Kennismanagement
binnen Werkplein Mercado
Afstudeeronderzoek Personeel en Arbeid AVANS Hogeschool
Juni 2010
Auteur André van Kolk
Organisatie Werkplein Mercado
Begeleiders Paul Bongers
Tiny Beks
Plaats en datum Nuenen, 30-05-2010
Kennismanagement
binnen Werkplein Mercado
Afstudeeronderzoek Personeel en Arbeid AVANS Hogeschool
Juni 2010
Auteur André van Kolk
Organisatie Werkplein Mercado
Opdrachtgever Teun Mikkers
Begeleiders Paul Bongers
Tiny Beks
Plaats en datum Nuenen, 30-05-2010
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, het werkstuk over kennismanagement binnen het Werkplein Mercado. Ik ben tot dit onderwerp gekomen na een aantal oriënterende gesprekken met het lokale management en projectleiders. Er is een ingrijpende reorganisatie aan de gang, waarbij in de nieuwe situatie een groter beroep wordt gedaan op de aanwezigheid en het toepassen van complexe kennis dan voorheen.
Om dat geheel te managen in een tijd waarin iedereen vooral gefixeerd is op de gevolgen van de huidige financiële en economische crisis, is mij gevraagd een advies te geven over de manier waarop deze kennis kan worden gemanaged.
Dit werkstuk vormt het eindpunt van de studie, ik wil van de gelegenheid gebruik maken om een woord van dank te richten aan iedereen die mij tijdens deze jaren heeft bijgestaan. De combinatie van een gezin, een fulltime baan en deze studie is niet altijd eenvoudig geweest.
De afgelopen 4 jaar heb ik met veel plezier op de AVANS Hogeschool doorgebracht. Het actief volgen van de studie Personeel en Arbeid en het discussiëren met docenten en medestudenten hebben me veel nieuwe
inzichten gegeven over het beroep van professionele personeelsmanager. Mijn eerste woord van dank gaat uit naar de docenten die zich erg hebben
ingespannen om ons deeltijdstudenten alle relevante aspecten van het vak bij te brengen. Vervolgens is mijn “harem” aan de beurt. Sinds de specialisatie in het derde studiejaar heb ik als enige man in een klas tussen 4 vrouwen gewerkt. Mede door hun opbeurende en motiverende woorden ben ik
doorgegaan waar ik even een rustpauze wilde inlassen. Jammer dat 2 van hen, Henrike en Geertje, in het laatste jaar zijn afgehaakt. Gitty en Ida, gefeliciteerd met het mooie resultaat dat jullie hebben neergezet!
Voor de hulp bij het tot stand komen van deze scriptie bedank ik de beide afstudeerbegeleiders en mijn collega's van het Werkplein Mercado.
Mijn speciale en grootste dank gaat echter uit naar mijn vrouw, Gaby. Zij heeft mij in deze 4 jaren super gesteund en gemotiveerd en bijna de complete zorg voor het gezin op zich genomen. Zonder haar was ik zeker niet zover gekomen.
Lieve schat, enorm bedankt !!!!!
Ik hoop dat u veel plezier beleeft aan het lezen van het rapport en vooral het implementeren van de adviezen.
André van Kolk
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 5
Hoofdstuk 1: Inleiding ... 6
1.1 Aanleiding voor het project ... 6
1.2 Doel van de opdracht ... 7
1.3 Projectgrenzen ... 7
1.4 Projectaanpak ... 7
Hoofdstuk 2: Organisatiebeschrijving ... 9
2.1 Algemeen landelijk beeld ... 9
2.2 Werkplein Mercado ... 13
2.3 HRM Beleid ... 14
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader ... 16
3.1 Kennismanagement ... 16
3.1.1 Definities ... 16
3.1.2 KennisWaardeKeten ... 17
3.2 Leidinggeven aan professionals ... 21
Hoofdstuk 4: Huidige situatie ... 26
4.1 Collectieve Ambitie ... 26
4.2 Teamopbouw ... 26
4.3 Rollen binnen kennismanagement... 26
4.4 Proces ... 27
4.5 Toekomstvisie ... 30
4.6 Ondersteunende automatiseringssystemen ... 30
Hoofdstuk 5: Aanbevelingen ... 32
5.1 Inleiding ... 32
5.2 Aanbevelingen ... 32
5.2.1 Algemeen ... 32
5.2.2 Missie, visie, doelen en strategie ... 32
5.2.3 Vaststellen van benodigde kennis ... 33
5.2.4 Inventariseren van beschikbare kennis ... 33
5.2.5 Kennis ontwikkelen ... 33
5.2.6 Kennis delen ... 34
5.2.7 Kennis toepassen ... 35
5.2.8 Kennis evalueren ... 35
5.2 9 Cyclisch proces ... 36
5.2.10 Job Rotation ... 36
5.2.11 Managementstijl... 37
Literatuurlijst ... 38
Bijlage 1: Plan van Aanpak ... 39
Bijlage 2: Functieomschrijving Werkcoach ... 53
Bijlage 3: Introductieprogramma UWV Landelijk ... 60
Bijlage 4: Introductieprogramma Mercado ... 61
Bijlage 5: Vragenlijsten ... 67
Bijlage 6: Gespreksverslagen ... 73
Bijlage 7: Samenvatting gespreksverslagen ... 82
5
Samenvatting
Deze scriptie is geschreven als afsluiting van de opleiding Personeel en Arbeid aan de AVANS Hogeschool in 's-Hertogenbosch. Het onderwerp waarop ik mij heb gericht is kennismanagement binnen het Werkplein Mercado in Eindhoven.
De projectopdracht was:
“Stel een advies op over een methodiek om de werkcoaches inzicht te geven in het totale spectrum van instrumenten, zodanig dat zij in gelijke mate gebruik gaan maken van de beschikbare faciliteiten”.
Om de opdracht beheersbaar te houden heb ik mij gericht op slechts 1 team, het team werkcoaches voor de branche techniek. Om een inzicht te krijgen in hoe kennismanagement momenteel is ingericht heb ik kwalitatief onderzoek gedaan. Ik heb interviews gehouden met alle bij kennismanagement betrokken partijen. Vervolgens heb ik, om de praktijk te kunnen toetsen aan de theorie, een aantal theorieën bestudeerd.
Om te komen tot conclusies en aanbevelingen heb ik zowel de theorie als mijn eigen ervaringen uit het verleden gebruikt. Een belangrijke conclusie is dat de organisatie overvallen is door de financiële en economische crisis en de enorme werklast die dat voor de organisatie meebrengt. Er wordt enorm hard gewerkt om het huidige grote aanbod van werkzoekenden te managen, daardoor is er veel minder aandacht voor het inbedden en verbeteren van interne processen.
Dit onderzoek is dan ook enigszins achterhaald door de tijd. Vanaf september tot december, in de startfase van het afstuderen, werden grote problemen voorzien. Tijdens de interviews die ik afnam bleek dat er weer ruimte was voor verbeteringen. Er waren al diverse initiatieven genomen waren om de
overdracht en het delen van kennis op te zetten en te verbeteren.
Dit betekent niet dat er geen aanbevelingen meer te doen zijn. Mijn advies is om kennismanagement te verankeren volgens het KennisWaardeKeten model van Weggeman.
Ondanks dat het naast de doelstelling van deze afstudeeropdracht ligt, wil ik de directie adviseren de teammanagers (adjunct vestigingsmanagers) meer te laten focussen op hun teams. Mijn beleving is dat zij voor het overgrote deel van hun tijd worden ingezet als projectleider c.q. probleemeigenaar van
deelonderwerpen en dat zij daardoor niet voldoende tijd en/of aandacht hebben voor hun team en de individuele medewerkers. Het Werkplein Mercado zit in een grote reorganisatie waarbij de samenstelling van de teams en de
werkzaamheden ingrijpend zijn veranderd. Ook gaan de geruchten dat er een nieuwe reorganisatie wordt voorzien, de samensmelting met de gemeentes. In deze fase in het bijzonder is het belangrijk dat de managers ondersteuning bieden aan de medewerkers.
6
Hoofdstuk 1: Inleiding
Dit rapport is als volgt georganiseerd: in hoofdstuk 1 wordt u door de algemene projectinformatie geleid, waarna in hoofdstuk 2 een beeld wordt geschetst over de organisatie van het Werkplein Mercado. Het daarop volgende hoofdstuk gaat over de theorie van Weggeman over kennismanagement en leidinggeven aan professionals. In het vierde hoofdstuk geef ik de huidige situatie weer en maak hierin een spiegeling naar het gebruikte theoriemodel. Het laatste hoofdstuk gebruik ik ten slotte voor mijn aanbevelingen.
1.1 Aanleiding voor het project
Naar aanleiding van de afstudeeropdracht is een aantal gesprekken gevoerd met de vestigingsmanager ad interim. In deze gesprekken werd duidelijk dat er veel wordt gedaan en georganiseerd om de werkcoaches voor te bereiden op hun taak. Ondanks deze inspanningen wordt de kwantitatieve doelstelling van het Werkplein niet behaald. We hebben besloten dat ik mij op 1 van de teams zou concentreren, de uitkomsten kunnen worden doorgevoerd over het hele Werkplein. Het team waar ik mij op richt is die van de branche techniek. Om het probleem en de beleving verder te specificeren heb ik gesprekken gevoerd met de adjunct-vestigingsmanager (teamleider), de senior werkcoach en 2
werkcoaches. Zij gaven aan dat de volgende problemen spelen. Binnen het team werken medewerkers met 4 soorten achtergrond, te weten UWV, CWI, gemeente en mensen die afkomstig zijn van buiten deze organisaties. Elke groep brengt zijn eigen kennis, inzicht en vaardigheden mee, los van de persoonlijke ervaringen die de werkcoaches in hun leven en loopbaan hebben opgebouwd. De zaken die spelen zijn:
• De werkcoaches hebben geen target en/of onvoldoende inzicht in eigen resultaten
• Niet iedere coach is in staat de juiste instrumenten in te zetten (keuzes te maken) / prioriteiten te stellen
• Er is geen uniforme aanpak
• Er is onvoldoende kennis van het beroepenveld / benodigde opleidingen
• Er is onvoldoende kennis van de ontwikkelingen bij werkgevers
• Er is onvoldoende inzicht in dienstverlening van individuele re- integratiebedrijven
• Er is onvoldoende samenwerking met het team marktbewerking, slechts een klein deel van de vervulde vacatures wordt rechtstreeks ingevuld met eigen caseload
• In 2009 is de beoordelingscyclus maar deels ingezet, alleen het beoordelingsgesprek heeft plaatsgevonden
• Er heeft in 2009 alleen coaching op aanvraag plaatsgevonden
• Er is geen uniform introductieprogramma, nieuwe medewerkers worden te snel losgelaten
• Individuele kennis en ervaringen worden onvoldoende gedeeld
• Beleving van de werkdruk en informatieaanbod is enorm (aantal werkzoekenden, informatieverwerking (intranet / mail / brieven / nota’s / overleggen))
7
1.2 Doel van de opdracht
Vraagstelling: De vraag- en doelstelling draaien om het onderwerp kennismanagement. Op welke manier kunnen we ervoor zorgen dat de werkcoaches een goed zicht krijgen op het totale spectrum van instrumenten zodanig dat zij in gelijke mate gebruik maken van de beschikbare faciliteiten?
De concrete projectopdracht is:
Stel een advies op over een methodiek om de werkcoaches inzicht te geven in het totale spectrum van instrumenten, zodanig dat zij in gelijke mate gebruik gaan maken van de beschikbare faciliteiten.
1.3 Projectgrenzen
Afbakening
Er zijn 4 vergelijkbare teams met werkcoaches. Om te zorgen dat het project overzichtelijk blijft, richt ik mij tijdens het project op slechts 1 team. Dit is het team van de branche Techniek. De resultaten kunnen over de overige teams worden uitgerold. Het project eindigt bij het advies. Een eventuele
implementatie van de methodiek zal in een vervolgproject moeten worden gerealiseerd. Ook de motivatie en algemene competentie van de medewerkers vallen buiten dit project. De opdrachtgevers had gevraagd om naast deze opdracht ook een advies te geven over de manier waarop de aanwezige kennis geborgd kan worden. Ook dit valt buiten de scope van deze opdracht, maar ik probeer indien mogelijk hierover een aanzet te geven tot een plan van aanpak.
1.4 Projectaanpak
Het project is opgedeeld in een aantal fasen. Om te komen tot het advies heb ik de organisatie in kaart gebracht. Vervolgens heb ik de theorie rondom
kennismanagement bestudeerd. De methodiek die momenteel wordt gevolgd om kennis over te brengen heb ik door middel van het voeren van gesprekken, kwalitatieve interviews boven tafel gehaald. Als laatste volgde het afzetten van het leerproces tegen de theorie en het komen tot een advies.
Analysefase
Diepte-interviews
In deze eerste fase van het project is een aantal interviews binnen het team afgenomen. Ik heb gesproken met de:
- Adjunct-vestigingsmanager (teammanager) - Senior werkcoach
- HRM adviseur
- Mentor van het Werkplein
- Adviseur Kwaliteit en Implementatie - Werkcoach (Buddy)
- Werkcoach
Het doel van deze gesprekken was om inzicht te krijgen over:
• Rollen op het gebied van kennismanagement
• Vaststellen en implementeren van de werkprocessen
• Vaststellen van de benodigde kennis, inzicht en vaardigheden
8
• Vaststellen van de aanwezige kennis, inzicht en vaardigheden
• Gehanteerde leermethode Literatuuronderzoek
Nadat de inhoudelijke gesprekken met de betrokkenen zijn gevoerd heb ik de theorie bestudeerd. Dit heb ik gedaan door middel van literatuurstudie. De onderwerpen die ik hierbij bestudeerd heb, zijn Kennismanagement en Coaching.
Adviesfase
De laatste fase is het bij elkaar brengen van theorie en praktijk en het daaraan verbinden van conclusies en aanbevelingen.
9
Hoofdstuk 2: Organisatiebeschrijving
2.1 Algemeen landelijk beeld
Sinds de invoering van de Wet Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen (SUWI) en de Wet Werk en Bijstand zijn het UWV, CWI en gemeenten verplicht om met elkaar samen te werken op het gebied van werk en inkomen.
Het begeleiden van burgers naar werk kwam centraal te staan, in plaats van de nadruk op het rechtmatig verstrekken van een uitkering. Hierdoor ontstaat een op individuen gerichte en een complexere dienstverlening. Op een zevental locaties werden pilots ingericht op basis van de volgende principes en werkwijze.
• de klant centraal
• één aanspreekpunt voor werkgevers en werkzoekenden
• ontschotte dienstverlening ongeacht de uitkeringssoort
• maatwerk
• ruimte voor de professional en het lokale management
• doorbreken van organisatiebelang door het doel en het vertrekpunt van de klant voor het handelen altijd centraal te stellen
• ruimte bieden om beslissingen te kunnen nemen die passen bij de lokale / regionale mogelijkheden en omstandigheden
• organiseren van daadwerkelijke ondersteuning, goede communicatie en informatieoverdracht
Zowel klanten als medewerkers beoordeelden de pilots als zeer positief. Ook is het de pilotvestigingen gelukt om meer mensen sneller naar werk te
begeleiden. Dit heeft ertoe geleid dat alle partijen samen hebben afgesproken om voor 1 januari 2010 de integrale dienstverlening landelijk in te voeren. Het CWI en UWV zijn samengevoegd tot het UWV WERKbedrijf. Momenteel bevindt het project zich in de fase van landelijke invoering. Het is een proces van vallen en opstaan, de medewerkers komen uit verschillende bedrijven, met eigen werkafspraken en cultuur.
Het is niet allemaal hosanna. Opvallend is dat een aantal van de 7 pilot vestigingen teruggevallen is in de oude patronen, de organisaties voeren de taken weer gescheiden uit. Op deze vestigingen heeft in de loop van de tijd een managementwisseling plaatsgevonden.
Daarnaast is een viertal redenen aan te wijzen dat de invoering van een effectieve en klantgerichte dienstverlening beïnvloedt. Deze redenen zijn politiek-bestuurlijke invloeden, de professionaliteit van de werkcoach, de in de keten werkende organisaties en als laatste de veranderende omstandigheden zoals de crisis.
Politiek-bestuurlijk
De bedrijfsvoering wordt steeds bepaald door de politiek. Deze laatste heeft zich al een flink aantal jaren teveel laten leiden door puur bedrijfsmatige en bureaucratische logica. In deze logica staan kwantiteit en uniformiteit centraal, er is te weinig aandacht voor uitvoerbaarheid van de diverse wetten en de
10
positie van de burger. Ambtenaren en management zijn ook op deze manier gaan functioneren. Dit staat haaks op het proces van dienstverlening in de Sociale Zekerheid. Tenslotte is het juist het contact tussen coach en klant dat voor maatwerk en nabijheid moet zorgen. Bovendien legt het rijk telkens weer nieuwe taken op, gepaard gaande met een uitermate krappe invoeringstermijn en bezuinigingen. Deze keer heeft de politiek bepaald dat de dienstverlening van de diverse partijen moet integreren, een volgende keer wordt deze juist weer ontvlochten. Door de vele reorganisaties die hebben plaatsgevonden is nooit een stabiele werkomgeving ontstaan.
Professie van de werkcoach
In de nieuwe organisatie zijn medewerkers met heel verschillende soorten achtergronden bij elkaar gezet, die eenzelfde taak gaan uitvoeren. Daar waar zij in een eerdere situatie verantwoordelijk waren voor de uitvoering van slechts 1 van de aspecten werk en inkomen (CWI) en re-integratie (UWV en
Gemeente), voeren zij nu alle taken uit. Er is geen generiek, uniform
productieproces. Het succes van de werkcoach is daardoor voor een groot deel afhankelijk van het bezitten, beheersen en juist toepassen van kennis op een breed gebied. In de loop van de afgelopen decennia is een beroep ontstaan dat wordt gekenmerkt door protocollen, normen en modellen. Meestal is er echter meer aan de hand met de cliënt. Sociale dienstverlening vraagt om maatwerk en daarmee om ruimte en eigen verantwoordelijkheid. Eigen
verantwoordelijkheid vraagt om professionaliteit en is nauw verbonden met opleidingsbeleid en coaching, met onder aandacht voor oplossingsgericht werken, persoonlijke dienstverlening, actiegerichtheid en creativiteit. De
werkcoach nieuwe stijl heeft heel andere competenties nodig, het draait om het aanleren van een andere houding en gedrag, anders kijken en anders doen.
Cliënten die zelfredzaam zijn worden losgelaten, hen wordt vertrouwen
gegeven. Uitgangspunt is: Wat is het grootste obstakel naar werk en hoe los ik dat samen met de klant op?
De gezamenlijke missie van de werkpleinen is:
Wij zorgen er voor dat onze klanten direct slagen of aan de slag gaan Er zijn 4 pijlers (de zogeheten Werkformule) waarop de gehele dienstverlening rust: Transparant werken, Methodisch handelen, Gericht op de arbeidsmarkt en Samenwerken
1. Transparant voor de klant
UWV WERKbedrijf heeft een sleutelpositie op de arbeidsmarkt. Het is de smeerolie tussen mensen die een baan zoeken en werkgevers die vacatures hebben of verwachten. Veel werkzoekenden zijn in staat op eigen kracht werk te vinden en veel werkgevers zijn in staat zelf hun vacatures te vervullen. Op www.werk.nl vinden zij alle informatie, instrumenten, testen en verwijzingen die zij kunnen gebruiken om zelfstandig hun weg op de arbeidsmarkt te vinden.
Anderen hebben meer ondersteuning nodig. Na een korte screening en/of een intakegesprek (1 op 1, groepsgewijs, digitaal of telefonisch) wordt de klant geïnformeerd over de dienstverlening waar hij of zij gebruik van kan maken. Het WERKbedrijf ondersteunt activiteiten van werkzoekenden met behulp van elektronische vormen van dienstverlening en groepsactiviteiten. Hij wordt
11
gewezen op de informatie en instrumenten waar hij op www.werk.nl over kan beschikken. Er wordt voor gezorgd dat de klant over alle benodigde informatie beschikt (via www.werk.nl, brochures, telefonie en persoonlijke contacten) om een baan te vinden of een vacature te vervullen en weet waar en wanneer hij extra hulp of ondersteuning kan inroepen. Hem wordt helderheid geboden over zijn rechten, plichten en mogelijkheden en in staat gesteld om zoveel mogelijk in staat om zelfstandig zijn weg op de arbeidsmarkt te vinden.
Resultaat transparant zijn voor de klant: De klant weet wat hij moet doen om werk of personeel te vinden, weet wat hij van het WERKbedrijf kan verwachten en welke voorschriften op hem van toepassing zijn.
2. Methodisch werken
De klanten hebben recht op advies en ondersteuning die terugkeer naar of toetreding tot de arbeidsmarkt en vervulling van vacatures mogelijk maakt. Elke professional heeft hiertoe relevante opleidingen en trainingen gevolgd en is in staat verantwoording af te leggen over de beslissingen die hij heeft genomen in relatie tot de begeleiding van en informatievoorziening aan klanten.
Professionals van het WERKbedrijf hanteren gezamenlijke principes bij de afwegingen die zij met klanten maken en de dienstverlening die zij inzetten. Zij richten deze op gewenste resultaten, leggen afspraken en doelen transparant vast en sturen hun acties bij wanneer dat noodzakelijk is.
De gekozen werkwijze is gebaseerd op bestaande, met elkaar gedeelde kaders voor kwaliteit en wordt getoetst in intervisie en casuïstiekbespreking. Door voortdurend kritisch te kijken naar de relatie tussen interventie en resultaat, ook in teamverband, wordt de dienstverlening en het gebruik van diverse
instrumenten binnen het WERKbedrijf effectiever.
Resultaat methodisch werken: De klant ervaart de werkcoach als een klantgerichte, ondernemende en vakkundige professional.
3. Gericht op de arbeidsmarkt
De huidige en toekomstige behoefte van organisaties, bedrijven en branches aan personeel is leidend bij elke vorm van dienstverlening van het
WERKbedrijf. Er wordt doorlopend een analyse gemaakt van de landelijke, regionale en locale arbeidsmarkt, mogelijkheden en knelpunten voor
werkzoekenden en werkgevers worden tijdig gesignaleerd. Voor werkgevers is de werkzoekende hun nieuwe medewerker van morgen. De werkgevers benadering is gericht op het realiseren van extra uitstroommogelijkheden voor onze werkzoekenden. Het WERKbedrijf onderhoudt actief contact met
bedrijven, verzamelt en publiceert alle vacatures en zorgt waar nodig voor arrangementen die uiteindelijk nieuw personeel voor de werkgever opleveren.
Werkcoaches, bedrijfsadviseurs, de gemeente en andere samenwerkingspartners spelen hierin een cruciale rol.
Het WERKbedrijf kent de landelijke en regionale arbeidsmarkt en selecteert geschikte werkzoekenden voor de beschikbare en toekomstige vacatures.
Indien nodig worden werkzoekenden ondersteund met extra
opleidingsmogelijkheden of combinaties van werken en leren. Bij reorganisaties ondersteunt men de werkgever waar nodig met preventieve re-
integratiemiddelen om zijn medewerkers naar ander werk te begeleiden. Er wordt geïnvesteerd in de inzetbaarheid van werkzoekenden met een grote
12
afstand tot de arbeidsmarkt (zoals laag opgeleiden, langdurig werklozen, Wajongers en niet-uitkeringsgerechtigden) om te voorkomen dat zij langs de kant blijven staan. Dit leidt tot een ‘dubbele uitdaging’ voor de werkcoach: hij zoekt voortdurend naar een goed evenwicht tussen dienstverlening die op de korte termijn effect sorteert en maatregelen die gericht zijn op de langere termijn.
Resultaat gericht op de arbeidsmarkt: Het WERKbedrijf ziet de kansen en knelpunten op de arbeidsmarkt en bieden de klant ondersteuning bij het vinden van werk en de invulling van personeelsvraag.
4. Gericht op samenwerken
Arbeidsbemiddeling en re-integratie zijn gericht op vacatures en sectoren waar nu of in de toekomst vraag bestaat. Dat vraagt om uitstekende uitvoering van de arbeidsbemiddeling, en om het aangaan van creatieve allianties in het netwerk rondom de regionale arbeidsmarkt: met gemeenten, met private intermediairs en re-integratiebedrijven, met werkgevers en sectoren, met scholing- en onderwijsinstellingen en kenniscentra. Het WERKbedrijf is op de hoogte van de mogelijkheden van onze partners, en zorgt ervoor dat de partners weten over welke mogelijkheden het WERKbedrijf beschikt. De dienstverlening wordt ter beschikking gesteld aan die partners die hier behoefte aan hebben. Het WERKbedrijf werkt complementair aan andere publieke en private partijen en schakelen hen in waar dat mogelijk is. Het WERKbedrijf participeert actief in regionale- en sectorale samenwerkingsverbanden en stimuleert externe partijen om steeds meer mensen aan het werk te helpen.
Resultaat gericht op samenwerken: De klant ervaart dat het WERKbedrijf zijn netwerk inzet om expertise te leveren op het terrein van werk, scholing en regionale arbeidsmarkt mogelijkheden.
De organisaties in de keten van werk en inkomen
In de nieuwe samenwerking zijn heel verschillende organisaties bij elkaar gebracht. Het UWV Werkbedrijf is een landelijke, centraal gestuurde
organisatie, de gemeentes zijn binnen grenzen lokaal autonoom. Tot op heden is het lastig om deze totaal verschillende bedrijven tot daadwerkelijke actie aan te zetten, men blijft makkelijk hangen in overlegstructuren. Een oplossing is een grote focus op het doel en het centraal stellen van de uitvoering en ruimte geven aan de professionals om te experimenteren. Een ander knelpunt is het creëren van de juiste randvoorwaarden. Op het gebied van automatisering bijvoorbeeld sluiten de diverse systemen onvoldoende op elkaar aan om een echt goede samenwerking tussen de teams mogelijk te maken. Als laatste wordt het aantal zorgtaken van de gemeentes uitgebreid, de samenwerking in de werkpleinen is er slechts één van. Dit maakt dat gemeentes keuzes moeten maken in inrichting van de organisatie en de afbakening van taken.
De veranderende omstandigheden
De economische crisis zorgt voor een enorme toeloop van klanten. Dit leidt tot een erg grote caseload per werkcoach, niet iedere klant krijgt de aandacht die hij of zij verdient. Men is geneigd terug te vallen in de oude patronen en activiteiten. Deze werden beperkt tot inkomensondersteuning, aandacht voor
13
degenen met de beste kansen op arbeid en uitvoeren van al dan niet groepsgerichte bemiddelingsactiviteiten.
2.2 Werkplein Mercado
Het werkplein in Eindhoven, Mercado, is één van de eerste locaties die werken volgens de nieuwe formule en dienstverlening. Het is hèt startpunt voor
werkgevers en werkzoekenden. Het werkplein is een samenwerkingsverband tussen UWV Werkbedrijf en de gemeenten Best, Eindhoven, Geldrop-Mierlo, Nuenen, Son en Breugel en Veldhoven. Vanaf 1 januari 2010 is de gemeente Geldrop-Mierlo ondergebracht bij het Werkplein in Helmond. Het doel is om gezamenlijk meer mensen te begeleiden naar een passende baan en meer werkgevers te voorzien van geschikt personeel. Hiervoor werkt Werkplein Mercado samen met verschillende partners, zoals re-integratiebedrijven, onderwijsinstellingen en uitzendbureaus
Er zijn twee soorten klanten, dit zijn werkgevers en werkzoekenden. Deze worden door verschillende teams ondersteund. De werkgevers door het team marktbewerking (TMB), hierin is sinds de oprichting gewerkt in 4 branches, te weten: Zorg en Welzijn en Onderwijs, Detailhandel en Horeca, Zakelijke Dienstverlening en als laatste Techniek, Transport, Logistiek en
Groenvoorziening. De werkcoaches ten behoeve van de werkzoekenden werkten in eerste instantie met een generieke caseload, sinds 20 oktober 2009 zijn ook aan deze kant van de dienstverlening brancheteams opgericht. De teams zijn klein en behapbaar gehouden, er is daarnaast gekozen voor een geografische concentratie. Zowel de werkzoekenden als de werkgevers coaches van dezelfde branche werken in elkaars nabijheid.
Doelstelling Werkplein
De doelstelling van het Werkplein is het bij elkaar brengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, waarbij de vraag van de werkgevers leidend is.
Daarbij moet ontschot worden gewerkt (1-loket gedachte) en een
klanttevredenheid worden behaald van 7.0. Werkplein Mercado heeft voor 2009 ingetekend op een instroom van 11.384 werkzoekenden. Vanwege de
economische crisis is dit bijgesteld naar een aantal van 15.531. Het aantal mensen dat uit moet stromen is vastgesteld op 5.643, dit cijfer is niet bijgesteld.
Deze doelstelling is niet vertaald naar een persoonlijk resultaat. Voor 2010 is een doelstelling vastgesteld van een uitstroom van 5.920 cliënten. Deze wordt wel doorvertaald naar groep- en individueel niveau.
Historie reorganisaties laatste 8 jaar 2002: Samenvoeging 2 locaties Eindhoven
2002: Arbeidsvoorziening wordt het Centrum voor Werk en Inkomen 2003: Splitsing werkzoekenden Eindhoven (locatie Mercado) en randgemeentes (De Wal)
2007: Samenvoeging op Werkplein Mercado 2009: Start fusie CWI / UWV
2009: Structuur tot aan teamniveau (kleine teams), standaard werkwijze, targetstelling
2009: In verband met recessie grote instroom nieuwe medewerkers en klanten 2010: Integratie van dienstverlening van de gemeente Eindhoven op het gebied van WWB
14
2.3 HRM Beleid
Doelstelling
Ook in de visie en missie van HRM wordt de nadruk gelegd op de individuele verantwoordelijkheid van de medewerkers. We kunnen stellen dat de algemene visie en beleid van HRM aansluit bij de nieuwe werkwijze. De doelstelling van HRM is: het is aan HRM om de randvoorwaarden te creëren voor
gemotiveerde, capabele en gezonde medewerkers die hun
verantwoordelijkheid nemen om hun rol binnen UWV optimaal te kunnen vervullen. HRM centraal reikt daarvoor randvoorwaarden (waaronder de CAO), beleid en instrumentarium aan. HRM decentraal adviseert het management van UWV in hun contact met medewerkers op het gebied van HRM beleid en - instrumentarium en verricht ondersteunende activiteiten op het gebied van werving en selectie en personeelsadministratie. Concreet houdt HRM zich bezig met onder meer: Houding en Gedrag, evenwichtige personeelsopbouw, diversiteit, arbeidsmarktcommunicatie, eigentijdse arbeidsvoorwaarden, arbo beleid, management development en opvolgingsproblematiek, opleiding en ontwikkeling van managers en medewerkers, competentiemanagement, functiewaardering, de inzet van HRM ondersteunende systemen en mobiliteit.
HRM visie en beleid
Het afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van de introductie van
programma’s voor cultuur- en gedragsveranderingen. Er wordt niet langer naar de letter van de wet gewerkt. In het vernieuwde UWV staat het doel van de wet centraal. Medewerkers van UWV staan voor de taak de regels zodanig toe te passen dat de klant echt geholpen wordt en de doorlooptijd van het klantproces kort is. Medewerkers krijgen daarom de ruimte om zelf keuzes te maken om – binnen de kaders van het mandaat – een passend antwoord te vinden op de klantvraag.
Hierop voortbordurend wordt de komende jaren beleid gevoerd. Beleid dat aansluit op de veranderende maatschappij, de daarvoor noodzakelijke ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers en de gezondheid en betrokkenheid van iedereen die bij UWV werkzaam is.
De maatschappij verandert
Kijkend naar de toekomst zijn het onder meer demografische ontwikkelingen die ervoor zorgen dat we op een andere wijze naar de arbeidsrelatie met onze medewerkers kijken. Daarnaast worden de wensen van medewerkers in verschillende leven- en werkfasen belangrijke pijlers voor HRM, maar ook diversiteit is een thema. In het vernieuwde UWV ontstaat ook een nieuwe relatie tussen medewerker en organisatie. Een open partnership, waarin over en weer duidelijke afspraken worden gemaakt. Van de medewerker wordt verwacht dat deze zijn of haar mandaat naar behoren invult en de gewenste bijdrage levert in het dagelijks werk. Dit heeft ook tot gevolg dat UWV in toenemende mate meetbare eisen stelt aan haar medewerkers. Daar staat tegenover dat de medewerker bij goed functioneren een en ander mag
verwachten. Iedereen die zijn of haar mandaat adequaat invult, kan rekenen op een stabiele werkomgeving. Een organisatie waarin alle randvoorwaarden aanwezig zijn om je werk goed, gezond en met plezier te doen. Daar hoort ook een fair en modern pakket arbeidsvoorwaarden bij. Niet in de laatste plaats is er in het HRM beleid van UWV veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling.
15
Iedereen krijgt daardoor de kans te groeien en nog beter om te gaan met de ruimte die wordt geboden. Ook doe je zo nieuwe kennis op die je helpt door te groeien naar nieuwe functies. Binnen en buiten het UWV.
Ontwikkeling van de organisatie en toerusting van medewerkers
De organisatie zal zich flexibel moeten kunnen tonen om in te kunnen spelen op de veranderende producten, eisen en wensen van de keten. Een
uitdrukkelijk HRM vraagstuk daarbinnen is dat de medewerkers en de organisatie in staat worden gesteld om te anticiperen en te reageren op veranderingen zodra de mogelijkheden zich voordoen. Dat betekent onder meer veel aandacht voor het helpen ontwikkelen van competenties van
medewerkers. Steeds meer zal de medewerker bovendien een zelfsturende rol krijgen, en zal gebruik gemaakt worden van e-HRM, gedigitaliseerde HR processen en ‘self service’. Ook zal van de medewerker worden verwacht dat deze zelf actief bezig is met zijn of haar loopbaanmanagement. Aan de andere kant wordt met het oog op het partnership van managers verwacht dat zij iedereen met visie, durf, veerkracht en enthousiasme alle ruimte en hulp bieden om eruit te halen wat erin zit. Van managers wordt dus ook structureel een andere rol verwacht. Managers nemen ruimte en geven hun medewerkers – binnen hun mandaat – ruimte naar eigen inzicht te handelen in het belang van de klant of het klantproces. De nieuwe organisatie moet UWV in staat stellen in alle omstandigheden een hoogwaardige kennis- en uitvoeringspartner te zijn in de markt van de sociale verzekeringen. Daarbij wil UWV haar werkzaamheden in sterk toenemende mate realiseren met eigen medewerkers. Externen medewerkers en extern belegde activiteiten en projecten zullen dus steeds schaarser worden
16
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader
Om te komen tot een theoretisch kader heb ik een aantal boeken bestudeerd.
De basis van het theoretische kader wordt gevormd door de manier waarop Prof. Dr. Ir. M.C.D.P. (Mathieu) Weggeman in zijn boeken naar
kennismanagement en het leidinggeven aan kenniswerkers kijkt.
Mathieu Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde, in het bijzonder Innovatie Management aan de Faculteit Technologie Management van de TU Eindhoven.
Daarnaast is hij ook zelfstandig adviseur. Weggeman is vooral bekend door zijn denken over kennis en kennismanagement. Hij zegt daarover: 'Het strategische doel van kennismanagement is het vergroten van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis. Kennismanagement is feitelijk niets anders dan leidinggeven aan professionals.'
Een ander kernthema in zijn denken is: shared values (gedeelde
waardepatronen). Organisaties gaan volgens Weggeman voornamelijk over samenwerken en niet over 'moeten' en 'planning en control'. Als het
uitgangspunt shared values is, dan zal het willen volgens Weggeman de boventoon moeten voeren en kunnen planning en control tot een minimum beperkt worden. Omdat een breder inzicht te krijgen over toepassing in de praktijk heb ik naast voornoemde theorie een aantal boeken met
praktijkverhalen gelezen.
3.1 Kennismanagement 3.1.1 Definities
Alvorens de theorie nader wordt beschreven volgen hieronder een aantal definities.
Kennisintensieve organisaties
Organisaties met overwegend kenniswerkers in het primaire proces en/of in de technische staf (dominante invloed op het functioneren van het primaire proces) Kenniswerkers
• professionals waarvoor de productiefactor kennis in hun hoofd belangrijker is dan hun vermogen om fysieke arbeid te verrichten
• iemand die voor het goed kunnen uitvoeren van zijn primaire taak permanent, relatief veel moet leren
Kennis
Medewerkers zetten kennis (opleiding, vaardigheden en ervaringen) in om uit het grote aanbod de relevante data te selecteren en daar inhoudelijk de juiste betekenis aan toe te kennen en loyaliteit om de aldus verkregen informatie om te zetten in realtime acties die een bijdrage leveren aan de realisering van de doelen van de organisatie. Hierdoor wordt kennismanagement het leidinggeven aan kenniswerkers.
Kennismanagement
Het zodanig inrichten en besturen van de processen in de KennisWaardeKeten dat daardoor:
17
• Het rendement (financieel en leerrendement) en het plezier van de productiefactor kennis vergroot worden Het (collectieve) geheugen van de organisatie wordt vergroot
• De flexibiliteit van de organisatie wordt vergroot door het vergroten van het leervermogen van de kenniswerkers
• De leercurves van bedrijfsprocessen verkort worden
• De innovatiekracht van de organisatie vergroot wordt
• De ontwikkeling van competenties bevorderd wordt
• De interne communicatie verbeterd wordt
• De productiviteit van informatie-uitwisseling verhoogd wordt
3.1.2 KennisWaardeKeten
Weggeman heeft zijn theorie op het gebied van het inrichten en sturen van kennismanagement vormgegeven in een model, de KennisWaardeKeten. Dit model is een schematische weergave van het logische proces dat doorlopen wordt om kennismanagement te implementeren. Het geeft aan dat naarmate de kennis verder in de keten komt, het meer waarde krijgt voor de organisatie. Dit model ga ik gebruiken om de stand van zaken op het Werkplein Mercado in kaart te brengen en vervolgens een advies te geven. Dit omdat het gehele proces is opgenomen, vanaf de missie van het bedrijf tot aan de evaluatie en de cyclische beweging. Daarbij komt het sterk overeen met de Deming-circle die veelvuldig in de opleiding is gebruikt.
De kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor
kwaliteitsmanagement en probleemoplossen, ontwikkeld door William Edwards Deming. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in
organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten zijn:
PLAN: Kijk naar de huidige werkzaamheden en stel een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden op. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
DO: Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
CHECK: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
18
ACT: Afkorting voor ACTUALIZE: Actualisatie van de planning. Stel (eventueel)(delen) van het oorspronkelijke plan bij aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.
Het KennisWaardeKeten model van Weggeman ziet er als volgt uit:
MVDS
Inrichting en besturing van de kennisintensieve organisatie
Voordat kennis geïmplementeerd kan worden, zal eerst duidelijk moeten worden welke dat moet zijn. Deze kennis vloeit voort uit de missie, visie, doelen en strategie van de organisatie. De inrichting en besturing van de
kennisintensieve organisatie is in hoge mate bepalend voor de mate waarin organisatiedoelen en persoonlijke doelen van kenniswerkers met elkaar in overeenstemming gebracht kunnen worden.
Vanuit de contingentietheorie, waarin wordt gesteld dat er geen 1 beste manier van organiseren is, is door Weggeman een integraal organisatiemodel
ontwikkeld, waarin drie overlappende en met elkaar interacterende processen zijn opgenomen, te weten: Missie (waarom bestaat de organisatie), Visie (waar gaat deze op lange termijn heen) en Doelen (wat gaat zij doen) formuleren, Organiseren en Realiseren (operationele en beheersprocessen).
19
In het ESH (evenwicht, samenhang en heterogeniteit) ontwerp van de organisatie worden 6 aspecten opgenomen. Dit zijn:
• Strategie (op welke manier en met welke middelen worden doelen gerealiseerd)
• Structuur (hoe zijn taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld)
• Systemen (procedures en richtlijnen en geïnstalleerde technische (ICT) systemen
• Personeel (type mensen in verschillende categorieën)
• Managementstijl (kennis en gedragspatronen voor het (top) management)
• Cultuur (sfeer)
De harde factoren, degene die makkelijker te beïnvloeden zijn, zijn:
• Strategie, Structuur, Systemen
De andere zijn de zogenaamde zachte factoren, deze zijn moeilijker te beïnvloeden.
• Managementstijl, Personeel, Cultuur
Een erg belangrijk onderdeel van dit eerste gedeelte van de
KennisWaardeKeten is het tot stand brengen van een collectieve ambitie. Deze bestaat veelal uit een vaste component, de missie van de organisatie, en een variabele, de visie per organisatieonderdeel. Een gezamenlijk doel, naast persoonlijke doelstellingen en helderheid en overeenstemming over de wijze waarop de doelen gerealiseerd moeten worden, zorgt er voor dat medewerkers meer betrokken zijn bij de organisatie als geheel. Zij zijn daardoor meer bereid om in gezamenlijkheid de doelen te bereiken.
20 Vaststellen van benodigde kennis
Vanuit de strategie worden de benodigde informatie en vaardigheden vastgesteld, zo ook de ervaring en gedrag daarbij wenselijk zijn.
Inventariseren van beschikbare kennis
Kennis is de fundamentele kracht achter mensen en de organisatie waarin zijn werken. Onwetendheid over de aanwezige kennis vormt een bedreiging voor het succesvol functioneren van de organisatie. In die context is het essentieel om in kaart te brengen welke kennis aanwezig is en bij wie.
Kennis ontwikkelen
Nadat de eerste twee stappen in de keten gezet is het zaak het gat tussen soll en ist te dichten. Dit kan worden gedaan door de kennis in te kopen of het zelf dan wel in samenwerking met anderen te ontwikkelen.
Kennis delen
De kennis die benodigd is en waarvan bepaald is op welke manier deze de organisatie in gebracht wordt, moet nu terechtkomen bij de mensen die deze voor de uitvoering van hun taak nodig is. Een aantal oorzaken kan effectieve kennisdeling in de weg staan, waaronder:
• Onvoldoende motivatie om kennis te delen
• Onvoldoende motivatie om te leren
• Onvoldoende belangstelling voor het onderwerp
• Onderwerp is onvoldoende gerelateerd aan de persoonlijke doelen
• De toepasser zit aan zijn of haar plafond van absorptiecapaciteit voor nieuwe kennis
• Kennisdeling wordt niet beloond Kennis toepassen
Nieuwe informatie wordt gemengd met de al aanwezige informatie, ervaringen, vaardigheden en houding, de opdracht wordt te lijf gegaan. Na een periode wordt de kennis geïnternaliseerd, de medewerker gaat kennis onbewust bekwaam toepassen.
Kennis evalueren
Tijdens het hele proces is het zaak te kijken of de aanwezige kennis nog bijdraagt aan het resultaat. Hierbij valt onder andere te denken aan:
• Is de kennis nog van belang?
• Levert het toepassen van kennis kwalitatief en kwantitatief voldoende resultaat op?
• Beschikken de kenniswerkers nog over voldoende relevante kennis?
• Wordt de (nieuwe) kennis voldoende geborgd?
• Tijdens het delen en toepassen van kennis kunnen onverwacht zijwegen van de KennisWaardeKeten worden ontdekt. Nader onderzoek van die zijwegen kan kansrijke informatie en/of inzichten opleveren
21 Belangrijke taak van (kennis) managers:
• Voorkomen dat het wiel op meerdere plaatsen wordt uitgevonden
• Kennisdeling stimuleren
• Gezamenlijk doel, collectieve ambitie creëren en erop blijven focussen
• Voorkomen van infostress door het beperken van de informatiestroom tot relevante informatie
• Aanwezige kennis in beeld brengen
• Ruimte laten voor innovatie (product en proces)
• Voorkomen dat kenniswerkers (te vroeg) het einde van hun professionele loopbaan bereiken
Aantal algemene remmende oorzaken
• Speelveld wordt groter
• Ontwikkelingen worden versneld (demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, politieke)
• Interactie wordt complexer
3.2 Leidinggeven aan professionals
Dit project stopt feitelijk bij het advies over een in te voeren methodiek op het gebied van kennismanagement. Omdat de nieuwe manier van werken, de fundamentele ommezwaai van het werken via een meer vastgelegd
productieproces naar kenniswerken, een andere manier van managen met zich meebrengt, wil ik ook hieraan een paragraaf wijden. Het is vervolgens aan de organisatie om het te gebruiken.
Ook op dit onderdeel gebruik ik de theorie van Weggeman. Weggeman geeft aan dat je slechts heel beperkt leiding moet geven aan professionals, maar dat je de dingen die echt nodig zijn, goed moet doen. Hij adviseert om te sturen op collectieve ambitie en niet op het implementeren en handhaven van een veelheid van regels en procedures. Het idee hierachter is dat deze regels en procedures de vrijheid van handelen beperken, ervoor zorgen dat onbekende problemen via bekende oplossingen aangepakt worden. Het zorgt er ook voor dat medewerkers minder openstaan voor veranderingen en uitzonderingen.
− De uitdaging ligt in het creëren van een werkzaam evenwicht tussen anarchie en benodigde planning en controle.
− Kenniswerkers worden geprikkeld door de combinatie van een
gezamenlijke ambitie en een grote vrijheid van handelen. Het zal intern ondernemerschap stimuleren.
− In de basis is de boodschap: Hoe collectiever de ambitie, hoe meer gedeelde waarden, hoe groter de motivatie, hoe hoger het
energieniveau, hoe kleiner het risico op jantje-van-leiden gedrag en hoe groter de resultaten zullen zijn
− De collectieve ambitie moet in inspirerende en enthousiasmerende zin richtinggevend zijn voor het gewenste gedrag van kenniswerkers
− De collectieve ambitie dient verankerd te zijn in de procedures voor werving, selectie, beoordeling en beloning
22
Voor werknemers in traditionele, industriële organisaties geldt dat ervaring en technische vaardigheden het belangrijkst zijn. Hoe langer je werkt, hoe meer ervaring je opdoet. De kans dat hun productiviteit stijgt naarmate de leeftijd stijgt is groot. Een dergelijke redenering gaat echter niet op voor kenniswerkers.
Voor hen geldt dat zij voortdurend relatief veel moeten leren om goed in hun vak te blijven. Dat vereist het bijhouden van vakliteratuur, het bezoeken van symposia, het deelnemen aan opleidingen en studiedagen, het willen werken in meester-gezel relaties waarbij de meester jonger is dan de gezel en het
omgaan met innovaties. Uit onderzoek blijkt dat de motivatie om voortdurend vakinhoudelijk voorop te blijven lopen, bij het overgrote deel van de
kenniswerkers afneemt naarmate de leeftijd vordert.
“ Moet het nu weer anders?”, Wanneer stopt het nu eens met die
vernieuwingen? En omdat kennis steeds sneller veroudert, slaat de moeheid steeds eerder toe. Dat betekent dat kenniswerkers op veel jongere leeftijd dan vroeger minder goed zijn in hun vak. Met de vergrijzing zullen we steeds meer kenniswerkers krijgen die uitdieselen op de methoden en technieken die zij beheersen en de innovaties laten voor wat ze zijn.
Managementstijl
Volgens Weggeman bestaat het managen van professionals uit een 6-tal taken.
Deze 6 taken zijn in het volgende gedeelte omschreven.
Taak 1: Participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie
Als we stellen dat een collectieve ambitie essentieel is voor succes, zal die moeten worden gecreëerd. De kans dat de medewerkers de ambitie omarmen is het grootst als deze ook gezamenlijk is opgesteld. Hieronder volgen kort 2 manieren om dit te bereiken, de verticale en de diagonale methode. Beide methodes kenmerken zich door een hoge mate van participatie van managers en kenniswerkers. De verticale is een top down benadering, terwijl de diagonale meer vanuit de basis werkt.
Verticale methode:
Bij het toepassen van de verticale methode wordt eerst de toplaag van de organisatie geïnterviewd. Na een aantal interviews wordt een eerste versie van de collectieve ambitie opgesteld. Deze wordt gedurende een bepaalde periode door de directieleden met zich meegedragen waarbij zij deze of fragmenten ervan telkens ad hoc met medewerkers bespreken. Daarbij stellen ze vragen als: Wat vind je hiervan? Geeft het weer wie wij zijn? Ontbreekt er iets? De informatie die dit oplevert wordt steeds verwerkt in een volgende versie. Na deze fase volgen een aantal debatbijeenkomsten waarbij open gediscussieerd wordt over de ambitie en deze zo expliciet mogelijk gemaakt wordt. Tenslotte wordt de definitieve tekst vastgesteld, waarna die in gebruik kan worden genomen.
Diagonale methode:
De diagonale methode draait om een grootschalige, meerdaagse
werkconferentie, waar groepsopdrachten worden afgewisseld met plenaire sessies. Het aantal deelnemers moet daarbij zo worden vastgesteld dat het groot genoeg is om voldoende draagvlak te scheppen geschapen maar aan de andere kant klein genoeg dat het mogelijk blijft plenair te discussiëren. Ter
23
voorbereiding op de conferentie wordt een vooronderzoek uitgevoerd. Het vooronderzoek bestaat uit individuele en groepsinterviews met als onderwerp potentieel gedeelde waarden en gewenste vormen van gedrag. Op deze manier wordt gezorgd voor een vliegende start, de materie gaat leven in de organisatie en ook mensen die niet aan het forum deelnemen worden betrokken. Na afloop van het vooronderzoek wordt een rapport opgesteld dat als basis geldt voor de eerste opdracht in de conferentie.
Na het vaststellen van de collectieve ambitie wordt deze in gebruik genomen.
Dat betekent in ieder geval het veelvuldig communiceren, het verwerken in besluitvormingsprocessen en in het toepassen in de samenwerking van managers en medewerkers.
Taak 2: Inspireer je mensen
Kenniswerkers die achter de collectieve ambitie staan, worden zelfsturend. En zelfsturende professionals die hetzelfde collectieve doel nastreven, worden vervolgens zelforganiserend. Bij zelforganisatie is de manager niet bezig met het regisseren via regels, procedures en vergaande functieomschrijvingen. In plaats daarvan communiceert hij voortdurend en op verschillende manieren de collectieve ambitie en de daarbij behorende doelen. Zodra de leidinggevende daarbij vertrouwen uitstraalt naar zijn team en de doelen uitdagend maar ook haalbaar zijn, zullen de professionals zelf het werk en de coördinatie verdelen.
Voorbeeld: het verkeer.
Het is mogelijk verkeer op een drukke kruising via regelgeving (rechts heeft voorrang), stoplichten, voorsorteervakken, signaalontvangers, drukknoppen voor voetgangers en fietsers te regelen. Dit zorgt ervoor dat de mensen in ieder geval twee dingen niet hoeven te doen: nadenken en samenwerken.
Een andere mogelijkheid is het inrichten van een stoplichtvrije rotonde. De afmetingen worden bepaald op basis van de grootte van het verkeersaanbod en verder is er maar 1 regel waarover goed is nagedacht: links heeft voorrang.
Bezoekers worden gestimuleerd om zelf na te denken en samen te werken met andere verkeersdeelnemers om het gezamenlijke doel te bereiken.
Taak 3: Er zijn, goed waarnemen en echt communiceren
Inspiratie komt niet vanzelf, samenwerking vergt betrokkenheid van alle partijen. Hoe verder de manager van de werkvloer verwijderd is, hoe formeler de communicatie wordt, hoe meer de managers gaan sturen via ICT
oplossingen, hoe minder tijd en aandacht er is voor echte zorg een aandacht en hoe minder er naar het collectieve doel gewerkt wordt. Als je op de werkvloer bent, ga dan echt in gesprek met de werknemers en luister wat men te zeggen heeft. Dr. Van Veijfeiken van Philips gaf jaren geleden zijn visie over
persoonsgericht leidinggeven;
- Eerlijk zijn, geen spelletjes spelen
- Gun anderen de eer; niet pronken met andermans veren - Naar buiten toe je mensen niet afvallen
- Alert zijn ten aanzien van de kleine dingen
- Niet alleen goed toegankelijk en bereikbaar zijn, maar de medewerkers zelf opzoeken in hun eigen werkomgeving
- Duidelijke boodschappen geven maar daarbij niet kwetsen
24
- Professionals uitdagen door het stellen van kritische vragen - Tegenstellingen zien en accepteren, bespreken en respecteren
- De enige begrenzing op de groei en verspreiding van tegenstellingen is de missie van de groep
Taak 4: Durven differentiëren
Op de werkvloer van een kennisintensieve organisatie zijn geen identieke werknemers, zij hebben immers zelf deels invloed op de geleverde kwaliteit en tempo. Managers van kenniswerkers moeten daarom durven differentiëren en professionals hebben recht op differentiatie. Medewerkers die grotendeels routinematig werk verrichten hebben een andere managementstijl nodig dan medewerkers die vooral bezig zijn met innovatief werk. Hieronder een tabel met daarin de differentiatie in aansturing en management aandacht. Er is in deze theorie sprake van 4 soorten medewerkers
- Trainees
- Sterren/High Potentials - Productietijgers
- Vertellers (aan het eind van hun professionele Latijn gekomen kenniswerkers)
Sterren/High Potentials Trainees - Limiteer het aantal innovatie-
projecten
- Voorkom burn-out
- Monitor balans werk-privé - Breng respect bij voor minder
briljanten
- Geef vertrouwen maar ook duidelijke opdrachten en heldere feedback
- Coach in de organisatiecultuur - Geef korte stages op heel
verschillende afdelingen - Stimuleer assertiviteit
Productietijgers Vertellers
- Schenk waardering - Geef tijd en aandacht
- Voorkom vertellerschap (Maak samen een T-profiel, koppeling aan trainee voor wederzijdse meester-gezel-relatie, bijscholing)
- Ontdek potentiële stafkwaliteiten - School om - Of neem afscheid
T-profiel: Eén van de dingen die je kunt doen om te voorkomen dat
medewerkers gaan “uitdieselen” is het toepassen van een T-profiel. De kern is dat een kenniswerker in de loopbaanfase van productietijger niet meer in de volle breedte inzetbaar is, maar kiest voor één specialistisch deelgebied dat hij diepgaand wil blijven beheersen (de poot van de T) en 1 tot maximaal 3 aanpalende gebieden kiest waar hij voldoende over op de hoogte blijft om met de collega’s te kunnen communiceren.
Taak 5: Willen functioneren als schild naar “ boven”
Kenniswerkers willen in de regel op output worden gestuurd en in alle rust daaraan werken. Het vak en de daarbij benodigde kennis veranderen steeds sneller, er is daarom behoefte aan een rustpunt op andere gebieden. Met rust wordt in deze zin organisatorische rust bedoeld, weinig wisselingen in het
25
management, verandering in de fysieke werkomgeving, structuur- en
organisatieveranderingen, systeem updates, rapportages, enzovoort. Durf als manager ervoor te kiezen niet alles naar de werkvloer door te vertalen wat men
“van bovenaf” aan oplegt. Ervaring leert dat vooral managers vanaf 50 jaar oud dit durven te doen. Jongere managers zijn in de regel meer met hun volgende dan met de huidige baan bezig. Daardoor zijn zij meer geneigd om alles wat van “boven” komt door te voeren naar de werkvloer.
Taak 6: Praktiseren van een gezaghebbende maar dienende houding Een leidinggevende moet een zeker gezag hebben om zijn afdeling aan te sturen. In een kennisintensieve organisatie krijg je dat vooral van de medewerkers vanwege deskundigheid, het inhoudelijk weten wat er op de werkvloer gebeurt. Dat geldt het meest voor de manager die het dichtst bij de werkvloer staat. Zorg er dus voor dat deze deskundig is op het betreffende vakgebied. Hij hoeft niet uit de groep (beste medewerkers) afkomstig te zijn, maar hij moet wel bijvoorbeeld de vakliteratuur na zijn studie hebben
bijgehouden. Alleen een deskundige eerstelijns manager kan beoordelen of de professional inhoudelijk de juiste kwaliteit levert en kan met zijn mensen
onderhandelen over de haalbaarheid en uitdagendheid van de gestelde doelen.
De manager moet kunnen genieten van de resultaten die door zijn mensen worden bereikt. Daarnaast is het goed om de meest interessante en uitdagende projecten en opdrachten te delegeren. Door dit te doen beloon je de mensen in het team. Geef daarbij ook de credits voor de behaalde resultaten aan de medewerkers.
26
Hoofdstuk 4: Huidige situatie
In dit hoofdstuk beschrijf ik de huidige situatie op Werkplein Mercado. De informatie die ik tijdens de interviews in kaart heb gebracht, wordt afgezet tegen de KennisWaardeKeten uit het vorige hoofdstuk.
4.1 Collectieve Ambitie
Vanaf 2010 heeft het gehele werkplein een collectieve doelstelling, die is doorvertaald naar een teamtarget en daarna naar een persoonlijke bijdrage.
Deze persoonlijke jaardoelstelling is opgebouwd uit:
- Preventieve uitstroom (van werk naar werk) 6x - Frictie en re-integratie 107x
- Uitstroom langdurig werklozen (> 1 jaar) 11x - Niet-uitkeringsgerechtigden 4x
- WWB / WIJ 62x
- Waarvan 26 op vacatures van team marktbewerking (stimuleren integrale samenwerking)
4.2 Teamopbouw
De teams zijn klein en behapbaar gehouden, er is gekozen voor een geografische concentratie. Zowel de werkzoekenden als de werkgevers coaches van dezelfde branche zijn bij elkaar in de buurt geplaatst
4.3 Rollen binnen kennismanagement
We hebben eerder geconstateerd dat het succes van de werkcoach voor een groot deel afhankelijk is van het bezitten, beheersen en juist toepassen van kennis op een breed gebied. Rondom de werkcoach is een aantal
functionarissen bezig met het faciliteren van kennis en het monitoren en eventueel bijsturen van de toepassing. Hieronder staan deze vermeld.
UWV Academie
Het doel van de UWV Academie is het ondersteunen van het management in het creëren van adequate leer- en ontwikkelomgevingen.
HR Management
De doelstelling van HRM is om de randvoorwaarden te creëren voor gemotiveerde, capabele en gezonde medewerkers, die hun
verantwoordelijkheid nemen om hun rol binnen het UWV Werkbedrijf optimaal te kunnen vervullen.
Adviseur Kwaliteit en Implementatie
Functionarissen op districtsniveau. Deze groep ontwikkelt de werkprocessen, is verantwoordelijk voor het implementeren op de werkpleinen en het monitoren van de resultaten.
27 Mentor
De mentor op het Werkplein houdt zich bezig met het implementeren van de processen op de werkvloer, het inhoudelijk instrueren van de werkcoaches en het coachen op het gebied van vaardigheden.
Adjunct Vestigingsmanager
Teammanager, de direct leidinggevende van de werkcoaches. Stuurt op output, resultaten.
Senior Werkcoach
De rechterhand van de adjunct vestigingsmanager. De senior werkcoach is binnen het team de primus inter pares, de eerste onder gelijken. Hij of zij verzorgt de vakinhoudelijke coaching.
Buddy
Bij indiensttreding krijgt de werkcoach een buddy toegewezen. Deze werkt de werkcoach tijdens de introductieperiode op het Werkplein in.
4.4 Proces
In een eerder stadium heb ik gesprekken gevoerd met alle functionarissen die een rol hebben op het gebied van kennismanagement. De informatie die ik tijdens de gesprekken heb opgedaan, heb ik hieronder in de
KennisWaardeKeten ingevuld.
Missie, visie, doelen en Strategie
De MVDS van het Werkplein Mercado zijn afgeleid van de landelijke MVDS van het UWV Werkbedrijf, gecombineerd met die van de samenwerkende
gemeentes.
Vaststellen benodigde kennis
Door de UWV Academie is aan de hand van de functieomschrijving een standaardpakket opgesteld, waarin de voor de functie benodigde kennis en vaardigheden zijn benoemd. Ten behoeve van de werkcoaches is een
rolportfolio opgesteld. Hierin staan de verschillende rollen beschreven die een werkcoach binnen zijn functie inneemt, met daaraan gekoppeld de
28
competenties die men voor goed functioneren moet beheersen. Van de werkcoach wordt verwacht dat hij of zij aan zelfreflectie doet en aangeeft waarop ontwikkeling nodig is.
Inventariseren beschikbare kennis
Nieuwe medewerkers maken kennis met alle onderdelen waarmee werkzoekenden mee in aanraking komt. In samenwerking met de senior werkcoaches is door de mentor een begeleidingsplan opgesteld voor nieuwe medewerkers. Bij indiensttreding bestudeert de mentor het CV en bepaalt in samenspraak met de senior werkcoach (lid van de selectiecommissie) welke kennis en vaardigheden nog mist. Deze aannames worden niet op een andere manier getoetst (gesprekken/testen). De mentor geeft door aan de academie welke trainingen en opleidingen de nieuwe medewerker dient te volgen. Het uitgangspunt is dat alle trainingen in de eerste maand van het dienstverband worden gevolgd.
Kennis ontwikkelen
De adviseur kwaliteit en implementatie (AKI) richt zich op het inrichten, invoeren en sturen van de werkprocessen rondom de uitvoering van wet- en regelgeving.
Deze wet- en regelgeving wordt vanuit de centrale organisatie bij de districten doorgevoerd. De AKI's uit alle districten worden, tijdens hun maandelijkse bijeenkomsten, vooraf voorgelicht. Vervolgens worden de bijbehorende processen door hen voorbereid en ingericht. De communicatie naar de
werkvloer verloopt via digitale media, de mentor en de senior werkcoaches. Dit is een enorme vooruitgang. Eerder werd de wetgeving alleen bekendgemaakt via de zogenaamde weekmail, een elektronisch wekelijks nieuwsbulletin. Na de communicatie volgt het implementeren. Afhankelijk van de complexiteit van het onderwerp wordt een leermethode gekozen, variërend van het eenvoudig verstrekken van informatie tot training of workshop.
Kennis delen
De mentor houdt van elke medewerker op het Werkplein bij welke trainingen zijn gevolgd. De nieuwe medewerker krijgt een buddy toegewezen, deze fungeert als vraagbaak en ter reflectie. Deze begeleiding heeft geen vaste tijdsduur. De buddy, werkcoach en senior overleggen over de voortgang en lichten de teammanager in als de Werkcoach zover is om zelfstandig aan het werk te gaan. Indien er tijdens het dagelijkse functie-uitoefening blijkt dat bepaalde kennis of vaardigheden onvoldoende ontwikkeld is, wordt een aanvullende training verzorgd. De buddy heeft geen training/aanwijzingen gehad over introductie.
Indien een medewerker ontwikkeling nodig heeft, worden vakinhoudelijke opleidingen en trainingen verzorgd door de Academie. Alleen indien er externe opleidingen nodig zijn wordt HR ingeschakeld. Te denken valt daarbij aan langdurige, meerjarige opleidingen of trainingen op het gebied van houding en gedrag.
De teammanager heeft binnen het team op het gebied van kennismanagement een sturende en faciliterende rol. We hebben eerder geconstateerd dat het succes van de werkcoach voor een groot deel afhankelijk is van het bezitten, beheersen en juist toepassen van kennis op een breed gebied. Hij brengt de kennisbehoefte in kaart, toetst de resultaten en stuurt bij. Wekelijks pleegt hij
29
overleg met de senior van het team, er worden acties benoemd en vastgelegd.
Uitgangspunt is dat de werkcoach zelf verantwoordelijk is voor zijn of haar ontwikkeling. De mentor houdt de manager niet inhoudelijk op de hoogte van de ontwikkeling van de individuele medewerkers.
De teamleden hebben inmiddels een goed beeld van de vaardigheden en kennis die bij de andere teamleden aanwezig is, welke specialismen men heeft.
Er wordt onderling kennis uitgewisseld. Ook wordt de mentor geregeld
gevraagd om kennis te delen. De huidige mentor kijkt/werkt buiten de grenzen van de eigen functie en houdt zelf alle vakinhoudelijke kennis op peil.
Teams worden nog niet uit de dagelijkse praktijk gehaald om aan kennisdeling te werken en/of aan teambuilding te doen. Op dit gebied fungeert 1 team als proeftuin: Elke 4 weken is een vakinhoudelijk overleg van 2 uur. Van tevoren wordt bekeken aan welke thema behoefte is, welk teamlid informatie zou kunnen halen en welk teamlid vanuit zijn of haar expertise informatie kan brengen.
Kennis toepassen
Sinds 2010 heeft iedere individuele medewerker van het Werkplein Mercado een persoonlijke doelstelling. De resultaten van het gehele werkplein en alle individuele medewerkers zijn terug te vinden in de Balance Score Card. In MIP (Mijn Informatie Portaal) vindt de werkcoach de eigen caseload, de voortgang van alle werkzoekenden en de middelen die daarbij ingezet zijn. Er wordt door de teammanager gemonitord of de medewerker de instrumenten inzet, maar niet of dit op de juiste manier gebeurt. Toch is dit al een grote stap voorwaarts, in de oude situatie werden vaak al geen resultaatafspraken gemaakt, er werd alleen bekeken hoeveel gesprekken men gemiddeld per dag voerde. Er was geen koppeling tussen actie en resultaat. De manager heeft via het MIP inzicht in de resultaten van zowel het hele werkplein, het eigen team en de individuele werkcoach. De informatie uit dit systeem is niet 100% conform de realiteit, regelmatig wordt ergens een verkeerde invoer gedaan. Daarom, en om de werkcoaches te laten focussen op de resultaten, doet iedere werkcoach wekelijks een rapportage.
Kennis evalueren
Individuele ervaringen worden niet structureel vastgelegd. Wel wordt hiermee binnenkort een start gemaakt. Er zijn zeer veel re-integratiebedrijven die hun diensten aanbieden. Om alle werkcoaches binnen het Werkplein inzicht te geven in de ervaringen met deze bedrijven wordt een kennisbank opgezet. De coaches omschrijven hierin hun ervaringen en geven op een aantal aspecten een cijfer. Het is de bedoeling dat de werkzoekenden in de toekomst zelf bepalen welk bedrijf wordt ingeschakeld voor de re-integratie. De databank wordt ook gebruikt door de afdeling Inkoop Re-integratie, zij sluiten contracten met de bedrijven en gaan de evaluaties door de werkcoaches hierbij gebruiken.
Bij introductie van nieuwe kennis wordt achteraf gemonitord of de regelgeving wordt toegepast. Dit gebeurt aan de hand van de resultaten uit het
management informatie systeem. De eerste controle is na ongeveer 3 maanden na introductie. Gedurende het jaar worden geregeld audits uitgevoerd. Bij grote afwijking van de (landelijke of regionale) norm wordt een afspraak gemaakt met
30
de betreffende werkcoach en worden de resultaten besproken, met het oogpunt om verbeteringen te bewerkstelligen.
Coaching gebeurt tot op heden vraaggestuurd, het initiatief hiervoor ligt bij de werkcoaches. De teammanager heeft zijn senior gevraagd om veelvuldig contact te zoeken met de werkcoaches en tips te geven. Hij heeft nog geen inzicht in de specifieke kennis en vaardigheden van de individuele
medewerkers. Bij het vakinhoudelijk overleg is hij bewust niet aanwezig. Dit overleg is ook een uitlaatklep voor de werkcoaches en het team, het zou belemmerend kunnen werken als de manager daarbij aanwezig is. Vooraf heeft het team zelf bepaald welke onderwerpen aan de orde moeten komen, wie er kennis zou kunnen inbrengen en wie er kennis kan halen. De coaches vragen geregeld advies bij de senior en collega's. Vooral in het begin werd er vaak geshopt, er werd dan bij meerdere collega's advies ingewonnen.
Cyclisch proces
Volgens de beoordelingscyclus (formeel) is slechts 2 x per jaar een gesprek.
Tijdens het beoordelingsgesprek (BG) worden, naast de evaluatie van het afgelopen jaar, ook de doelen voor het komende jaar afgesproken. Ook ontwikkelpunten worden vastgelegd. Halverwege het jaar volgt een functioneringsgesprek (FG). Aan het eind van het jaar is er dan weer de beoordeling. De teammanager gaat vaker met de teamleden spreken. Tussen de FG en BG in wordt ook gesprekken gevoerd. Dit zijn meer informele gesprekken om de vinger aan de pols te houden.
4.5 Toekomstvisie
In de toekomstvisie van het werkplein:
• Zijn alle werkcoaches zelfstandig, actief, creatief en verantwoordelijk.
• Bepalen zij zelf welke aanvullende kennis benodigd is voor het functioneren
• Gaat de senior werkcoach de inzet en toepassing van de werkinstrumenten monitoren.
• Worden geregeld themadagen georganiseerd om kennis over te dragen
• Gaan er intervisiebijeenkomsten plaatsvinden
• Gaat de medewerker zelf aan de hand van de rolportfolio de eigen ontwikkeling op het gebied van toepassing van de werkformule vormgeven
Sturing:
- De senior werkcoach coacht op vakinhoudelijke thema’s - De mentor coacht op vaardigheden
- De teammanager stuurt op resultaten
4.6 Ondersteunende automatiseringssystemen
Informatie over doelstellingen, instrumenten, werkzoekenden en vacatures wordt via diverse systemen aangeboden. In onderstaande tabel geef ik aan welke dat zijn.
31 Bijzonderheden over en eisen voor het inzetten van (re-integratie) instrumenten
Intranet
Workshops Intranet Links naar handige websites Intranet
Doelstellingen Excel sheet
Resultaten Excel sheet + Sonar +MIP lijst
Centraal archief EAED
Dagelijkse voortgang WZ Sonar
Agenda Sonar
Arbeidsverleden van WZ SUWInet
Gegevens uitkering SUWInet
Gegevens back office WWO
Vacatures WBS
Vermoedelijke registratiefouten Signaallijsten
Opbouw caseload Caseloadlijsten
32
Hoofdstuk 5: Aanbevelingen
5.1 Inleiding
De problematiek uit de inventarisatiefase is gedeeltelijk achterhaald door de tijd.
Er gebeurt al erg veel op het gebied van kennismanagement op het Werkplein.
De ontwikkelingen binnen de organisatie lagen enige tijd nagenoeg helemaal stil vanwege de economische crisis en de enorme werkdruk die dat met zich meebrengt. De crisis kwam op een erg verkeerd en vervelend moment. De twee organisaties waren net in elkaar geschoven, men moest aan elkaar wennen, de werkprocessen moesten worden ingeruild door een gezamenlijke aanpak.
5.2 Aanbevelingen
Mijn aanbevelingen zijn gebaseerd op de concrete projectopdracht:
Stel een advies op over een methodiek om de werkcoaches inzicht te geven in het totale spectrum van instrumenten, zodanig dat zij in gelijke mate gebruik gaan maken van de beschikbare faciliteiten.
Mijn advies is om het KennisWaardeKeten model van Weggeman als methode (kapstok) te gebruiken om de leerprocessen in te integreren. In de volgende paragrafen geef ik per onderdeel van het model aan hoe het ingericht kan worden. De nieuw in te voeren delen en of verbeteringen zijn in het rood vermeld.
5.2.1 Algemeen
Het is sterk dat intern ondernemerschap en out of the box denken gestimuleerd worden door kenniswerkers speelruimte en regelcapaciteit te geven. De doelen zijn uitdagend en helder gesteld, zowel op vestiging, afdeling als individueel niveau. Op dit moment wordt veel van de medewerkers verwacht op het gebied van verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid, zowel in het functioneren als op het gebied van ontwikkeling. Medewerkers die al langere tijd bij het bedrijf werken zijn dit niet gewend en hebben daarbij hulp en ondersteuning nodig.
5.2.2 Missie, visie, doelen en strategie
Volgens de theorie van Weggeman is het essentieel om een collectieve ambitie te kweken. In de eerste algemene trainingsperiode van de werkcoaches (het landelijk introductieprogramma) wordt aandacht besteed aan de opbouw van het UWV en het landelijk organogram en de missie en visie van het UWV Werkbedrijf. Het is echter zo dat alleen de werkzoekendencoaches dit
programma doorlopen, overige nieuwe medewerkers van Werkplein Mercado krijgen deze informatie niet aangereikt. Op dit gebied heb ik drie
aanbevelingen.
1. Allereerst adviseer ik om ook de werkgeverscoaches het landelijk
introductieprogramma te laten volgen. Zij vervullen een adviserende rol naar werkgevers en dienen goed op de hoogte te zijn van alle processen,
mogelijkheden, instrumenten en regelingen die het UWV Werkbedrijf biedt. De
