelen zelf IT- producten ontwikkelen of kopen, wat weer kan leiden tot problemen bij inpassing in de architectuur of bij beheer. Een transparante regie op projecten en volwassen projectportfolio- en

verandermanagement bieden een uitweg uit deze situatie.

(5)

Balans standaard bedrijfsapplicaties en lokale experimenteerruimte

Het IT-landschap van de Radboud Universiteit is ontwikkeld – zo heeft de commissie begrepen - in een cultuur waarbij maatwerk voor faculteiten en instituten op bedrijfsapplicaties mogelijk is- of in elk geval was - om zo goed mogelijk de verschillende wensen en werkwijzen van onderdelen te accommoderen. Hoewel dit dus historisch gezien verklaarbaar is, leidt (te) veel maatwerk zonder overkoepelende visie tot aanzienlijk meer beheer, meer problemen met inpassen in de architectuur, en hogere kosten. De commissie concludeert op basis van de gesprekken dat hier sprake is van een problematische situatie.

De commissie vindt dat universitaire bedrijfsapplicaties die elke faculteit, instituut of divisie nodig heeft op dezelfde manier moeten worden ingericht, zodat een grote mate van uniformiteit wordt bereikt. Vanuit dit principe kan ingezet worden op meer gemeenschappelijke besluitvorming over nieuwe investeringen en functionele aanpassingen. Deze uniformiteit moet dan wel gepaard gaan met méér ruimte lokaal om te experimenteren en innoveren met IT-oplossingen voor onderwijs en onderzoek. Sommige van deze innovaties kunnen zich ontwikkelen tot tools die bij meerdere onderdelen of voor de hele universiteit ingezet kunnen worden.

Deze combinatie van standaard en ruimte vereist een duidelijke, bestuurlijk gesteunde en

gehandhaafde keuze voor uniforme toegepaste bedrijfsapplicaties in combinatie met afgesproken ruimte en vrijheid om – binnen securityafspraken – te experimenteren met IT in onderwijs en onderzoek.

Hierop sluit aan dat het de commissie opviel dat in de concept Verbeteragenda security slechts beperkt aan bod komt, en dan nog als “later op te pakken”. Ook in de gesprekken tijdens de visitatie werd security niet aangedragen als (urgent) punt. Dat heeft de commissie bevreemd in het licht van de ervaringen bij andere universiteiten. De commissie adviseert security in de definitieve

verbeteragenda prioriteit en urgentie te geven. Dan gaat het niet alleen om de technische uitdagingen maar vooral ook om bewustwording en het creëren van een cultuur van gemeenschappelijk commitment: pas dan kan een veilige IT-omgeving ontstaan.

4. Algemene adviezen over de Verbeteragenda

4.1 structuur en opzet van de concept Verbeteragenda

De commissie heeft waardering voor de gestructureerde manier waarop de concept Verbeteragenda is opgezet: duidelijke definities en urgenties, en rangorde in aanpak van de verbeteracties. Naar het oordeel van de commissie zijn de acties in lijn met de opbrengst uit de inventarisatie en zelfevaluatie.

Wel vindt de commissie de concept agenda sterk instrumenteel gericht en technocratisch

overkomen: veel acties hebben betrekking op modellen, procedures, werk/ functiebeschrijvingen en procesmatige acties. Deze zijn zeker nodig. Toch had de commissie graag gezien dat de concept Verbeteragenda ook meer inhoudelijke lading aan acties had gegeven. Het is denkbaar dat die inhoudelijke invulling binnen het reorganisatietraject van de divisie Information Services gestalte krijgt, althans die indruk kreeg de commissie. Als voorbeeld: de concept Verbeteragenda stelt dat er duidelijke domeinen moeten komen, maar niet welke. In de gesprekken bleek dat in de reorganisatie de keuze voor drie domeinen is gemaakt: onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. Het was voor de commissie lastig in te schatten of procesmatige verbeteracties ook inhoudelijk in lijn met de inventarisatie en zelfevaluatie uitgewerkt worden.

(6)

De commissie plaatst bij de opzet en structuur van de concept Verbeteragenda drie kanttekeningen:

• De commissie adviseert in de definitieve Verbeteragenda de onderlinge samenhang en afhankelijkheden van de acties inzichtelijk te maken. De agenda geeft nu volgens de commissie te veel een indruk van een opsomming van wat er aangepakt kan worden.

• In de concept Verbeteragenda zijn aan verschillende acties bedragen gekoppeld. In het document staan deze als indicatief. Uit het gesprek met de projectgroep bleek dat de bedragen een zeer ruwe inschatting van extra inzet zijn. De commissie waardeert de poging om tot een inschatting te komen, maar adviseert de uitwerking van de acties in

randvoorwaarden – ook financiële – pas bij het verbeterprogramma ter hand te nemen, na vaststelling van de verbeteragenda. Dit voorkomt onnodige discussie over bedragen in deze fase.

• De Verbeteragenda maakt een indeling in geprioriteerde acties (14), quick wins (10) en later op de pakken verbeteracties (5). Binnen de geprioriteerde acties is er een nadere

onderverdeling in urgent, minder urgent en niet urgent. Verbeteractie 1 lijkt de hoogste prioriteit te hebben, maar is tegelijk als minder urgent bestempeld. Ook bij sommige andere urgentie-aanduidingen heeft de commissie vraagtekens. De fijnmazige onderverdeling, hoe goed bedoeld ook, draagt volgens de commissie niet bij aan helderheid over wat er nu écht nodig is én prioriteit heeft. Het verdient overweging bij het opstellen van de definitieve Verbeteragenda hier opnieuw naar te kijken. Hierbij vraagt de commissie zich overigens ook af of acties die minder of niet urgent zijn, gezien het volle werkprogramma van de kolom, wel in de Verbeteragenda thuishoren.

4.2 focus in de Verbeteragenda

In aansluiting op het vorige punt benoemt de commissie twee thema’s die volgens de commissie als eerste de aandacht verdienen:

• begin met acties die de basis op orde brengen;

• organiseer en professionaliseer aanbod- én vraagkant van de organisatie.

De basis op orde

De commissie adviseert om prioriteit te geven aan verbeteracties uit de concept Verbeteragenda die de basis op orde brengen. De commissie vindt deze urgenter dan vernieuwing van het

financieringsmodel of de governance van de kolom. Deze urgentie is ingegeven door het beeld van de commissie dat in de universiteit de fundamenten van een gedegen informatiekolom nu niet voldoende zijn gelegd. De commissie geeft daarom prioriteit aan de verbeteractie ‘wie doet wat’ en aan een snelle invoering van één model van functioneel beheer en informatiemanagement voor de gehele universiteit. Dit laatste staat impliciet bij verbeteractie drie vermeld waarbij in de

zelfevaluatie concreet genoemd wordt het gebruik van BISL. Versterken partnerschap en

procesmanagement, en introduceren van een nieuwe governance of andere financieringsstromen zijn van grote waarde, maar vereisen dat medewerkers elkaar kunnen vinden en dat de basis op orde is: heldere afspraken en mandaten, strakke ketenlogistiek.

Organiseer de vraagkant

De commissie constateert dat er in de concept Verbeteragenda terecht prioriteit wordt gegeven aan partnerschap. Dit krijgt echter vooral uitwerking op universitair niveau in de nieuwe divisie en veel minder in de noodzaak van professionalisering en organisatie van de vraagkant in de faculteiten,

(7)

instituten en collega-divisies bij Radboud Services. In veel gesprekken kwam naar voren dat de medewerkers in de kolom zich wel als partner willen opstellen, maar dat zij ermee geconfronteerd worden dat de faculteit, het instituut, de docent of onderzoeker vaak moeilijk in staat is de vraag áchter de vraag goed te articuleren. Dit vraagt dus ook versterking aan de vraagkant, waarvoor het eigenaarschap ligt bij faculteiten, instituten, divisies. In het gesprek met directeuren van faculteiten en divisies merkte de commissie dat die bereidheid en dit eigenaarschap daar zeker gevoeld wordt.

Professionalisering van de vraagkant draagt ook bij aan begrip voor het einde aan maatwerk, daar waar uniformiteit noodzakelijk is. De commissie adviseert met nadruk om in de definitieve Verbeteragenda aandacht te besteden aan professionalisering en organisatie van de vraagkant.

4.3 de koppeling van vraag en aanbod:

De commissie constateert uit de gesprekken dat aandacht voor informatiemanagement en de rol van informatiemanagers pas enkele jaren binnen de universiteit op de agenda staat.

Informatiemanagement heeft zich gaandeweg ontwikkeld en lijkt redelijk losstaand op verschillende plekken en met diverse rol- en taakopvattingen tot stand zijn gekomen. Door deze historische en individueel gegroeide situatie is ook een grensvervaging tussen functioneel beheer en

informatiemanagers ontstaan. Dit draagt bij aan de gesignaleerde kloof tussen vraag en aanbod.

Verschillende verbeteracties (in het bijzonder nummer 3) dragen bij aan het oplossen van deze situatie, maar naar het oordeel van de commissie besteedt de concept Verbeteragenda onvoldoende gericht aandacht aan het koppelvlak tussen vraag en aanbod. Op basis van de documenten en de gesprekken is de commissie ervan overtuigd geraakt dat het wenselijk is dat er binnen elke faculteit en in de instituten (Radboud Docentenacademie en Donders Centre for Cognitive Neuroimaging) een vooruitgeschoven post is vanuit de divisie Information Services. Deze vooruitgeschoven post zit dicht bij het primair proces van onderwijs en onderzoek in de faculteit en is daar gesprekspartner, kent de wereld van IT en bibliotheekdiensten en adviseert op strategisch niveau aan de faculteit en aan de divisie Information Services. De commissie begrijpt dat vanuit de Universiteitsbibliotheek goede ervaringen zijn opgedaan met een soortgelijk model, waarbij de bibliothecaris van de faculteit als schakelpunt de verbinding legt tussen de vragen van onderzoekers en docenten en de diensten van de bibliotheek. Vanuit de faculteiten blijkt er grote waardering voor zo’n model. De commissie adviseert dit model te transponeren naar de volle breedte van de informatiebehoefte. Dit betekent een andere, meer strategisch gepositioneerde (werktitel) ‘digitalization officer’. Deze functionaris kent de discipline(s), is gesprekspartner van de onderzoeker, ondersteunt decentrale onderdelen in hun proces van vraagarticulatie en heeft binnen de divisie Information Services de rol om de divisie en de daar werkzame informatiemanagers scherp te houden op wat onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering nodig hebben. Deze “officers” zijn medewerkers van IS maar werken lokaal binnen een faculteit, instituut of divisie. Een (formeel of informeel) overleg van deze “officers” kan efficiënt en effectief overlap signaleren in behoeften vanuit verschillende onderdelen en daarmee een

belangrijke bijdrage leveren in de oplossing van de problemen omtrent vraag en aanbod en de balans tussen standaardoplossingen en ruimte voor innovatie. Deze ‘officers’ functioneren in aanvulling op de nu per informatiedomein aanwezige ‘informatiemanagers’. De commissie adviseert te overwegen om bij de uitwerking van de Verbeteragenda deze nieuwe functie te creëren en in te vullen. De commissie merkt op dat zij de indruk heeft dat voor een dergelijke meer ‘business consultant’

achtige rol op dit moment binnen de universiteit nog weinig expertise in huis is en adviseert om waar nodig deze expertise van buiten te halen.

(8)

4.4 differentieer in routes voor projecten, beheer & vernieuwing en kort cyclische innovatie

De kolom heeft een te grote werkvoorraad terwijl de vraag naar digitalisering groot blijft. Het resultaat is voorspelbaar: verstopping, vertraging, workarounds en maatwerk. In de concept- Verbeteragenda wordt hier aandacht aan gegeven in onder meer de acties vijf, acht en twaalf. De commissie beveelt aanvullend aan dat er in de kolom een duidelijke differentiatie wordt aangebracht in routes voor grote veranderprojecten en -programma’s, voor beheer en vernieuwing binnen bestaande systemen en voor kort-cyclische aanpassingen en kleine innovaties. De commissie adviseert hierbij om een duidelijke scheiding tussen de routes aan te brengen wat betreft

governance, personele inzet en financiën. Voor de grote veranderprojecten en -programma’s kan vooralsnog de huidige werkwijze van projectinitiatie en besluitvorming in de regiegroep

Informatievoorziening doorontwikkeld worden. Het is hierbij van belang dat dezelfde medewerkers uit de kolom niet én op grote projecten zitten én ook moeten werken aan regulier onderhoud en/of beheer. Tot slot zou de kolom budget en capaciteit moeten afzonderen om kort-cyclische

aanpassingen of innovaties op bestaande systemen of daarbuiten snel door te voeren.

De commissie adviseert het portfolio aan grote projecten en programma’s te heroverwegen en zo nodig bepaalde projecten te temporiseren. Dat komt het geheel ten goede. Een keuze om projecten wel of niet te doen kan niet zonder brede en consistente bestuurlijke steun en commitment in de universiteit.

5. Adviezen bij een aantal verbeteracties

In deze paragraaf geeft de commissie advies over een aantal verbeteracties van de concept Verbeteragenda. Deze adviezen zijn geordend van breed/ algemeen naar specifiek.

Vertaling van de universitaire strategie naar de divisie vraagt om herijking I-strategie

Een van de quick wins is om de universitaire strategie te vertalen naar afdelingsdoelen. De commissie onderschrijft het belang van het tot op de werkvloer inzichtelijk maken van hoe het werk van de kolom bijdraagt aan het realiseren van de universitaire strategie. Dat kan pas als er een I-strategie is die de universitaire strategie vertaalt naar waar het over de volle breedte van het werkveld naar toe moet. De commissie vindt de huidige I-strategie 2020-2025 onvoldoende scherp in het maken van keuzes: het is te zeer “laat alle bloemen bloeien”. Gezien de beperkingen in tijd, kennis, aandacht en geld zijn keuzes en prioriteitsstelling noodzakelijk, die vertaling kunnen krijgen op elk niveau in de kolom.

Manage de verwachtingen over een nieuw financieringsmodel

Deze kolomoverstijgende verbeteractie betreft een herziening van het financieringsmodel van ondersteunende dienstverlening. De commissie steunt dit verbeterpunt ten zeerste, maar adviseert wel om de verwachtingen bij dit punt goed te managen. In de gesprekken hoorde de commissie vaak de hoop/ verwachting dat het afschaffen van het doorbelasten en verantwoorden van elk uur de basis vormt voor echte herziening van dienstverlening vanuit de kolom. De gebruikelijke doorlooptijd in universiteiten van herziening van financieringsmodellen sluit echter niet aan bij de urgente

opgaven van de kolom. De commissie adviseert niet te wachten met veranderingen totdat het financiële punt is aangepakt. Tijd en ruimte vrijmaken voor innovatie en het invullen van partnerschap kan en moet snel gestalte krijgen.

(9)

Nodig is in elk geval wel dat het betrokken management regulier overlegt over de investeringsagenda voor onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering en naast de investeringen expliciet aandacht besteedt aan de impact voor de prognose van de meerjarige exploitatie van de IT-kosten. In die prognoses moet ook ruimte zijn voor functionele aanpassingen van bestaande applicaties. Idealiter bestaat er inzicht in de IT-kosten op zowel concern als facultair/ instituut niveau.

Denk ruimer dan de as centraal/decentraal

De concept Verbeteragenda stelt ‘centraal waar het kan, decentraal waar het moet’. De commissie vindt het motto een goed, maar wellicht ook een te beperkt uitgangspunt: gesprekken langs de as centraal-decentraal duren in van oudsher gedecentraliseerde universiteiten lang, te lang in het licht van de urgenties op het gebied van informatievoorziening. De commissie heeft in de gesprekken vaker gehoord dat er in de kolom een beweging op gang is gekomen waarbij het minder uitmaakt wáár iets formeel ondergebracht is, als de processen maar goed en veilig ingericht zijn en de dienstverlening aansluit bij de vraag. Zo begreep de commissie dat er momenteel zeker twee

decentraal gepositioneerde datacenters zijn naast die van de divisie IS. Blijkbaar is het goed mogelijk dat elk van de drie centers volgens gezamenlijk afgesproken architectuur - en security-kaders werkt.

De commissie adviseert om in de uitwerking van de dienstverlening niet uitsluitend langs de as centraal-decentraal te denken, maar steeds te kijken welke vorm past bij de betreffende

dienstverlening en dáár de governance goed bij te regelen. Dit vraagt ook de durf om soms – binnen de vanuit partnership afgesproken randvoorwaarden – verantwoordelijkheden te delegeren. Hier ziet de commissie een zwaardere rol voor het verbrede MIK-overleg (zie hierna).

Pak de herziening van het governancemodel stapsgewijs aan

De commissie onderschrijft de noodzaak van een nieuw governancemodel nu binnen de kolom de vraag ‘wie gaat er over’ wel erg vaak gesteld wordt (zowel in de zelfevaluatie als tijdens de

gesprekken). De manier waarop de verbeteractie nu beschreven staat, komt op de commissie echter als technocratisch en weinig concreet over en er is een zorg bij de commissie dat er veel tijd gaat zitten in het uitwerken en opschrijven van het model en in het bereiken van overeenstemming over waar welke besluitvorming en bijbehorend mandaat ligt. De commissie adviseert om de herziening van het governancemodel stapsgewijs aan te pakken. Dit begint wat de commissie betreft met het huidige ‘MIK-overleg’ van de divisie IS met het Donders Centre for Cognitive Neuroimaging, faculteit Sociale Wetenschappen en de faculteit Natuurwetenschappen, Wiskunde & Informatica. De

commissie adviseert dit overleg een formelere status te geven en organisatorisch uit te breiden met de andere faculteiten en de Docentenacademie. Inhoudelijk zou de scope dan ook verbreed kunnen worden naar het brede terrein van informatievoorziening. De commissie heeft in het gesprek met de huidige deelnemers aan dit MIK-overleg ondervonden dat er een grote bereidheid is om in openheid met elkaar de vraagstukken te bespreken, en dat dit overleg tot concrete resultaten heeft geleid zonder belemmerd te zijn door eerdergenoemde bureaucratie. Het herzien van dit overleg kan een belangrijkeeerste stap zijn in het herzien van het governancemodel en is in lijn met de inrichting van andere kolommen, zo heeft de commissie begrepen.

De commissie is van mening dat in het nieuwe governancemodel de positie van de CIO als de adviseur van het college van bestuur over de meerjarenaanpak van de informatiediensten, inclusief meerjareninvesteringen en -exploitatie opgenomen moet worden. Het college van bestuur besluit vervolgens.Dit kan al dan niet als onderdeel van de P&C cyclus. Aandachtspunt daarbij is de verhouding tussen de positie van de CIO en de regiegroep Informatievoorziening.

(10)

Zorg voor erkenning van professionaliteit als voorwaarde voor partnerschap

Verbeteractie één streeft naar een relatie van partnerschap. De commissie vindt dit een goede beweging en deze sluit aan op de uit de zelfevaluatie duidelijk uitgesproken wens om als kolom zich als partner op te stellen. De documenten werken voor de kolom uit wat er daarvoor in de kolom nodig is. Om het gewenste partnerschap in te vullen is het nodig dat er binnen de universiteit erkenning is van de professionaliteit van de (medewerkers van de) kolom. Deze professionaliteit van de kolom wordt, volgens de commissie, in het primaire proces nog niet overal als vanzelfsprekend gezien; het vraagt dus ook van de docenten, onderzoekers en decentrale ondersteuners, dat zij hun collega’s in de kolom als professionals zien. De commissie adviseert om in de definitieve

Verbeteragenda een actie op te nemen, aansluitend bij de professionalisering van de vraagkant (zie 4.2), die aandacht geeft aan het wederzijds respecteren van de expertise van ondersteunende en wetenschappelijke staf.

Voer één universiteitsbrede werkwijze in voor functioneel beheer en informatiemanagement

Verbeteractie drie betreft onder meer de professionalisering van informatiemanagement en

functioneel beheer. De commissie heeft de indruk dat er binnen de universiteit geen eenduidig beeld is van de taken en verantwoordelijkheden van een functioneel beheerder en van de

informatiemanager; directe collega’s hebben soms de impressie dat zij vooral ‘van de computers’

zijn. De commissie is het zeer eens met de concept Verbeteragenda dat functioneel beheer en informatiemanagement geprofessionaliseerd worden. Wel vindt de commissie de concept

Verbeteragenda op dit punt te voorzichtig geformuleerd en adviseert om voor functioneel beheer en informatiemanagement één raamwerk te kiezen, waarbij BISL als voorbeeld zou kunnen dienen.

Parallel dient de universiteit prioriteit te geven aan de definiëring, uitwerking, en aanwijzing van de rol van key-users. De commissie vraagt aandacht voor voldoende IM-capaciteit in of ten behoeve van de IT-intensieve onderdelen, zodat slagkracht en capaciteit aanwezig is waar ook het

proceseigenaarschap zit. Zo ontstaat maximaal toegevoegde meerwaarde.

Waak voor verbreken van de goede verbinding met wetenschappelijke disciplines

De commissie ondersteunt de quick win die pleit voor een heldere indeling in domeinen. Welke dat zijn, geeft de verbeteractie niet aan. Uit de gesprekken heeft de commissie begrepen dat er drie domeinen zullen worden gekozen: onderwijs, onderzoek, bedrijfsvoering. Dit lijkt de commissie, zeker vanuit IT-perspectief, een verstandige keuze. Een indeling in wetenschapsgebieden, verbonden aan faculteiten, zoals de UB die heeft gekozen, heeft – zo leest de commissie in de zelfevaluatie – geleid tot als goed ervaren dienstverlening. De commissie beveelt aan bij de uitwerking van de nieuwe organisatie te voorkomen dat met de verandering in domeinen een kind met het badwater wordt weggegooid. Door te achterhalen waarom de indeling in wetenschapsgebieden op waardering kon rekenen kan deze meerwaarde behouden blijven. Verbinding vanuit bibliotheekdiensten, researchdatamanagement, open access en open science met onderzoekers en docenten vraagt ook kennis van wetenschapsdomeinen. De eerdergenoemde “digitalization officers” zouden hierbij een rol kunnen spelen.

Versterk de inhoudelijke relaties rond digitalisering in het bibliotheekdienstverlening

Op gebied van digitalisering van het bibliotheek-dienstverlening heeft de universiteit in de afgelopen jaren flinke stappen gezet. Zo gaven de onderzoekers in gesprekken met de commissie aan te ervaren dat de bibliotheek hier naar hun mening in voorop loopt. De commissie waardeert dit.

(11)

Tegelijk vraagt zij aandacht voor een sterkere inhoudelijke verbinding tussen de staande

bibliotheekorganisatie (de domeinteams en de bibliothecarissen), de collega’s in de organisatie van de UB die in de frontlinie staan van reseachdatamanagement, open access en open science, en de collega’s bij IT die randvoorwaarden creëren voor informatiedienstverlening. In de gesprekken kreeg de commissie de indruk dat de samenwerking tussen bijvoorbeeld data stewards en domeinteams erg afhangt van individuele relaties, terwijl er daar snel veel winst voor onderzoekers geboekt kan worden. Dat IT en de Universiteitsbibliotheek in de divisie Information Services geïntegreerd zijn, biedt de kans verbindingen makkelijker tot stand te brengen.

Expliciteer de rol van de leidinggevende bij het opleidingsplan

De zesde verbeteractie betreft een strategisch opleidingsplan en de voorstellen die er staan, zijn zeer nodig. De commissie adviseert om bij deze verbeteractie de rol en medeverantwoordelijkheid van de leidinggevenden in het sturen van de ontwikkeling van de medewerkers te expliciteren. De

commissie komt tot dit advies omdat zij in de gesprekken de indruk kreeg dat persoonlijke en competentie-ontwikkeling tot nu toe vooral door de medewerkers zelf geïnitieerd worden en nog weinig vanuit de leidinggevende en/ of vanuit een strategisch opleidingsplan. In het kader van het voorliggende HR-vraagstuk (zie paragraaf drie) is dit onwenselijk.

Tot slot

De commissie heeft grote waardering voor het veranderingstraject dat de universiteit in gang heeft gezet. Daarbij ziet de commissie dat de allerbelangrijkste voorwaarde -veranderingsbereidheid bij de medewerkers in de kolom, daarbuiten en bij het midden- en topmanagement- duidelijk aanwezig is.

Dit is van zeer grote waarde en geeft de commissie veel vertrouwen dat de kolom en het

management daarvan erin kunnen slagen om én de veranderopgave én het verbeterprogramma te realiseren. Consistente bestuurlijke steun, ook voor een scherper geprioriteerde projectportfolio, is daarbij onontbeerlijk.

*********************

(12)

bijlage bij advies visitatiecommissie

Bijlage: werkwijze visitatiecommissie en programma visitatiedagen

Binnen de Radboud Universiteit startte in september 2020 het project doorlichting kolom

Informatisering, Automatisering en Universiteitsbibliotheek. In het kader van dit project is door het college van bestuur een visitatiecommissie ingesteld. Deze commissie heeft de opdracht om – op basis van de informatie die in het project is opgeleverd en op basis van gesprekken die zij met betrokkenen heeft gevoerd - aan te geven waar zij verbeterpotentieel ziet en te adviseren over de concept Verbeteragenda voor de kolom. Deze commissie is als volgt is samengesteld:

• Joop Kessels, voorzitter, voormalig Secretaris/Algemeen Directeur Universiteit Utrecht

• Rob van der Heijden, hoogleraar Innovatieve Planningsmethoden, Radboud Universiteit

• Lotte Dirchs, student aan de Radboud Universiteit, voormalig lid Universitaire Studentenraad

• Chris Marcelis, Directeur faculteit Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica, Universiteit van Amsterdam

• Eelke Spaak, research fellow, Donders Institute for Brain, Cognition and Behaviour, Radboud Universiteit

• Cokky Hilhorst, hoogleraar Business & IT, Nyenrode Business Universiteit

De visitatiecommissie is ambtelijk ondersteund door Jurgen Brink, secretaris van de divisie Academic Affairs van Radboud Services.

Werkwijze commissie

De commissie kwam op 27 januari 2021 voor de eerste keer bijeen. In deze bijeenkomst maakte de commissie afspraken over het programma van de visitatiecommissie op 23 en 24 maart 2021 en over de voorbereiding van de te voeren gesprekken: per gesprek zijn twee leden van de commissie aangewezen die een gesprek voorbereidden en het voortouw namen in het gesprek. Het programma voor 23 en 24 maar 2021 is in deze bijlage opgenomen. Op 27 januari 2021 maakte de commissie tevens kennis met de voorzitter van de stuurgroep doorlichting kolommen, Wilma de Koning en de programmadirecteuren Kwaliteitsverbetering Ondersteunende Functies, Ger Boonen en Pim van Zanen.

Aan de commissie zijn de volgende achtergronddocumenten ter beschikking gesteld:

• De strategie van de Radboud Universiteit (2019)

• I-strategie (2020)

• Beleids- en organisatieplan UB Nijmegen 2015-2020 (2015)

• Benchmark IT-uitgaven (2018)

• Projectenportfoliorapportage Informatie- en ICT-systemen op hoofdlijnen (december 2020) Verder heeft de commissie de documenten ontvangen die in het kader van de doorlichting zijn opgesteld:

• Fase Inventarisatie – einddocument, 2020

• Fase Zelfevaluatie – einddocument, 2021

• Fase Besluitvorming – concept Verbeteragenda, november 2021

(13)

bijlage bij advies visitatiecommissie

Programma visitatiecommissie doorlichting Informatisering, Automatisering en Universiteitsbibliotheek

Dinsdag 23 maart 2021

9.00 tot 10.00 uur: managementteam van de divisie IS 10.15 tot 11.15 uur: bibliothecarissen faculteiten

11.30 tot 12.30 uur: Deelnemers overleg verantwoordelijken IT bij Information Services en faculteiten met eigen ICT afdeling (MIK-overleg)

14.00 tot 15.00 uur: Functioneel beheerders concernsystemen 15.15 tot 16.15 uur: leden bibliotheekcommissies faculteiten 16.30 tot 17.30 uur: leden regiegroep Informatievoorziening

Woensdag 24 maart 2021

9.00 tot 10.00 uur: medewerkers eerstelijns frontoffice ICT servicecentrum en Universiteitsbibliotheek

10.15 tot 11.15 uur: informatiemanagers divisie IS, Academic Affairs en op faculteiten 11.30 tot 12.30 uur: 3 divisiedirecteuren en directeuren bedrijfsvoering faculteiten

14.00 tot 15.00 uur: medewerkers van de werkvloer van de kolom: divisie Information Services, andere divisies en faculteiten

15.15 tot 16.15 uur: docenten, onderzoekers en studenten inzake innovatie van onderwijs en onderzoek in relatie tot de kolom

16.30 tot 17.30 uur: Leden projectgroep doorlichting