Een nieuwe systematiek voor het doorberekenen van de onderhoudskosten aan de huurders van verpleeg- en verzorgingstehuizen.

(1)

verzorgingstehuizen.

Door

Jan Remmelt Schoemaker

Faculiteit Economie en Bedrijfskunde

Business Administration

Master Organizational & Management Control

Februari 2009

(2)

Februari 2009 - 2 -

‘Een nieuwe systematiek voor het doorberekenen van de

onderhoudskosten aan de huurders van verpleeg- en

verzorgingstehuizen.’

SAMENVATTING

Het probleem richt zich binnen Woonzorg Nederland op de doorberekenen van de onderhoudskosten richting de huurder. Enerzijds wordt een „meerjaren verwachting onderhoud‟ opgesteld en anderzijds wordt een standaard onderhoudsnorm per verzorgingseenheid doorberekend aan de huurder. De standaard norm per verzorgingseenheid staat niet in relatie met de verwachte c.q. begrote onderhoudskosten per complex. De huidige manier leidt tot een enorm verschil tussen de

doorberekende en de werkelijke onderhoudskosten per complex. Door de „meerjaren verwachting onderhoud eerder is het proces op te stellen en deze vervolgens door te berekenen aan de huurder kan het verschil tussen de doorberekende c.q. begrote en werkelijke onderhoudskosten op langer termijn geminimaliseerd worden.

Key Words: Onderhoud, Standaardkostprijs, Planning & Budgetting,

Verschillenanalyse Afstudeerbegeleider Universiteit: Drs. J. Westra - De Jong Tweede beoordelaar Universiteit: Dr. P.E. Kamminga

Begeleider(s) Woonzorg Nederland: Dhr. J. Mensink, Dhr. J. Brugge en Dhr. P. Brugman

(3)

Februari 2009 - 3 -

Voorwoord

De afstudeerscriptie is het slot van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. In het kader van de Master Organizational and Management Control heb ik een afstudeerscriptie geschreven in opdracht van Woonzorg Nederland.

Het afstudeeronderzoek is medio september 2008 van start gegaan. Het onderzoek is uitgevoerd op het hoofdkantoor van Woonzorg Nederland te Amstelveen. De situatie binnen Woonzorg Nederland is als een casestudie onderzocht, waarbij diverse interviews zijn gehouden.

Gedurende mijn onderzoek heb ik veel te danken gehad aan de medewerkers van Woonzorg

Nederland. Zij waren te alle tijden bereid om mij te helpen en te voorzien van de gewenste informatie. Graag wil ik hun allen daarvoor bedanken en dan met name dhr. J. Mensink, dhr. J. Brugge, dhr. P. Brugman en dhr. J. Smits.

(4)

Februari 2009 - 4 -

Inhoudsopgave

1. ACHTERGROND ... 6 1.1 Organisatieomschrijving ... 6 1.2 Verhuurproces ... 8 1.3 Probleemverkenning ... 10 2. ONDERZOEKSOPZET... 11 2.1 Probleemstelling ... 11 2.1.1 Doelstelling ... 11 2.1.2 Hoofdvraag ... 11 2.1.3 Deelvragen ... 11 2.2 Onderzoeksmethode ... 12 2.3 Conceptueel model ... 13 2.4 Opbouw rapport ... 13

3. ALGEMENE THEORETISCHE VERKENNING ... 14

3.1 Onderhoud ... 14

3.1.1 Definitie(s) onderhoud ... 14

3.1.2 Financiering van onderhoud bij corporaties ... 15

3.1.3 Vormen van onderhoud ... 16

3.2 Standaard kostprijs methode ... 17

3.3 „Planning and Budgetting‟ ... 19

3.4 Financiële verantwoordelijkheid van afdelingen ... 22

3.5 Taakafhankelijkheid tussen afdelingen ... 23

3.6 Verschillenanalyse ... 24

4. HUIDIGE SITUATIEBESCHRIJVING ... 25

4.1 Onderhoud en het doorberekenen ... 25

4.2 Standaard norm per verzorgingseenheid voor onderhoud ... 27

4.3 „Meerjaren verwachting onderhoud‟ (MVO) ... 28

4.4 Financiële verantwoordelijkheid van de afdelingen T&O en IM ... 29

4.4.1 Financiële verantwoordelijkheid afdeling T&O ... 29

4.4.2 Financiële verantwoordelijkheid afdeling IM ... 30

4.5 Taakafhankelijkheid tussen de afdeling T&O en IM ... 30

4.7 Deelconclusie ... 31

5. ALTERNATIEVEN VOOR HET DOORBEREKENEN VAN ONDERHOUD ... 32

5.1 Niet-planmatig onderhoud ... 32

5.2 Planmatig onderhoud ... 33

5.1.1 Alternatief 1: Werkelijke onderhoudskosten doorberekenen ... 33

5.2.2 Alternatief 2: Begrote MVO per complex doorberekenen ... 34

5.2.3 Alternatief 3: Eén onderhoudsnorm doorberekenen op basis van normenmatrix ... 36

(5)

Februari 2009 - 5 -

6. AANBEVELING NIEUWE SITUATIE ... 40

6.1 Onderhoud en het doorberekenen ... 40

6.1.1 Niet-planmatig onderhoud ... 40

6.1.2 Planmatig onderhoud ... 40

6.2 Financiële verantwoordelijkheid van de afdelingen T&O en IM ... 42

6.2.1 Financiële verantwoordelijkheid afdeling T&O ... 42

6.2.2 Financiële verantwoordelijkheid afdeling IM ... 43

6.3 Taakafhankelijkheid tussen de afdelingen T&O en IM ... 43

7. CONCLUSIE ... 44

Literatuurlijst... 46

Bijlage(n) ... 48

Bijlage 1: Logboek interviews ... 48

Bijlage 2: Toevoeging punt B, hoofdstuk 6.1.2 ... 49

Bijlage 3: Doorberekenen van onderhoudskosten in het huidige verhuurproces (Figuur) .... 50

Bijlage 4: Schematische schets aansturing huidige situatie (Figuur) ... 50

Bijlage 5: Alternatieven voor het doorberekenen van het planmatige onderhoud (Figuur) .. 51

Bijlage 6: Voorbeeld normenmatrix (Figuur) ... 51

Bijlage 7: Doorberekenen van onderhoudskosten in het nieuwe verhuurproces (Figuur) .... 52

(6)

Februari 2009 - 6 -

1. ACHTERGROND

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van de organisatie gegeven, waarvoor het onderzoek is uitgevoerd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 1.2 een introductie van het probleem gegeven.

1.1 Organisatieomschrijving

WoonZorg Nederland (WZN) ontwikkelt, verhuurt en verkoopt woonruimte in heel Nederland aan senioren en jonge mensen met een beperking. De vastgoed portefeuille varieert van zelfstandige woningen in wooncentra tot en met verpleegtehuizen. Met meer dan 27.000 zelfstandige woningen en circa 18.000 plaatsen in 165 verpleeghuizen en 16 verzorgingshuizen verdeeld over 180 gemeenten in Nederland is WZN één van de grootste landelijke corporaties op het gebied van huisvesting voor senioren. Naast woonruimte levert WZN een georganiseerd pakket aan diensten en zorg. Een goede combinatie van wonen, zorg en welzijn is voor WZN een pre.

Op 1 januari 1996 is WZN voortgekomen uit een fusie tussen de Nederlandse Centrale voor Huisvesting van Bejaarden (NCHB) en de Humanistische Bouwstichting Bejaardenhuisvesting (HBB). De NCHB had realisatie van aangepaste huisvestings- en verzorgingsvoorzieningen voor ouderen als doel. De HBB richtte zich vooral op woonzorgdiensten met het behoud van de eigen leefstijl voorop. De fusie heeft geresulteerd in een woningcorporatie met meer dan 55 jaar ervaring, waarbij geleerd is om te blijven innoveren.

Vanaf 1990 streefde de Nederlandse overheid naar een liberalisatie van het volkshuisvestingsbeleid. De subsidies werden in de jaren negentig in een hoogtempo afgebouwd om de privatisering door te voeren. Ook voor WZN leidde dit tot een zelfstandig beleid waarbij de continuïteit gewaarborgd moest worden. De maatschappelijke onderneming WZN is niet uit op hoge winsten of „shareholders value‟, maar heeft wel behoefte aan bepaalde rendementseisen om het voortbestaan te waarborgen. De stichting WZN heeft meer dan 410 medewerkers, die over één stafafdeling en vier

bedrijfsonderdelen zijn verdeeld, te weten projectontwikkeling, commercie, services en facilitair bedrijf (zie figuur 1.1).

(7)

Februari 2009 - 7 - Projectontwikkeling

Het bedrijfsonderdeel heeft als doel het realiseren van groei en kwaliteitsverbeteringen van de te ontwikkelen nieuwbouw, renovatie en transformatie projecten. Projectontwikkeling richt zich zowel op de zakelijke markt (zoals: instellingen, corporaties en vastgoedbeleggers) als voor de particuliere markt (zoals: de koper van koopwoningen).

Commercie

Het bedrijfsonderdeel commercie vertegenwoordigt binnen WZN de relatie met de markt en de klant. De woonwensen van de markt en de klant zijn bepalend voor de toekomstige ontwikkeling van WZN. Niet alleen de woning, maar ook de woonomgeving en pakketten van woongemakdiensten en zorg spelen een belangrijke rol.

Services

De verantwoordelijkheid van het bedrijfsonderdeel services ligt binnen WZN bij de exploitatie van alle product-markt combinaties van vastgoed, diensten en zorg.

Facilitair bedrijf

Het bedrijfsonderdeel facilitair bedrijf biedt intern kwalitatief hoogwaardige diensten aan. Deze diensten zijn ter ondersteuning van het primaire proces voor de medewerkers binnen WZN. Concernstaf

(8)

Februari 2009 - 8 -

1.2 Verhuurproces

Een aanvraag voor het huren van een verpleeg- of verzorgingstehuis (verder te vermelden als:

complex) door respectievelijk een verpleeg- of zorginstelling (verder te vermelden als: huurder) komt binnen bij de accountmanager van WZN. De accountmanager communiceert met de potentiële huurder over zijn of haar wensen.

De verhuur van een complex kan worden onderverdeeld in twee soorten. Eén het verhuren van een nieuw te ontwikkelen complex of twee het verhuren van een bestaand complex. Echter doorlopen beide soorten van verhuur hetzelfde verhuurproces. De oorzaak hiervan is, dat een bestaand complex in de praktijk nooit zonder aanpassingen nogmaals wordt verhuurd. De investeringen in een bestaand complex worden op dezelfde wijze behandeld als het ontwikkelen van een nieuw complex.

Het verhuurproces van de ontwikkeling van een complex is in zes fasen verdeeld, zoals in figuur 1.2 is te zien. Elke fase wordt afgesloten met fasedocument. De afkortingen van de fasedocumenten IPV en PV, in figuur 1.2, staan voor respectievelijk initiatief projectvoorstel en projectvoorstel.

PV-1 PV-2 PV-3 PV-4 PV-5

IPV

Haalbaarheid

Start-document

Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorg Initiatief Fase(n) Fase document(en) [Beheer] Figuur 1.2, verhuurproces Initiatief fase

De ontwikkeling van een nieuw complex begint met een „startdocument‟, dat door het bedrijfsonderdeel commercie wordt opgesteld. Het startdocument is een initiatief richting het bedrijfsonderdeel projectontwikkeling voor het ontwikkelen van een nieuw complex.

Projectontwikkeling analyseert de aanvraag van de afdeling commercie. De analyse wordt vastgelegd in het fasedocument IPV. Beide bedrijfsonderdelen beslissen samen of een haalbaarheidsanalyse zinvol is.

Haalbaarheidsfase

Indien het zinvol wordt geacht om een haalbaarheidsanalyse uit te voeren, dient er eerst een

intentieverklaring tussen WZN en de potentiële huurder te worden getekend. In de intentieverklaring verklaren beide partijen te gaan samenwerken om de haalbaarheid van het te ontwikkelen complex te onderzoeken. Aan de hand van onder andere de wensen van de potentiële huurder en het

(9)

Februari 2009 - 9 - Ontwerp fase

In de ontwerpfase wordt, na goedkeuring van de PV-1, het project gedetailleerder uitgewerkt. De ontwerpfase wordt afgesloten met het fasedocument: PV-2. De PV-2 wordt ten opzichte van de PV-1 aangevuld met onder andere: een huurprijsberekening intramuraal, een huurovereenkomst

intramuraal, een goedkeuring van VWS, een beschikkingen en vergunningen overheden/CBZ/VWS. Voorbereidingsfase

In de voorbereidingsfase wordt het ontwerp voorgelegd aan diverse aannemers. Deze komen met een prijscalculatie. Aan de hand van het ontwerp en de prijscalculatie van de aannemer wordt een contract voor de huurder opgemaakt door de afdeling intramuraal beheer (verder te vermelden als: IM). Samen worden alle documenten, zoals het huurcontract en de prijscalculatie, verzameld in het fasedocument: PV-3. De PV-3 wordt vervolgens ter goedkeuring voorgelegd aan het management team en daarna aan de Raad van Bestuur.

Uitvoerfase

Na goedkeuring van de PV-3 door de Raad van Bestuur wordt het project aanbesteed. In de uitvoerfase wordt geen waarneembaar fasedocument opgesteld.

Nazorg

(10)

Februari 2009 - 10 -

1.3 Probleemverkenning

Het probleem wat zich voordoet binnen WZN kent zijn oorsprong in de jaren negentig, waarbij de overheid haar volkhuisvestingsbeleid liberaliseerde. De woningcorporaties krijgen geen steun meer van de overheid in de vorm van subsidies. Extra inkomsten moeten worden gegenereerd om de kosten te gaan dekken.

WZN onderscheidt, zoals is af te leiden uit figuur 1.1, vier verschillende bedrijfsonderdelen. Deze bedrijfsonderdelen zijn vervolgens onderverdeeld in verschillende afdelingen. Het onderzoek vindt plaats op de afdeling IM, dat valt onder het bedrijfsonderdeel commercie. Deze afdeling is onder andere verantwoordelijk voor de onderhandelingen en de huurcontracten met de huurders van de complexen.

Voor de start van de bouw van een complex wordt door de afdeling IM een huurovereenkomst met de huurder getekend. De huurder en de afdeling IM tekenen een contract waarin de huurprijs voor de desbetreffende huurperiode wordt vastgelegd. De huurprijs is opgebouwd uit verschillende componenten. Eén van deze componenten is de component onderhoudskosten. De component onderhoudskosten wordt in het huurcontract berekend op basis van een standaard onderhoudsnorm per verzorgingseenheid.

De start van de bouw begint na het tekenen van de overeenkomst. Op het moment dat de bouw van het complex is afgerond, wordt deze opgeleverd. Het bedrijfsonderdeel Commercie brengt het opgeleverde complex in beheer bij de afdeling techniek & onderhoud (T&O), dat valt onder het bedrijfsonderdeel services. De afdeling T&O maakt een „meerjaren verwachting onderhoud‟ (MVO) van het complex.

Het probleem richt zich op de doorberekenen van de onderhoudskosten richting de huurder. Enerzijds wordt een MVO opgesteld en anderzijds wordt een standaard onderhoudsnorm per

(11)

2. ONDERZOEKSOPZET

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling op basis van de probleemverkenning vastgesteld. Daarnaast wordt het conceptueel model, de onderzoekmethode en de opzet van het rapport beschreven. De opzet van het rapport is de rode draad voor het uitvoeren van het onderzoek.

2.1 Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, de hoofdvraag en de deelvragen van het onderzoek. Met behulp van de deelvragen wordt de hoofdvraag beantwoord. Het beantwoorden van de

hoofdvraag leidt tot het behalen van de doelstelling.

2.1.1 Doelstelling

De doelstelling van het onderzoek vloeit voort uit de probleemverkenning in hoofdstuk 1.3. De doelstelling luidt als volgt:

“Het ontwikkelen van een nieuwe systematiek voor het doorberekenen van de onderhoudskosten richting de huurder. Op deze manier hoopt WZN middels een effectieve werkwijze het negatieve resultaat met betrekking tot de onderhoudskosten op langere termijn te minimaliseren.”

2.1.2 Hoofdvraag

De hoofdvraag van het onderzoek is als volgt gedefinieerd:

„Hoe kunnen de onderhoudskosten middels een nieuwe systematiek in het huurcontract worden opgenomen om het verschil tussen de doorberekende en werkelijke onderhoudskosten op langer termijn te minimaliseren?‟

2.1.3 Deelvragen

De deelvragen hebben tot doel om de hoofdvraag zo goed mogelijk te beantwoorden.

1. Wat wordt er algemeen verstaan onder onderhoud in de wereld van de Woningcorporaties? En hoe wordt het doorberekend aan de huurder?

2. Welke methoden uit de theorie van OM&C zijn toepasbaar met betrekking tot het

doorberekenen van de onderhoudskosten (kostprijs berekeningstechnieken) en het in control houden ervan?

3. Hoe ziet het proces omtrent het doorbereken van de onderhoudskosten aan de huurder in de huidige situatie bij WZN eruit?

(12)

Februari 2009 - 12 - b. Hoe ziet het proces van het opstellen van de MVO eruit?

c. Wat zijn de oorzaken van een huidige manier van het doorberekenen van de onderhoudskosten?

4. Welke alternatieven voor een nieuwe systematiek zijn er op basis van de huidige situatie (vraag 3) gekoppeld aan de bij deelvraag 1 en 2 beschreven theorieën? Wat zijn de voor- en nadelen in de praktijk?

5. Wat is de aan te bevelen nieuwe systematiek voor het doorbereken van de onderhoudskosten en hoe zal het nieuwe proces eruit moeten zien? Welke gevolgen heeft het voor de relatie tussen de afdeling beheer en portefeuille management en de aansturing van beide afdelingen?

2.2 Onderzoeksmethode

De Leeuw (2001) beschrijft verschillende typen onderzoeken in zijn boek. Eén van deze typen is het beleidsondersteunende onderzoek. De Leeuw (2001) definieert het onderzoek als volgt:

„Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt‟. De klant in dit onderzoek is WZN.

Als klant heeft WZN een probleemschets voorgelegd aan de onderzoeker. De probleemschets is vervolgens omgezet in een onderzoeksvraag met bijbehorende deelvragen. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden van De Leeuw (2001), te weten bureauonderzoek en veldonderzoek.

Aan de hand van de probleemschets en de deelvragen is als eerst een bureauonderzoek uitgevoerd. Hierbij is een zoektocht gedaan naar literatuur die een bijdrage kan leveren aan de oplossing van het probleem. Het bureauonderzoek is terug te vinden in het theoretische deel, hoofdstuk 3. De theorie heeft een ondersteunende en/of verklarende bijdrage gedurende het onderzoeken en beantwoorden van de deelvragen.

(13)

2.3 Conceptueel model

In hoofdstuk 1.3 is ingegaan op het probleem binnen WZN. De probleemverkenning is als volgt eenvoudig in een conceptueel model weer te geven, waarbij WZN streeft naar een minimaal verschil tussen de doorberekende en werkelijke onderhoudskosten.

Doorberekende onderhoudskosten (per complex) Begrote onderhoudskosten (per complex) Werkelijke onderhoudskosten (per complex) Verschil minimaliseren

Afdeling IM Afdeling T&O

Figuur 2.1, conceptueel model

2.4 Opbouw rapport

In het volgende hoofdstuk wordt een algemene beschrijving gegeven van theorie met betrekking tot het onderzoeksonderwerp. Daarna wordt in hoofdstuk 4 een beschrijving van de huidige situatie omtrent het doorberekenen van de onderhoudskosten gegeven. De punten van kritiek op de huidige situatie in hoofdstuk 4, leiden in hoofdstuk 5 tot verschillende alternatieven voor een nieuwe

(14)

3. ALGEMENE THEORETISCHE VERKENNING

3.1 Onderhoud

“Goed uitgevoerd onderhoud leidt tot een hogere klanttevredenheid” (Van Mossel et al., 2006) Woningcorporaties in heel Nederland besteden op jaarbasis miljarden aan technisch beheer. Een goed en hanteerbaar beleid op het gebied van technisch beheer is dan ook een pre.

3.1.1 Definitie(s) onderhoud

Straub (2001) en Gruis (2000) geven beide een definitie van het begrip technisch beheer. Straub (2001) definieert het begrip “als het geheel van technische en daarmee samenhangende

administratieve activiteiten dat gericht is op het onderhouden en aanpassen van de kwaliteit van een object”. Het begrip object kan nader gedefinieerd worden als woning/complex en bijbehorende woonomgeving. Gruis (2000) definieert technisch beheer als “alle bouwkundige ingrepen tot

verbetering, behoud of remming van de achteruitgang van de bouwen woontechnische kwaliteit”. De definities van technisch beheer kunnen in twee onderdelen worden opgesplitst, namelijk: onderhoud en aanpassen/verbeteren.

Onderhoud wordt op verscheidene manieren gedefinieerd. Echter hebben alle definities van onderhoud het terugbrengen in of behouden van de oorspronkelijke staat van het object als basis. Gruis (2000) beschrijft onderhoud als het opheffen of voorkomen van bouwtechnische gebreken aan een woning of complex. Deze definitie is vrij summier als je kijkt naar één van de meest complete definities van onderhoud. Hoenderdos en Priemus (1985 (in Straub, 2001)) definiëren onderhoud als volgt: “Het geheel van technische en daarmee samenhangende administratieve activiteiten dat gericht is op het handhaven of opnieuw bereiken of benaderen van de oorspronkelijke of daarmee naar gebruiksmogelijkheden gelijk te stellen staat van een object”.

Straub (2001) en Gruis (2000) bedoelen met respectievelijk aanpassen en verbeteren hetzelfde. Straub (2001) verwoordt het aanpassen als het veranderen van de functievervulling van het object. Onder verbeteren verwoordt Gruis (2000) het veranderen van de woontechnische kwaliteit.

(15)

3.1.2 Financiering van onderhoud bij corporaties

Tot 1992 werden alle kosten aan dagelijks en „normaal‟ onderhoud betaald uit het Onderhoudsfonds. Op 1 januari 1992 maakte de invoering van het Besluit Woninggebonden Subsidies (BWS) een einde aan het jaarlijks afdekken van de exploitatietekorten door het ministerie van VROM. De jaarlijkse subsidies ter dekking van de onderhoudskosten werden genormeerd. De onderhoudsfondsen veranderde in onderhoudsvoorzieningen. De onderhoudsvoorzieningen hebben als doel om de onderhoudskosten gelijkmatig over meerdere jaren te verdelen. Onderhoudskosten die een onderhoudscyclus van meer dan een jaar hebben, worden in deze voorziening meegenomen. De kosten voor mutatie en klachtenonderhoud worden niet in de voorziening opgenomen. Deze kosten hebben niet het karakter dat zij periodiek terugkerend zijn.

De liberalisering van de woningcorporaties kwam in 1995 in een sneltreinvaart terecht door een afbouw van subsidies, volgens een hernieuwd BWS. Alle lopende subsidies werden contant gemaakt en afgerekend. Vanaf deze datum waren alle corporaties op zichzelf aangewezen met betrekking tot het bekostigen van hun bedrijfsactiviteiten (Kersloot, 1999)

De invloed van de woningcorporatie op de kosten zijn in de beginfase het hoogst. De component onderhoudskosten heeft een vast karakter in een huurcontract en wordt net als alle andere

componenten voor de overeengekomen huurperiode vastgelegd. Aan het einde van de ontwerpfase wordt het contract met de huurder getekend. De invloed op het doorberekenen van de

onderhoudskosten is in deze fase het hoogst. In de uitvoerende fase neemt de invloed op de

onderhoudskosten af. Het huurcontract is reeds getekend. Wijzigingen in de te gebruiken materialen bij de bouw van het complex kunnen enigszins nog invloed op de onderhoudskosten uitoefenen. In de laatste fase in figuur 3.1 valt te zien dat de invloed op de (onderhouds)kosten laag is en de kosten (aan onderhoud) stijgen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een corporatie in de ontwerpfase al

rekening moeten houden met de kosten op langer termijn. Het doel hiervan is onder andere het doorberekenen van de juiste onderhoudskosten richting de huurder om de toekomstige

onderhoudskosten te dekken.

Figuur 3.1 , ontwikkeling van de kosten en de invloed op de kosten Bron: Waarde gestuurd wonen (Klaassen, 2004)

(16)

3.1.3 Vormen van onderhoud

Organisatorisch is het mogelijk om onderhoud onder te verdelen in twee groepen, namelijk planmatig en niet-planmatig (Straub, 2001). Niet-planmatig onderhoud valt weer onder te verdelen in

mutatieonderhoud en klachtenonderhoud. Bij mutatieonderhoud worden aanpassingen aangebracht ongeacht de staat van hetgeen dat wordt vervangen. Mutatieonderhoud vind meestal plaats bij

wisseling van huurders (Klaassen, 2004). Klachtenonderhoud is volgens Straub (2001) een verouderd woord. Straub (2001) spreekt in zijn geschriften liever over reparatieverzoeken. Veelal geven

woningcorporaties via een onderhoudsboekje (Straub, 2001) aan of de reparatieverzoeken voor rekening van de huurder of verhuurder zijn. Over het algemeen brengen de corporaties een

normbedrag in rekening voor het verwachte niet-planmatige onderhoud. Het normbedrag wordt op basis van werkelijk gemaakte kosten uit het verleden per slaapeenheid berekend. Gruis (2000) stelt dat corporaties deze norm veelal differentiëren. Een voorbeeld van differentiatie, die Gruis (2000) noemt, kan zijn: beperkt, standaard en uitgebreid onderhoud.

Planmatig onderhoud wordt per complex uitgevoerd op basis van een meerjaren onderhoudsplanning (Straub, 2001). Deze planning wordt gemaakt ten behoeve van het onderhoud aan de bouwkundige bouwdelen en installaties. Een meerjaren onderhoudsplanning is te maken uit een goede schatting van de levensduur en onderhoudskosten van de gebruikte (bouw)materialen, zoals in hoofdstuk 3.1.2 is beschreven.

Het koppelen van de vormen van onderhoud met de wijze van financiering, zoals is beschreven in hoofdstuk 3.1, leidt tot figuur 3.2.

Onderhoud Onderhoudskosten berekening per complex Financiering Planmatig onderhoud:

- Planmatig onderhoud

Niet-planmatig onderhoud:

- Mutatie onderhoud

- Klachten onderhoud

Op basis van een meerjaren onderhoudsplanning

Normbedrag, berekend o.b.v. historische gegevens

Voorziening

Kostenpost

(17)

3.2 Standaard kostprijs methode

Standaarden zijn normen om verwachte prestaties mee te berekenen. Normen zijn overal terug te vinden. Niet alleen op financieel gebied werken mensen met normen, maar ook bijvoorbeeld bij het bereiden van eten. Op het gebied van management accounting zijn standaarden gerelateerd aan standaard hoeveelheden en standaard kosten die nodig zijn voor het uitvoeren van een activiteit. Indien de output meetbaar is, kunnen de werkelijk verbruikte hoeveelheden en kosten vergeleken worden met de vooraf gebruikte standaarden. De vergelijking wordt middels een verschillenanalyse gemaakt (zie hoofdstuk 3.6)

Het bepalen van standaard hoeveelheden en standaard kosten is een ingewikkeld proces. Het vergt veel kennis van de mensen, die verantwoordelijk zijn voor het desbetreffende proces. Het gebruik van historische gegevens is hierbij een handig hulpmiddel (Seal et al., 2006). Echter worden standaarden gebruikt om een toekomstbeeld te geven en geen kopie van het verleden. Bij het gebruik van

standaarden dient men zichzelf de volgende vragen te stellen: dienen de standaarden ten allen tijde haalbaar te zijn, dienen zij soms haalbaar te zijn of dient het een weerspiegeling van het perfecte te zijn?

Seal et al. (2006) onderscheiden standaarden in twee categorieën: - Ideale standaard

De ideale standaarden of te wel de perfecte standaarden kunnen alleen onder de allerbeste omstandigheden worden behaald. Bij deze standaarden worden

onzekerheden buiten beschouwing gelaten. Alles dient volgens het perfecte scenario te lopen.

- Werkbare standaard

Werkbare standaarden houden in vergelijking met een ideale standaarden wel rekening met onzekerheden middels een onzekerheidsmarge.

Seal et al. (2006) geven in hun boek aan dat de ideale standaarden niet bruikbaar zijn bij het plannen en begroten van een toekomstbeeld. De toekomst brengt onzekerheden met zich mee en deze onderzekerheden moeten worden verwerkt in een begroting.

Voordelen standaardkostprijs methode

Ondanks alle kritieken op de methode van standaardkostprijzen blijft het een minder dure systematiek, dan het werken met actuele kostprijzen (Sulaiman et al., 2005). Het voordeel van de standaardkostprijs methode is dat deze voor meerdere doeleinden te gebruiken is. Het kan gebruikt worden als kostenbeheersingssysteem, verwachte kostencalculatie of voor het evalueren van

prestaties. Enkele voordelen van de standaardkostprijs systematiek die door Seal et al. (2006) worden genoemd, zijn:

- Standaarden zijn eenvoudig in gebruik door dat men niet afhankelijk is van andere personen om prijzen of hoeveelheden vast te stellen.

- Standaardkostprijzen zijn gerelateerd aan verantwoordelijkheden. Indien de standaard niet overeenkomstig is met de werkelijkheid, kan de verantwoordelijke persoon hierop worden aangesproken.

(18)

Februari 2009 - 18 - - Het werken met standaarden kan gekoppeld worden aan een verschillenanalyse om het

verschil te berekenen en bij te sturen waar nodig (zie hoofdstuk 3.6). Nadelen van de standaardkostprijs methode

De eeuwen oude standaardkostprijs methode is in de geschiedenis vele malen bestudeerd. De eerste keer dat de standaardkostprijs methode aan het licht kwam is omstreeks 1777 (Fleischman et al., 1996). Midden jaren tachtig van de vorige eeuw ontstond veel kritiek omtrent de standaardkostprijs methode. Enkele kritieken op de standaardkostprijs methode zijn:

- Het is een methode die teveel gericht is op de kosten en te weinig op de kwaliteit, productiviteit en klanttevredenheid.

- De standaarden zijn veelal vastgesteld op basis van historische gegevens. De standaarden zijn achterhaald op het moment van gebruik.

- Naarmate de flexibiliteit in de uitvoering hoog is, vinden er vele uitzonderingen plaats waardoor één standaardprijs niet representatief is.

(19)

3.3 ‘Planning and Budgetting’

„Planning and budgeting‟ of te wel plannen en begroten wordt in bijna alle organisaties toegepast. Ondanks dat het een uitgebreide systematiek is, is deze verre van perfect (Hansen et al., 2003). Seal et al. (2006) beschrijven een begroting als volgt: een gedetailleerd plan voor het verkrijgen en het gebruiken van financiële middelen en hulpbronnen over een specifieke tijdsperiode. Een begroting is de toekomst uitgedrukt in kwantitatieve eenheden. Bij een individueel persoon, afdeling of project worden begrotingen gebruikt om een schatting te geven van de verwachte kosten in de toekomst. Naast een begroting per individueel object bestaat een „master budget‟. Een „master budget‟ is een samenvattende begroting op organisatieniveau waarbij specifieke targets voor verschillende

activiteiten worden gesteld (Seal et al., 2006). Deze targets komen overeen met de organisatiedoelen. De inkomsten zijn over het algemeen vaak al vastgesteld, de bestedingen zijn ingepland en de uitgaven zijn ingeperkt volgens de planning. Echter wordt de term planning vaak verward met controle. Deze twee termen zijn totaal verschillend op het gebied van begroten. Plannen is het

ontwikkelen van doelen en het daarbij opstellen van een begroting om het doel te bereiken (Seal et al., 2006). Controle daarentegen is erop toezien, dat de planning stap voor stap wordt nageleefd tot het einde van de periode. Controle is essentieel voor een planning, want een goede planning zonder controle is tijdverspilling (Seal et al., 2006). De controle kan middels een verschillenanalyse worden uitgevoerd, zoals is beschreven in hoofdstuk 3.6.

Volgens het boek van Merchant et al. (2007) heeft het opstellen van een planning en begroting onder andere de volgende doelen: het aanzetten tot denken over de toekomst en het maken van behoudende prognoses om de organisatiedoelen te bereiken. De vraag is niet of er een planning of begroting moet komen, maar hoe deze wordt opgesteld. Planningen en begrotingen kunnen op diverse manieren worden opgesteld. Elke omgeving vraagt om zijn eigen methodiek voor het opstellen van een

planning en begroting. Echter heeft een planning en begroting in elke omgeving hetzelfde functionele doel. Merchant et al. (2007) onderscheiden vier typen functionele doelen:

- Plannen

“Plannen is het vervroegd maken van beslissingen voor de toekomst” (Merchant et al., 2007). Het werken met planningen en begrotingen komt ten goede van „action control‟. „Action control‟ betekent in deze situatie: het plannen, sturen en beheersen van de geplande activiteiten.

- Coördinatie

Het proces van plannen en begroten komt ten goede aan de informatieverdeling binnen de organisatie. Het plannen en begroten is een top-down mechanisme met betrekking tot het communiceren van activiteiten. Daar en tegen creëert het ook een bottom-up effect omtrent het communiceren van de benodigde hulpbronnen en risico‟s.

- „Preaction review‟

Voordat een activiteit volgens de planning wordt uitgevoerd, kan deze eerst worden getest, bediscussieerd en eventueel worden bijgesteld.

- Motivatie

(20)

Februari 2009 - 20 - Voordelen van „planning and budgeting‟

Mensen die nog nooit gebruik hebben gemaakt van de systematiek van plannen en begroten, zeggen dat het tijdverspilling is. Anderen erkennen het nut ervan, maar zeggen dat het niet toepasbaar in hun organisatie vanwege de complexiteit van de activiteiten en/of de onzekerheden in hun omgeving. Deze mensen plannen en begroten onbewust ook, maar dan op een informele manier. Daarentegen zien veel bedrijven het nut van plannen en begroten wel in. Plannen en begroten biedt onder andere de volgende voordelen: (Seal et al., 2006)

- Meedenken

Het opstellen van een begroting laat mensen meedenken over de toekomst. - „Benchmark‟

Begrotingen stellen doelen en kunnen periodiek worden geëvalueerd. - „Bottlenecks‟

Het proces van begroten kan toekomstige problemen zichtbaar maken. - Toewijzen van hulpbronnen

Het plannen en begroten reserveert hulpbronnen. Dit maakt het mogelijk om externe hulpbronnen vroegtijdig vast te leggen.

- Coördinatie

Begroten is een hulpmiddel bij het coördineren van activiteiten door de gehele organisatie.

- Communicatie

Begrotingen communiceren de opgestelde plannen door de organisatie. Nadelen van „Planning and budgeting‟

Hopwood (1972) geeft in zijn onderzoek aan dat begrotingen en daarmee ook planningen op een flexibele manier gebruikt moeten worden. Planningen en begrotingen zijn slechts een indicatie van verwachte activiteiten en kosten. De mate van onzekerheid omtrent een juiste planning en begroting neemt toe, naarmate de planningshorizon langer is. Op langer termijn is te concluderen dat alle kosten variabel zijn (Berry et al., 1995) en speelt de tijdswaarde van geld een belangrijke rol.

Een te strakke naleving van de planning en begroting zal leiden tot spanningen en manipulatie. Birnberg et al. (1983) onderscheiden zes categorieën manipulatiemogelijkheden, die hoofdzakelijk betrekking hebben op het verstoren van het informatiesysteem. Door gegevens niet of op een onjuiste wijze weer te geven, kan de leidinggevende worden beïnvloed. De ondergeschikte past zijn of haar gedrag aan ten gunste van zijn of haar werkzaamheden. De zes categorieën van manipulatie zijn:

- „Smoothing‟

(21)

Februari 2009 - 21 - - „Biasing‟

„Biasing‟ wordt toegepast waar een ondergeschikte een keuze moet maken uit meerdere berichten. In dit geval zal de ondergeschikte het bericht selecteren dat voor hem of haar het meest gunstig is en dat waarschijnlijk wordt geaccepteerd.

„Biasing‟ vindt voornamelijk plaats bij activiteiten waar de ondergeschikte een inschatting moet geven van toekomstige gebeurtenissen.

- „Focusing‟

„Focusing‟ wordt toegepast door de ondergeschikte door middel van de voor hem of haar gunstige informatie naar voren te halen. De voor hem of haar minder gunstige informatie wordt op de achtergrond geplaatst.

- „Gaming‟

„Gaming‟ wordt gebruikt door de ondergeschikte om ervoor te zorgen dat de leidinggevende voor het alternatief kiest dat voor de ondergeschikte het gunstigst is. Het alternatief is in veel gevallen niet de beste oplossing voor de leidinggevende of de onderneming.

- „Filtering‟

Door het toepassen van „filtering‟ door de ondergeschikte, worden alleen de voor hem of haar wenselijke gegevens gecommuniceerd. Het veroorzaken van „filtering‟ kan onder andere door het aanleveren van een grote hoeveelheid informatie of de begrijpbaarheid van de informatie op een hoog niveau leggen.

- Illegale handelingen

(22)

3.4 Financiële verantwoordelijkheid van afdelingen

“Een verantwoordelijkheidscenter is een organisatie unit dat wordt aangestuurd door een manager die verantwoordelijk is voor de activiteiten” (Anthony et al., 2003). Merchant et al. (2007) duiden een verantwoordelijkheidscenter aan als “een verdeling van verantwoordelijkheden voor een bijzondere set van outputs en/of inputs naar een individu”.

Als er sprake is van een verantwoordelijkheidscenter waarbij de verantwoordelijkheden op financieel gebied liggen, spreek men van een financieel verantwoordelijkheidscenter. Diverse deskundigen (Anthony et al. (2003); Mechant et al.) onderscheiden vier verschillende typen financiële

verantwoordelijkheidscenters. De vier typen zijn, zoals is afgebeeld in figuur 3.3: investerings-, winst-, omzet- en kostencenter. Omzetcenter Winstcenter of Investeringscenter Kostencenter Focus op omzet Focus op kosten Hoog Hoog Laag Laag

Figuur 3.3, financiële verantwoordelijkheidscenters

De verschillende financiële verantwoordelijkheidscenter, zoals in figuur 3.3 is afgebeeld, worden hieronder beschreven.

- Een omzetcenter is een verantwoordelijkheidscenter waarbij de manager verantwoordelijk is voor de behaalde omzet. Men richt zich op de output. Qua kosten is het omzetcenter alleen verantwoordelijk voor de verkoopkosten en niet voor de productie- of servicekosten.

- Een kostencenter is een verantwoordelijkheidscenter waarbij de manager verantwoordelijk is voor de kosten. De manager richt zich hierbij op de input. Merchant et al. (2007)

onderscheiden twee kostcenters, namelijk standaard kostencenter en „discretionary‟ kostencenter. Bij een standaard kostencenter is er een duidelijke relatie tussen de input en output. De output is eenvoudig te meten en de input kan hieruit worden bepaald. De kosten worden beheerst door de standaard kosten te vergelijken met de werkelijke kosten. Het kenmerk van „discretionary‟ kostencenter is dat de output niet tot nauwelijks te meten is. Er is geen eenduidige relatie tussen de input en de output. Deze kosten kunnen worden beheerst middels begrotingen.

- Een verantwoordelijkheidscenter waarbij de manager verantwoordelijk is voor de winst, richt zich op het verschil tussen de omzet en de kosten.

- Een investeringscenter is een verantwoordelijkheidscenter waarbij de manager verantwoordelijk is voor de winst op de investeringen. Op diverse manieren, zoals

(23)

3.5 Taakafhankelijkheid tussen afdelingen

Jones (2007) geeft aan dat een organisatie slechts een hulpmiddel is om acties te coördineren, waarbij men een gemeenschappelijk doel nastreeft. Een organisatie kan worden omschreven als een

samenwerking tussen mensen. Een samenwerking kenmerkt zich door taakafhankelijkheden tussen functies, afdelingen of divisies. Thompson (1974) heeft onderzoek gedaan naar de verschillende taakafhankelijkheden binnen een organisatie en noemt deze interdependenties. Hij onderscheidt vervolgens drie verschillende interdependenties, namelijk: gepoolde, sequentiële en reciproque. Bij gepoolde interdependentie wordt het proces van input, conversie en output onafhankelijk van andere functies, afdelingen of divisies uitgevoerd (zie figuur 3.4). Deze vorm van

taakonafhankelijkheid wil zeggen dat de werkzaamheden van de ene afdeling geen invloed hebben op het werkzaamheden van een andere afdeling. Volgens Eppink et al. (2004) kan hier wel sprake zijn van indirecte taakafhankelijkheden. Bij indirecte taakafhankelijkheid is er een samenhang tussen de delen van de organisatie. Directe afhankelijkheid betekent enkel de zichtbare relatie tussen elk deel met de overkoepelende leiding.

Gepoolde interdependentie Sequentiële interdependentie Reciproque interdependentie

Figuur 3.4, type interdependenties van Thompson (1974)

De tweede type interdependentie van Thompson (1974), zoals in figuur 3.4 is te zien, is de sequentiële taakafhankelijkheid. Sequentiële taakafhankelijkheid kan als een oorzaak gevolg relatie worden gekenmerkt. De activiteit van de één heeft direct invloed op de activiteiten van de ander. In het kader van het proces van input, conversie en output, is de output van afdeling één de input voor afdeling twee.

(24)

3.6 Verschillenanalyse

“Een verschillenanalyse is een techniek ontwikkeld om te verklaren hoe en waarom twee getallen verschillend zijn” (Merchant et al., 2007). Binnen het kader van management accounting verklaart de verschillenanalyse het verschil tussen de werkelijke resultaten en de normen, begrotingen of

verwachtingen. Volgens Merchant et al. (2007) heeft een verschillenanalyse twee doelen. Het eerste doel is de helpende hand van de verschillenanalyse bij het onderscheiden van verschillen waarop men wel of geen invloed heeft. Het tweede doel is het verantwoordelijk houden van managers of

afdelingen voor het ontstaan van de verschillen waarop zij invloed hebben.

Indien alles volgens plan verloopt, dan is er sprake van een nihil verschil tussen de werkelijkheid en de verwachte begroting en normen. Managers kunnen zich in deze situatie concentreren op andere activiteiten. Echter vinden fluctuaties altijd plaats. Als de werkelijkheid niet conform de

verwachtingen is, dient de manager een signaal te krijgen (Seal et al., 2006). Op het moment dat het verschil significant afwijkt van de standaarden, heeft de manager de taak om de oorzaak te

achterhalen en het proces zo nodig bij te sturen.

Anthony et al. (2003) geven enkele punten van kritiek op de verschillenanalyse. Het belangrijkste punt van kritiek stelt dat de verschillenanalyse niet aangeeft hoe het verschil ontstaat of wat eraan kan worden gedaan. In vergelijking met de hierboven genoemde definitie van de verschillenanalyse van Merchant et al. (2007) roept dit punt van kritiek enige discussie op. Nog een punt van kritiek dat hier grotendeels op aan sluit is ook afkomstig van Anthony et al. (2003). Zij geven aan dat de

(25)

4. HUIDIGE SITUATIEBESCHRIJVING

In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie van het doorberekenen van onderhoud beschreven. Het onderhoud en het doorberekenen van onderhoud aan de huurder wordt in hoofdstuk 4.1 beschreven aan de hand van hoofdstuk 1.2. In hoofdstuk 4.2 wordt onder andere de reden van de huidige situatie verwoord. Het begroten van het daadwerkelijke onderhoud komt aanbod in hoofdstuk 4.3. De hoofdstukken 4.4 en 4.5 geven respectievelijk de financiële verantwoordelijkheden van en de afhankelijkheden tussen de afdelingen T&O en IM met betrekking tot het doorberekenen van het onderhoud weer. Hoofdstuk 4.6 beschrijft de verschillenanalyse in de huidige situatie. Tot slot wordt in hoofdstuk 4.7 een conclusie met betrekking tot de huidige situatie geformuleerd.

4.1 Onderhoud en het doorberekenen

Middels een onderhoudsboekje is de onderhoudsverdeling tussen verhuurder en huurder van het complex vastgelegd. Het onderhoud waar de verhuurder, WZN, voor verantwoordelijk is, wordt opgesplitst in het klachten-, mutatie- en planmatig onderhoud. Zowel het onderhoudsboekje als de vormen van onderhoud zijn overeenkomstig met hoofdstuk 3.1.3. De onderhoudskosten waarvoor WZN verantwoordelijk is, worden uiteindelijk doorberekend aan de huurder.

De huidige systematiek voor het doorberekenen van de onderhoudskosten wordt middels een

uitbreiding op figuur 1.2 beschreven. De stappen van het doorberekenen van de onderhoudskosten in het verhuurproces, worden in bijlage 3 gekenmerkt met de letters A t/m D.

Punt: A (Bijlage 3)

In de haalbaarheidsfase noemt de afdeling IM voor het eerst in het verhuurproces een indicatieve huurprijs. De indicatieve huurprijs is een verwachte huurprijs, die gebaseerd is op onder andere het programma van eisen en de wensen van de eventuele huurder. Middels diverse standaard normprijzen wordt de indicatie huurprijs berekend. De component onderhoudskosten wordt in de indicatieve huurprijs als volgt berekend:

Formule 1:

(26)

Februari 2009 - 26 - Punt: B (Bijlage 3)

In de voorbereidingsfase, waarbij de tekeningen en het bestek van het ontwerp af zijn, wordt voor de tweede maal gesproken over de huurprijs met de eventuele huurder. De huurprijs wordt mede opgesteld op basis van een prijsindicatie van de aannemer(s). De component onderhoudskosten in de huurprijs wordt in deze fase door de afdeling IM op dezelfde wijze berekend als bij punt A. De huurder eist onder andere een maandelijks vaste huurprijs in het huurcontract. Indien onder andere overeenstemming is bereikt over de maandelijkse vaste huurprijs, wordt in de voorbereidingsfase het daadwerkelijke huurcontract getekend.

Punt: C (Bijlage 3)

Na oplevering komt het proces in de nazorgfase. Deze nazorgfase heeft, zoals in hoofdstuk 1.2 is beschreven, als belangrijkste doel het nacalculeren van het project. Eventuele wijzigingen in de fase van uitvoering worden in de huurprijs doorberekend. Echter wijzigt de component onderhoudskosten in de huurprijs, mits het aantal verzorgingseenheden gelijk blijft.

Punt: D (Bijlage 3)

(27)

4.2 Standaard norm per verzorgingseenheid voor onderhoud

Voor 1995 werkte het ministerie van VROM met een standaard norm per verzorgingseenheid voor onderhoud. Deze norm werd jaarlijks geïndexeerd en door de woningcorporaties in hun huurprijzen verwerkt. Vanaf 1995 zijn alle woningcorporaties geheel zelfstandig geworden, zoals in hoofdstuk 3.1.2 is te lezen. WZN diende vanaf die tijd, net als alle andere woningcorporaties, haar eigen kosten voor onder andere onderhoud door te berekenen aan de huurder. WZN heeft de systematiek van het werken met een standaard norm per verzorgingseenheid voor onderhoud overgenomen. Het

basisbedrag van de huidige standaard norm dateert nog van het einde van de vorige eeuw en wordt jaarlijks verhoogd aan de hand van consumenten prijs index (CPI).

De afdeling T&O ligt aan de basis voor het vaststellen van de onderhoudsnorm per

verzorgingseenheid. Zij beschikken over een grote hoeveelheid gegevens en kennis omtrent de historische en verwachte kosten aan onderhoud. De standaard norm is een afgeleide van deze gegevens en is berekend met behulp van de standaardkostprijsmethode.

De standaard norm dekt de kosten voor zowel planmatig als niet-planmatig onderhoud. De mate van verdeling is onbekend.

De afdeling IM onderscheidt twee redenen waardoor zij zijn gaan werken met een standaard norm. De eerste reden heeft te maken met de eenvoud van het doorberekenen. Door te werken met een standaard norm kunnen de medewerkers op de afdeling IM zelfstandig werken. Zij zijn niet

afhankelijk van andere afdelingen met betrekking tot het doorberekenen van de onderhoudskosten in het huurcontract. Het proces zal hierdoor geen vertraging oplopen.

Ten tweede wensen de huurders van WZN dat zij een maandelijks vast huurbedrag krijgen doorberekend. Voor WZN betekent dit dat elk component in de huurprijs een vast karakter moet hebben.

(28)

4.3 ‘Meerjaren verwachting onderhoud’ (MVO)

De MVO kan gekenmerkt worden als een systematiek van plannen en begroten, waarbij de verwachte kosten voor planmatig onderhoud aan de hand van een verwacht scenario per complex voor meerdere jaren worden berekend. Drie van de vier doelen die Merchant et al. (2007) in hoofdstuk 3.3

onderscheiden, komen overeen met de doelen van een MVO. Deze doelen zijn plannen, coördinatie en „preaction review‟. Het vierde doel motivatie dat Merchant et al. (2007) noemt, komt dat niet overeen met het doel van de MVO. De kosten aan mutatie- en klachtenonderhoud, of te wel het

niet-planmatige onderhoud, wordt niet in de MVO opgenomen. Deze kosten worden door de hoge mate van onzekerheid, geschat op basis van historische gegevens.

Het opstellen van een MVO wordt door de afdeling T&O gedaan met behulp van een specifiek softwaresysteem. Het softwaresysteem is voorzien van een referentielijst van intramurale

voorzieningen en materialen voor de bouw van het complex. Voor het opstellen van een MVO dient de referentielijst te worden aangevuld met hoeveelheden. De hoeveelheden geven de mate aan waarin de intramurale voorzieningen zijn aangebracht en de materialen zijn gebruikt. Het softwaresysteem berekent op basis van standaarden een cyclus van onderhoud. Aan de cyclus van onderhoud zijn activiteiten met bijbehorende standaard kosten gekoppeld. De standaarden worden met behulp van derden opgesteld en in het systeem ingevoerd. Voor het proces van het opstellen van een MVO is er onderscheid te maken tussen een MVO van een nieuw en bestaand complex.

Bij een nieuw te bouwen complex wordt na de oplevering een MVO opgesteld. Over het algemeen gebeurt dit pas na 2 a 3 jaar. De MVO is gebaseerd op gegevens die door de architect verstrekt worden, zoals de aangebrachte intramurale voorzieningen en de gebruikte materialen inclusief de daarbij behorende hoeveelheden. Het opstellen van een MVO van een bestaand complex is minder eenvoudig. Bij een bestaand complex dient voorafgaand aan het opstellen van een MVO een

conditiemeting te worden verricht. Bij een conditiemeting wordt onder andere de hoeveelheden en de degradaties van de aangebrachte intramurale voorzieningen en de gebruikte materialen vastgesteld. De degradatie is de omvang, ernst en intensiteit van het gebrek van de bouwdelen. Een conditiemeting wordt door derden uitgevoerd.

Het opstellen van een MVO kost de afdeling T&O 2 a 3 dagen mits de benodigde informatie aanwezig is. Het actualiseren van een MVO kan echter sneller, dit proces duurt circa één halve dag. Uit interviews is gebleken dat men binnen WZN alleen nog maar een MVO heeft gemaakt van tastbare complexen. Op basis van een bestek (lijst van te gebruiken materialen en hoeveelheden) voor een nieuw te bouwen complex is nog nooit een MVO opgesteld. De verwachting is dat het opstellen van een MVO op basis van een bestek circa 1 a 2 dagen in beslag neemt. Echter is dit wel afhankelijk van de compleetheid van de gegevens in relatie tot de referentielijst in het softwaresysteem.

Een meerjaren verwachting voor onderhoud is binnen de vastgoedsector een veel gebruikt

(29)

4.4 Financiële verantwoordelijkheid van de afdelingen T&O en IM

De wijze van aansturing van een afdeling heeft volgens Merchant et al. (2007) te maken met de financiële verantwoordelijk, die de verschillende afdelingen hebben. Bijlage 4 is een schematische weergave van de twee afdelingen, die te maken hebben met enerzijds het doorberekenen en anderzijds het begroten van de onderhoudskosten.

Bijlage 4 wordt in de volgende twee hoofdstukken beschreven.

4.4.1 Financiële verantwoordelijkheid afdeling T&O

De afdeling T&O maakt van elk complex een meerjarenbegroting van de verwachte onderhoudskosten, de in hoofdstuk 4.3 beschreven MVO.

Het totaal van de begrote onderhoudskosten voor de komende jaren wordt aan de Raad van Bestuur voorgelegd (pijl C, bijlage 4). De Raad van Bestuur bepaalt vervolgens het budget, dat de afdeling T&O ter beschikking krijgt voor het plegen van het onderhoud in jaar X (pijl B, bijlage 4). Het budget voor jaar X is gebaseerd op een gemiddelde van de begrote onderhoudskosten voor de aankomende vijf jaren. Dit betekent, dat het budget niet overeenkomstig is met de verwachte onderhoudskosten voor jaar X. Op basis van de begrote onderhoudskosten voor de aankomende vijf jaar kan de afdeling T&O schuiven met de planning om zodoende een minimaal verschil te creëren tussen het budget en de onderhoudskosten in jaar X.

Bij het vaststellen van het budget van de afdeling T&O wordt geen rekening gehouden met de doorberekende onderhoudskosten aan de huurders. Het doorberekenen van de onderhoudskosten wordt door de afdeling IM gedaan, zoals in hoofdstuk 4.1 is beschreven.

(30)

4.4.2 Financiële verantwoordelijkheid afdeling IM

De afdeling IM is verantwoordelijk voor het opstellen van de huurcontracten, zoals in hoofdstuk 3.4 is beschreven. In het huurcontract wordt een component onderhoud middels een standaard norm per verzorgingseenheid berekend. Deze norm voor onderhoud is een standaard ongeacht de diversiteit aan aangebrachte intramurale voorzieningen en gebruikte materialen in het complex. Hieruit kan

geconcludeerd worden dat de afdeling IM geen rekening houdt met de werkelijk verwachte kosten aan onderhoud voor een complex. Zij moeten een component voor onderhoud meenemen in het

huurcontract en doen dat gemakshalve met een standaard norm per verzorgingeenheid. De standaard norm is in het verleden vastgesteld door de Raad van Bestuur (pijl A, bijlage 4). Merchant et al. (2007) en Anthony et al. (2003) kenmerken een afdeling, waarbij de focus enkel licht op de inkomsten als een omzetcenter.

4.5 Taakafhankelijkheid tussen de afdeling T&O en IM

De kennis op het gebied van onderhoud ligt op de afdeling T&O. Desondanks werken de afdelingen T&O en IM niet samen met betrekking tot het doorberekenen van de onderhoudskosten richting de huurder. De twee afdelingen werken geheel zelfstandig van elkaar. Volgens de in hoofdstuk 3.5 beschreven theorie van Thompson (1974) is de manier van werken te typeren als gepoolde interdependentie.

Ondanks dat afdelingen T&O en IM onafhankelijk van elkaar werken met betrekking tot het doorberekenen van de onderhoudskosten, zijn zij indirect wel taakafhankelijk van elkaar. Indirect dient op organisatieniveau het totaal van de doorberekende onderhoudskosten ter dekking van de werkelijke onderhoudskosten te liggen. Door de afdelingen geheel zelfstandig van elkaar te laten werken lopen verantwoordelijkheden, zoals in hoofdstuk 4.4 beschreven zijn, uiteen.

4.6 Verschillenanalyse

(31)

4.7 Deelconclusie

De huidige werkwijze leidt tot een groot verschil tussen de doorberekende en werkelijke onderhoudskosten per complex. De oorzaken van het grote verschil vallen af te leiden uit de

hoofdstukken 4.1 tot en met 4.5 en zijn onder te verdelen in twee soorten van kritiek. Enerzijds op de methode van doorberekening en anderzijds op het proces van het vaststellen van de

onderhoudskosten.

Kritiek op de methode van het doorberekenen van de onderhoudskosten:

- De standaard norm per verzorgingseenheid is één gemiddeld normbedrag voor onderhoud, waarbij geen rekening wordt gehouden met het volgende:

o In de standaard norm per verzorgingseenheid voor onderhoud, die wordt

doorberekend aan de huurder, wordt geen rekening gehouden met de aangebrachte intramurale voorzieningen in het complex. Een complex met top-cooling betaalt in verhouding evenveel voor onderhoud als een complex zonder deze intramurale voorziening.(Bron: formele gesprekken met IM)

o De standaard norm per verzorgingseenheid is een gemiddelde, dat geen rekening houdt met de diversiteit aan materialen, die zijn gebruikt voor de bouw van een complex. Voor een complex met bijvoorbeeld 100 onderhoudsarme kozijnen van aluminium betaalt een huurder in verhouding evenveel voor onderhoud, als voor een complex met 100 hardhouten kozijnen. (Bron: formele gesprekken met IM)

- Het doorberekenen van onderhoud op basis van verzorgingeenheden is alleen relevant als alle complexen dezelfde maten bevatten. Een huurder met een complex met een totale oppervlakte van 3600m2 met 60 verzorgingseenheden betaald in de huidige situatie evenveel voor

onderhoud als een complex van 60 verzorgingseenheden met een oppervlakte van 4600m2. Het tweede complex heeft een groter oppervlak, dit betekent dat er ook meer materialen voor de bouw van het complex gebruikt zijn. Het doorberekenen van de onderhoudskosten op basis van verzorgingseenheden is geen goede weerspiegeling van de omvang van het werkelijk te verrichten onderhoud. (Bron: formele gesprekken met projectontwikkeling)

Kritiek op het proces van het vaststellen van de huurprijs

- Binnen het verhuurproces, zoals hoofdstuk 4.1 is beschreven, wordt de afdeling T&O niet betrokken. Deze afdeling geeft binnen het verhuurproces geen enkele analyse omtrent de onderhoudsgevoeligheid van het te ontwikkelen complex. Een begroting van de verwachte onderhoudskosten wordt pas gemaakt op het moment dat het complex opgeleverd is. Deze begroting kan op dat moment niet meer in de huurprijs verwerkt worden. De focus ligt niet op het behoud van de kwaliteit van de complexen op langer termijn, maar op het ontwikkelen van een complex op kort termijn. (Bron: formele gesprekken met T&O)

(32)

5. ALTERNATIEVEN VOOR HET DOORBEREKENEN

VAN ONDERHOUD

In dit hoofdstuk wordt op basis van de hoofdstukken 3 en 4 alternatieven geboden voor het

doorberekenen van de onderhoudskosten aan de huurder. De definitie van onderhoud van Hoenderos en Priemus (zie hoofdstuk 3.1.1) verwoordt het doel van het plegen van onderhoud. Het doel van het plegen van onderhoud is: het behouden of terugbrengen van een complex in de oorspronkelijke staat. Om het doel van onderhoud zo goed mogelijk na te leven, dienen de onderhoudskosten op een juiste wijze te worden doorberekend aan de huurder waarbij het verschil met de werkelijke

onderhoudskosten op langer termijn minimaal is.

De meeste invloed op het doorberekenen van onderhoudskosten heeft WZN, volgens figuur 3.1, in de voorbereidingsfase. In deze fase wordt het huurcontract opgesteld en getekend. Indien de component onderhoud een vast karakter heeft in het huurcontract, valt deze naderhand niet meer te wijzigen. Het is dan ook van belang om in de fase van voorbereiding de onderhoudskosten op een juiste wijze door te berekenen. Volgens Klaassen (2004), in hoofdstuk 3.1.2, is het schatten van de toekomstige onderhoudskosten in deze fase niet eenvoudig.

In de huidige situatie (zie hoofdstuk 4) worden de onderhoudskosten op basis van één standaardnorm per verzorgingseenheid doorberekend aan de huurder. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt in de verschillende soorten van onderhoud. In hoofdstuk 3.1.3 is terug te vinden, dat onderhoud is onder te verdelen in twee soorten, te weten niet-planmatig en planmatig. Ook WZN maakt onderscheid tussen deze twee vormen van onderhoud. Bij het doorberekenen van de onderhoudskosten jegens de huurder dienen deze twee soorten apart te worden behandeld. De kosten van niet-planmatig onderhoud bij een complex is in verhouding met de kosten aan planmatig onderhoud zeer laag. De huurders voeren een overgroot deel van het niet-planmatige onderhoud zelf uit. De focus licht dan ook op de

doorberekening van planmatig onderhoud. Hoofdstuk 5.1 behandelt het doorberekenen van niet-planmatig onderhoud. In hoofdstuk 5.2 worden drie alternatieven gegeven voor het doorberekenen van planmatig onderhoud.

5.1 Niet-planmatig onderhoud

Niet-planmatig onderhoud kenmerkt zich door de hoge mate van onzekerheid, waardoor het

onderhoud niet te plannen is. Echter dient niet-planmatig onderhoud wel in het huurcontract te worden doorberekend. De huurders wensen geen schommelingen in de huurprijs, zoals in hoofdstuk 4.3 is vermeld. De doorberekende onderhoudskosten voor niet-planmatig onderhoud dienen dan ook een vast karakter in het huurcontract te hebben. Straub (2001) stelt in hoofdstuk 3.1.3 dat het

doorberekenen van niet-planmatig onderhoud over het algemeen op basis van een standaard norm per verzorgingseenheid wordt gedaan. Het voordeel, dat Seal et al. (2006) noemen in hoofdstuk 3.2, is dat door hier te werken met een norm de focus verlegd kan worden naar andere werkzaamheden.

(33)

Februari 2009 - 33 - Seal et al. (2006) stellen in hoofdstuk 3.2 dat het gebruik van historische gegevens een hulpmiddel is voor het berekenen van een standaardnorm. Het gebruik van historische gegevens is tevens één van de nadelen, die in hoofdstuk 3.2 worden aangehaald. De normen zijn bij het gebruik van historische gegevens altijd achterhaald. Daarentegen maakt het gebruik van een grote hoeveelheid historische gegevens de norm wel betrouwbaarder. WZN beschikt over deze grote hoeveelheid aan historische gegevens binnen het kader van niet-planmatig onderhoud.

In tegenstelling tot een eerdere bewering, in hoofdstuk 4.7, is het aanvaardbaar dat de standaard onderhoudsnorm voor niet-planmatig onderhoud op basis van verzorgingseenheden wordt

doorberekend. De hoeveelheid aan niet-planmatig onderhoud, oftewel klachten- en mutatieonderhoud, is te relateren aan het aantal personen die wonen in een complex. Hoe meer personen in een complex wonen, hoe groter de kans op klachten- en mutatieonderhoud.

5.2 Planmatig onderhoud

Planmatig onderhoud kenmerkt zich door het feit dat het te plannen is. Alle aangebrachte intramurale voorzieningen en materialen in een complex hebben een eigen cyclus van onderhoud. Met behulp van derden, zoals in hoofdstuk 4.3 is beschreven, is deze cyclus vast te stellen.

Het doorberekenen van het planmatige onderhoud wordt momenteel op basis van één standaardnorm per verzorgingseenheid gedaan. Eén standaardnorm per verzorgingseenheid is niet kostendekkend. Geconcludeerd kan worden dat de huidige systematiek niet in overeenstemming is met de diversiteit aan specifieke complexen, die door WZN worden gebouwd. Enkele kritieken op de huidige wijze van doorberekenen van de onderhoudskosten zijn reeds beschreven in hoofdstuk 4.7.

In bijlage 5 worden drie alternatieven gegeven voor het doorberekenen van de onderhoudskosten richting de huurder. De alternatieven worden in de hoofdstukken 5.2.1 tot en met 5.2.3 beschreven.

5.1.1 Alternatief 1: Werkelijke onderhoudskosten doorberekenen

(34)

Februari 2009 - 34 - De hoge arbeidsintensiviteit, dat alternatief 1 met zich meebrengt, komt voort uit de enorme

hoeveelheid aan administratief werk, dat bij alternatief 1 verricht moet worden. Om het

administratieve werk goed uit te voeren is personeel nodig. Extra personeel zorgt weer voor hogere arbeidskosten. Geconcludeerd kan worden dat alternatief 1 naast arbeidsintensief ook erg duur is. Voordelen

Het voordeel van alternatief 1 is met behulp van formele gesprekken met diverse afdelingen beschreven:

- In een perfecte situatie is het verschil tussen de werkelijke kosten en doorberekende kosten met betrekking tot planmatig onderhoud nihil.

Nadelen

De nadelen van alternatief 1 worden met behulp van formele gesprekken met diverse afdelingen beschreven:

- De huurders willen een maandelijks vaste huurprijs. Dit betekent dat een variabele component voor onderhoud niet geaccepteerd zal worden door de huurders. (Bron: formele gesprekken met IM)

- De kosten voor de invoering en de uitvoering van alternatief 1 systematiek zijn dermate hoog, dat het onrendabel is. (Bron: formele gesprekken met IM)

5.2.2 Alternatief 2: Begrote MVO per complex doorberekenen

In het huidige proces, zoals beschreven in hoofdstuk 4.1, blijkt dat de MVO wordt opgesteld na de nazorgfase. Bij alternatief 2 wordt het moment van het opstellen van de MVO naar voren gehaald. Aan de hand van het eerste ontwerp in de haalbaarheidsfase wordt een indicatieve MVO opgesteld. De indicatieve MVO is slechts een ruwe schatting van de begrote kosten aan planmatig onderhoud. Op punt A van bijlage 3 wordt dit gecommuniceerd met de huurder.

De huurder heeft een indicatie van de kosten aan onderhoud. In de voorbereidingsfase (op punt B van bijlage 3) zijn de tekeningen en het bestek klaar. Op basis van de tekeningen en het bestek wordt voor de gewenste huurperiode een MVO opgesteld. De MVO moet vervolgens herleid worden naar een gelijkmatig vast bedrag per jaar voor planmatig onderhoud. De huurder betaalt in deze situatie de onderhoudskosten aan planmatig onderhoud die voor haar complex begroot zijn.

In de nazorgfase (op punt C van bijlage 3) worden de wijzigingen met betrekking tot het ontwerp nagecalculeerd. In de nieuwe situatie dient ook de MVO nagecalculeerd te worden op basis van de wijzigingen met betrekking tot het ontwerp. De doorberekende onderhoudskosten zijn in deze situatie overeenkomstig met de begrote onderhoudskosten.

(35)

Februari 2009 - 35 - Een verhoging van de arbeidsintensiviteit in vergelijking met de huidige situatie is aanwezig. In plaats van het maken van één MVO in de beheersfase, wordt nu op twee en maximaal drie momenten aan de MVO gewerkt. Van een verdubbeling van arbeidsintensiviteit is hier echter geen sprake, omdat op moment twee (punt B, bijlage 3) en moment drie (Punt C, bijlage 3) alleen wijzigingen plaatsvinden met betrekking tot moment één (punt A, bijlage 3). Het opstellen van de MVO in de fase van beheer (punt D, bijlage 3) vervalt in deze situatie. De verhoging van de arbeidsintensiviteit leidt tot een verhoging van de arbeidskosten op kort termijn, maar tot een verbetering van het resultaat op langere termijn.

Alternatief 2 leidt tot wijziging van het huidige proces, zoals hierboven staat beschreven. Het opstellen en wijzigen van de MVO in respectievelijk de fase van haalbaarheid en voorbereiding leidt tot een vertraging in het verhuurproces. De vertraging ontstaat doordat de afdeling T&O pas een MVO kan opstellen op het moment dat het bedrijfsonderdeel projectontwikkeling het eerste ontwerp (in de fase van haalbaarheid) of de tekeningen en het bestek (in de fase van voorbereiding) klaar heeft. Het proces loopt, mits alle benodigde informatie aanwezig is, een vertraging van circa tweemaal drie dagen op voor het opstellen van een MVO (zie hoofdstuk 4.3).

Voordelen

De voordelen van alternatief 2 worden met behulp van de theorieën in hoofdstuk 3.3 en door middel van formele gesprekken met diverse afdelingen beschreven:

- Door de MVO eerder in het proces op te stellen worden meerdere afdelingen zich bewust van de kosten van planmatig onderhoud. Dit betekent dat de andere afdelingen sneller meedenken op het gebied van onderhoudskosten. De afdeling projectontwikkeling zal zich bij het

ontwerpen niet alleen bewust moeten zijn van de benodigde investeringen, maar ook betrokken worden bij onderhoudskosten die het project op langere termijn met zich meebrengt. (Bron: hoofdstuk 3.3)

- Het eerder opstellen van een MVO in het proces geeft ook eerder de bottlenecks met betrekking tot de onderhoudskosten aan. Indien een ontwerp buitensporig veel

onderhoudskosten met zich meebrengt, is het mogelijk om het ontwerp alsnog aan te passen. (Bron: hoofdstuk 3.3)

- Het doorberekenen van de MVO maakt een evaluatie tussen doorberekende en de werkelijke onderhoudskosten per complex mogelijk. Op basis van deze „benchmark‟ kunnen de doelen met betrekking tot de toekomst van het complex worden bijgesteld. (Bron: hoofdstuk 3.3) - Het doorberekenen van de MVO in het huurcontract heeft het voordeel dat de kosten

(36)

Februari 2009 - 36 - Nadelen

De nadelen van alternatief 2 worden met behulp van de theorieën in hoofdstuk 3.3 en door middel van formele gesprekken met diverse afdelingen beschreven:

- Een MVO is ten allen tijde slechts een indicatie van de verwachte onderhoudskosten. Hoe langer de planningshorizon hoe meer onzeker de planning en begroting. Met betrekking tot huurcontracten van 15 tot 20 jaar kan worden geconcludeerd, dat een begroting van de verwachte onderhoudskosten slechts een ruwe schatting is. Een vervolg onderzoek zal de betrouwbaarheid van de MVO moeten uitwijzen. (Bron: hoofdstuk 3.3)

- Het opstellen en naleven van een planning en begroting leidt door een diversiteit aan belangen van betrokkenen tot spanningen en manipulatie. Het opstellen van bijvoorbeeld een MVO kan leiden tot manipulatie. Een afdeling projectontwikkeling heeft andere doelen dan de afdeling T&O. Een projectontwikkelaar heeft behoefte aan lage kosten voor onderhoud, zodat er meer budget is voor het ontwikkelen van een schitterend complex. Een afdeling T&O wil

daarentegen hoge onderhoudskosten om zich in te dekken tegen eventuele tegenvallers in de toekomst. Door onder andere functiescheiding en goede controle kan de manipulatie worden beperkt. Vooral de manipulatievormen zoals „gaming‟ en „filtering‟, die in hoofdstuk 3.3 worden genoemd, kunnen bij dit alternatief voorkomen. (Bron: hoofdstuk 3.3)

- Het werken met de MVO is niet praktisch. De afdeling IM is in deze situatie afhankelijk van de afdeling T&O. Hierdoor loopt het verhuurproces vertraging op. (Bron: formele gesprekken IM)

- De informatie met betrekking tot het gebruik van materialen op punt A van bijlage 3 is onvoldoende aanwezig om een MVO op te stellen. De intramurale voorzieningen die worden aangebracht in het complex zijn op dit punt enigszins bekend. De materialen die verwerkt worden in de bouw van het complex zijn op dit punt nog niet bekend. (Bron: formele gesprekken PO en Dhr. J. Brugge)

5.2.3 Alternatief 3: Eén onderhoudsnorm doorberekenen op basis van normenmatrix

In het huidige proces, zoals beschreven in hoofdstuk 4.1, wordt onder andere het planmatige onderhoud doorberekend op basis van één standaard onderhoudsnorm per verzorgingseenheid. Bij alternatief 3 wordt een normenmatrix gebruikt voor het doorberekenen van de onderhoudskosten. Voor het berekenen van de standaardonderhoudsnormen in de normenmatrix wordt gebruik gemaakt van historische gegevens, zoals Seal et al. (2006) dat aanbevelen in hoofdstuk 3.2. De

standaardonderhouds-normen worden per m2 berekend vanwege de in hoofdstuk 4.7 genoemde kritiek.

(37)

Februari 2009 - 37 - In deze situatie heeft de component onderhoud een vast karakter in het huurcontract. Echter is de efficiency van deze methode lager dan die van alternatief 2. In bijlage 5 is te zien, dat op punten verschillen ontstaan. Enerzijds is er het verschil tussen de doorberekende onderhoudsnorm en de begrote MVO per complex anderzijds is er het verschil tussen de begrote MVO en de werkelijke onderhoudskosten per complex. Om het verschil per complex te analyseren dient op beide plaatsen een verschillenanalyse per complex te worden gemaakt. Op basis van deze twee verschillen kan een analyse worden gemaakt of de onderhoudskosten per complex gedekt zijn en waar het grootste verschil ontstaat.

De uitvoering van alternatief 3 leidt niet tot wijzigingen in het huidige verhuurproces, zoals beschreven in hoofdstuk 4.1. Het werken met een standaardonderhoudsnorm blijft overeenkomstig met de huidige manier van werken. Echter heeft de afdeling IM nu niet de keuze uit één

standaardonderhoudsnorm, maar uit negen gedifferentieerde onderhoudsnormen. Op basis van de wensen van de huurder en het programma van eisen maakt de afdeling IM op punt A van bijlage 3 de keuze uit één standaardonderhoudsnorm. Op punt B van bijlage 3 kan de keuze van de

standaardonderhoudsnorm nog worden gewijzigd op basis van de daadwerkelijke tekeningen en het bestek.

Geen wijzigingen in de huidige werkwijziging betekent ook geen extra vertraging in het

verhuurproces ten opzichte van de huidige situatie. De afdelingen T&O en IM kunnen zelfstandig blijven werken met betrekking tot het doorberekenen van het onderhoud en het opstellen van de MVO. De arbeidsintensiviteit is eenmalig verhoogd bij het definiëren van de karakteristieken en het berekenen van de standaardonderhoudsnormen. De extra kosten met betrekking tot het opstellen van de normenmatrix zijn te verwaarlozen.

Voordelen

De voordelen van alternatief 3 worden met behulp van de theorieën in hoofdstuk 3.2 en door middel van formele gesprekken met diverse afdelingen beschreven:

- Het gebruiken maken van standaardonderhoudsnormen is een praktische methode. De afdeling IM is bij het doorberekenen van de onderhoudskosten niet afhankelijk van andere afdelingen. (Bron: formele gesprekken met IM; hoofdstuk 3.2)