A
Appendixes
I Organizational chart of the Vos
Groep……….B
II
Questionnaire...
...C
Mental
Maps...C
Environment...
...E
Structure………
………..H
Strategy………
………..J
People &
Skills………
.K
Parenting
Style………
M
III Computational worksheet
questionnaire………O
B
Appendix I
The organization chart of 2003 is visualized in the figure below.
C
Appendix II
In this appendix the questionnaires for both the corporate-level respondents as for the business unit- level respondents will be given. These questions are given individually for each characteristic.
Mental Maps
The prevailing mental maps within the headquarters and the operating companies of the Vos Groep are determined by handing a questionnaire, which consists out of 36 questions
1. The managers can indicate on a 7-point scale, which answer matches their management skills best. The scores are subsequently plotted in the competing values model of Hunt. For both corporate-level and business- unit level respondents these questions are similar. Additionally the computational worksheet for these questions is given.
Hieronder staan een aantal beweringen die management praktijken omschrijven. Kunt u aangeven met welke frequentie u zich bezig houdt met deze praktijken. Vul alstublieft een nummer van 1 tot 7 in het vakje voor de vraag.
Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Vanuit uw functie als manager, hoe vaak……
Ontwikkeld u inventieve ideeën
Oefent u opwaartse invloed uit in de organisatie.
Verduidelijkt u de noodzaak om de doelen van de organisatie te verwezenlijken.
Verduidelijkt u continu het doel van de organisatie.
Zoekt u naar innovaties and potentiële verbeteringen.
Maakt u de rol van de organisatie binnen de Vos Groep duidelijk
Handhaaft u een strakke logistieke controle
Houdt u bij wat er zich in het hoofdkantoor afspeelt.
Helpt u problemen oplossen door het bereiken van consensus.
Luistert u naar de persoonlijke problemen van werknemers.
Handhaaft u een streng gecoördineerde, goed georganiseerde organisatie.
Stimuleert u open discussie van strijdige meningen in groepen.
Spoort u de organisatie aan om doelen te bereiken.
Participeert u in het oplossen van problemen binnen de organisatie.
Controleert u de overeenstemming van de feitelijke gang van zaken met de formele regels.
Behandelt u elk individu op een gevoelige, zorgzame manier.
Experimenteert u met nieuwe concepten en procedures.
Toont u medeleven en zorg in de omgang met werknemers.
Probeert u de technische capaciteit van de organisatie te vergroten.
Zoekt u contact met invloedrijke personen binnen de organisatie.
Moedigt u participatieve besluitvorming aan binnen de organisatie.
1 http://www.npcrdc.man.ac.uk/ResearchDetail.cfm?ID=118
D
Vergelijkt u databases, verslagen, etc. om discrepanties te ontdekken.
Lost u rooster problemen op binnen de organisatie.
Zorgt u ervoor dat de organisatie haar doelen bereikt.
Lost u problemen op volgens een creatieve en duidelijke methode.
Anticipeert u op problemen en worden daardoor problemen voorkomen.
Controleert u op fouten.
Weet u anderen binnen het hoofdkantoor te overtuigen met nieuwe ideeën
Ziet u toe dat de organisatie volgens afgesproken condities levert.
Bewerkstelligt u consensus onder de werknemers.
Verduidelijkt u de prioriteiten en richting van de organisatie.
Toont u zorg voor de behoeften van werknemers.
Handhaaft u een “resultaten” gerichtheid binnen de organisatie.
Beïnvloedt u beslissingen genomen binnen het hoofdkantoor.
Verduidelijkt u regelmatig de doelen van de organisatie.
Brengt u een gevoel van orde en coördinatie binnen de organisatie.
The Facilitator Role
# 9 ____
# 12 ____
# 14 ____
# 21 ____
# 30 ____
Total ____ / 5= ____
The Innovator Role
# 1 ____
# 5 ____
# 17 ____
# 25 ____
Total ____ / 4 = ____
The Producer Role
# 3 ____
# 13 ____
# 19 ____
# 29 ____
# 33 ____
Total ____ / 5 = ____
The Coordinator Role
# 7 ____
# 11 ____
# 23 ____
# 26 ____
# 36 ____
Total ____ / 5 = ____
The Mentor Role
# 10 ____
# 16 ____
# 18 ____
# 32 ____
Total ____ / 4 = ____
The Broker Role
# 2 ____
# 20 ____
# 28 ____
# 34 ____
Total ____ / 4 = ____
The Director Role
# 4 ____
# 6 ____
# 24 ____
# 31 ____
# 35 ____
Total ____ / 5 = ____
The Monitor Role
# 8 ____
# 15 ____
# 22 ____
# 27 ____
Total ____ / 4 = __
E Environment
Based on Nohria & Ghoshal (1997) the environmental variables complexity, and local subsidiary resources are made measurable.
Environmental complexity
This measure uses an additive 5-point scale consisting of two equally weighted variables, local competition and technological dynamism. These variables were proposed by Lawrence and Dyer (1983) as important constituents of environmental information complexity
2. Competition is measured by asking the corporate-level respondents the following question (vertaald uit Nohria & Ghoshal):
•
Op een schaal van 1 (niet zoveel competitie) tot 5 (extreem veel competitie), classificeer de intensiteit van de competitie waarmee uw organisatie wordt geconfronteerd in elk van de volgende markten:
Vos Bouwdivisie 1 2 3 4 5
Vos Mechanical Contracting 1 2 3 4 5
Milieu-advies 1 2 3 4 5
Handel & diensten 1 2 3 4 5
For the business unit-level respondents the following question is formulated:
• Op een schaal van 1 (niet zoveel competitie) tot 5 (extreem veel competitie), classificeer de
intensiteit van de competitie waarmee uw organisatie wordt geconfronteerd (beste antwoord omcirkelen):
1 2 3 4 5
2
Nohria, N., Ghoshal, S., The differentiated network, Jossey-Bass Publishers: San Francisco, 1997, p.
229
F
Technological dynamism is measured by this question (vertaald uit Nohria & Ghoshal):
•
Op een schaal van 1 (heel langzaam) tot 5 (heel snel), geef de relatieve mate van product en proces innovatie (voor de gehele industrie) aan voor de markten van de volgende afdelingen:
Vos Bouwdivisie 1 2 3 4 5
Vos Mechanical Contracting 1 2 3 4 5
Milieu-advies 1 2 3 4 5
Handel & diensten 1 2 3 4 5
For the business unit-level respondents this question was divided in two separate questions:
1) Op een schaal van 1 (heel langzaam) tot 5 (heel snel), geef de relatieve mate van product innovatie aan voor uw werkmaatschappij:
1 2 3 4 5
2) Op een schaal van 1 (heel langzaam) tot 5 (heel snel), geef de relatieve mate van proces innovatie (voor de gehele industrie) aan voor uw organisatie:
1 2 3 4 5 Local Subsidiary Resources
This is measured by corporate-level respondents’ answers to this question (gebaseerd op Nohria & Goshal):
•
Sommige werkmaatschappijen binnen de Vos Groep beschikken mogelijkerwijze over relatief geavanceerde resources (zoals technologie of kapitaal) en management capaciteiten. Andere werkmaatschappijen, echter, beschikken misschien niet over dezelfde mate van resources. Op een schaal van 1 (laag) tot 5 (hoog), rangschik het totale niveau van resource beschikbaarheid in elk van de volgende markten:
Vos Bouwdivisie 1 2 3 4 5
Vos Mechanical Contracting 1 2 3 4 5
Milieu-advies 1 2 3 4 5
Handel & diensten 1 2 3 4 5
For the business unit-level respondents the following question is formulated:
• Op een schaal van 1 (onvoldoende) tot 5 (ruim voldoende), geef aan in hoeverre de middelen
(investeringsvermogen, specifieke kennis, IT-ondersteuning, etc.), toegewezen door het hoofdkantoor, toereikend zijn om alle gewenste activiteiten te ontplooien:
1 2 3 4 5
In order conduct an industry analysis, at the business unit-level, the competitive forces in the environment are researched, according to the five forces model of Porter. The questions for
unravelling these forces are derived and translated from a validated questionnaire formulated by USQ Australia (www.opensourcesurvey.edmundkoh.com):
• In hoeverre vormt de eventuele aanwezigheid van substituut-producten (alternatieve producten, die
de producten van uw bedrijf kunnen vervangen) een probleem voor uw organisatie (beste antwoord omcirkelen):
A. Geen probleem: substituut-producten zijn niet aanwezig of hebben geen invloed op het resultaat.
B. Klein probleem: heel zelden worden opdrachten verloren door aanwezigheid alternatieve producten .
C. Neutraal: substituut-producten zijn aanwezig, maar vormen geen grote bedreiging.
D. Probleem: regelmatig worden opdrachten verloren door aanwezigheid alternatieve producten.
E. Groot probleem: substituut-producten vormen een grote bedreiging voor de werkmaatschappij.
• Is het voor de cliëntèle van uw organisatie mogelijk om op eenvoudige wijze over te schakelen op
een concurrent, of wordt dit bemoeilijkt doordat uw klanten gebonden zijn aan contracten,
specifieke investeringen, etc.:
A. JA
B. NEE
G
• Op welke manier zou u de intensiteit van de concurrentie (Bedrijven die dezelfde of vergelijkbare
producten leveren) binnen de industrie waarin uw organisatie actief is typeren:
a. Zeer laag: binnen de industrie bestaan er een gering aantal concurrenten, met weinig invloed.
b. Laag: de werkmaatschappij wordt zelden geconfronteerd met invloed van de concurrentie.
c. Neutraal: binnen de industrie bestaan er een aantal concurrenten met een beperkte invloed op de resultaten.
d. Competitief: binnen de industrie bestaan relatief veel concurrenten, die met elkaar strijden om opdrachten.
e. Zeer competitief: binnen de industrie bestaat er een continue concurrentiestrijd.
• In welke mate is de bedrijfsvoering van uw organisatie afhankelijk van de leveranciers:
A. Totaal niet afhankelijk: er is keuze uit vele gelijkwaardige leveranciers.
B. Kleine afhankelijkheid: er bestaan vaste contacten met leveranciers, maar alternatieven zijn aanwezig.
C. Neutraal: omschakeling naar nieuwe leveranciers is mogelijk tegen geringe kosten.
D. Afhankelijk: omschakeling naar nieuwe leveranciers alleen mogelijk tegen hoge kosten.
E. Erg afhankelijk: omschakeling naar nieuwe leveranciers is vrijwel onmogelijk.
• In hoeverre zijn de leveranciers contractueel verbonden aan uw organisatie:
a. Niet
b. Alleen contract per project
c. Volledige verbintenis, de organisatie kan niet eenvoudig overstappen op een andere leverancier
• In welke mate hebben de afnemers van uw organisatie onderhandelingsmacht doordat zij
bijvoorbeeld concurrenten tegen elkaar kunnen uitspelen, om op deze manier de prijzen te verlagen:
a. Geen onderhandelingsmacht: er zijn veel afnemers met een klein marktaandeel.
b. Enige onderhandelingsmacht: er zijn veel afnemers, waarvan maar enkele kopers groot genoeg zijn om enige invloed uit te oefenen.
c. Neutraal: machtsverhouding tussen uw werkmaatschappij en de afnemers is in balans.
d. Veel onderhandelingsmacht: binnen de markt zijn er enkele belangrijke afnemers die invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming.
e. Erg veel onderhandelingsmacht: er zijn enkele grote afnemers met veel
macht.
H
• Welke van de onderstaande barrières, voor marktpenetratie, zijn aanwezig binnen de industrie van
uw organisatie
Schaalvoordelen van reeds actieve ondernemingen
Gepatenteerde productverschillen
Merk identiteit (Imago)
Hoge investeringen die nodig zijn om markt te betreden
Kapitaalbehoefte
Toegang tot distributienetwerk
Absolute kostenvoordelen van reeds actieve ondernemingen
Overheidsbeleid
Verwachte vergelding van reeds actieve ondernemingen ten opzichte van nieuwkomer.
Structure
The headquarters-subsidiary relationship structure is analyzed by measuring the following variables:
Centralization, Formalization and Normative integration as formulated by Nohria & Ghoshal as effective measures for analyzing the structure relationship between subsidiaries and headquarters.
Centralization
For corporate-level respondents centralization is operationalized simply as the opposite of autonomy measured by this question (Translated fromt Nohria & Ghoshal):
•
Verschillende werkmaatschappijen binnen de Vos Groep beschikken mogelijk over verschillende niveaus van autonomie betreffende het bepalen van de eigen strategieën en beleid. Op een schaal van 1 (erg laag) tot 5 (heel hoog), rangschik de mate van locale autonomie voor elk van de volgende afdelingen:
Vos Bouwdivisie 1 2 3 4 5
Vos Mechanical Contracting 1 2 3 4 5
Milieu-advies 1 2 3 4 5
Handel & diensten 1 2 3 4 5
For the business unit level respondents the level of (de)centralization was measured by the following table (Nohria & Ghoshal):
Situatie Hoofdkantoor
besluit alleen
Hoofdkantoor besluit maar uw organisatie kan suggesties geven
Hoofdkantoor en de organisatie hebben ongeveer zelfde invloed op besluitvorming
Uw
organisatie beslist maar hoofdkantoor kan
suggesties aandragen
Uw
organisatie beslist alleen
Introductie nieuwe service/product
Kleine maar significante verandering aan service/product
Modificatie productieproces Herstructurering van organisatie
Werving en promotie van belangrijke functies
Carrièreontwikkelingsplannen
voor managers
I Formalization
For corporate-level respondents, this is measured by the following question (Translated fromt Nohria &
Ghoshal):
•
De mate waarin beleid en systemen zijn geformaliseerd kan variëren binnen de organisatie, dit kan anders zijn voor verschillende werkmaatschappijen. Op een schaal van 1 (lage formalisatie) tot 5 (hoge formalisatie), beoordeel de mate van formalisatie van beleid en systemen (d.m.v.
instrumenten zoals handleidingen, uitstaande orders, standaard procedures, etc.) in elk van de volgende afdelingen:
Vos Bouwdivisie 1 2 3 4 5
Vos Mechanical Contracting 1 2 3 4 5
Milieu-advies 1 2 3 4 5
Handel & diensten 1 2 3 4 5
The level of formalization was analyzed by posing the following three statements (Nohria & Ghoshal):
1) Kunt u van de volgende drie stellingen aangeven in hoeverre u het hier mee eens bent:
•
Voor bijna alle taken heeft het hoofdkantoor duidelijk omschreven regels en procedures opgesteld.
A. Volledig mee eens.
B. Meer mee eens, dan oneens.
C. Meer mee oneens, dan eens.
D. Volledig mee oneens.
•
Er zijn handboeken opgesteld door de Vos Groep, die definiëren welke maatregelen genomen moeten worden als gevolg van verschillende situaties.
A. Volledig mee eens.
B. Meer mee eens, dan oneens.
C. Meer mee oneens, dan eens.
D. Volledig mee oneens.
•
Het hoofdkantoor van de Vos Groep controleert continu om er zorg voor te dragen dat de regels en procedures niet worden geschonden.
A. Volledig mee eens.
B. Meer mee eens, dan oneens.
C. Meer mee oneens, dan eens.
D. Volledig mee oneens.
Normative Integration
For corporate-level respondents, these factors are measured by this question (Based on Nohria &
Ghoshal):
•
Sommige van de werkmaatschappijen, in vergelijking met anderen, kunnen meer in lijn zijn met de doelen en management values van het hoofdkantoor. Dit wordt gedefinieerd als de mate van gezamenlijke waarden en normen. Op een schaal van 1 (weinig gedeelde waarden) tot 5 (veel gedeelde waarden), beoordeel elk van de volgende afdelingen:
Vos Bouwdivisie 1 2 3 4 5
Vos Mechanical Contracting 1 2 3 4 5
Milieu-advies 1 2 3 4 5
Handel & diensten 1 2 3 4 5
Normative integration is measured at the business unit-level by asking the following questions (Nohria
& Ghoshal):
1) Hoe lang bent u werkzaam geweest binnen het hoofdkantoor van de Vos Groep………….
2) Hoe vaak heeft u, op jaarbasis, het hoofdkantoor van de Vos Groep bezocht in de afgelopen drie jaar……
3) Heeft u een vast aanspreekpunt binnen het hoofdkantoor: Ja/Nee
4) Heeft u formele training, georganiseerd door het hoofdkantoor, gehad: Ja/Nee
J Strategy
In this research the strategy of the organizations is typified by the strategic styles formulated by Miles
& Snow (1978), which are prospectors, defenders, analyzers, and reactors. To measure the strategic type, a (translated) questionnaire as presented by Obert & Spencer (1996) is used. Their method is based on the procedures developed by Conant, Mokwa and Varadarajan (1990). The questionnaire consists out of 11 questions, which answers correspond to the strategy styles of Miles & Snow. The results of this questionnaire are statistically tested in order to draw conclusions on the prevailing strategy style in the organization under research. Similar questions are used at the corporate- and business unit-level.
Lees elk van de volgende elf vragen nauwkeurig. Selecteer voor elke vraag het antwoord dat het beste past bij u organisatie en omcirkel dit antwoord.
1) In vergelijking met onze concurrenten kunnen de producten die wij leveren het beste omschreven worden als:
A. Producten / services die meer innovatief zijn, continu veranderen en een brede range hebben (P).
B. Producten / services die relatief stabiel zijn in bepaalde afdelingen en markten, terwijl in andere afdelingen de producten relatief innovatief zijn (A).
C. Producten / services die relatief stabiel en consistent gedefinieerd zijn binnen de organisatie en markt (D).
D. Producten / services die regelmatig veranderen ingegeven door kansen of bedreigingen in de omgeving (R).
2) In tegenstelling tot onze concurrenten heeft onze organisatie een imago, als een bedrijf dat:
A. Weinig, gespecialiseerde producten / services met een hoge kwaliteit levert (D).
B. Nieuwe ideeën en innovaties implementeert maar alleen na een zorgvuldige analyse (A).
C. Reageert op kansen en bedreigingen in de markt om de huidige positie te verstevigen of te consolideren (R).
D. Een innovatief en creatief imago heeft (P).
3) De hoeveelheid tijd die mijn bedrijf besteed aan het analyseren van veranderingen en trends in de markt kan het beste omschreven worden als:
A. Lang: Wij analyseren de markt continue (P).
B. Minimaal: Wij besteden niet veel tijd aan marktanalyse (D).
C. Gemiddeld: Wij besteden een redelijke hoeveelheid tijd aan marktanalyse (A).
D. Sporadisch: Soms besteden we erg veel tijd aan marktanalyse en soms zeer weinig tijd (R).
4) In vergelijking met onze concurrenten word de toename of afname in vraag meest waarschijnlijk veroorzaakt door:
A. Ons beleid van concentreren op volledig ontwikkelde markten waarop we al actief zijn (D).
B. Ons beleid van reageren op krachten uit de markt en daarbij weinige risico’s te nemen (R).
C. Ons beleid van het agressief betreden van nieuwe markten met nieuwe producten / services (P).
D. Ons beleid van het bewust dieper penetreren van markten waarin we al actief zijn, terwijl wij alleen nieuwe producten / services implementeren na een zorgvuldige analyse van het potentieel (A).
5) Eén van de meest belangrijke doelen van mijn organisatie is onze toewijding aan:
A. Het controleren van de kosten (D).
B. Het zorgvuldig analyseren van de kosten en baten om de uitgaven onder controle te houden en het genereren van nieuwe producten / services om nieuwe markten te betreden (A).
C. Het verzekeren dat het personeel, middelen en apparatuur benodigd voor het ontwikkelen van nieuwe producten / services en nieuwe markten beschikbaar is (P).
D. Er zorg voor dragen dat we ons beschermen tegen bedreigingen op welke manier dan ook
(R).
K
6) In tegenstelling tot onze concurrenten kunnen de vaardigheden van het management het best omschreven worden als:
A. Analytisch: Vaardigheden die het identificeren van trends en ontwikkelen van nieuwe producten / services mogelijk maakt (A).
B. Gespecialiseerd: Vaardigheden op één of enkele specifieke aandachtsgebieden (D).
C. Breed en ondernemend: Flexibele en diverse vaardigheden die verandering stimuleren (P).
D. Beweeglijk: Vaardigheden die gerelateerd zijn aan de veranderingen in marktvraag (R).
7) Onze organisatie is beschermd tegen de concurrentie doordat:
A. Wij in staat zijn om potentiële trends te herkennen en alleen die trends toe te passen waarvan bewezen is dat ze winstgevend zijn (A).
B. Wij in staat zijn om een gelimiteerd aantal dingen uitzonderlijk goed te doen (D).
C. Wij in staat zijn om te reageren op trends zelfs wanneer ze slechts een matig potentieel hebben (R).
D. Wij in staat zijn om consistent nieuwe producten / services en markten te ontwikkelen (P).
8) Meer dan veel van onze concurrenten concentreert ons management zich op:
A. Het handhaven van een veilige financiële positie door kosten en kwaliteit controle (D).
B. Analyseren van kansen in markt door het selecteren van alleen die kansen die een bewezen potentieel hebben, daarbij wordt onze financiële positie bewaakt (A).
C. De activiteiten of bedrijfsfuncties die de meeste aandacht nodig hebben gegeven de kansen of problemen waarmee we geconfronteerd worden (R).
D. Het ontwikkelen van nieuwe producten / services en het penetreren van nieuwe markten of segmenten (P).
9) In tegenstelling tot onze concurrentie bereidt onze organisatie zich op de toekomst voor door:
A. Het identificeren van de best mogelijke oplossingen voor die problemen of uitdagingen welke onmiddellijke aandacht nodig hebben (R).
B. Het identificeren van trends en kansen op de markt die kunnen resulteren in de creatie van producten / services die nieuw zijn voor de industrie sector en markt (P).
C. Het identificeren van problemen die, wanneer opgelost, onze huidige product / service aanbod en marktpositie consolideren of verbeteren (D).
D. Identificeren van trends in de industrie die al geruime tijd door de concurrenten worden geëxploiteerd en tegelijkertijd problemen oplossen gerelateerd aan ons huidig aanbod en vraag (A).
10) In vergelijking met onze concurrenten is de structuur van onze organisatie te typeren als:
A. Functioneel: georganiseerd per afdeling, activiteit, etc (D).
B. Marktgeoriënteerd (P)
C. Primair functioneel, maar tegelijkertijd ook marktgeoriënteerd voor nieuwere producten / services (A).
D. Veranderlijk: continue variërend om kansen te verwezenlijken en problemen op te lossen (R).
11) In tegenstelling tot veel soortgelijke organisaties kunnen onze procedures om de resultaten te evalueren, worden beschreven als:
A. Gedecentraliseerd en participatief (P).
B. Georiënteerd op het herkennen van die behoeften die onmiddellijke aandacht nodig hebben (R).
C. Sterk gecentraliseerd: primaire verantwoordelijkheid voor het management (D).
D. Gecentraliseerd in gevestigde product / service gebieden en participatief in nieuwere gebieden (A).
People & Skills
The skills of the Vos Groep headquarters are operationalized by unravelling the value-adding parental roles as described by Johnson & Scholes (2002). They claim that parents can add value trough:
efficiency leverage, expertise, investment & competence building, fostering innovation, mitigating
risks, image/networks, collaboration/coordination/brokerage, standards/performance assessment,
intervention and acting in a visionary capacity. For the purpose of this research the internationalization
skills of the Vos Groep need to be added to this list. The answer to the question can be plotted on a
scale ranging from 1 (not important) to 5 (very important). For the business unit-level respondents the
L
same question was asked, but the question was adapted for analyzing the headquarter skills needed by the operating companies.
Kunt bij elk van de onderstaande elf management vaardigheden aangeven welke van belang zijn voor de Vos Groep door hier een waarde aan toe te kennen variërend van 1 (niet belangrijk) tot 5 (erg belangrijk)?
Niet belangrijk 1 2 3 4 5 Erg belangrijk
Het verbeteren van de efficiency van de gehele groep, bijvoorbeeld door het benutten van schaalvoordelen of het gebruik van een uniforme infrastructuur.
Het bieden van additionele expertise en service aan werkmaatschappijen over welke zij zelf niet kunnen beschikken.
Investeringscapaciteit bieden aan werkmaatschappijen.
Bewerkstelligen van innovatie door het managen van kennisontwikkelingsprocessen.
Verlagen van de risico’s die werkmaatschappijen lopen.
Bieden van een sterk imago, waar de werkmaatschappijen van kunnen profiteren.
Het aanmoedigen van samenwerking en coördinatie tussen werkmaatschappijen met als doel producten of services te kunnen leveren die niet door één enkele werkmaatschappij geboden zou kunnen worden.
Doelstellingen ontwikkelen, beoordelen van resultaten die de werkmaatschappijen behalen en interveniëren om de resultaten te bevorderen.
Het vergroten van de visie van managers binnen de groep waardoor meer creatieve and innovatie strategieën worden ontwikkeld op business unit niveau.
Het analyseren van nieuwe internationale markten om zodoende de activiteiten van de groep te verbreiden naar het buitenland.
Stimuleren van internationaliseringvaardigheden binnen de werkmaatschappijen en tussen de werkmaatschappijen onderling.
At the business unit-level an additional analysis is conducted by unravelling the core functions, key skills, and market expansion skills. These skills are based on the strategy style types of Miles & Snow:
1) Welke van de onderstaande functies zijn het meest prominent aanwezig binnen uw organisatie:
A. Marketing en Research & Development B. Financieel beheer en productie
C. Planning D. Trouble-shooting
2) In welke van de onderstaande vaardigheden excelleert het personeel van uw organisatie:
A. Agressief bewerken van de markt door zeer omgevingsgericht te zijn.
B. Het sporadisch analyseren van de markt wanneer problemen zich voordoen.
C. Activiteiten gericht op het bedienen van het huidige klanten bestand. En tegelijkertijd een duidelijke oriëntatie op het analyseren van de interne organisatie om zo de kosten te beheersen.
D. Het diepgaand analyseren van de concurrentie op de markt, om zo snel mogelijk te kunnen
reageren op veranderingen.
M
3) Op het gebied van marktexpansie kunnen de vaardigheden van uw organisatie het beste omschreven worden als:
A. Het onmiddellijk betreden van nieuwe (internationale) markten wanneer kansen worden waargenomen.
B. Ad hoc veranderingen in de omvang van de markt, gedwongen door invloeden uit de omgeving.
C. Voornamelijk gericht op het uitdiepen van de huidige markt, alleen zorgvuldig geplande marktuitbreiding indien nodig.
D. Het zelfbewust ontwikkelen van nieuwe markten na een grondige analyse.
Parenting Style
According to Johnson & Scholes (2002) a parent company can adopt four different styles: portfolio manager, restructurer, synergy manager, and parental developer. In this research the parenting style of the Vos Groep is measured by the following question.
•
Door welke van de onderstaande vier omschrijvingen kan het hoofdkantoor van de Vos Groep het best getypeerd worden:
A. Een kleine, kapitaalextensieve, hoofddirectie die investeert in ondergewaardeerde
organisaties en desinvesteert in slecht presterende bedrijven binnen de groep. Binnen deze constructie zijn de werkmaatschappijen volledig autonoom en coördinatie geschied door prestatiemeting.
B. Een kleine, gespecialiseerde, hoofddirectie die bedrijven opkoopt met als doel deze te herstructureren en dan vervolgens tegen winst te verkopen. Binnen de groep zijn de werkmaatschappijen autonoom.
C. De hoofddirectie richt zich op het herkennen van adequate bases voor het delen van
activiteiten / middelen en verspreiden van vaardigheden / competenties binnen de groep. De werkmaatschappijen zijn niet autonoom doordat zij samenwerken.
D. De hoofddirectie heeft veel expertise en kennis in huis om zodoende extra waarde te creëren voor de werkmaatschappijen. Werkmaatschappijen kunnen autonoom zijn, behalve als de noodzaak voor samenwerking bestaat.
At the business unit-level the business needs, with regard to the Vos Groep headquarters, are analyzed by asking the following question:
1) Welke mate van ondersteuning, vanuit het hoofdkantoor van de Vos Groep, zou het beste voldoen aan de behoeften van uw werkmaatschappij?
A. Onze werkmaatschappij presteert optimaal wanneer zij volledig autonoom kan opereren ten opzichte van de Vos Groep. De invloed van het hoofdkantoor kan beperkt blijven tot het controleren van de doelstellingen en de resultaten.
B. Onze werkmaatschappij kan optimaal presteren wanneer zij relatief autonoom kan functioneren ten opzichte van de Vos Groep. Naast financiële controle biedt het hoofdkantoor ondersteuning op strategisch niveau, door herstructureringsvoorstellen te doen.
C. Onze werkmaatschappij is het meest gebaat bij samenwerking met andere
werkmaatschappijen binnen de Vos Groep, om zodoende een betere competitieve positie te behalen. Deze samenwerking zou geïnitieerd moeten worden door het hoofdkantoor.
D. Onze werkmaatschappij kan optimaal presteren wanneer het hoofdkantoor intensief
betrokken is bij de werkzaamheden van het bedrijf om zodoende een betere competitieve
positie te behalen. Het hoofdkantoor heeft kennis en vaardigheden die niet door een andere
holding gegeven had kunnen worden.
N
For the respondents an additional question was formulated with regard to the parenting style needed from the VMC headquarters by the operating companies.
2) Welke mate van ondersteuning, vanuit de VMC directie, voldoet het beste aan de behoeften van uw werkmaatschappij?
A. Onze werkmaatschappij presteert optimaal wanneer zij volledig autonoom kan opereren binnen de VMC divisie. Idealiter houdt de divisiedirectie zich uitsluitend bezig met het controleren van de doelstellingen en resultaten.
B. Een autonome positie binnen de VMC divisie is van belang voor onze werkmaatschappij, maar ondersteuning op financieel en strategisch niveau is wenselijk. Deze strategische controle moet zich voornamelijk richten op het herkennen van mogelijkheden tot herstructurering van de werkmaatschappij, teneinde de resultaten te verbeteren.
C. Voor onze werkmaatschappij is het van groot belang dat de divisiedirectie
samenwerkingsmogelijkheden met andere werkmaatschappijen binnen de divisie herkent en ondersteunt. Om op deze manier projecten te kunnen verwezenlijken, die alleen niet mogelijk zouden zijn.
D. De directie van de VMC divisie dient intensief betrokken te zijn bij de werkzaamheden van de werkmaatschappij, om zodoende een “feeling” te krijgen met onze activiteiten. De divisie directie kan unieke vaardigheden en kennis gebruiken om de resultaten van de
werkmaatschappij te vergroten. Daarbij moeten vormen van samenwerking binnen de divisie worden gestimuleerd.
O
Appendix III
The operating companies that received a questionnaire are:
Genius Vos B.V. (GV)
Zappey B.V. (ZA)
Vos Industrial Projects B.V. (VIP) VMB Energy Services B.V. (VMB) Vos Rotating (Noord) B.V. (VR) VWS Technical Services B.V. (VWS) Vos Process Systems B.V. (VPS) STAR Fiberglass Systems B.V. (SFS)
Mental Maps
Role GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Average SFS Facilitator
Mentor
Innovator
Broker
Producer
Director
Coordinator
Monitor
Table 1: Scores on Management Roles (see Computational Worksheet)
Environment
Variable GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Average SFS Intensity
Competition Product Innovation Process Innovation Resources Assigned
Table 2: Scores on the environmental variables Environmental complexity and Local Subsidiary Resources (1 is high, 5 is low).
Forces GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Most
Frequent Answer
SFS
Substitute Products Switching Customers Intensity Competition Dependency Suppliers Suppliers Contracts Bargaining Power
Table 3: Scores on Porter’s Competitive Forces Model
P Structure
Situation Headquarters decides alone
Headquarters decides alone,
but operating company can
give suggestions
Headquarters and operating company have
similar influence on
decision making
Operating company decides alone,
but headquarters
can give suggestions
Operating Company decides
alone
Introduction new service/product Small but significant alteration to
service/product Modification production process Restructuring of the organization Recruitment and promotion of important functions Career development plans for
departmental managers
Table 51: Scores on Centralization (the frequency of answers is presented)
Formalization GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Most SFS Entry Barriers
GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Most Frequent
Answer
SFS
Scale Advantages Patented Productdiff.
Image High
Investments Capital Need Distribution Network Absolute Cost-adv.
Government Policy Retaliation Action
Table 4: Scores on Entry Barriers within the industry (0 = non existent, 1 = present)
Q Frequent
Answer Rules &
Procedures Existence of Manuals Control by Vos Groep
Table 6: Scores on formalization
Strategy Strategy Style
GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Average SFS Prospector
Defender Analyzer
Reactor
Table 8: Scores on Strategy Style (Frequency of answers corresponding with strategy style)
People & Skills
Table 9: People & Skills vs. Strategy Style
Value adding by… GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Average SFS Efficiency
Normative Integration
GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Average SFS Years of
employment within Vos Groep Number of visits a year at
headquarters Existence of mentor at headquarters Formal training at headquarters
Table 72: Scores on Normative Integration
Variable GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Most frequent
answer
SFS
Prominent
Functions
Prominent
Skills
Market
expansion
R Leverage
Unique Expertise Investment Capacity Fostering Innovation Mitigating Risks
Providing Strong Image
Supporting Collaboration Performance Assessment Analyzing International Markets Stimulating
Internationalization Skills
Table 10: Skills of headquarters needed by operating companies
Vos Groep Business Needs
GV ZA VIP VMB VR VWS VPS Most frequent
answer
SFS
VMC
Headquarters Vos Groep Headquarters
Table 11: Business needs of operating companies
