voor de dienst: Internet van @Home van

(1)

Onderzoek naar toepasbare bedrijfsmodellen

voor de dienst: Internet van @Home van

Essent Kabelcom

(2)

“Onderzoek naar toepasbare bedrijfsmodellen voor de dienst Internet van @Home van Essent Kabelcom”

Onderzoek naar toepasbare bedrijfsmodellen

voor de dienst: Internet van @Home van

Essent Kabelcom

Auteur: Marco Rinia (S1412701) In opdracht van: Essent Kabelcom Begeleiders:

Essent Kabelcom: ir. D. Renkema

Eerste begeleider RuG: Prof dr. ir. F.P.J. Kuijpers

Tweede begeleider RuG: Drs. O.C.J. Lappöhn

Onderwijsinstelling:

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Cluster Business Development September 2006

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(3)

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in het kader van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit verslag vormt de afronding van mijn studie Bedrijfskunde.

Het onderzoek is verricht voor Essent Kabelcom, Marketing & Sales, afdeling Business Development. Dit onderzoek gaat in op de huidige breedband Internet toegangsdienst (Internet van @Home) van Essent Kabelcom en haar huidige bedrijfsmodel. De doelstelling van dit onderzoek is Essent Kabelcom aanbevelingen geven, hoe ze meer klantinkomsten uit de huidige breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home kunnen genereren. Gedurende de periode november 2005 tot juni 2006 heeft het onderzoek plaatsgevonden. Enkele mensen zijn van groot belang geweest bij de uitvoering van dit onderzoek. Mijn dank gaat uit naar mijn bedrijfsbegeleider dhr. Dave Renkema (opdrachtgever Essent Kabelcom), voor zijn analytische blik en nuttige adviezen tijdens mijn afstudeerperiode. Ook wil ik de rest van de afdeling Business Development, in het bijzonder Herman, Eduard, Hans en Manuela bedanken voor hun enthousiasme, goede adviezen, gesprekken en een erg leuke periode bij Essent Kabelcom. Tevens ook alle andere collega’s op de andere afdelingen voor hun tijd en informatie. Uiteraard wil ik dhr. F.P.J. Kuijpers en dhr. O.C.J. Lappöhn bedanken voor hun begeleiding vanuit de universiteit.

Dit voorwoord eindigt niet zonder het noemen van alle vrienden en familie die hebben gezorgd voor de nodige ontspanning en steun tijdens mijn afstudeerperiode. Om toch één persoon speciaal te bedanken is dit mijn vriendin Anita, die me ondanks een moeizaam verloop toch altijd weer positieve inspiratie en motivatie heeft gegeven om het afstuderen tot een succesvol einde te brengen.

Marco Rinia

(4)

Managementsummary

Problematiek

Door de sterke groei van breedband Internet, krijgt de Internet toegangsdienst een meer commodity (gemeengoed) karakter. Bandbreedte snelheden stijgen tegenover dalende klantinkomsten. Om deze tendens tegen te gaan zullen er nieuwe inkomstenstromen moeten worden gegenereerd. Nieuwe of andere bedrijfsmodellen kunnen hier mogelijk een bijdrage aan leveren. Essent Kabelcom wil weten hoe ze de marktpositie en de Average Revenu per User (ARPU1) voor haar Internet toegangsdienst kan verbeteren met een ander bedrijfsmodel.

Feiten en bevindingen

De Internet toegangsdienst staat momenteel goed gepositioneerd in de markt. Echter staan de marktontwikkelingen niet stil en ontstaan er naast het aanbieden van Internet toegang steeds meer nieuwe (betaalde) diensten op de markt. Het verkopen van toegang tot Internet toegang (access) alleen, kan leiden tot een prijzenoorlog. Om als organisatie onderscheidend

vermogen te creëren is het van belang om naast de huidige activiteiten ook naar nieuwe vormen van inkomsten te kijken. In de huidige waardeketen (waardenetwerk) waarin Essent Kabelcom zich bevindt vervult ze de rollen van zowel netwerkbeheerder, dienstenleverancier als content aanbieder. Door de groei van bandbreedte op het Internet ontstaan er steeds meer dienstenaanbieders op Internet. Dit kunnen afzonderlijk opererende partijen zijn, maar vaak ook samenwerkingen tussen meerdere partijen welke hun dienst(en) gezamenlijk in de markt zetten. Voor alle spelers in het waardenetwerk creëren de ontwikkelingen van breedband Internet nieuwe mogelijkheden. Voor Essent Kabelcom liggen er duidelijk kansen in zowel het leveren van Internet toegang als het leveren van nieuwe toegevoegde waarde diensten. Deze nieuwe diensten kunnen voornamelijk voortkomen uit samenwerkingsverbanden tussen Essent Kabelcom en diverse diensten content partijen.

Conclusies en aanbevelingen

Op basis van de feiten en bevindingen kan de conclusie getrokken worden dat er een behoefte is aan het vergroten van de inkomstenstromen en dat er een goede kans ligt voor Essent Kabelcom door ontwikkeling van nieuwe toegevoegde waarde diensten. Diensten op het gebied van audio, video en foto zijn hierbij interessant. Aanbevolen wordt om een platform voor nieuwe diensten op te zetten. Hiermee kunnen nieuwe diensten mogelijk door het aangaan van samenwerkingsverbanden worden ontwikkeld. Belangrijk bij het aanbieden van deze diensten is het gebruik van meerdere bedrijfsmodellen en flexibele billingsystemen. Belangrijke bedrijfsmodellen die hieraan kunnen bijdragen zijn: abonnementmodel,

gebruikermodel en het e-tail model. Om de inkomsten uit de Internet toegangsdienst: Internet van @Home te doen stijgen zou tevens gedacht kunnen worden aan het aanbieden van

meerdere diensten tegen gereduceerde totaalprijzen.

Tenslotte zou Essent Kabelcom een nieuwe waardepropositie kunnen ontwikkelen betreffende de huidige Internet toegangsdienst (bijvoorbeeld onbeperkte snelheid voor één vast bedrag). Essent Kabelcom zou in plaats van de huidige profielkeuzes van de Internet toegangsdienst, één profielkeuze kunnen introduceren. Deze is niet langer gekoppeld aan verschillende bandbreedtes (bijvoorbeeld elke klant 20mbit voor een vast bedrag als enige keuze). Dit zou ervoor kunnen zorgen dat de klantinkomsten (ARPU) behaalt met de toegangsdienst niet verder meer kunnen dalen.

(5)

Inhoudsopgave

MANAGEMENTSUMMARY...4

HOOFDSTUK 1. ESSENT KABELCOM B.V. DE ORGANISATIE ...7

1.1 ESSENT N.V...7

1.2 ESSENT KABELCOM B.V...8

1.3 PRODUCTEN EN DIENSTEN ESSENT KABELCOM...10

1.4 MISSIE, VISIE, DOELEN EN STRATEGIE ESSENT KABELCOM...12

1.5 MARKT EN CONCURRENTIE...16

HOOFDSTUK 2. ONDERZOEKSONTWERP EN AANPAK ...18

2.1 INLEIDING...18 2.2 AANLEIDING ONDERZOEK...19 2.3 PROBLEEMSTELLING...21 2.3.1 Doelstelling...21 2.3.2 Vraagstelling ...22 2.3.3 Randvoorwaarden ...22 2.4 CONCEPTUEEL MODEL...24 2.5 ONDERZOEKSMETHODE...25

2.6 THEORETISCHE CONCEPTEN EN BEGRIPPEN...27

2.6.1 Gegevensbronnen ...27

2.6.2 Meet en waarnemingsmethoden ...28

2.7 ANALYSE EN RAPPORTAGE...28

HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER...29

3.1 INLEIDING...29

3.2 BEDRIJFSMODELLEN OP INTERNET...29

3.2.2 Bedrijfsmodellen volgens Timmers...31

3.2.3 Bedrijfsmodellen volgens Weill & Vitale...32

3.2.4 Bedrijfsmodellen volgens Jagers e.a. ...33

3.2.5 Bedrijfsmodellen volgens Rappa ...36

3.3 SAMENVATTEND...41

HOOFDSTUK 4. INTERNE ANALYSE: INTERNET VAN @HOME ...42

4.1 INLEIDING...42

4.2 INTERNET SERVICE PROVIDERS (ISP) ...42

4.3 DE INTERNET TOEGANGSDIENST: INTERNET VAN @HOME...44

(6)

5.2.6 Politieke & wetgeving factoren ...57

5.2.7. Conclusie ...59

5.3 VIJF KRACHTENMODEL PORTER...60

5.3.1 Dreiging van nieuwe toetreders ...61

5.5.2 Dreiging van substituten...61

5.3.3 Onderhandelingsmacht van afnemers ...62

5.3.4 Onderhandelingsmacht van toeleveranciers ...62

5.3.5 Intensiteit van concurrentie ...63

5.3.6 Conclusie ...63

HOOFDSTUK 6. WAARDEKETEN ANALYSE ...64

6.1 INLEIDING...64

6.2 WAARDEKETEN MODEL VOLGENS PORTER...64

6.3 GENERIEKE WAARDEKETEN INTERNET TOEGANGSDIENSTEN...65

6.3.1 Rollen in de waardeketen ...66

6.4 WAARDENETWERK INTERNET TOEGANGSDIENST...67

6.4.1 Spelers in het waardenetwerk...68

HOOFDSTUK 7. SELECTIE CRITERIA BEDRIJFSMODELLEN ...71

7.1 INLEIDING...71

7.2 SELECTIECRITERIA UIT DE LITERATUUR...71

7.3 ANALYSE TOEPASBARE BEDRIJFSMODELLEN VOOR ESSENT KABELCOM...76

7.3.1 Abonnementmodel ...77

7.3.2 Gebruikermodel ...78

7.3.3 E-tail model ...80

7.3.4 ASP model...82

HOOFDSTUK 8. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ...85

8.1 INLEIDING...85 8.2 CONCLUSIES...85 8.3 AANBEVELINGEN...88 8.4 SLOTCONCLUSIE...89 HOOFDSTUK 9. REFLECTIE...90 9.1 DE PROBLEEMSTELLING...90 9.2 HET ONDERZOEKSPROCES...91 9.3 HET KENNISPRODUCT...92 9.4 VERVOLGONDERZOEK...93 LITERATUURLIJST ...94 BIJLAGEN

(7)

Hoofdstuk 1.

Essent Kabelcom B.V. de organisatie

In dit hoofdstuk wordt de organisatie en de organisatiestructuur van Essent N.V. en Essent Kabelcom beschreven. Er zal een beeld worden gegeven van Essent Kabelcom en haar producten en diensten. Tevens zal de missie en visie van het bedrijf worden besproken. Dit om een beeld te creëren waar het onderzoek heeft plaatsgevonden.

1.1 Essent N.V.

Essent is een energiebedrijf met een groot pakket aan energie- en kabelcomproducten. Essent is in 1999 ontstaan uit een fusie tussen de PNEM/Mega Groep en de EDON Groep. Aan klanten in de huishoudelijke en de zakelijke markt levert Essent elektriciteit, gas en warmte en een aantal aanvullende producten en diensten.De missie van Essent N.V. luidt als volgt:

‘Essent is een energiebedrijf. Onze klanten mogen rekenen op een betrouwbare

energievoorziening met een hoog serviceniveau en een onberispelijke behandeling. Dat alles voor een redelijke prijs.’

De organisatiestructuur van Essent N.V. is opgebouwd uit een aantal Business Units.

Zie hieronder in figuur 1 het organogram van Essent N.V. en de verschillende business units.

Figuur 1. Organogram Essent NV2

Dit onderzoek is gehouden bij de business unit Essent Kabelcom. In de volgende paragraaf zal dieper op de business unit “Essent Kabelcom” worden in gegaan.

(8)

1.2 Essent Kabelcom B.V.

Essent Kabelcom is één van de zes business units (BU) die samen Essent N.V. vormen. Naast Essent Kabelcom zijn er de business units: Essent Retail, Essent Energie, Essent Milieu, Essent Netwerken en Essent Internationaal. Essent Kabelcom is vooralsnog 100 % dochter van Essent N.V. Echter is onlangs (juni 2006) besloten door Essent N.V. om Essent

Kabelcom te gaan verkopen. Essent N.V. wil zich meer op haar kernactiviteit, het leveren van energie gaan richten. De verkoopplannen betreffende Essent Kabelcom blijven in dit

onderzoek deels buiten beschouwing.

De kabel- en telecomactiviteiten van Essent N.V. zijn gebundeld in de business unit Essent Kabelcom. Essent Kabelcom is een belangrijke speler in de Nederlandse kabelbranche. In 1996 is Essent Kabelcom gestart met de levering van telecommunicatie- & mediadiensten via de kabel, zowel voor de consumenten- als de zakelijke markt. Essent Kabelcom beschikt in Noord-, Oost- en Zuid-Nederland over een uitgebreid kabelnetwerk3. Via dit kabelnetwerk levert Essent Kabelcom drie producten4: radio en televisie, Internet en telefonie. Met circa 1,8 miljoen aansluitingen is Essent Kabelcom de tweede kabelmaatschappij van Nederland.

Het verzorgingsgebied van Essent Kabelcom

Het kabelnetwerk vormt de basis voor de dienstverlening van Essent Kabelcom. Onderstaand figuur 2 geeft het huidige verzorgingsgebied (footprint) van Essent Kabelcom weer.

Figuur 2. Verzorgingsgebied Essent Kabelcom

Het verzorgingsgebied van Essent Kabelcom is grotendeels verglaasd (glasvezel), hierdoor zijn alle aansluitingen retourgeschikt. Dit houdt in dat de aangesloten huishoudens in het verzorgingsgebied gebruik kunnen maken van een zeer snel en betrouwbaar netwerk welke gebaseerd is op glasvezelverbindingen tot aan de eindversterker/straatkast.

(9)

Een retourgeschikt netwerk biedt diverse mogelijkheden om communicatie wederzijds te laten verlopen. Een voorbeeld hiervan is het downloaden (binnenhalen) en uploaden (versturen) van gegevens via Internet. De aansluitingen op het netwerk zijn momenteel geschikt voor het leveren van de diensten: Radio & Televisie, Internet en Telefonie. Door het aanbieden van meerdere diensten over de kabel wil Essent Kabelcom de investeringen die benodigd zijn voor aanleg en onderhoud van het kabelnetwerk, meer rendement laten opleveren.

Structuur Essent Kabelcom

De organisatiestructuur van BU Essent Kabelcom is te omschrijven als een divisiestructuur. Kenmerk van een divisieorganisatie is dat de divisies een maximale onafhankelijkheid hebben van elkaar. Dit is een vorm van een divisiestructuur (De Leeuw, 2002).

Organogram Essent Kabelcom B.V.

Figuur 3. Organogram Essent Kabelcom 2005.

Het organogram van Essent Kabelcom heeft volgens de organisatietheorie van Mintzberg duidelijke kenmerken van een divisie structuur, de onderlinge afdelingen worden afgerekend op de geleverde output (Mintzberg, 1983). Dit blijkt voornamelijk uit de onderverdeling naar

Algemeen directeur

Finance

Marketing & Sales

Strategie & Algemene zaken

Communicatie

Human Resource Management

Customer Operations Development Technical Operations

Business to business

M&S Marketing & communicatie

M&S Sales CM M&S Multiplay M&S Businessline Internet M&S Businessline RTV M&S Businessline Telefonie M&S Business Development

(10)

1.3 Producten en diensten Essent Kabelcom

Essent Kabelcom begeeft zich op de ‘massa’- markten te weten de consumentenmarkt en de onderkant van het midden- en kleinbedrijf. Essent Kabelcom richt zich binnen haar

verzorgingsgebied primair op het bieden van een aantrekkelijk product en dienstenaanbod binnen de volgende aandachtsgebieden.

Televisie Internet Telefonie

De diensten die door Essent Kabelcom verzorgd worden zijn verdeeld in twee segmenten namelijk de consumenten markt en de zakelijke markt. Onder de naam @Home levert Essent Kabelcom aan de consumenten markt een aantal diensten.

Het dienstenaanbod voor de consumenten markt van @Home is als volgt onderverdeeld:

Televisie van @Home

Televisie en radio pakket via de kabel, de verschillende pakketten zijn: TV Basis, TV Digitaal, TV Digitaal Extra en aanvullende pakketten.

Internet van @Home

Breedband Internet toegang via de kabel, de verschillende pakketten zijn:

InternetSoms, InternetRegelmatig, InternetIntensief. Daarnaast worden er Internet toegangsdiensten geleverd via de telefoon: FreeAccess en KeyAccess.

FreeAccess is een gratis abonnement waarbij de consument alleen betaald voor de lokale telefoonverbinding. KeyAccess is een betaald abonnement waarbij de consument betaalt voor extra internetdiensten zoals email.

Telefonie van @Home

Telefonie via de kabel, de verschillende pakketten zijn:

BasisBellen, VolopBellen Avond & Weekend, VolopBellen Overdag,

VolopBellen 24uur. Daarnaast is er de dienst: Twinner, dit is een telefoniedienst verkrijgbaar in zeven grote steden in Noord-Nederland waarbij consumenten tegelijk kunnen bellen en Internetten.

(11)

Naast de consumentenmarkt levert Essent Kabelcom ook diensten aan de zakelijke markt. Onder de naam @Work levert Essent Kabelcom een compleet pakket aan diensten. Het dienstenaanbod voor de zakelijke markt van @Work is als volgt onderverdeeld:

@Work Internet

Levert Internet oplossingen voor het MKB en grootzakelijke markt.

@Work Data

Bedrijfsverbindingen, deze dienst omvat verbindingen tussen bedrijfsvestigingen onderling en met andere bedrijven. Dit gebeurt door middel van

glasvezelverbindingen, waarbij o.a. ethernet technologie als standaard is ingevoerd.

@Work Telefonie

Oplossingen voor een spraaknetwerk binnen een organisatie.

@Work Access

Toegang tot glasvezelinfrastructuur. Een datacommunicatiedienst op basis van een glasvezelverbinding als transportlaag voor diensten zoals Internet, Telefonie en Data.

@Work Radio en Televisie

Oplossingen voor bedrijven en instellingen met meerdere radio- en

televisieaansluitingen. Zoals: ziekenhuizen, hotels, campings, studentenhuizen, woningcorporaties en penitentiaire inrichtingen.

(12)

1.4 Missie, visie, doelen en strategie Essent Kabelcom

In deze paragraaf wordt de huidige strategie van Essent Kabelcom onder de loep genomen. Onder strategie verstaat Weggeman in ruime zin de missie, visie en doelen van een

organisatie (Weggeman, 1997;85-86). Bij het formuleren van de missie, visie en doelen gaat het om het beantwoorden van een aantal vragen. De organisatie zal zich moeten afvragen wat haar bestaansrecht is (missie) en waar de organisatie op de lange termijn naar toe wil (visie)

Missie en visie

De missie die Essent Kabelcom momenteel na streeft, is de volgende:

"In 2008 zijn wij één van de twee belangrijkste aanbieders van breedbanddiensten in Nederland."5

Deze missie geeft aan waar men wil staan als organisatie. Essent Kabelcom wil zich in de komende jaren steeds nadrukkelijker positioneren als dé leverancier van breedbanddiensten. De visie die Essent Kabelcom daarbij wil uitdragen luid als volgt:

"Essent Kabelcom brengt mensen in contact met amusement, informatie en met elkaar.”

Bij Essent Kabelcom (afgekort EKc) ligt de focus op de zogenaamde ‘triple-play’ strategie alleen dan vertaald naar een zogenaamde ‘multiplay strategie’. Vertaald naar strategische doelen voor EKc betekent dit:

Focus

De ‘triple-play’ strategie waarmaken en daarin een leidende positie behouden. (2) De leidende positie in audio/video behouden, (3) De nummer één positie in breedband Internet te

behouden, en (4) de telefonie markt veroveren.

Klantwaarde vormt voor organisaties een steeds belangrijkere focus om winstgevend te blijven, zo ook voor Essent Kabelcom. Dit om zowel nieuwe klanten aan te blijven trekken evenals bestaande te behouden. De afstemming tussen product en dienstaanbod en de klant zijn wensen en behoeften zal steeds meer en beter op elkaar moeten worden afgestemd. Een product/dienst portfolio welke waarde creëert voor de klant, bepaalt in zekere mate het succes en de positie van de organisatie in de markt. Door het streven naar meer klantwaarde kan deze positie verder uitgebouwd worden.

Een vertaling van de focus naar een aantal huidige operationele maatregelen waar EKc zich voor inspant is als volgt:

Intensieve marketing van het merk @Home en meer productdifferentiatie Bundeling Internet, telefonie en (digitale) televisie pakketten

Een geïntegreerde portal voor @Home Internet, Telefonie en Radio en Televisie producten

Eén klantingang voor alle diensten (zowel telefonisch als via Internet)

Innovatie van het audio/video pakket transformerend van analoog naar digitaal Versnellen van de ‘time-to-market’ binnen alle productgroepen

(13)

Strategie

Kabelaars en telecombedrijven beconcurreren elkaar momenteel op basis van een ‘triple play’ strategie. Triple play staat voor telefonie, Internet en (digitale) televisie en radio geleverd via één aanbieder middels één netwerk. Door ontbundeling van producten en nieuwe

netwerktechnologieën is het mogelijk dat de consument via één aanbieder meerdere diensten kan afnemen.

Ook Essent Kabelcom streeft er naar om te groeien, hierbij wil zij haar marktpositie

versterken. De ontwikkeling van nieuwe producten en diensten kan hieraan een belangrijke bijdrage leveren en de marktpositie doen versterken. Essent Kabelcom hanteert momenteel een ‘triple play’ strategie. Dit houdt in dat Essent Kabelcom haar klanten drie producten kan aanbieden: radio en televisie, breedband Internet en telefonie. Essent Kabelcom onderzoekt op welke wijze zij deze strategie kan uitbreiden tot een ‘multiplay’ strategie: het optimaliseren en toevoegen van aanvullende producten en diensten, welke de waarde voor de klant verhoogd. Essent Kabelcom is ontstaan vanuit een sterke audio/video positie en is zich vanuit die positie ook op de Internet markt gaan richten. Daarnaast biedt ze ook (Internet) telefonie aan. KPN is daarentegen vanuit een enorm sterke telefonie positie gaan groeien op de internetmarkt en begeeft zich momenteel ook op de televisiemarkt. De verwevenheid in dezelfde markten wordt in onderstaand figuur 4 weergegeven. Verder richt Essent Kabelcom zich op schaalvergroting door middel van strategische samenwerking en/of overnames.

Essent Kabelcom KPN en andere telecomoperators

Audio / Video (Nog) dominante positie Internet

Telefonie (Nog) dominante positie

(14)

Waardedisciplines

Elke onderneming probeert waarde voor zijn klanten te creëren. Deze zogenoemde

klantwaarde wordt voornamelijk vast gelegd in de business strategie van een onderneming. Treacy & Wiersema maken in hun theorie onderscheid tussen drie verschillende

(klant)waarde disciplines (Treacy & Wiersema, 1993):

Operational Excellence: De onderneming levert betrouwbare producten en diensten tegen

concurrerende prijzen. Dit wordt gerealiseerd door het reduceren van kosten, het optimaliseren van bedrijfsprocessen en het minimaliseren van de overhead.

Product Leadership: De onderneming brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en

diensten op de markt. Hierbij gaat het om flexibele productie, focus op het innoverend vermogen van de organisatie en het verkorten van de time-to-market.

Customer Intimacy: De onderneming richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod

afgestemd op de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding, het sturen op klantwaarde en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat.

Momenteel richt Essent Kabelcom zich op ‘operational excellence’ als centrale klantwaarde. Dit betekent dat er gekozen is om betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen te leveren. Het reduceren van kosten, optimalisatie van bedrijfsprocessen en verkorten van de ‘time-to-market’ wordt hierbij in beschouwing genomen. Essent Kabelcom

onderscheidt zich van andere kabelbedrijven door het uitstralen van: betrouwbaarheid, degelijkheid en openheid. Essent Kabelcom hanteert daarbij de volgende kernwaarden: resultaatgerichtheid, klantgerichtheid, samenwerking en bewustzijn creëren. In figuur 4 worden de huidige waardediscipline(s) van Essent Kabelcom weergegeven.

Figuur 4. Waardedisciplines Treacy & Wiersema, 1993

Product Leadership Operational Excellence Customer Intimacy

(15)

Concurrentievoordeel

Volgens Porter bestaan er vier generieke strategieën, die een organisatie de mogelijkheid biedt een verdedigbare positie te verwerven binnen een bedrijfstak6. De strategieën zijn onder te verdelen in drie keuze strategieën: kostenleiderschap, differentiatie, focus strategie. Als er geen keuze wordt gemaakt blijft de gekozen strategie zogenaamd in het midden hangen.

De focusstrategie hoort bij beperkte of smalle marktsegmenten. Voor een startend bedrijf is het veelal de enige mogelijke strategie. Het gaat hierbij om niches in een bepaalde marktsector.

De differentiatiestrategie houdt het ontwikkelen van steeds meer unieke producten of diensten in, gebaseerd op merkentrouw of klantenbinding.

Een bedrijf kan een betere kwaliteit bieden, een betere bedrijfsvoering nastreven of unieke kenmerken zoeken. Elk van die aspecten kan hogere prijzen rechtvaardigen. Het gaat hierbij om het bedienen van zoveel mogelijk segmenten in een marktsector. De kostenleiderschapstrategie wil de producent met de laagste kosten zijn. Met veel ervaring en grootschalige productiefaciliteiten waarbij de economies of scale worden gebruikt wordt het toetreden tot de markt zeer onaantrekkelijk gemaakt.

Tabel 2. Generieke strategieën van Porter

De huidige strategie van Essent Kabelcom kan worden geclassificeerd naar één van de generieke strategieën van Porter. De huidige ‘multiplay’ strategie van Essent Kabelcom kan getypeerd worden als een differentiatie strategie. Essent Kabelcom begeeft zich op diverse marktsegmenten met verschillende producten. Daarnaast is Essent Kabelcom bezig met een strategie die leidt tot schaalvergroting. Voldoende schaalgrootte is een voorwaarde om de concurrentie in de telecom- kabelmarkt te kunnen bijbenen. Het creëren van waarde voor de klant moet daarbij steeds meer de focus zijn van de concurrentiestrategie van

ondernemingen7. Waardecreatie voor de klant wordt gezien als uitgangspunt voor verdere waardecreatie in het 'netwerk'. Ondernemingen die streven naar waardecreatie voor de klant zullen uiteindelijk beloond worden in de vorm van loyalere klanten, hogere verkopen, meer winst en continuïteit. Het creëren van waarde voor de klant resulteert in waardecreatie voor de

Concurrentievoordeel

Lagere kosten Differentiatie Breed doelgebied 1. Kostenleiderschap 2. Differentiatie Concurrentie- bereik Smal doelgebied 3. Kostenfocus 4. Differentiatiefocus

(16)

1.5 Markt en concurrentie

In deze paragraaf wordt een weergave gegeven van de markt waarin Essent Kabelcom zich begeeft en de daarbij aanwezige concurrentie. Veel aanbieders in de huidige markt zijn bezig met het uitbreiden van hun dienstenpakket. Steeds meer Internetaanbieders bieden naast Internet toegangsdiensten ook (digitale) telefonie en/of (digitale) televisie aan.

Concurrentie

KPN

KPN vormt de grootste concurrent van alle kabelmaatschappijen vanwege haar landelijke (telefonie)netwerk. Dit netwerk gebruikt KPN al jaren voor het leveren van al haar producten en diensten. De verschillen tussen de markten waarin concurrenten actief zijn, vervagen steeds meer. Dit heeft als oorzaak de sterk toenemende digitalisering van producten en diensten en ontwikkelingen op gebied van netwerktechnologie.

Zowel telecom- als kabelbedrijven zijn in staat vergelijkende producten en diensten te leveren en hiermee dezelfde markten te betreden.

KPN is van oorsprong jaren geleden begonnen met het aanbieden van telefonie en heeft dit in de loop van de jaren uitgebreid naar Internet toegang en is momenteel ook actief met televisie diensten. KPN levert haar diensten voornamelijk via haar ADSL8 netwerk.

Er zijn ook een aantal partijen die (eigen) toegangsdiensten leveren via het bestaande ADSL netwerk van KPN of via een eigen netwerk. Enkele spelers in deze markt actief zijn: Planet Internet, XS4ALL, Het Net, Tele2, Speedlinq, Scarlet.

Essent Kabelcom is vanuit de televisietak (audio/video) ontstaan en heeft haar dienstverlening uitgebreid door het aanbieden van breedband Internet toegang en vervolgens ook

telefoniediensten. Hieronder in tabel 3 worden de verschillende markten waarin Essent

Kabelcom en KPN in opereren weergegeven inclusief een selectie van hun huidige producten.

Tabel 3. Bestaande markten Essent Kabelcom en KPN10

8

ADSL is de afkorting van Asymmetric Digital Subscriber Line. Het is een standaard voor een digitale technologie die het mogelijk maakt om sneller data te kunnen versturen via bestaande telefoonlijnen van koperdraad Bron:. Koninklijke bibliotheek 2001, www.kb.nl

Markten Essent Kabelcom

KPN

Audio/video Analoge TV, Digitale TV Digitale ethertelevisie (Digitenne) DVB-T, IP-TV

Internet Breedband kabel Internet varianten Breedband ADSL Internet varianten

Telefonie Vaste telefonie van @Home Internet telefonie

Vaste telefonie, Mobiele telefonie, Internet telefonie via VoiP9

(17)

Kabelmaatschappijen

Andere grote kabelmaatschappijen die producten en diensten leveren via kabelnetwerken zijn UPC en Casema11. Hiernaast zijn in Nederland nog ongeveer twintig kleinere kabelbedrijven actief, variërend in grootte van ongeveer driehonderdduizend tot iets meer dan driehonderd klantaansluitingen. Elke kabelmaatschappij heeft zijn eigen geografische verzorgingsgebied (footprint) waarbinnen men diensten levert. Hierdoor zijn kabelmaatschappijen onderling (nog) geen concurrenten van elkaar. De kabelbedrijven zoals UPC, Essent en Casema zijn (nog) niet verplicht hun netwerk open te stellen voor concurrenten, dit in tegenstelling tot KPN. Echter heeft @Home wel een aantal concurrenten binnen haar netwerkgebied actief via het ADSL-netwerk. Deze concurrenten zijn: Planet, Tele2, BBned, Het Net, Demon en Orange (voorheen Wanadoo). Deze partijen kunnen hun producten en diensten, sommige via de kabel andere via ADSL aanbieden binnen het netwerkgebied van Essent Kabelcom. Wanneer de kabelmarkt zou worden opengesteld voor toelating op elkaars kabelnetwerk (ook wel open netwerk benadering genoemd) dan zou de concurrentie binnen de kabelmarkt heviger kunnen worden. Dit is momenteel echter nog niet het geval maar zou in de toekomst wel degelijk kunnen gebeuren. Deze verwachting kan echter ook kansen creëren voor eventuele gezamenlijke schaalvergroting.

(18)

Hoofdstuk 2.

Onderzoeksontwerp en aanpak

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal het onderzoeksontwerp en de aanpak van het onderzoek beschreven worden. In deze paragraaf wordt de opzet en uitvoering van het onderzoek duidelijk gemaakt door gebruik te maken van de ‘ballentent’ methode van De Leeuw (figuur 8). Hiermee wordt duidelijk hoe het onderzoek is opgebouwd en uitgevoerd.

Volgens De Leeuw dient onderzoek op een methodologisch verantwoorde manier te worden uitgevoerd. Voor de structuur van het onderzoek is gekozen voor het ‘Ballentent’-model (De Leeuw, 1996). In dit model, dat hieronder schematisch is weergegeven, worden de

hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat als een stel doordachte beslissingen over: 1. Probleemstelling, 2. Theoretische begrippen, 3. Gegevensbronnen, 4. Meet- en waarnemingsmethoden, 5. Analyse en rapportage. De verschillende ballen in het model zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten dan ook in samenhang worden genomen (De Leeuw, 1996, p88).

Figuur 6. De “Ballentent” van onderzoek (De Leeuw, 1996)

De aanpak van een onderzoek kan volgens De Leeuw gezien worden als een stel

samenhangende beslissingen over alle ballen van de ballentent. De genoemde beslissingen worden stuk voor stuk in de komende paragrafen hieronder toegelicht. Om tot een goede probleemstelling te komen dient er eerst vooronderzoek gedaan te worden. In paragraaf 2.2 zal een probleemverkennende diagnose worden gehouden. Vervolgens zullen de resultaten van het vooronderzoek leiden tot een probleemstelling die beschreven staat in paragraaf 2.3. In paragraaf 2.4 zal een conceptueel model worden weergegeven. In paragraaf 2.5 zal de onderzoeksmethode aan bod komen. De theoretische concepten, gebruikte gegevensbronnen en de meet- en waarnemingsmethoden komen in paragraaf 2.6 in beeld. En afsluitend in paragraaf 2.7 wordt de wijze van analyse en rapportage uiteengezet.

Meet- en waarneming methoden

Analysemethoden

Probleemstelling

Te gebruiken concepten

Gegevensbronnen

(19)

2.2 Aanleiding onderzoek

Om tot de kern te komen van de achterliggende problematiek welke de aanleiding vormt voor dit onderzoek is er eerst een probleemverkennende diagnose (vooronderzoek) gehouden.

Probleemverkennende diagnose

Managementvraag

Door de huidige marktontwikkelingen in de huidige breedband dienstenmarkt wordt verwacht dat Essent Kabelcom in de toekomst op een andere wijze omzet moet behalen om te blijven bestaan. De (breedband) Internet verbinding wordt steeds meer als commodity (gemeengoed) ervaren, net als water en electriciteit. Steeds meer mensen maken gebruik van breedband Internet, hierdoor wordt het product snel homogeen van aard en wordt er veelal op prijs geconcurreerd. Het gevolg hiervan voor een aanbieder van breedband Internet toegang (Internet Service Provider afgekort ISP) is, dat de geleverde bandbreedte snelheden stijgen tegenover dalende klantinkomsten. Dit zorgt voor dalende klantmarges en een lagere omzet. De wijze waarop breedband Internet toegangsaanbieders (ISP’s), hun diensten in de toekomst aanbieden wordt mede bepaald door hun rol in de waardeketen. Deze rol is mede bepalend of het verlenen van toegang tot breedband Internet alleen nog wel voldoende omzet kan

genereren of dat klantinkomsten mogelijk uit het aanbieden van (andere) breedband diensten komt te bestaan.

De klantinkomsten die momenteel worden behaald uit het verlenen van toegang (access) tot breedband Internet verschuiven langzamerhand naar de dienstenaanbieders en

contentleveranciers actief op het Internet. Op welke wijze Essent Kabelcom in de toekomst mee kan profiteren van de toenemende afhankelijkheid van consumenten van het Internet vormt een belangrijke vraag.

Vanuit deze en bovenstaande gedachten is de volgende managementvraag bij Essent Kabelcom ontstaan:

’Hoe kan Essent Kabelcom haar marktpositie en de Average Revenu per User (ARPU12) verbeteren met een ander bedrijfsmodel?’

Vanuit deze gedachten wil Essent Kabelcom, afdeling Marketing & Sales (M&S), business development meer inzicht hebben in toepasbare bedrijfsmodellen. Dit toegespitst op de breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home. Het doel hierbij is de omzet per klant te verhogen en daarmee het rendement op de aansluiting in het kabelnetwerk.

(20)

Probleemanalyse

Voor het uitvoeren van een gedegen wetenschappelijk onderzoek is het van belang om na te gaan wat daadwerkelijk het organisatieprobleem is. Om dit probleem boven water te krijgen, dienen onderstaande zaken nader onderzocht te worden.

Deelsystemen

Het gaat hierbij om welk onderdeel betrokken wordt bij de diagnose van het probleem. Essent Kabelcom is geïnteresseerd in het vergroten van de klantomzet door het aanbieden van meer breedband Internet diensten. Aangezien het in dit onderzoek gaat over de breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home specifiek voor de consumentenmarkt, is gekozen om de afdeling M&S Business Development als deelsysteem te betrekken. De reden hiervoor is dat op deze afdeling de focus ligt op het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten voor de consumentenmarkt.

Probleemhebbers

Wie heeft (welke actoren hebben) welke problemen met het functioneren van welke (deel)systemen van de organisatie en hoe hangen problemen mogelijk samen? (De Leeuw, 2000, p. 320). De tweede stap in de probleemanalyse bestaat uit het identificeren en interviewen van mogelijke probleemhebbers.

De afdeling M&S Business Development wil graag weten hoe ze haar marktpositie kan verbeteren en de klantomzet kan verhogen. Een mogelijk toekomstbeeld kan zijn dat ze meerdere breedband Internet diensten gaan aanbieden. Huidige Internet toegangsaanbieders (ISP’s) zoals: UPC, KPN en Casema volgen momenteel allen een zogenaamde ‘triple-play’ strategie. Deze strategie houdt in dat ze allemaal Internet, telefonie en televisie aanbieden. Daarnaast worden er door deze partijen, maar ook door andere externe dienstenaanbieders meer nieuwe (betaalde) breedband Internetdiensten geïntroduceerd. Enkele voorbeelden hiervan zijn: Video “op verzoek” (Video-on-Demand), Muziek on Demand, Games on Demand, Televisie “op verzoek” (TV-on-Demand) en (IP13)TV .

Dit onderzoek richt zich op de breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home voor de consumentenmarkt. Als probleemhebbers is gekozen voor dhr. D. Renkema (manager M&S Business Development) en dhr. H. Weerman (projectmanager M&S Business

Development). Met beide personen zijn gesprekken gevoerd, waaruit een aantal functionele uitspraken naar voren zijn gekomen.

Functionele uitspraken

Uit de gesprekken met de bovenstaande personen zijn de volgende uitspraken geïdentificeerd: 1. Het onderscheid tussen producten en aanbieders wordt steeds kleiner:

Op de huidige markt heerst een hoge mate van prijsconcurrentie, hierin bieden verschillende spelers allemaal varianten van dezelfde soort producten aan. 2. Breedband Internet toegang neigt een gemeengoed "commodity" te worden. 3. Prijzen voor het leveren van breedband toegang (access) dalen.

4. Consumenten kiezen vaker voor een goedkopere abonnementsvorm van de Internet toegangsdienst waardoor omzet (sneller) daalt.

(21)

6. Toegevoegde waarde van (breedband)diensten wordt steeds belangrijker. 7. Internet als marketing & reclame medium wordt steeds belangrijker.

Organisatieprobleem

Voor het bepalen van het organisatieprobleem is het van belang om de onderlinge samenhang tussen de functionele uitspraken te bekijken. Uit de bovenstaande uitspraken kan worden geconcludeerd dat Essent Kabelcom steeds minder omzet per klant ontvangt uit haar huidige rol als breedband Internet toegangsaanbieder. De marges op het verlenen van toegang (Access) met de breedband Internet toegangsdienst Internet van @Home zijn sterk dalende. Er gaat steeds meer omzet naar dienstenaanbieders dan naar de toegangsaanbieders. Essent Kabelcom wil graag weten hoe ze in de toekomst meer omzet per klant kunnen behalen. Het opzetten van meer (betaalde) breedband Internetdiensten zou mogelijk kunnen leiden tot een verbeterde marktpositie en een groei van de omzet per klant. Ook zou een ander bedrijfsmodel voor de Internet toegangsdienst hier aan bij kunnen dragen. Er dient daarom onderzocht te worden hoe een toekomstig bedrijfsmodel eruit kan gaan zien voor de breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home. De verkregen inzichten hierbij kunnen worden gebruikt worden voor de ontwikkeling van toekomstige breedband Internet diensten.

2.3 Probleemstelling

De probleemstelling moet antwoord geven op een viertal vragen (de vier w’s). Wat wil je te weten komen, voor wie en waarom? En hoe dit aan de weet te komen. Het is de verbinding tussen de concrete problematiek in de praktijk en de theorie uit de boeken (De Leeuw, 1996: 89). De probleemstelling bestaat uit drie onderdelen: doelstelling, vraagstelling en

randvoorwaarden.

2.3.1 Doelstelling

De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom het van belang is (De Leeuw, 1996: 85). Deze probleemstelling vormt de leidraad voor dit onderzoek en is opgesteld naar aanleiding van de genoemde probleemsituatie bij Essent Kabelcom. Op basis van het eerder genoemde

organisatieprobleem is de onderstaande doelstelling opgesteld.

Het doel van het onderzoek is Essent Kabelcom aanbevelingen geven betreffende de huidige breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home. Er zal onderzoek worden gedaan naar toepasbare bedrijfsmodellen, die mogelijk kunnen leiden tot het versterken van de klantinkomsten van Essent Kabelcom. Op basis van verkregen inzichten zullen er

“Essent Kabelcom aanbevelingen geven, hoe ze meer klantinkomsten uit haar huidige breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home kan genereren.”

(22)

Op basis van deze doelstelling is de volgende vraagstelling geformuleerd:

2.3.2 Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in

toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw, 1996: 85). Dit resulteert in de volgende vraagstelling:

Vanuit deze hoofdvraag zijn een aantal deelvragen geformuleerd waarop een antwoord zal worden gegeven.

Deelvragen

De vraagstelling is opgedeeld in deelvragen die uiteindelijk moeten leiden tot een antwoord op de vraagstelling. Op basis van de vraagstelling kunnen de volgende deelvragen opgesteld worden:

1. Welke inzichten kunnen worden verkregen uit toepasbare bedrijfsmodellen die beschreven worden in de literatuur?

2. Hoe ziet de huidige breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home eruit? 3. Hoe ziet de externe omgeving van Essent Kabelcom eruit?

4. Hoe ziet de waardeketen van Essent Kabelcom eruit en welke rollen zijn hierin te onderscheiden?

5. Welke selectiecriteria voor toepasbare bedrijfsmodellen zijn van belang voor Essent Kabelcom?

6. Welk bedrijfsmodel zou mogelijk geschikt zijn voor Essent Kabelcom?

Het onderzoek richt zich voornamelijk op de eerste vijf vragen waarbij een aanzet zal worden gegeven in aanbevelingen ten aanzien van het huidige aanbod en bedrijfsmodel van Essent Kabelcom.

Er gelden voor het onderzoek een aantal randvoorwaarden evenals een afbakening.

2.3.3 Randvoorwaarden

Randvoorwaarden geven de beperking aan waaraan onderzoeksresultaten en de methoden onderhevig zijn. Hieronder vallen ook de eisen die Essent Kabelcom ten aanzien van het onderzoek stelt (De Leeuw, 1996; 85).

Productrandvoorwaarden:

Gegevens worden kwalitatief beoordeeld.

“Op welke wijze kan Essent Kabelcom door wijziging in haar bedrijfsmodel en aanbod meer klantinkomsten genereren voor haar huidige Internet toegangsdienst: Internet van @Home?”

(23)

Procesrandvoorwaarden:

Het onderzoek dient uitgevoerd te worden voor Essent Kabelcom, Marketing & Sales afdeling Business Development, toegespitst op de Internet toegangsdienst: Internet van @Home.

Begeleiding vanuit de organisatie tijdens het uitvoeren van het onderzoek wordt gegeven door de heer D. Renkema (Manager M&S Business Development Begeleiding tijdens het afstudeertraject zal vanuit de universiteit gegeven worden door Prof.dr.ir. F.P.J. Kuijpers als eerste begeleider en dhr. O.C.J. Lappöhn als tweede begeleider.

Afbakening

Dit onderzoek is geïnitieerd vanuit de afdeling Marketing & Sales, Business Development. Bij de afbakening van onderzoekselementen moet worden vastgesteld wat er precies bij het onderzoek hoort. In verband met de beschikbare tijd die voor dit onderzoek staat is het onderzoek beperkt tot de Internet toegangsdienst: Internet van @Home. De financiële

beschouwing van bedrijfsmodellen wordt buiten beschouwing gelaten. Het argument hiervoor is de ontbrekende tijd en kennis van de onderzoeker.

Aanpak

Het eerste deel van het onderzoek zal gebaseerd zijn op een literatuurstudie naar toepasbare bedrijfsmodellen en de diverse invalshoeken van bedrijfsmodellen. Dit om inzicht te

verkrijgen in bedrijfsmodellen en de toepasbaarheid voor organisaties. Vervolgens zal door middel van een interne analyse, de huidige Internet toegangsdienst: Internet van @Home van Essent Kabelcom worden beschreven.

In het tweede deel van het onderzoek zal er een externe analyse worden gehouden op twee niveaus. Op macroniveau zal er een analyse worden gehouden naar recente trends en ontwikkelingen welke in relatie staan tot de omgeving van Essent Kabelcom. Hiervoor zal gebruik worden gemaakt van het DESTEP-model. Op mesoniveau zal er een er analyse worden gehouden betreffende de bedrijfstak waarin Essent Kabelcom werkzaam is. Hiervoor zal gebruik worden gemaakt van het Vijf Krachtenmodel van Porter.

Na de gehouden externe analyse zal vervolgens de waardeketen waarin Essent Kabelcom zich begeeft worden beschouwd. Dit door gebruik te maken van een waardeketen analyse.

Vervolgens zal onderzocht worden welke selectiecriteria af geleid kunnen worden voor beoordeling van bedrijfsmodellen. Aan de hand van deze selectiecriteria kunnen mogelijk toepasbare bedrijfsmodellen worden afgeleid en in beeld worden gebracht.

Tot slot zullen er conclusies en aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van het huidige bedrijfsmodel voor de Internet toegangsdienst en het producten diensten aanbod van Essent

(24)

2.4 Conceptueel model

Vanuit de probleemstelling en de daarbij horende vraag- en doelstelling kan een conceptueel model worden opgezet. Het doel van het onderzoek en het kennisproduct dat moet worden opgeleverd is in de vorige paragrafen beschreven. Een volgende stap is het conceptualiseren van de probleemsituatie. Conceptualiseren omschrijft De Leeuw als het ontwikkelen van valide conceptuele modellen die in staat stellen de problematiek te (be)grijpen en

operationaliseerbaar zijn (De Leeuw, 1996, p.141). Het conceptuele model in dit onderzoek wordt in figuur 7 weergegeven. Het geeft de onderlinge samenhang tussen de deelvragen en denkwijze over het onderzoek weer. Hiervoor kunnen; 1) eigen ideeën en kennis, 2)

literatuuronderzoek, 3) experts en 4) instrumentele uitspraken gebruikt worden.

Om tot aanbevelingen voor Essent Kabelcom te komen hoe meer klantinkomsten uit haar huidige Internet toegangsdienst: Internet van @Home te genereren, kan de trechter worden gebruikt als metafoor. Allereerst zal er gekeken worden naar toepasbare bedrijfsmodellen uit de literatuur. Vervolgens zal door middel van een interne analyse de huidige breedband Internet toegangsdienst: Internet van @Home in beeld worden gebracht. Als tweede stap zal de externe omgeving van Essent Kabelcom in kaart worden gebracht. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van het DESTEP model van Mc Kinsey en het Vijf Krachtenmodel van Porter. Om de waardeketen voor Essent Kabelcom in beeld te brengen wordt gebruik gemaakt van de waardeketen analyse. De mogelijke strategische opties in de vorm van

bedrijfsmodellen worden door middel van selectie criteria afgeleid en in beeld gebracht. Samenvattend vindt er een keuze plaats tussen de toepasbare bedrijfsmodellen.

Tot slot zullen er conclusies en aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van het huidige bedrijfsmodel en aanbod van Essent Kabelcom.

Aanbevelingen geselecteerd BM en

aanbod Selectiecriteria BM

Figuur 7. Conceptueel model van het onderzoek BM staat voor Bedrijfsmodellen

BM uit de theorie

Interne omgeving

Internet van @Home

Externe omgeving

DESTEP-analyse Vijf Krachtenmodel Waardeketen analyse

(25)

2.5 Onderzoeksmethode

Het onderzoek kan getypeerd worden als beleidsondersteunend en exploratief van aard. Dit soort onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. De opgeleverde kennis kan eventueel in een toetsend onderzoek aan een toetsing worden onderworpen. In dit onderzoek vindt echter geen toetsing plaats.

Het te leveren kennisproduct zijn aanbevelingen voor Essent Kabelcom hoe ze meer

klantinkomsten uit haar huidige Internet toegangsdienst: Internet van @Home kan genereren. Het heeft een concrete klant en verkent een relatief onbekend terrein en beoogt ideeën te genereren. De klant is aanwijsbaar namelijk Essent Kabelcom en het kennisproduct zijn aanbevelingen en inzicht welke bijdragen aan de kennis van de klant.

Er zal grotendeels gebruik worden gemaakt van bureau- en veldonderzoek. Bureauonderzoek zal worden verricht op basis van een literatuurstudie. Veldonderzoek zal gedaan worden door het houden van kwalitatieve interviews. Tevens zullen diverse observaties plaatsvinden tijdens vergaderingen, overleggen, brainstormsessies en interviews met productmanagers, afdelingsmanagers en projectleiders.

(26)

Fasen van de klassieke variant van onderzoek.

De Leeuw onderscheidt vijf stappen die doorlopen dienen te worden bij onderzoek doen (De Leeuw, 1996):

1. Probleemstelling

2. Theoretische concepten en begrippen 3. Gegevensbronnen

4. Meet- en waarnemingsmethoden 5. Analyse en rapportage

Voorgaande stappen zijn

Hieronder wordt een schematisch overzicht gegeven van het onderzoek in een onderzoeksmodel.

Stap 1: De probleemstelling

- doelstelling - vraagstelling - randvoorwaarden

Stap 2: Opzet van het onderzoek in engere zin:

- Opstellen van theoretisch kader en de opsplitsing van de vraagstelling in deelvragen.

- Het vertalen van de zo verkregen inhoudelijke vragen in methodische vragen.

Stap 4: Analyse en verwerking Stap 5: Rapportage

Stap 3: Verzamelen van gegevens

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader Bedrijfsmodellen Hoofdstuk 2 Onderzoeksontwerp en aanpak Hoofdstuk 4 Interne

analyse Internet van @Home Hoofdstuk 5 Externe analyse Hoofdstuk 6 Waardeketen analyse Hoofdstuk 7 Selectiecriteria Hoofdstuk 8 Conclusies & Aanbevelingen

(27)

2.6 Theoretische concepten en begrippen

Door middel van het toepassen van theoretische concepten en begrippen kan er een

onderzoekskader worden geschept, waarmee toepasbare bedrijfsmodellen beter onderzocht kunnen worden. Relevante onderdelen uit de probleemstelling en vraagstelling worden uiteengezet in het conceptuele model. Uit het conceptuele model kan vervolgens afgeleid worden welke theoretische concepten en begrippen kunnen worden gebruikt die het probleem verder verduidelijken. In dit onderzoek kan gedacht worden aan theorie over

bedrijfsmodellen, waardeketen en selectiecriteria. In het (literatuur)onderzoek worden de begrippen bedrijfsmodel, waardeketen en selectiecriteria voor bedrijfsmodellen nader toegelicht.

2.6.1 Gegevensbronnen

Er kunnen bij bedrijfskundig onderzoek een zestal soorten bronnen worden onderscheiden;

documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken

en de ervaring van de onderzoeker(s) (De Leeuw, 1996:99). Aangegeven wordt welke bronnen de onderzoeker denkt nodig te hebben om antwoord op de probleemstelling te kunnen geven.

De volgende soorten gegevensbronnen zullen tijdens het onderzoek geraadpleegd worden: - documenten (bibliotheek, presentaties, notities, beleidsstukken, onderzoeksrapporten). - media (Internet, audio/visuele bestanden, vakbladen).

- de werkelijkheid (observaties, open interviews, gesprekken).

- databanken (bibliotheekbestanden RuG: Business Source Premier, Picarta).

Voor een volledig overzicht van de geraadpleegde gegevensbronnen wordt verwezen naar de literatuurlijst.

De bronnen die voor dit onderzoek gebruikt worden zijn: interne documenten, reeds gedane klanttevredenheid onderzoeken (uitgevoerd door Essent Kabelcom, afdeling Marktinzicht), RuG gerelateerde vak syllabussen, literatuur op het gebied van Internet diensten, media, e-business rapporten, onderzoeksrapporten op het gebied van bedrijfsmodellen, klantwaarde, kwaliteit dienstverlening en de eigen ervaringen van de onderzoeker.

Hiernaast zullen als bronnen gebruikt worden interviews met representanten van de organisatie, namelijk productmanagers Businessline Internet, projectleiders Business Development en de manager Marktinzicht. Het gaat hier om interviews met betrokken individuen over zowel kwantitatieve gegevens (abonnementsvormen, marktaandelen, omzetten en tarieven) als kwalitatieve gegevens (meningen, ideeën en ervaringen). Het

ongestructureerde interview wordt hierbij als belangrijkste meetmethode gehanteerd. Het type interview is te kenmerken als open, dit omdat er sprake is van een kwalitatief onderzoek.

(28)

2.6.2 Meet en waarnemingsmethoden

Tijdens het onderzoek worden verschillende manieren toegepast om de gewenste gegevens boven tafel te krijgen. Hierdoor wordt inzicht in toepasbare bedrijfsmodellen voor breedband Internet toegangsdiensten verkregen. Het doel van het onderzoek is inzicht te geven in bedrijfsmodellen welke geschikt zijn voor het verbeteren van de huidige Internet

toegangsdienst. Om een goed beeld van bedrijfsmodellen te verkrijgen is het van belang de eigenschappen in beeld te krijgen.

Het onderzoek zal voor een groot gedeelte worden uitgevoerd door middel van

literatuuronderzoek naar toepasbare bedrijfsmodellen en huidige marktontwikkelingen. Hiernaast vindt er registratie en observatie betreffende de huidige situatie bij Essent

Kabelcom plaats. Zodat inzicht wordt verkregen in de huidige Internet toegangsdienst en hoe deze werkzaam is in de markt. Hiervoor zullen een aantal interviews worden gehouden met de productmanager(s) Businessline Internet, Manager Marktinzicht en met projectleiders van Business Development.

2.7 Analyse en rapportage

De verwerking en analyse van het verkregen materiaal moet leiden tot deugdelijk en relevant materiaal. De resultaten van de gegevensbronnen zullen zo moeten worden geselecteerd, geanalyseerd en gerapporteerd dat bruikbare resultaten naar voren komen (De Leeuw, 1996). De resultaten van het onderzoek zullen worden aangeboden in een schriftelijk rapport.

(29)

Hoofdstuk 3.

Theoretisch kader

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal een theoretisch kader worden geschept, die deelvraag één zal

beantwoorden. Er zal worden ingegaan op gevonden theorie uit de literatuur over toepasbare bedrijfsmodellen.

Literatuuroverzicht

3.2 Bedrijfsmodellen op Internet

In deze paragraaf zal gekeken worden naar het begrip bedrijfsmodellen. Diverse invalshoeken van een bedrijfsmodel zullen worden behandeld en er zullen enkele voorbeelden worden gegeven. Doel van dit hoofdstuk is helder krijgen wat verstaan wordt onder het begrip bedrijfsmodel en de toepasbaarheid van bedrijfsmodellen binnen organisaties. In dit onderzoek verstaan we onder bedrijfsmodel hetzelfde als het woord business model.

Wat is een bedrijfsmodel? In de literatuur zijn veel verschillende definities te vinden over het begrip ‘bedrijfsmodel’. Een bedrijfsmodel wordt in de literatuur op verschillende manieren en door veel verschillende auteurs omschreven. Er wordt gesproken over de wijze van geld verdienen (revenu modellen), de structuur van de organisatie, strategie, de kernkracht van de organisatie of de manier van waarde creëren. De positie van een organisatie binnen de zogenaamde waardeketen vormt echter ook een belangrijk uitgangspunt, deze kan van groot belang zijn voor het toevoegen van waarde.

Business

Om bedrijfsmodellen te begrijpen is allereerst een goed inzicht in het begrip business vereist. We beredeneren het begrip ‘business’ als de markt of branche die de organisatie bedient met een product en/of dienst. Een succesvolle organisatie dient de omgeving waarin zij zich bevindt goed te kennen en hier op in te kunnen spelen. Tot de omgeving van de organisatie behoren de diverse belanghebbenden en financiële ontwikkelingen. Het begrip ‘business’ kan gedefinieerd worden als een optelsom van:

De markt waarin de organisatie opereert

De activiteiten en middelen van de eigen organisatie en die van

samenwerkingspartners die samen producten en/of diensten ontwikkelen. De producten en/of diensten die worden geleverd.

Het begrip business is een onmisbare bouwsteen bij het denken over bedrijfsmodellen. Één van de belangrijkste kenmerken van een bedrijfsmodel is dat ze betrekking heeft op de bedrijfsprocessen, en niet op de organisatie in zijn geheel. Dit is het vertrekpunt binnen het

(30)

Uit onderzoek blijkt dat er talloze combinaties van bedrijfsmodellen of soorten aanpak

mogelijk zijn, maar dat er niet één dominant model bestaat. Bij de bedrijfsmodellen gevonden in de literatuur is een globale indeling te maken in drie categorieën

Het revenu model: op welke wijze gaat een organisatie/netwerk opbrengsten genereren

Het bedrijfsstructuurmodel: welke rol speelt een organisatie in de transacties die waarde creëren voor alle deelnemende partijen

Het geïntegreerde model: deze verwijst naar een integratie van beide invalshoeken of te wel het bedrijfsmodel in zijn geheel.

Er bestaan vele soorten bedrijfsmodellen waarvan er geen één overheersend en voor altijd houdbaar is. De omschrijvingen gevonden in de literatuur verschillen vaak qua opvatting maar komen vaak met elkaar overeen. Allereerst zullen verschillende invalshoeken vanuit de literatuur over bedrijfsmodellen worden besproken.

3.2.1 Invalshoeken bedrijfsmodellen volgens Bouwman e.a.

Een bedrijfsmodel is volgens Bouwman e.a. meer dan alleen een financieel verdienmodel. Een bedrijfsmodel positioneert een organisatie in de waardeketen van bedrijven en

organisaties die gezamenlijk een product en/of dienst aanbieden. Het model geeft inzicht in de waarde die de organisatie levert aan het waardenetwerk.

Uit een onderzoek gehouden door onderzoeksgroep Freeband wordt de volgende definitie van een bedrijfsmodel gegeven: Een bedrijfsmodel beschrijft de wijze waarop een bedrijf of

netwerk van bedrijven geld wil verdienen en toegevoegde waarde wil creëren door toepassing van technologie (Bouwman, Faber 2004). Dit is een brede definitie, waaronder allerlei

elementen vallen, deze zijn te ordenen in vier domeinen, deze vier domeinen vormen samen het bedrijfsmodel:

Service Domein: Het dienstenconcept en de waardepropositie die samenwerkende

organisaties willen aanbieden

Technologie Domein: Technische functies en architectuur die nodig zijn voor het

realiseren van die waardepropositie

Organisatie Domein: Afspraken over samenwerking tussen de organisaties om

die waardepropositie te leveren.

Financieel Domein: Kosten, investeringen, baten en risico’s en afspraken hoe

deze te verdelen tussen de organisaties

De Freeband Business Blauwdruk Methode integreert de inzichten van bovengenoemde methoden en technieken. De methode is gebaseerd op de vier domeinen zoals beschreven en weergegeven in het bedrijfsmodel raamwerk van Figuur 10.

(31)

Figuur 10. Bedrijfsmodel raamwerk overgenomen uit Freeband Business Blauwdruk Methode’

Het raamwerk is een hulpmiddel voor het ontwikkelen van een bedrijfsmodel voor complexe, bedrijfsoverschrijdende samenwerking tussen organisatie bij het ontwikkelen en exploiteren van innovatieve ICT diensten. Elk bedrijfsmodel wordt ontwikkeld voor een specifiek product of dienst.

De vier domeinen die samen het bedrijfsmodel vormen kunnen met dit raamwerk worden ingevuld: Service Domein, (dienstconcept en waardepropositie), Technologie Domein (technische functies en architectuur), Organisatie Domein (rolverdeling en afspraken over samenwerking) en Financieel Domein (kosten, investeringen, baten en risico’s).

3.2.2 Bedrijfsmodellen volgens Timmers

Een andere definitie uit de literatuur is die van Timmers, deze stelt een bedrijfsmodel voor als een architectuur voor product, service en informatiestromen inclusief de beschrijvingen van de deelnemende actoren en haar rollen. Dit samen met een duidelijke beschrijving van de bronnen waarmee omzet wordt behaald (Timmers, 1998).

“an architecture for the product, service, and information flows, including a description of the various business actors and their roles; and a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenue.” SERVICEDOMEIN Waardepropositie

TECHNOLOGIE DOMEIN Functionaliteit FINANCIEEL DOMEIN Kosten en Opbrengsten ORGANISATIE DOMEIN Inrichting Waardeketen WAARDE VOOR DIENSTAANBIEDER S BUSINESSMODEL KLANTWAARDE

(32)

Timmers classificeert een aantal bedrijfsmodellen op twee dimensies. De eerste is mate van innovatie. Deze varieert van een essentiële lage vorm van elektronisch zakendoen tot meer hogere innovatieve vormen. De tweede dimensie is de functionele integratie, deze varieert van vrij functionele bedrijfsmodellen (e-shops) tot waardeketen integratie. De classificatie van de verschillende bedrijfsmodellen volgens Timmers wordt in figuur 11 weergegeven.

Figuur 11. Classificatie van bedrijfsmodellen op dimensies functionele integratie en mate van innovatie. Bron. Timmers (1998)

3.2.3 Bedrijfsmodellen volgens Weill & Vitale

Weill en Vitale (2001) spreken in hun studie over acht (atomic) bedrijfsmodellen, en beschouwen deze als bouwstenen voor het uiteindelijke bedrijfsmodel van een bedrijf en/of haar e-business activiteiten. Ze zien een bedrijfsmodel als “de beschrijving van de rollen van

en relaties tussen consumenten, klanten, partners en leveranciers van een onderneming”. De

beschrijving identificeert de belangrijkste product-, informatie- en geldstromen en de

belangrijkste voordelen voor de verschillende deelnemers. Weill & Vitale gaan ook expliciet in op de rollen die individuele bedrijven in een waardenetwerk kunnen spelen. Ze

benadrukken hiermee eigenlijk het wie (consumenten, klanten, partners, leveranciers, werknemers en eigenaren van een onderneming) en het wat (de product-, informatie- en geldstromen). Uiteindelijk zijn de meeste bedrijfsmodellen, zoals beschreven in theorieën, vrijwel allemaal onder te brengen in de acht door Weill en Vitale onderscheiden

atomic businessmodellen. Deze geven elk de essentie weer van de verschillende manieren van

elektronisch zakendoen (Weill & Vitale, 2001; Rappa, 2003).

Ze beredeneren dat elk bedrijfsmodel voor e-commerce uit één, of een combinatie, van deze atomic business modellen is afgeleid.

De business modellen kunnen voor drie doeleinden worden gebruikt:

- Als ideaaltype: De werking van het model kan duidelijk worden gemaakt.

- Bouwstenen: Het combineren van verschillende bedrijfsmodellen kan leiden tot een uitgewerkte business case.

- Decompositie van een uitgewerkt bedrijfsmodel of business case kan beter inzicht geven in de werking van het geheel.

(33)

Bedrijfsmodellen volgens Weill en Vitale

Content provider: biedt content (informatie, digitale producten en diensten) via

intermediairs.

Direct to Customer: biedt producten en diensten aan direct aan de klant (Nike). Full Service Provider: biedt een brede range van diensten in een specifiek domein

(financiën, gezondheidszorg, Internet) zowel direct als via derden.

Intermediary: brengt vraag en aanbod bij elkaar door informatie te bundelen,

zoals elektronische winkels, portaal, veilingsites, elektronische aandeelmarkten.

Shared Infrastructure: brengt een aantal concurrenten samen door een

gemeenschappelijke IT-infrastructuur te bieden.

Value Net Integrator: coördineert activiteiten rond een waardenetwerk, door

informatie te verzamelen, te bundelen en te distribueren.

Virtual Community: creëert en faciliteert een online community rondom

interessante onderwerpen.

Whole-of-Enterprise/Government: deze bieden via een enkel loket toegang tot

een breed scala van diensten van een organisatie met veel verschillende bedrijfseenheden (Overheden).

De modellen kunnen gezien worden als de bouwstenen voor e-business initiatieven in de praktijk.

3.2.4 Bedrijfsmodellen volgens Jagers e.a.

Jagers e.a. (2003) onderscheiden drie soorten bedrijfsmodellen die samen de hoekpunten van een driehoek vormen, waarbij de indeling op basis van de geboden waarde en de tegenwaarde plaatsvindt. Uitgangspunt hierbij zijn de waarden die een organisatie en de klant voor elkaar creëren. Elk model kan vervolgens in een hoek worden geplaatst waardoor er een indeling kan worden gemaakt.

Waardenmodel

Het waardenmodel van Jagers e.a. combineert vervolgens de invalshoeken van een

bedrijfsmodel en richt zich meer op een geïntegreerd model, hierbij is de waarde die wordt gecreëerd (waardenmodel) uitgangspunt. Een waardenmodel bestaat uit nieuwe waarden en tegenwaarden die gecreëerd worden voor alle deelnemers, partners, leveranciers en klanten.

Nieuwe waarden

Het creëren van waarde is een belangrijk aandachtspunt voor organisaties. De laatste jaren is te zien dat de aandacht is verschoven naar nieuwe waarden die de organisatie aan de klant kan bieden en vice versa. Een belangrijke reden waardoor nieuwe of andere waarden duidelijk in beeld zijn gekomen, is de opkomst van informatie- en communicatietechnologie. Organisaties

(34)

Een voorbeeld van de verschuiving van de waarden wordt door (Brandenburger & Nalebuff, 1997) gegeven. Zij onderkennen de waarde van ‘complementerende producten en diensten’. Organisaties die deze leveren maken het eigen product meer waard volgens de auteurs.

Tabel 4.Voorbeeld waarden en tegenwaarden

Tegenwaarden

Naast de waarde die de organisatie voor de klant verzorgt, is de waarde die de klant aan de organisatie biedt ook steeds meer van belang. Het gaat hierbij om de waarde die de klant extra zou kunnen leveren, buiten de waarde in geld uitgedrukt, waarde in de vorm van bijvoorbeeld informatie en kennis.

Figuur 12. Typologie van business modellen volgens Jagers e.a.

Bij deze typologie gaat het om de drie bedrijfsmodellen, die elk een dominante waarde van de organisatie naar de klant en een tegenwaarde van, de klant naar organisatie

vertegenwoordigen. Tegenwaarden Geld Informatie Loyaliteit Relaties Ideeën Co-makership Waarden Producten/Diensten Authenticiteit

Brengen van iets nieuws Kwaliteit op maat

Gevoel van betrokkenheid Inspraak