BIJLAGE 3 RAYON NOORD OOST NEDERLAND IV

Bijlagen

BIJLAGE 1 ORGANOGRAM KPN N.V. 2002 II

BIJLAGE 2 MDS MODEL WEGGEMAN III

BIJLAGE 3 RAYON NOORD OOST NEDERLAND IV

BIJLAGE 4 7 S MODEL VAN MCKINSEY IV

BIJLAGE 4 7 S MODEL VAN MCKINSEY V

BIJLAGE 5 CHANGE ORGANISATIE IMPULLS VI

BIJLAGE 5A TREKKERSTEAM NOORD OOST NEDERLAND VII

BIJLAGE 5B DE VIER CHANGE MANAGERS VII

BIJLAGE 5C CHANGE TEAM NOORD OOST NEDERLAND VII

BIJLAGE 6 INTERVIEWS VIII

BIJLAGE 7 LABELS GERANGSCHIKT XXVI

BIJLAGE 8 BASISORGANEN MINTZBERGBIJLAGE 9 BASISORGANEN EN BIJBEHORENDE

DIMENSIES MINTZBERG XXVIII

BIJLAGE 9 BASISORGANEN EN BIJBEHORENDE DIMENSIES MINTZBERG XXIX

BIJLAGE 10 LIJST MET AFKORTINGEN XXX

II

Bijlage 1 Organogram KPN N.V. 2002

III

Bijlage 2 MDS Model Weggeman

Doelen stellen

Missie Visie

Doel

Organiseren

Realiseren

Kwaliteit t/m planning Research t/m service Strategie

Cultuur Personeel

Manage- mentstijl

Structuur

Systemen

IV

Bijlage 3 Rayon Noord Oost Nederland

V

Bijlage 4 7 S model van McKinsey

Stucture

Systems Shared Values Style

Strategy

Staff

Skills

VI

Bijlage 5 Change organisatie ImpuLLS

Implementatie Manager

Manager Intern

Design Office HRM

IT

Processen

Huisvesting

Besturing/Financien

Besturing/Control Room

De vier changemanagers Projectenbureau

Communicatie

Risico Manager

VII

Bijlage 5a Trekkersteam Noord Oost Nederland

Bijlage 5b De vier change managers

Bijlage 5c Change Team Noord Oost Nederland

Manager Rayon Noord Oost

Manager Voorraad en Herstel

Manager Beheer Decentraal

Manager Levering en Service

Change Manager Noord Oost

Change Coördinator Voorraad en Herstel

Change Coördinator Levering en Service

Change Coördinator Beheer

Change Manager Centraal

Change Manger NoordOost Change Manager West Change Manager Zuid

VIII

Bijlage 6 Interviews

Uitwerking interview changecoördinator I rayon Noord Oost Uitwerking interview change coordinator II rayon Noord Oost Uitwerking interview change coordinator III rayon Noord Oost Uitwerking interview changemanager rayon Noord Oost

Uitwerking interview implementatie manager rayon Noord Oost Uitwerking interview aspectteam

Uitwerking interview all round medewerker Voorbereiding Orders – Levering en Service Uitwerking interview teamleider order Begeleiding - Levering en Service

Uitwerking interview teamleider zelfsturende teams – Levering en Service

Uitwerking interview medewerker WVO complex – Voorraad en Herstel

Uitwerking interview medewerker Kwaliteitsbestanden – Beheer

IX Uitwerking interview changecoördinator I rayon Noord Oost

De changecoördinator maakt deel uit van het change team rayon Noord Oost. Met dit change team zijn zij gezamenlijk verantwoordelijk voor het implementeren van de deelproducten die de aspectteam opleveren, in rayon Noord Oost.

De geïnterviewde heeft het gevoel dat het change team NO goed is ingespeeld op elkaar. De rollen die ieder in het change team heeft, zijn nooit echt beschreven. Ze hebben in het begin wel gekeken naar de rollenverdeling van Belbin. Hieruit bleek dat ze elkaar goed aanvullen en als team goed bij elkaar passen. Wat hij alleen zelf wel mist, is de specifieke kennis en

informatie over de BL LLS. Dit wordt gedeeltelijk opgevangen door de kennis die de changemanager en een andere changecooördinator in huis hebben. Een specifieke opleiding voor dit project heeft de geïnterviewde niet gehad. Hij heeft genoeg ervaring op het gebied van projecten. Eigenlijk moet er volgens hem meer capaciteit vrijgemaakt worden om iets te leren over de huidige werking van de organisatie en niet hoe de nieuwe organisatie moet worden. In het begin waren de diverse changecoördinatoren gekoppeld aan toetsgroepen.

Vervolgens aan specifieke vestigingslocaties. Hier zijn ze ook vanaf gestapt door iedere changecoördinator een specifiek gebied op zich te laten nemen (L&S, V&H en beheer).

Tevens is er een extra persoon gezet op huisvesting Zwolle en Amersfoort.

De relatie met de aspectteam was goed, net als de contacten. Alleen de oplevering van de deelproducten was niet altijd optimaal. Er ontstaan voornamelijk knelpunten bij de afstemming tussen deelproducten van de aspectteams en de implementatie van de

changeteams. Het implementatieteam toetst namelijk de de integratie-aspecten. Echter dit gebeurt op het einde van het change project. Dit betekent dus ook dat pas op het einde de knelpunten gesignaleerd worden. Dit is vaak te laat om het nog binnen de mijlpalen van het project op te lossen. Hierdoor krijg je geen geïntegreerd eindproduct, maar losse

eindproducten. Hier moeten dus andere mensen voor ingezet worden. Of er moet meer rekening gehouden worden met de matrix vorm van de organisatie, de afstemming verloopt niet goed genoeg tussen de aspectteams onderling. Daarnaast moeten de aspectteams zich er bewust van zijn dat ze naast het opleveren van de projecten ook de integratie en afstemming in de gaten moeten houden.

De geïnterviewde heeft naast de integratie tussen teams de proces en systeem integratie gemist. Daarnaast is er een onderbezetting geweest van de teams. Ze doen niet altijd wat ze moeten doen. Afspraken worden niet nagekomen. Tot slot mist de welwillendheid van de procesinterfaces, zowel intern als extern.

Volgens de geïnterviewde loopt het bij het change team NO wat gestroomlijnder dan bij andere rayons. Dit heeft volgens hem een aantal oorzaken. De kennis bij andere rayons is lager. Daarnaast zijn er veel wisselingen geweest, wat nadelige gevolgen kan hebben voor de voortgang. Net als de onderbezetting waar West veel mee te maken heeft gehad.

Het doorvoeren in meerdere fasen is een goed idee. Er kan goed van elkaar geleerd worden.

Daarnaast zit de pijn maar in 1/3 van de organisatie.Nadeel is echter wel dat als één van de drie rayons iets wijzigt, de andere rayons dit ook moeten wijzigen. Dit moet tegelijk plaatsvinden, echter gebeurt niet.

Het effect van de reorganisatie op het personeel is niet erg positief. Zij zijn reorganisatie moe

door de hoeveelheid aan reorganisaties die de laatste tijd zijn doorgevoerd. Zij willen ook de

rest van hun leven graag blijven doen, wat ze op dit moment doen. En dat is niet mogelijk.

X Het zou handig zijn als er meer uitleg van het Management Team naar het personeel komt over het hoe en waarom van de veranderingen om op deze manier plezier in hun werk terug te geven. Dit contact met het management mist. Er zou meer coaching en begeleiding moeten komen.

Labels:

- Slecht opgeleid, weinig specialistische kennis aanwezig over de BL LLS voor verandering;

- Oplevering deelproducten die niet afgestemd zijn;

- Mijlpalen worden overschreden;

- Integratie fouten, geen systeem / proces integratie;

- Afspraken worden niet nagekomen;

- Interfaces niet goed opgeleverd;

- De medewerkers BL LLS zijn reorganisatiemoe;

- Interfaces welwillendheid niet goed;

- Er is te weinig contact tussen management en medewerkers BL LLS.

XI Uitwerkingen interview changecoördinator II rayon Noord Oost

De changecoördinator maakt deel uit van het change team rayon Noord Oost. Met dit change team zijn zij gezamenlijk verantwoordelijk voor het implementeren van de deelproducten die de aspectteam opleveren, in rayon Noord Oost.

De changecoördinator is erg tevreden over de werking van ImpuLLS. Ze heeft zelf veel geleerd over de processen, omgang met mensen, projectmatig werken, onder druk functioneren, in kort tijdsbestek iets voor elkaar krijgen, implementeren van Planet Local Loop en het bezig zijn met diverse werkzaamheden tegelijkertijd.

De strategie van gefaseerd implementeren werkt volgens de geïnterviewde goed. Net als de afstemming tussen de rayons.Ze heeft veel gehad aan rayon Zuid, waar Levering en Service als eerste is geïmplementeerd. Met vragen kon ze daar goed terecht. De tussentijdse

wijzigingen van bovenaf, zoals de verandering van de BL LLS binnen KPN en de bijkomst van de manager operator, invoering van principal, de verplaatsing van een vestigingslocatie heeft tot wat ontevredenheid geleidt. Medewerkers van de BL LLS konden hierdoor niet goed voorbereid worden op de aankomende veranderingen.

Het contact met de aspectteams verliep goed, op het contact met design office na. Zij belden nooit terug, waardoor het changeteam NO zelf vaak aan de slag ging met het ontwerp, indien er fouten in de blauwdruk zaten.

Helaas waren er te weinig evaluatiemomenten met het Management Team van BL LLS over waar het change team was en welke acties ondernomen moesten worden. Het change team NO ging daarom in hun eigen tempo door. Er werd op deze manier te weinig vastgesteld of mijlpalen bereikt waren en of er daadwerkelijk opgeleverd werd wat opgeleverd moet worden.

De samenwerking met manager levering en service BL LLS verliep goed. In het begin was het nogal aftasten. Hij is een persoon met gebruiksaanwijzing. Ze hebben geen duidelijke afspraken gemaakt in het begin. Van beide kanten kwamen vragen en antwoorden, afstemming was prima.

De verandering van Landelijke Diensten Organisatie verliep niet tegelijkertijd met de rest van de implementatie. Zij veranderde op 1 februari en de rest op 1 mei. Hierdoor ontstonden er nogal wat problemen, doordat mensen niet op de hoogte waren waar ze aan toe waren en bij wie ze moesten zijn.

Een knelpunt was de oplevering van interfaces. Deze werden vaak te laat of slecht

opgeleverd. Hierdoor ontstonden ook problemen over de inrichting van de nieuwe organisatie.

De samenwerking met het change team NO verliep goed. Wel had er wel een extra persoon bij rayon NO gekund, aangezien drie medewerkers 18 uur per week hebben overgewerkt.

Helaas was de capaciteit er niet (geen mensen beschikbaar).

De samenwerking met BPG verliep moeizaam. De BPG was vaak een storende factor

vanwege hun cultuur en andere mentaliteit en omdat zij zich enigszins gepasseerd voelde

(neemt niet weg dat het goed is dat er een aparte projectorganisatie is opgesteld, want

capaciteit en mentaliteit hadden het niet aangekund). De samenwerking verliep stroef omdat

ze dingen afhielden, pakte niets uit zichzelf op.

XII Labels:

- Geen eerlijkheid van bovenaf;

- Aspectteam Design Office slecht contact;

- Mijlpalen worden niet gecontroleerd;

- Interfaces niet altijd goed opgeleverd;

- Samenwerking BPG moeizaam.

XIII Uitwerking interview Changecoördinator III rayon Noord Oost

De changecoördinator maakt deel uit van het change team rayon Noord Oost. Met dit change team zijn zij gezamenlijk verantwoordelijk voor het implementeren van de deelproducten die de aspectteam opleveren, in rayon Noord Oost.

De opzet van de strategie is lerend geweest. Echter de geïnterviewde vindt dat als rayon West akkoord geeft voor Beheer in de eerste slag, dan is dit van een aantal personen afhankelijk die het hebben beproefd. Dit is niet echt goed geweest en heeft tot knelpunten geleid. Er moet voor gezorgd worden dat ieder bij de beslissingen aanwezig is, zeker als het een functie betreft waar maar een aantal van in Nederland zijn. Ieder heeft namelijk zijn eigen werk en zienswijze. Wat daar wordt besloten betekent niet dat het zomaar geïmplementeerd kan worden. Zoiets moet samen gedaan worden. Daarnaast vraagt deze changecoördinator zich af of alles in detail beschreven moet worden. Kun je ook randvoorwaarden stellen waar je aan houdt, want in elk rayon loopt het anders en om alles hetzelfde te doen is een utopie.

Daarnaast is West niet echt een goede vraagbaak geweest. Veel heeft ze zelf moeten oplossen.

Voor zichzelf heeft ze geleerd dat je moet afspreken wanneer iets definitief is en niet meer gewijzigd mag worden. Daarnaast heeft ze kennis opgedaan over besluitvormingstrajecten, de workshop met interfaces altijd gedaan moet worden en dat verwachtingen goed geschapen moeten worden.

De geïnterviewde heeft niet veel problemen gehad met de verloop van mensen. Het is een kwestie van je eigen mensen die je nodig hebt om je heen verzamelen. Ze heeft veel gebruik gemaakt van procesdeskundigen en systeemdeskundigen. Probleem in dit project was alleen dat deze nogal schaars waren.

De samenwerking met het Management Team van BL LLS kan beter. Verantwoordelijkheden waren niet duidelijk, dit leidde tot nogal wat frictie en spanningen. Zeker wat betreft

autorisatie. Deze verantwoordelijkheden hadden centraal belegd moeten worden, het heeft nu voor extra taken gezorgd waar ze niet op voorbereid waren. Daarnaast natuurlijk de

aansturing wie stuurt wie aan.

Aangezien er geen specifieke communicatiedeskundige aanwezig is in rayon Noord Oost, heeft zij deze taak op zich genomen. Met wel als kanttekening dat de verantwoordelijkheid voor de communicatie bij het Management Team van de BL LLS ligt. Zij zorgt voor de ondersteuning. Volgens de geïnterviewde is de algehele planning bij de medewerkers wel bekend en is een decentrale deskundige niet nodig, aangezien de managers zelf

verantwoordelijk zijn. Daarnaast lopen de changecoördinatoren zelf over de werkvloer rond, zodat deze direct inzicht heeft in gang van zaken. Deskundige kan volgens haar niet op de hoogte zijn van alle organisatorische aspecten.

Labels:

- Één beproeving in één rayon is niet altijd voldoende;

- Samenwerking met Management Team BL LLS is niet altijd optimaal geweest.

XIV Uitwerking interview Change Manager rayon Noord Oost

Aangezien de change manager rayon Noord Oost, ook de begeleider vanuit KPN in het onderzoek is, heb ik meerdere contactmomenten met hem gehad om diverse zaken door te spreken. Hieronder volgen de knelpunten die ik uit deze gesprekken heb gehaald.

De planning was dat tot 1 juli alles ongeveer klaar was in de rayons en op 1 oktober HRM, Finance en BPG in Den Haag centraal afgerond zouden worden. Daarnaast zou er nog eventueel nazorg in de diverse rayons plaatsvinden. De opdrachtgever van het project is de directeur van de Business Line. Echter rond maart kwam de manager operator van Local Loop in het spel, waardoor de implementatiemanager tussen deze twee mensen in kwam te staan.

De manager operator Local Loop werd in de lead gesteld en veranderde de werkwijze. In eerste instantie was er sprake van bijna alles goed in de eerste slag en in de tweede slag van de implementatie nog eventuele verbeteringen aanbrengen. Dit veranderde met de komst van de manager operator Hierbij moest bij de eerste slag alles voor zo'n 120 procent al goed zijn.

Alles wat klaar is op 1 juli krijgt een decharge en worden overgedragen aan BPG. Hij is onderdeel van het management team van manager operator. Hij krijgt van wat er niet goed is een budget en de opdracht om alles af te ronden wat nog niet klaar is en de nazorg. In eerste instantie zou Impulls dit doen, maar dit is nu overgedragen aan BPG. Met de komst van de manager operator werd er ook strakker projectmanagement doorgevoerd en het Management Team van de BL LLS werden aangestuurd om de kar te trekken en niet te veel aan het change team rayon Noord Oost over te laten. Dit heeft dus positieve effecten met zich meegebracht.

Als de organisatie opnieuw opgezet zou worden, zou het anders moeten. De aspectteams hebben namelijk niet in hetzelfde tempo gewerkt. Daarnaast was er een slechte communicatie.

Het changeteam kreeg losse deelproducten die niet goed op elkaar waren afgestemd.

Normalitair is het een soort trechter waar je mee te maken krijgt. Daar worden alle

deelproducten ingegooid om te komen tot een mooi eindproduct. Dit is alleen enigszins gelukt voor L&S. In dit project was alleen Frans koster verantwoordelijk voor de integratie van de deelproducten. Dit was geen slimme zet. Hij moest namelijk alle deelproducten waarborgen voor alle drie de kernactiviteiten wat een veel te groot gebied is. De communicatie tussen aspectteams is slecht gelopen. Tevens de besluiten van de directie naar de change teams.

Belangrijk in zo'n project is houding en gedrag en discipline. In een kleine organisatie werk je makkelijk met elkaar samen en ben je snel op de hoogte van elkaars activiteiten. In een grotere organisatie met een uitgestrekt geografisch gebied en 70 man is er op gezette momenten een heldere afstemming nodig. Dit vergt discipline.

Verder hadden de vergaderingen beter gestructureerd moeten worden. Over wat, waarom, voortgang. Voortgang is op een gegevenmoment door dashbord rapportage gedaan. Maar vaak waren acties niet vastgelegd of hield men niet aan afspraken, waardoor er vaak omwegen genomen moesten worden om iets te bereiken, terwijl dit makkelijker via de normale weg had gekund.

Er had voor wat betreft output meer standaarden mogen komen. Net als bij de protocol van

overdracht is weinig standaardisatie te vinden. Hierdoor komen er totaal verschillende

protocollen van overdracht. Ze zijn niet eenduidig. Moet met meerdere rayons iets wegzetten

dat uniform moet zijn. Dit interpreteert ieder anders. Vanuit programma had hier meer over

gezegd moeten worden..

XV De interfaces vanuit processen zijn niet altijd goed opgeleverd. Of te wel te laat en / of niet volledig. Hierdoor ontstonden nogal wat problemen tussen de afdelingen. De tijdelijke interfaces zijn niet manco opgeleverd en de definitieve zijn niet afgestemd op de rayons.

Er is niet altijd adequaat gewerkt, aangezien het Management Team zich te makkelijk liet aansturen. Pas na komst van de manager operator werd er weer strakker gewerkt. Er werd gestuurd op afspraak en het werd zakelijker. Zo kwamen er voortgangsoverleggen, draaiboeken en werden wekelijkse storingen doorgenomen tot aspectniveau.

Door de grote verloop is veel kennis verloren gegaan, zeker met betrekking tot de kennis van de Business Line. Verloop kwam door de niet voorziene ontslaggolf. Alleen de manager intern en de implementatiemanager van het programma team waren bekend met de BL.

Bijvoorbeeld in rayon West was de changemanger ziek en werd vervangen. Deze vervanger is gestopt omdat zijn eigen opdrachtgever het niet goed vond. Centraal zijn er ook verschillende ingezet. En de boventallige gingen weg. Wat de beoogde verhouding 50 van local loop en 50 extern personeel scheef trok naar meer extern personeel. De planning was dat personen uit LLS overdracht van kennis geven over wat er speelt binnen BL LLS en de projectmanagers informatie geven over project management. Als eigen personeel weggaat, mis je veel kennis over de operations. Dit is een groot risico. Hierdoor moest de strategie bijgesteld worden. Dit is niet gedaan. Problemen werden individueel opgelost en niet met elkaar medegedeeld. Dit had gecommitteerd moeten worden door mensen aan je te binden of anders compenseren.

In rayon Noord Oost was er een changecoördinator die verstand had van WVO en L&S.

Verder een andere changecoördinator, maar toen deze uit het team vertrok, heeft hij nog wel veel geholpen met de procesoptimalisatie.

Tot slot over de capaciteiten van de aspectteams. Bij processen is hier nogal wat op aan te merken. Het is een fors team met veel capabele mensen. Zij hebben echter veel kennis van buiten de organisatie BL LLS, maar niet van de BL zelf. Zij hebben ontworpen en ontwikkeld zonder BPG. BPG is te laat ingeschakeld, waar er grove fouten werden ontdekt. Na accodatie van het ontwerp hebben zij de procesmanagers en specialisten inschakelen voor de uitvoering.

Geen BPG, want er moest volgens hen een frisse kijk komen, zonder belasting van de oude.

Wat had moeten gebeuren is na het aftikken van het concept, BPG de invulling laten doen en de integratie van oud naar nieuw. Nu is BPG twee keer voor de kop gestoten. Eerst door een aparte veranderingsorganisatie; zij mochten dus niet veranderen. En ten tweede de te late inschakeling van BPG. Nu zitten zij met de fouten. Tevens is de blauwdruk door de directeur van de business line opgesteld met een extern bureau. Ook zij hadden geen specifieke kennis in huis voor wat betreft processen. Zij hebben wel een enkele keer navraag gedaan bij top 25 van de BL LLS, echter aan de essentie van het ontwerp viel niet meer te tornen.

Er zijn daarnaast te veel discussies geweest met wat besturing nou eigenlijk is. Er was veel spraakverwarring aangezien de Plan van aanpak op meerdere manieren te interpreteren was.

Het was niet helder. Aspectteam besturing heeft daarnaast veel last gehad van wisselingen in de wacht.

Risicomanager heeft de change manager niets van gezien, niet transparante rol. De bedoeling was dat hij moest communiceren met de rayons wat bijvoorbeeld de top drie aan risico's op dat moment zijn. Is niet gebeurd. De Changemanager heeft het idee dat de verantwoordelijke voornamelijk achter zijn bureau heeft gezeten.

Het projectenbureau moet voldoen aan projectcontrol, projectdocumentatie en budget control.

Zij zijn als het ware een spin in het web. Documenten liep zo slecht dat iedereen van alles

naar iedereen stuurde. Verschillende documenten deden de ronde, waardoor drie verschillende

XVI dingen werden verstuurd. Verder had hun rol breder moeten zijn als het faciliteren bij

workshops: organisatie, uitnodigingen enzovoort.

Communicatie liep niet helemaal goed. De plannen zijn opgesteld van buitenaf. En er was maar 1 centrale communicatiedeskundige voor heel ImpuLLS. Dit vindt de geinterviewde nogal een zware taak voor 1 persoon. Ze kon door haar grote takenpakket niet altijd bij meetings zijn waar besluiten werden genomen. Hierdoor werd er nog wel eens verkeerd gecommuniceerd.

Labels:

- Slechte communicatie tussen aspectteams;

- Aspectteams werken in een ander tempo;

- Onderbezetting voor de manager intern;

- Vergaderingen zijn slecht gestructureerd;

- Er wordt slecht gehouden aan afspraken;

- De output had meer gestandaardiseerd moeten worden, zijn niet uniform;

- Veel kennis verloren door verloop;

- Capaciteiten gebrek binnen aspectteams en bij opzetten blauwdruk, te veel extern aangetrokken;

- BPG te laat ingeschakeld;

- Communicatie naar BL LLS verliep niet vlekkeloos.

XVII Uitwerking gesprek Implementatiemanager ImpuLLS

De implementatiemanager van het gehele ImpuLLS project is eindverantwoordelijk voor het slagen van het project.

ImpuLLS steldt zichzelf vier doelen voor:

- 100 miljoen besparing - reductie 950 fte's

- processen aanpassen - systemen aanpassen

Om dit te verwezenlijken is gekozen voor een gefaseerde aanpak. De tijdsduur van het project is goed geweest. Het is een lange tijdslijn waarin al werkende weg geleerd kan worden.

Elke changemanager van het rayon is verantwoordelijk gesteld voor een specifiek gebied. Na de implementatie en finetuning, kunnen zij als vraagbaak gelden voor Voorraad en Herstel voor de andere rayons. L&S en beheer zouden geïmplementeerd kunnen worden aan de hand van de andere changemanagers. Er zijn nogal wat veranderingen in grond regels van het project geweest.

- De planning was om lerend te zijn. Dit ging over via de manager operations naar spread sheet management: weet wat de uitkomst is en creativiteit en

ondernemingslust verminderd. De ruimte om te leren werd op deze manier verminderd. Het was lastig om in te spelen op deze veranderingen, voornamelijk vanwege het tijdsaspect. Voor de volgende keer zou handig zijn mee

scenariospelen uit te voeren, zoals het verkorten van de tijdlijn. Daarnaast had er een reëlere tijdlijn moeten zijn met een kortere doorlooptijd. ImpuLLS heeft bij deze vernieuwing de rol gekregen van technisch doorvoeren (wat) en principal (extern bureau) van tactisch doorvoeren (hoe)

- Het Management moest ineens weer leidend zijn, in plaats van ondersteunend en coachend. Dit ook mede door de vernieuwingen doorgevoerd door de manager operations.

- De organisatie veranderde van 4 naar 3 bollen; operations zorgde voor processen wijziging. Er moesten formulemanagers toegevoegd worden voor een matrix structuur.

- Van 3 naar 5 rayons. Is slecht laat de organisatie met rust.

- SBR bestaat niet meer. Voor wat betreft de structuur was het idee om de verdeling van de veranderorganisatie zo te maken dat er van alle markten en partijen, personen aanwezig waren. Dus de drie changemanagers moesten een lijnmanager, een projectmanager en een jonge potential zijn. Door de angst geen baan meer te hebben, voornamelijk door het afschaffen van SBR (sociale begeleidingsregeling) vertrokken veel managers. Waardoor GSE meer aangetrokken moest worden. De gemiddelde KPN-er is risicomijdend. Ze zijn allemaal op zoek naar een vaste baan.

Dus diverse medewerkers uit het projectteam zijn opgestapt. Vroeger was het tevens zo dat ieder die overcompleet was naar de SBR ging. Zij zorgden er twee jaar lang voor dat je werd onderhouden en dat je binnen die tijd een nieuwe baan bij KPN kreeg. Nu is van dat overcompleet boventallig gemaakt en wordt men niet meer opgevangen door SBR.

- Extra doel: First Time Right 95% binnen BL LLS

De keus lag tussen een verandering in de lijn of een aparte veranderingsorganisatie opstellen.

Door de grootte van het project en de lage veranderingskracht van het managementteam en

XVIII BPG, is er besloten een projectteam op te stellen. Normaal is BPG verantwoordelijk voor dit soort veranderingen. De taken van BPG zijn drieledig: functioneel, decentraal en kleine veranderingsprocessen. Probleem hiervan was dat de lijn te makkelijk achterover ging liggen.

De projectorganisatie was leidend in plaats van ondersteunend.

Er was tijdens het project niet altijd eerlijkheid. Zoals het belang van een vijfde grondregel had beter gecommuniceerd moeten worden. Daarnaast werd er gecommuniceerd dat er geen geld meer was, terwijl principal wel wordt ingehuurd. Ook ging KPN van vier naar drie bollen in de organisatie KPN (operations stond onder leiding van BL LLS en is naar operations gegaan onder leiding van Eelco Blok)

De verdeling van ontwerp en implementatie was volgens de implementatiemanager succesvol.

Enkele kanttekeningen zijn:

- rayonmanagers waren niet in de lead, moet wel (was wel een logisch verschijnsel, aangezien zij targets hadden die zij moesten halen en de projectteam zich met de implementatie bezig hield.) Manager operations heeft geholpen door ze aan te sporen leidend te zijn en ondersteuning te geven van principal (waar ineens wel een budget voor was, impulls stond hier negatief tegenover)

- Afstemming implementatiemanagers en de lijn liep niet vlekkeloos. Onderlinge afstemming aspectteams: processen en systemen. Door de proces integratietest. Dit gebeurde pas op het eind en kwam dan pas tot de ontdekking dat het niet goed op elkaar was afgestemd. Voor de volgende keer moeten de aspectteams beter samenwerken en moet er eerde zo'n test gedaan worden.

Het communicatieplan was goed geschreven: schriftelijke communicatie, kwartaal

besprekingen, veel besprekingen met OR (twee keer in de week). Het ziekteverzuim en de frequentie van ziekte is dan ook niet groot geweest, het is zelf afgenomen. Hieruit kun je concluderen dat mensen tevreden zijn of dat ze bang zijn hun baan te verliezen. De medewerkers gingen er altijd van uit dat ze wel op hun pootjes terechtkwamen. Echter de grote schok kwam nu echt. Terwijl er niet eens zoveel uit zijn gegaan, van de 950 fte's.

De communicatie was goed. Er zijn veel contactmomenten geweest met de medewerkers aan de hand van onder andere klankboardgroepen en toetsgroepen. Kon alleen beter naar de werkvloer toe. Er werd soms gezonden naar momenten dat het niet paste of toen mensen nog met andere dingen bezig waren.

Er moet dus goed gekeken worden of dat wat gezonden wordt, ook ontvangen wordt.

Als de geinterviewde het change team rayon Noord Oost vergelijkt met andere rayons dan ziet hij in de change manager de beste projectleider. Hij is dan ook op het grootste, meest

complexe project gezet. Daarnaast is hij zelfzuchtig. Hij speelde een dubbelrol: als

projectleider was hij diegene die mensen aanstelde en vraagbaak van GSE. Daarnaast was hij de changemanager van Noord Oost.

Verder was:

- Het team was heel zelfbewust

- Wel in valkuil met trekkerteams gevallen

- Snel ingespeeld op problematiek die laat gespeeld hebben.(zoals NVA KCO aan 1 partner uitbesteed)

- Pech dat Manager BL LLS Noord Oost weg ging - Heel erg kritisch, snel rode vlaggen

- Goed gestructureerd, informatie goed doorgespeeld.

Misschien was het team wel iets te goed, waardoor de trekkerteam weinig meer deed.

XIX Labels:

- Andere strategie leidde tot vermindering van creativiteit;

- Management Team is niet altijd leidend geweest;

- Nu al weer nieuwe organisatie op komst, wat de BL LLS niet ten goede komt;

- Verloop door onder andere wegvallen SBR;

- Geen eerlijkheid over wat er van bovenaf besloten wordt;

- Afstemming aspectteams onderling niet altijd goed;

- Niet alle gecommuniceerde informatie is goed ontvangen bij BL LLS.

XX Uitwerking interview aspectteam

Om een beeld te krijgen hoe vanuit de aspectteams naar ImpuLLS en specifiek het change team rayon Noord Oost gekeken wordt, heb ik een interview gehouden met het aspectteam huisvesting

Het aspectteam huisvesting houdt zich bezig met de voorbereiding, uitvoering en nazorg van huisvesting. Daarnaast houden zij contact met vastgoed en facilities. Het betreft wel de activiteiten die binnen de blauwdruk vallen. De drie specifieke dingen waar rekening mee gehouden moet worden, zijn:

- Bureaus

- Spraak (telefoons) - Data (computers)

De samenwerking met het change team rayon Noord Oost (NO) verliep volgens haar erg goed. Zeker als ze de samenwerking met de andere twee rayons vergelijkt. Het change team rayon NO komt goed haar afspraken na. Dit kan van de andere change teams en aspectteams niet altijd gezegd worden. Deadlines werden te makkelijk overschreden, waardoor de voortgang van het project vertraging oploopt. Prioriteiten werden niet altijd goed gelegd, waardoor er panieksituaties op het einde komen, vanwege het niet op tijd afhebben van de diverse deelproducten voor implementatie. Daarnaast wordt volgens haar het belang van dit deelaspect goed beseft door rayon NO. Het voordeel is dan ook dat een changecoördinator rayon NO, haar persoonlijke coach is in het ImpuLLS project voor wat betreft huisvesting. Hij heeft namelijk eerdere huisvestingprojecten gedaan. ImpuLLS is voor de geinterviewde d'r eerste veranderingsproject. Zij heeft geen specifieke opleiding gehad, maar door te doen en gecoacht te worden leert ze erg veel. Tot slot vindt ze het change team NO harde werkers die goed in de toekomst vooruit kijken. Ze werken, indien mogelijk, proactief. Helaas kan dit niet altijd door onder andere verkeerde prioriteiten stelling, zoals hierboven uitgelegd en door de slechte afstemming tussen de diverse aspectteams en de change teams. In het begin verliep de afstemming nog wel goed. De change teams en de aspectteams kwamen wekelijks bij elkaar om de afstemming te regelen. Omdat er hierdoor veel mensen aan een tafel zaten, was overleg niet meer mogelijk en is dit afgeschaft. Dit leidt nogal tot wat misverstanden.

Veranderingen werden doorgevoerd zonder dat er naar de consequenties van de aspectteams gekeken werd. Een voorbeeld hiervan is dat de aantallen die de geinterviewde doorkreeg voor personen die per vestiging geplaatst moesten worden, per week verschilde. Dit leverde continu aanpassingen op, die soms moeilijk in te voegen waren. Of het budget dat wekelijks verschilde. Het zal dus handig zijn om per rayon met alle aspectteams om een tafel te zitten om op de hoogte gehouden te worden van elkaars activiteiten.

Tot slot vindt de geïnterviewde dat de communicatie verbeterd kan worden, aangezien er veel mailtjes over en weer kwamen, die niet voor ieder van belang zijn. Hierdoor ontstond er nogal eens misverstand omdat opdrachten door meerdere personen opgepakt worden of juist door niemand.

Labels:

- Prioriteiten verkeerd bij aspectteams;

- Deelproducten niet af voor tijdige implementatie;

- Slechte afstemming aspectteams onderling en met de change teams;

- Communicatie binnen ImpuLLS niet optimaal.

XXI Uitwerking interview Allround Medewerker VO- (L&S)

Voor de Allround Medewerker Voorbereiding orders dat onder de activiteit Levering en Service valt zijn niet veel veranderingen geweest. Al zijn medewerkers zijn goed terecht gekomen. De mensen die overcompleet verklaard zijn, hebben allen dankzij hun teamleider, weer een goede baan gekregen. Hij heeft een tijdje de bezetting laag gehouden.

De informatie voor wat betreft de veranderingen heeft hij vernomen via werkoverleg en de mail. Daarnaast hebben ze iedere twee weken een interne nieuwsbrief op hun afdeling. Deze is gemaakt door hun teamleider. De kick offs heeft hij bijgewoond, echter deze waren niet erg interessant. De grote lijnen van de reorganisatie werden daar nog een keer verteld, terwijl deze al lang bekend waren. Gevolg was dan ook dat er te veel vragen op detailniveau werden gesteld die voor hem niet interessant waren. Deze hadden beter in een werkoverleg besproken kunnen worden. Daarnaast werden er veel dezelfde vragen gesteld.

Het krantje in de loop heeft hij selectief gelezen. Alleen de artikelen die voor hemzelf van belang waren heeft hij doorgenomen. Tot slot aan de opleidingen heeft hij niet veel gehad.

Informatie over de nieuwe infrastructuur leert hij voornamelijk van collega's.

De informatie was volledig, echter de uitvoering ervan niet helemaal. Problemen die hieruit ontstaan, worden naar de teamleider teruggekoppeld, die hier achteraan gaat. In het begin hebben ze een document gekregen waarin vermeld stond bij wie je voor bepaalde zaken moet zijn. Deze waren niet altijd volledig. De missende namen en functies hebben ze achterhaald door samen met de rest van de afdeling hier veel over te spreken.

De betrokkenheid bij het veranderproces was niet groot. De grote lijnen stonden vast. Echter alleen de details zijn ze zelf mee aan de slag gegaan.

Door goed optreden van hun teamleider, zijn ze goed geïnformeerd en konden ze goed met vragen bij terecht. Voor hemzelf is er weinig veranderd, alleen de locatie en een aantal taken.

Over het algemeen is hij tevreden over het proces. Zijn tevredenheid met betrekking tot de veranderingen is goed.

Labels:

- Veel globale informatie.

XXII Uitwerking interview Teamleider orderbegeleiding (L&S)

Volgens de geïnterviewde is de reorganisatie goed verlopen. Er zijn vele medewerkers en management sessies geweest, waarin bekend werd wat er wanneer ging gebeuren en wat de consequenties ervan waren. Deze aspecten waren helder.Echter toen eenmaal de pilot in rayon Zuid startte, was de verwachting dat ze op de hoogte gehouden werden van hoe het ging en wat de knelpunten bij implementatie waren. Dit is nooit echt van de grond gekomen. Toen hebben ze zelf contact gezocht met rayon Zuid en kwamen ze erachter dat het helemaal niet zo gestroomlijnd liep. Dus wat er gebeurd was in rayon Zuid en wat de status op dat moment was, hadden ze beter over ingelicht willen worden. Nu moesten ze er zelf achteraan.

Misschien waren hun verwachtingen te hoog. Misschien een leerpunt voor ImpuLLS: goed aangeven wat medewerkers kunnen verwachten qua communicatie.

Vanaf 1 mei zijn ze met brokken informatie van start gegaan. Er waren problemen getackeld, echter toch hebben ze het gevoel gehad dat ze zelf veel moesten uitzoeken. Dit hebben ze gedaan middels het opzetten van klankboarden. Na mei hebben ze bij de implementatie zelf de productkaarten bekeken, kanttekeningen bijgezet en gevraagd of dit in rayon Zuid getest was. Bleek weinig het geval te zijn. Moest uiteindelijk in rayon NO dus nog gebeuren. Veel vragen hebben ze zelf opgelost in plaats van aangegeven.

De communicatie vanuit het change team rayon Noord Oost kan volgens de geïnterviewde helderder, tijdiger (nu was het vaak reactief, door zelf te vragen wel direct antwoord, maar had ook proactief aangestuurd kunnen worden) en meer gestructureerd. Tevens hadden ze wat meer gecommuniceerd willen hebben tussen 1 maart 2002 en 1 mei 2002.

De samenwerking met ImpuLLS was prettig. Hij heeft voornamelijk te maken gehad met een changecoordinator die uit de organisatie BL LLS kwam en daardoor exacte informatie kon geven. Daarnaast liep het op persoonlijk vlak goed. Ze was gedreven en gaf direct

antwoorden.

Qua betrokkenheid kan de teamleider zeggen dat ze bij de beschrijving van de product en proceskaarten inbreng hebben gehad. Er was ruimte om mee te denken. Echter de interfaces tussen afdelingen hadden een stuk eerder gekund. Nu zijn ze in samenwerking met ImpuLLS tot stand gekomen, echter er is te lang onduidelijkheid geweest en verwarring. Nu is nog de vraag als er een probleem is of taken vrij liggen, wie daar verantwoordelijk voor is. Dit is niet beschreven maar wel cruciaal. Ieder schuift het af op een ander. Had eerder geregeld moeten zijn. Aan de start hadden ze nog inbreng in de regelkringen.

Labels:

- te weinig op de hoogte gehouden van activiteiten van proeven in rayon zuid. Hier hadden ze van op de hoogte gehouden willen worden;

- ImpuLLS moet goed duidelijk maken wat de medewerkers voor communicatie kunnen verwachten;

- De communicatie mag meer proactief, helderder en gestructureerd zijn;

- De interfaces zijn te laat opgeleverd.

XXIII Uitwerking interview T eamleider ZST- (L&S)

Volgens de teamleider liep de communicatie niet erg goed. Hij vond dat er te veel dezelfde gegevens doorgegeven worden. Daarnaast had hij het idee dat aan hem ook vaak hetzelfde gevraagd werd. Meerdere malen heeft hij dezelfde informatie aan het change team Noord Oost moeten doorgeven. Bepaalde aspecten werden dubbel gevraagd. Zoals hij hierboven zei werd er volgens hem teveel dezelfde globale informatie gegeven. Op een gegeven moment heeft hij de belangrijkste dingen er zelf maar uitgefilterd.

Bij navraag over de voortgang van de pilot, kwam altijd een positief antwoord. Hier is hij nogal sceptisch over, aangezien er nooit een klein probleempuntje uitkwam. Uiteindelijk moet je toch samen aan de slag bij de probleempunten, dus hij wachtte wel af.

Tevens heeft hij ontdekt dat er slecht geluisterd wordt. De acties die hij heeft ondernomen draaien op weinig uit. Nu toevallig door het krantje in de loop krijgen een aantal

probleempunten aandacht.

Opleidingen waren volgens de geïnterviewde te laat voor elkaar. Gastdocenten hadden de ene dag opleiding en de volgende dag moesten ze het al doorgeven, terwijl ze zelf nog niet met systeem aan de slag zijn geweest. Dit zorgde voor een niet effectieve opleiding, omdat de gastdocenten er nog niet klaar voor waren.

Labels:

- Slecht luisteren door change team;

- Veel dezelfde informatie gekregen die niet echt van belang was en te globaal;

- Opleidingen te laat voor elkaar.

XXIV Uitwerking Interview kwaliteit complex en eenvoudig (Beheer)

In het begin was er veel betrokkenheid door met een meerdere in werkoverleg ideeën over de nieuwe organisatie uit te denken. Hier is echter niets mee gebeurd. Doordat een extern bureau de nieuwe organisatie heeft ontworpen zijn hun ideeën weggevallen. Ze zien weinig van het werkoverleg hierover in terug. Jammer want dit heeft heel veel tijd en moeite gekost en daarnaast blijkt het dan ook nog dat de nieuwe organisatie niet deugd. Er zitten aan het nieuwe ontwerp veel haken en ogen. Het Management Team van de BL LLS heeft hun hierin gelijk gegeven, toch wordt het op de wijze ingevoerd waarop het ontworpen is. Er ligt bij HRM ImpuLLS een bezwaarschrift (al vier maanden geleden) tegen dit plan.

Op dit moment zitten ze vanuit Beheer met een aantal rond de tafel over hoe ze de huidige organisatie het beste kunnen indelen en het werk kunnen verdelen. Ze moeten het beste ervan maken samen met Manager Beheer.

De informatievoorziening was verder goed voor elkaar. Echter door miscommunicatie met zijn eigen baas (die hem was vergeten te informeren hierover) is hij niet bij de kick off

aanwezig geweest. Met vragen kun je terecht bij teamleiders die dit verder voor je uitzoeken.

Labels:

- Weinig rekening gehouden met ideeën vanuit werkvloer.

XXV Uitwerking interview Medewerker WVO complex (V&H)

De medewerker vindt dat hij en zijn collega's weinig zijn betrokken in proces. De definitieve verhuizing naar Zwolle kwam min of meer als verassing. Er zouden inloopwerkplekken in Groningen blijven, toch op laatste moment moeten verhuizen. Niet bekend was, wat er ging gebeuren en wanneer er iets ging gebeuren. Uiteindelijk zijn ze op 29 februari overgegaan (pas twee weken daarvoor bekend dat het daadwerkelijk ging gebeuren). Dit ging erg snel, er was weinig tijd om te wennen. Daarnaast is er niet geluisterd naar de voorkeuren van de medewerkers. Ruimte waar ze nu zitten: te warm, doorloop, lawaai, te veel mensen op één ruimte. Geen invloed gehad op de indeling van de werkplekken.

De redenen van verhuizing nog voor hem nog niet helemaal duidelijk. Als reden werd ruimte tekort op de atoomweg aangegeven. Dit klopt niet, er staat nog steeds veel leeg daar en voordelen van samenvoegen van Zwolle en Groningen heeft volgens hem nog niets

opgeleverd. Ieder werkt nog steeds voor eigen gebied. En er is nog steeds geen werkverdeler voor Groningen en Drenthe, wat ervoor zorgt dat ze min of meer op de oude manier

doorwerken. De begeleiding is niet echt optimaal.

De bijeenkomsten die zijn geweest gingen voornamelijk over verhuizingen en niet over processen. Toen ze in Zwolle zaten kwam pas aan het licht hoe de processen ingedeeld moeten worden. Extra taken en verandering van taken zijn ze door middel van gewoon aan de slag gaan met werken achter gekomen. Voor processen is de mogelijkheid om op agora te kijken, weinig tijd voor, alleen gedaan wanneer noodzakelijk. Daarnaast zijn ze bij werkoverleg besproken. In groepjes zijn ze bezig in fasen door te voeren van de nieuwe processen. Is een lang proces, zijn er nog steeds niet.

Toen ze nog in Groningen zaten, hebben ze aangegeven dat ze kennismaking met Zwolle wilden . Dit is jammergenoeg niet gebeurd. Daarnaast is de groep uit elkaar gezet. De 55 plussers bleven in Groningen totdat ze met de nieuwe regeling het bedrijf uit konden. De samenwerking loopt nog niet optimaal. Zwolle werkt namelijk anders. Dat is ook het

probleem, wat in Utrecht is beproefd betekend niet dat het hier werkt. De hoofdprocessen zijn aangereikt vanuit hoger management, je moet uiteindelijk toch een eigen draai eraan geven.

Uniform werken is een iets wat je nooit kan bereiken.

Tevens is hij het niet eens met het idee van processen. Diegene die het heeft ontworpen heeft volgens Herman achter een bureau gezeten en niet op de werkvloer. Die persoon had moeten meedraaien in de BL LLS.

De rest van de informatievoorziening was wel aardig. De nieuwsbrieven die per mail kwamen en de bladen die thuisgestuurd werden heb ik tot nu toe wel in grote lijnen doorgelezen. Bij de Kick Offs worden uitspraken gedaan die toch niet verwezenlijkt worden. Dus het belang ziet hij er niet van in. Agora heeft de geïnterviewde gebruikt als een naslagwerk. Mail heeft hij niet echt gebruikt. Voor vragen ga je toch eerder naar een directe manager.

Labels:

- Weinig betrokkenheid bij verhuizing;

- Te veel globale informatie over verhuizing, niet goed over de processen;

- Uniform werken is niet mogelijk.

XXVI

Bijlage 7 Labels gerangschikt

Hoofdlabel Labels Deelproducten niet goed of te laat opgeleverd -Prioriteiten fout

-Slechte afstemming tussen aspectteams -Slecht communicatie

-Deelproducten niet goed op elkaar afgestemd -Mijlpalen overschreden

-Integratie fout

-Geen systeem / proces integratie

-Aspectteams werken in een ander tempo -Onderbezetting Intern Management Trekkersteam laat zich aansturen door Change

Team

-Management Team niet leidend -Management Team niet in the lead

-Samenwerking met Management Team niet optimaal

-Geen strak en adequate werkwijze -Slecht gestructureerde vergadering -Mijlpalen niet gecontroleerd

Verloop van kennis -Weinig kennis over BL LLS aan start -Veel kennis verloren

-Wegvallen SBR

Interfaces niet goed opgeverd -Interfaces intern en extern slecht -Interfaces manco en niet afgestemd op rayons

-Oplevering interfaces niet goed

Processen blauwdruk fout -Te veel externe kennis bij processen team -Blauwdruk met te veel externe kennis gemaakt

-BPG is te laat ingeschakeld -Samenwerking BPG moeizaam Verandering grondregels, te flexibel moeten

instellen

-Verandering strategie leidde ertoe dat de creativiteit werd onderdrukt

-Al weer een nieuwe organisatie op komst, terwijl de oude nog niet af is

-Niet altijd eerlijk geweest in regels die van bovenaf kwamen

-Weinig eerlijkheid

Onzekerheid personeel BL LLS hoog -Er moet meer coach contact komen vanuit het management

-Reorganisatie moe

-Communicatie verliep niet vlekkeloos -Niet altijd gecontroleerd of de medewerkers de gezonden informatie juist heeft ontvangen -Informatie te globaal

-Informatie reactief

-Veel dezelfde informatie

-Te laat specifieke informatie

-Reden van verhuizing niet bekend

XXVII -Slechte informatie over processen

-Laat opleidingen voor elkaar

Weinig inspraak voor medewerkers BL LLS -1 beproeving voor het hele land te weinig -Reactieve informatie

-Change team luistert slecht

-Weinig betrokken bij ontwerp en proces

XXVIII

Bijlage 8 Basisorganen Mintzberg

Ondersteunende diensten Technostruc-

tuur

Strategische top

Midden- kader De changeman ager

Uitvoerende kern: de aspectteams

XXIX

Bijlage 9 Basisorganen en bijbehorende dimensies Mintzberg

Dimensies Basisorganen

Eenvoudige structuur

Machine Bureaucratie

Professionele Bureaucratie

Divisie Structuur

Adhocratie

Strategische top Bestuurlijk werk

Fijn-afstemming, coördinatie van functie en conflictoplossing

Externe

contacten, conflict oplossing

Strategische portfolio, prestatiecontrole

Externe contacten, conflictoplossing, projectbewaking Uitvoerende

kern

Infomeel werk met weinig zeggenschap

Routine, geformaliseerd, weinig zeggenschap

Gekwalificeerd, gestandaardiseerd werk met veel individuele autonomie

Tendens naar formalisering door

divisionalisering

Gemengd met bestuur voor informeel projectwerk

Middenkader Onbeduidend Uitgebreid en gedifferentieerd, conflictoplossing, stafverbindingen, ondersteuning voor verticale stromen

Beheerst door professionals, veel onderlinge aanpassing

Formalisering van

divisiestrategie, management van uitvoering

Uitgebreid maar vermengd met staf, betrokken bij projectwerk

Technostructuur Geen Uitgebreid met formalisering van werk

Weinig Uitgebreid op

hoofdkantoor voor

prestatiecontrole

Klein vermengd in centrum van projectwerk

Ondersteunende diensten

Klein Vaak uitgebreid

om onzekerheid te verminderen

Uitgebreid voor ondersteuning professionals

Scheiding tussen hoofdkantoor en divisies

Zeer uitgebreid

maar vermengd in

centrum van

projectwerk

XXX

Bijlage 10 Lijst met afkortingen

BPG Business Process Group: ontwikkeling van processen en systemen voor Local Loop en Beheer, tevens implementeren zij de productkaarten

BL LLS Business Line Local Loop Services BU CS Business Unit Carrier Services BU VT Business Unit Vaste Telefonie

EP/AP/IP Eigen personeel, aannemers personeel, intern personeel (van KPN, niet BL) FTE Werkpersoon/taak (1 FTE is een volledige werknemer voor 40 uur in de week) GSE Gemeenschappelijke Service Eenheid

HR Human relations

HRM Human relation management

ImpuLLS Implementatie Unit Local Loop Services IP Internet Protocol

ISRA Infrastructuur Randapparatuur

ICT Informatie en communicatie technologie IT Informatie technologie

LDO Landelijke Diensten Organisatie (voorheen POORT) LLS Local Loop Services

L&S Levering en Service M&D Marketing en Distributie MDS Missie, Doelen, Strategie

MT Management Team

Prodef Projectdefinitie PvA Plan van Aanpak

SLA Service Level Agreements (wilsovereenkomst) V&H Voorraad en Herstel

ZST Zelfsturende Teams