Geen maatpak maar een spijkerbroek

(1)

Geen maatpak maar een spijkerbroek

Over implementatie van een nieuw computersysteem

Koen van Winkel

Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen

Begeleiders: Dr. A. Visser,

(2)

(3)

Voorwoord ...5

Management summary ...6

1 Inleiding...8

1.1 Inleiding ...8

1.2 Achtergrond van de management vraag ...8

1.3 Managementvraagstelling ...10

1.4 Samenvatting...11

2 Levi Strauss & Co in historisch perspectief...12

2.1 Inleiding ...12

2.2 Levi Strauss & Co in historisch perspectief...12

3 Probleemstelling...16

3.1 Inleiding ...16

3.2 Probleemstelling ...16

4 Theoretisch kader en conceptueel model ...19

4.1 Inleiding ...19 4.2 Theoretisch kader...19 4.3 Conceptueel model...29 4.4 Samenvatting...30 5 Onderzoek ...31 5.1 Inleiding ...31 5.2 Onderzoek ...31 5.3 Samenvatting...39 6 Analyse ...40 6.1 Inleiding ...40 6.2 Analyse ...40 6.3 Samenvatting...44 7 Conclusies...45 7.1 Inleiding ...45 7.2 Concluderend ...45

(4)

8 Aanbevelingen...50 8.1 Inleiding ...50 8.2 Aanbevelingen...50 Literatuurlijst ...52 Begrippenlijst ...53 Afkortingenlijst ...55 Bijlagen

(5)

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van een niet geheel moeiteloos verlopen proces: mijn afstudeerscriptie. Graag wil ik Levi Strauss Nederland en met name Ronald Schotten bedanken voor de

gelegenheid bij Levi Strauss Nederland mijn afstudeeropdracht te vervullen. Verder wil ik de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Veel dank ben ik verschuldigd aan mijn begeleiders dr. A. Visser en drs. B.J.W. Pennink. Dat telefoontje op nieuwjaarsochtend zal ik niet snel vergeten.

Natuurlijk wil ik ook mijn ouders en broer bedanken, die mij met raad en daad terzijde hebben gestaan. Tenslotte ben ik iedereen buitengewoon dankbaar die mij door de tijd heen hebben voorzien van allerlei adviezen en wat dies meer zij. Van die laatste groep wil ik graag Jelmer en Myke apart noemen en bedanken voor alle steun.

Koen van Winkel Oktober 2002

(6)

Management summary

Toen in de loop van de jaren negentig het zogenaamde millennium probleem steeds urgenter werd, besloot Levi Strauss Europe, Middle East and Africa in 1997 een project te starten dat de implementatie van een nieuw computersysteem tot doel had. Dit project werd gestart in de vestiging Levi Strauss Benelux te Amsterdam en kreeg de naam Implementation Conference Room Pilot, oftewel ICRP. Het project ICRP liep grote vertragingen op en na het missen van een cruciale deadline stond het management van het project ICRP voor de vraag hoe het project ICRP nog op de één of andere wijze tot een mogelijk kon succes leiden.

Deze managementvraag wordt in deze scriptie vertaald in de volgende onderzoeksvraag:

Op welke manier is het mogelijk om de lopende implementatie van het nieuwe

computersysteem met behulp van het project ICRP beter en duurzamer af te stemmen op de planning binnen de vestiging Levi Strauss Benelux te Amsterdam?

De beantwoording van de onderzoeksvraag valt in vier delen uiteen:

− De houding van de projectdeelnemers is bepaald op vijf dimensies van het project ICRP. − De met het project ICRP beoogde veranderingen zijn vastgesteld.

− Er is bepaald hoe organisaties zich zouden kunnen verbeteren. − Er is bepaald hoe het project ICRP duurzaam zou kunnen opereren.

Voor de beantwoording van deze deelvraagstukken werd gebruik gemaakt van drie soorten onderzoek: indicatief expert onderzoek, participerende observaties en een reeds beschikbaar empirisch onderzoek van de Amerikaanse onderzoeker Jim Collins. Gaandeweg het onderzoek werd steeds duidelijker dat als een rode draad ook zijdelings enkele belangrijke subjectieve waarnemingen naar voren kwamen.

(7)

Het onderzoek leverde vijf belangrijke conclusies op:

1. De lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP is onvoldoende afgestemd op de planning.

2. Om de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP beter af te stemmen op de planning, is het noodzakelijk de concepten van Collins consciëntieus toe te passen.

3. Tijdens de implementatie van het computersysteem met behulp van het project ICRP was onvoldoende aandacht voor onvoorziene omstandigheden.

4. Tijdens de implementatie van het computersysteem met behulp van het project ICRP was onvoldoende aandacht voor de emotionele intelligentie van teams.

5. Tijdens de implementatie van het computersysteem met behulp van het project ICRP was onvoldoende aandacht voor het aantrekken van projectleden die passen bij de persona van het project ICRP.

Op basis van deze conclusies worden in het laatste hoofdstuk enkele aanbevelingen gedaan die de onderzoeksvraag beantwoorden. Deze aanbevelingen luiden:

1. Ontwikkel Level 5 leiderschap door de symbiotische relatie tussen de vijf concepten van Collins te benutten.

2. Vermijd de verleiding een charismatische leider met een sterke visie op het project ICRP aan te stellen.

3. Zorg voor recruitment dat zorg draagt voor een toestroom van projectleden die passen bij de persona van het project ICRP.

4. Bevorder de emotionele intelligentie van het projectteam door het ontwikkelen van emotioneel intelligente normen.

(8)

1 Inleiding

1.1 Inleiding

Naar aanleiding van grote vertragingen in de implementatie van een computersysteem dat met behulp van het project Implementation Conference Room Pilot (ICRP) bij Levi Strauss Benelux tot stand moest komen, stond het management van het project ICRP voor de vraag hoe het project ICRP nog op de één of andere wijze tot een mogelijk kon succes leiden. In dit hoofdstuk zal eerst de achtergrond van de managementvraag worden beschreven, waarna de managementvraag zelf aan de orde komt.

1.2 Achtergrond van de management vraag

In 1994 besloot Levi Strauss Europe, Middle East and Africa voor haar Europese vestigingen een veranderingsproject te starten, teneinde de organisatie meer klantgericht te maken. Dit project werd European Customer Service Initiative genoemd, oftewel ESCI. Door heel Europa zouden aanpassingen aan de organisatiestructuur moeten leiden tot de volgende vier doelen:

1. Kortere levertijden

2. Grotere flexibiliteit van de orders 3. Betere communicatie met de klanten 4. Snellere reactie op markttrends

Toen in de loop van de jaren negentig het zogenaamde millennium probleem steeds urgenter werd, besloot Levi Strauss Europe, Middle East and Africa in 1997 een tweede project te starten. In dit tweede project, dat Implementation Conference Room Pilot, oftewel ICRP, werd genoemd, combineerde men doelstellingen uit het bovenvermelde reeds lopende project met het urgente doel het millennium probleem voor de Europese vestigingen te verhelpen. Het doel van ICRP was een compleet nieuw computersysteem te implementeren dat alle eisen in zich verenigde.

In de zomer van 1997 begon men in het filiaal Benelux te Amsterdam, dat bestond uit een verkoopkantoor en een distributiecentrum, te bouwen aan de nieuwe systemen. Op 1 december van dat jaar zou volledig worden overgeschakeld van het oude computersysteem naar het nieuwe. De deadline werd gepresenteerd als cruciaal. Na Amsterdam zouden eerst de

(9)

1 Inleiding

vestigingen van Italië en Spanje en vervolgens van Duitsland en Frankrijk het computersysteem overnemen. Om dat proces te voltooien voordat er problemen met de omslag van het

millennium te verwachten waren, was het van groot belang de deadlines te halen.

Om de nieuwe systemen te bouwen en te implementeren in de Benelux, stelde men het Benelux Implementation Team (ITB) samen. Zie figuur 1.

Hiërarchisch was de opbouw van dit implementatieteam als volgt. Aan het hoofd stonden twee afgevaardigden van het hoofdkantoor in Brussel: een met een technische achtergrond en een met een algemene achtergrond. Daaronder stond de plaatselijke leiding uit de Benelux, bestaande uit drie personen: een met een technische achtergrond, een met een algemene achtergrond en een consultant. Daaronder stonden vijf leiders van zogenaamde “streams”: Sales & Retail Relations (Verkoop, kortweg SRR), Finance (Financiën, kortweg Fin), Satisfy Customer Demand (Distributie, kortweg SCD), Forecasting & Planning (Planning, kortweg FP) en de later toegevoegde stream Marketing & Development (Marketing, kortweg MD). Iedere leider van een stream stond aan het hoofd van een groep die zorg moest dragen voor hun stream binnen ICRP. De afdeling Human Recources (personeelszaken) had een staffunctie

PACT (Brussel)

ICRP Leadershipteam (Benelux)

SRR Fin SCD FD MD

Human Resources

(10)

1 Inleiding

technische kant van de implementatie van het computersysteem. Verweven door het

implementatieteam Benelux zaten deelnemers van de filialen die onmiddellijk na de deadline van 1 december zouden beginnen aan hun implementatie: Levi Strauss Spain en Levi Strauss Italy.

Iedere stream droeg zorg voor het opstellen van de zogenaamde Ways of Working, kortweg WOWs. In deze WOWs werden alle handelingen van de afzonderlijke functies in de filialen met betrekking tot het computersysteem vastgelegd. Zo werd in kaart gebracht hoe de nieuwe organisatie zou gaan functioneren.

Voor het project was veel geld uitgetrokken. Naast werknemers van de afdeling Information Resources, werkten externe technische consultants van de firma’s BAAN en DM+ aan de computersystemen. Naast deze consultants voor de technische kant van het project ICRP, had Levi Strauss consultants aangetrokken van het kantoor Coopers & Lybrand voor de

begeleiding van het project. Het gehele projectteam ITB bestond uit meer dan vijftig deelnemers, die al dan niet fulltime bij het project betrokken waren.

De deadline van 1 december 1997 werd echter niet gehaald. Door de vertraging van de implementatie van het computersysteem in de Benelux, stapte enkele vestigingen in Europa af van het oorspronkelijke plan. Zij maakten hun bestaande computersystemen afzonderlijk gereed voor het jaar 2000 om zo de tijdsdruk te verminderen.

1.3 Managementvraagstelling

Nadat de deadline van 1 december 1997 werd gemist, kon de managementvraag van het management van het Implementatieteam Benelux als volgt worden verwoord.

Hoe kan het project Implementation Conference Room Pilot nog op de één of andere wijze tot een mogelijk succes leiden?

Vanuit deze managementvraag zal de scriptie als volgt worden ingericht. Zie schematisch overzicht op de volgende pagina. In hoofdstuk 3 komt de doelstelling van deze scriptie aan de orde, alsmede de onderzoeksvraagstelling die tot het bereiken van dit doel zal moeten leiden. De onderzoeksvraag valt in enkele deelvragen uiteen. Deze deelvragen zullen achtereenvolgens

(11)

1 Inleiding

in de onderdelen onderzoek, analyse en conclusies worden beantwoord. Tenslotte zullen de conclusies leiden tot enkele aanbevelingen.

Managementvraagstelling

Levi Strauss in historisch perspectief

Doelstelling

Onderzoeksvraagstelling & deelvragen

Theoretisch kader & Conceptueel Model

Onderzoek

Analyse

Conclusies

Aanbevelingen

1.4 Samenvatting

In dit hoofdstuk werd de managementvraag verwoord en een aanpak gepresenteerd waarmee de managementvraag zal worden beantwoord. In hoofdstuk 3 zal de managementvraag worden vertaald in een onderzoeksvraag, die in enkele deelvragen uiteen zal vallen. Deze deelvragen zullen in de daarop volgende hoofdstukken worden beantwoord. Om een goed beeld te krijgen van de organisatie, volgt nu eerst in hoofdstuk 2 een beschrijving van Levi Strauss & Co in historisch perspectief.

(12)

2 Levi Strauss & Co in historisch perspectief

2.1 Inleiding

Om een beeld te krijgen van de organisatie Levi Strauss & Co, zal in dit hoofdstuk Levi Strauss & Co in historisch perspectief worden geplaatst.

2.2 Levi Strauss & Co in historisch perspectief

In 1853 stichtte de Duitse immigrant Levi Strauss in Amerika het bedrijf Levi Strauss & Co. Sinds de oprichting heeft Levi Strauss & Co zich bezig gehouden met de produktie van kleding en het bedrijf geniet inmiddels grote bekendheid, voornamelijk door haar spijkerbroeken onder het wereldberoemde merk Levi’s® jeans. Het bedrijf is nog steeds in handen van nazaten van de familie van Levi Strauss. Aandelen van Levi Strauss & Co worden niet openbaar

verhandeld.

Levi Strauss & Co is een van de leidende merkkledingbedrijven in de wereld. Sinds de

conceptie in 1873, zijn de Levi’s® jeans tot een van de meest succesvolle en bekendste merken in de geschiedenis van de kledingindustrie uitgegroeid. Verder voert Levi Strauss het

Dockers® merk, dat in Amerika een pioniersrol vervulde in de casual bedrijfskleding en sinds de start in 1986 marktleider is in de zogenaamde khaki-broeken. Beide merken zijn nu

beschikbaar in vele landen over de hele wereld. Naast broeken wordt onder deze merken ook reeds jaren bovenkleding uitgebracht. De totale omzet van het concern Levi Straus & Co ligt rond de vier miljard dollar.

Wereldwijd werken er ongeveer 16000 mensen voor het bedrijf en het algehele hoofdkantoor (holding) is gevestigd in San Francisco, USA. Levi Strauss & Co opereert over de hele wereld en is georganiseerd in drie geografische divisies:

− Levi Strauss, the Americas (hoofdkantoor San Franciso, USA)

− Levi Strauss Europe, Middle East and Africa (hoofdkantoor Brussel, België) − Asia Pacific Division (hoofdkantoor Singapore, Singapore)

Zie figuur 2.

(13)

Figuur 2 geeft schematisch de wereldwijde organisatie van Levi Strauss weer, waarbinnen het Implementatieteam Benelux (ITB) ressorteert. Levi Strauss Europe, Middle East and Africa omvat een netwerk van 11 verkoopkantoren, 2 licentie-ondernemingen, 13 distributiecentra en 8 produktieplaatsen. Er werken in totaal 5000 mensen en het hoofdkwartier ligt in Brussel, België. De filialen Levi Strauss Benelux, Levi Strauss Spain, Levi Strauss Italy, Levi Strauss France en Levi Strauss Germany vallen onder Levi Strauss Europe, Middle East and Africa. Het Benelux Implementatieteam ligt binnen het hoofdkwartier Levi Strauss Europe, Middle East and Africa in Brussel en de filialen Benelux, Spain en Italy.

De implementatie van het computersysteem speelt zich af in de vestiging van Levi Strauss Benelux te Amsterdam. Zie figuur 3.

Levi Strauss & Co (San Francisco, USA)

Levi Strauss, the Americas (San Francisco, USA)

Levi Strauss Europe, Middle East and Africa

(Brussel, België)

Levi Strauss Asia Pacific Division (Singapore, Singapore)

Figuur 2. De plaats van het Implementatieteam Benelux binnen Levi Strauss & Co Levi Strauss

Spain Levi Strauss Benelux (Amsterdam) Levi Strauss Italy Implementatieteam Benelux (Amsterdam) Levi Strauss France Levi Strauss Germany

(14)

Aan het hoofd van de vestiging Benelux te Amsterdam staat de General Manager met onder hem vijf afdelingshoofden van Sales & Retail Relations (Verkoop, kortweg SRR), Finance (Financiën, kortweg Fin), Distribution Center (Distributie, kortweg DC), Forecasting & Planning (Planning, kortweg FP) en Marketing & Development (Marketing, kortweg MD) en de hoofden van de staffuncties Human Recources (personeelszaken, kortweg HR) en

Information Resources (automatisering, kortweg IR). Het distributiecentrum ligt gedeeltelijk in Badhoevedorp maar die locatie zal na de implementatie van het nieuwe computersysteem verdwijnen.

Levi Strauss Benelux onderscheidt drie taken waarin haar managementfunctie uiteen valt: 1. Het ontwikkelen van lange termijn visie op de doelen en strategie

2. Het operationaliseren van deze doelen en strategieën 3. Het beheren van de uitvoering van deze operationalisering

Twee managementteams dragen zorg voor deze taken. Over de eerste twee strategische taken ontfermt zich het zogenaamde Senior Leadership Team, dat bestaat uit de afdelingshoofden van M&D, S&RR en Finance, aangevoerd door de General Manager. Op de operationele derde taak richt zich de Manager’s Council (MC), dat bestaat uit het Senior Leadership Team, aangevuld met de afdelingshoofden van IR, HR, F&P, DC en twee Area Sales Managers. Het

Information Resources

Figuur 3. Organogram vestiging Benelux te Amsterdam General Manager S&RR Director Finance Director F&P Manager M&D Director DC Manager Human Resources Area Sales Manager

(15)

Senior Leadership Team komt drie keer per jaar bijeen; de Manager’s Council een keer per maand.

Levi Strauss & Co is een bedrijf dat reeds 150 jaar heeft weten te overleven en in die tijd wereldwijd een van de bekendste merken uit de geschiedenis van de kledingindustrie heeft opgebouwd: Levi’s® jeans. Nu in dit hoofdstuk een beeld van de organisatie van Levi Strauss & Co als geheel is geschapen, kan in hoofdstuk 3 worden overgegaan tot een uitwerking van de managementvraag in een doelstelling en onderzoeksvraagstelling voor deze scriptie.

(16)

3 Probleemstelling

3.1 Inleiding

De probleemstelling valt uiteen in een doelstelling, onderzoeksvraagstelling en

randvoorwaarden (De Leeuw, 1996). De probleemstelling bevat een vertaalslag van de managementvraag naar de onderzoeksvraag.

3.2 Probleemstelling

Doelstelling

Het management van het Implementatieteam Benelux een beleidsondersteunende

informatie verschaffen met betrekking tot een betere afstemmingsproblematiek inzake het project ICRP.

Onderzoeksvraagstelling

Het uitgangspunt bij de onderzoeksvraagstelling is te kijken hoe de implementatie van het project ICRP mogelijk kan worden afgerond. De onderzoeksvraag is derhalve als volgt geformuleerd:

Op welke manier is het mogelijk om de lopende implementatie van het nieuwe

computersysteem met behulp van het project ICRP beter en duurzamer af te stemmen op de planning binnen de vestiging Levi Strauss Benelux te Amsterdam?

Deelvragen

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden wordt zij opgedeeld in de volgende deelvragen.

1. Wijkt de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP af van de planning binnen de vestiging Levi Strauss Benelux te Amsterdam?

(17)

3 Probleemstelling

Indien de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem niet afwijkt van de planning hoeft er niets te worden ondernomen om de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem beter af te stemmen op de planning. De mogelijke afwijking zal worden gemeten op de volgende vijf dimensies:

a) Tijdsduur

b) Mate van verandering c) Meetmomenten d) Prijs/kwaliteit verhouding

e) Verhouding bevoegdheden/verantwoordelijkheden

2. Welke veranderingen worden beoogd met behulp van het project ICRP?

Om aandachtspunten te kunnen identificeren in de afstemming tussen de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem en de planning is het van belang om te kijken naar de beoogde veranderingen die het project ICRP beoogt te bewerkstelligen. De beoogde veranderingen zullen worden vastgesteld door te kijken naar alle rollen die door het project ICRP worden beïnvloed.

a) Satisfy Customer Demand b) Forecasting & Planning c) Marketing & Development d) Finance

e) Sales & Retail Relations

3. Hoe is het mogelijk verbetering aan te brengen aan de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP?

Indien de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem afwijkt van de planning, is er sprake van een onwenselijke situatie. Om die onwenselijke situatie te transformeren in een wenselijke situatie, is het per definitie noodzakelijk verbeteringen aan de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem aan te brengen.

(18)

3 Probleemstelling

4. Hoe is verbeterde afstemming tussen de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP en de planning te

handhaven?

Om de verbeterde afstemming tussen de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem en de planning duurzaam te laten zijn, dienen verbeteringen voor onbepaalde tijd te zijn.

Randvoorwaarden

− De onderzoeksopdracht wordt verricht binnen een tijdsbestek van 6 maanden.

− Alleen wordt gekeken naar het inpassen van de implementatie van het computersysteem met behulp van het project ICRP in de organisatie te Amsterdam.

− Niet gekeken wordt naar de bruikbaarheid van het computersysteem zelf.

− Van de drie elementen van een realisatieproces zal de nadruk liggen op ontwerp en minder op diagnose en verandering.

Nu de probleemstelling is uitgewerkt, zal in hoofdstuk 4 nader worden ingegaan op de beantwoording van de deelvragen.

(19)

4 Theoretisch kader & conceptueel model

4 Theoretisch kader en conceptueel model

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal het onderzoek schematisch worden opgezet en worden theorieën aangegeven die zullen worden toegepast om de deelvragen te beantwoorden.

4.2 Theoretisch kader

Ad 1. Deelvraag: Wijkt de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP af van de planning?

Ten aanzien van het project ICRP zijn vijf significante dimensies te onderscheiden. Een positieve score op elk van deze vijf dimensies gedurende het project ICRP duidt op een wenselijk verloop van het project ICRP. Daarmee duidt een positieve score op de vijf dimensies per definitie op een goede afstemming tussen het lopende project ICRP en de planning van het project ICRP.

1. Tijdsduur: deze is positief indien de tijd die nodig is voor de voltooiing van het project kort is.

2. Mate van verandering: deze is positief indien het project een wezenlijke verandering te weeg brengt.

3. Meetmomenten: deze is positief indien de medewerkers van het project voldoende kunnen overzien waar het project zich bevindt ten opzichte van het einddoel.

4. Prijs/kwaliteit verhouding: deze is positief indien de opbrengsten van het project hoog zijn ten opzichte van de kosten.

5. Verhouding bevoegdheden/verantwoordelijkheden: deze is positief als de bevoegdheden en verantwoordelijkheden in balans zijn.

Om op deze dimensies de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem te kunnen vergelijken met de planning, dient een score te worden bepaald op elk van de dimensies met betrekking tot de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem. Deze score kan worden bepaald door de houding te meten van de projectleden ten aanzien van deze dimensies

(20)

met betrekking tot het lopende project ICRP. Daarvoor wordt hier een indicatief expert onderzoek gebruikt.

P.G. Swanborn geeft in zijn boek Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek (1987) aan dat voor een onderzoek naar houdingen het meetinstrument attitudeschaal kan worden gebruikt. Voor iedere dimensie werd aan negen projectleden mondeling tussen de vijf en de acht beweringen voorgelegd met het verzoek daarover mondeling hun mening te geven. Deze beweringen zijn te typeren als variaties op het thema van de respectievelijke dimensies. Per item wordt een score bepaald en de eindscore op elke schaal wordt bepaald door het

gemiddelde van de scores van de deelnemers op de items van die schaal. Zie bijlage 1 voor de items van de vijf schalen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van zowel een 7-puntsschaal als een 5-puntsschaal. De groep van negen ondervraagden bestaat uit vier projectdeelnemers uit de twee managementlagen en vijf projectdeelnemers uit de laagste hiërarchische laag. (Zie figuur 1 voor het organogram van het Implementatieteam Benelux.)

In zijn boek De Machteloze Onderzoeker (1988) geeft J. Hoogstraten aan dat onder respondenten de tendentie bestaat om neutrale categorieën te kiezen. Omdat respondenten deze neiging hebben, mag aan de gemiddelde scores op de attitudeschalen niet zonder meer waarde worden gehecht. Slechts een zeer duidelijke afwijking van het gemiddelde zal daarom in dit onderzoek als significant worden beoordeeld.

Ad 2. Deelvraag: Welke veranderingen worden beoogd met behulp van het project ICRP?

Op basis van projectdocumentatie en indicatief expert onderzoek is per functie vast te stellen wat de veranderingen in de rollen zijn. De gebruikte projectdocumentatie zijn de Ways of Working. Op basis van de WOWs wordt een overzicht van de veranderingen van de rollen vastgesteld. Vervolgens worden met behulp van mondelinge, open interviews in de overzichten de veranderingen van de rollen opgetekend die niet in de WOWs tot uiting komen. Per stream wordt één projectlid gehoord. Daarnaast wordt een projectdeelnemer uit de managementlaag gehoord. (Zie figuur 1 voor het organogram van het Implementatieteam Benelux.) Dit kan een iteratief proces zijn totdat alle geïnterviewden zich akkoord verklaren met het overzicht van de veranderingen van de rollen. Dit overzicht zal tevens in de projectdocumentatie worden

(21)

veranderingen van de rollen is vervolgens af te leiden welke veranderingen met het project ICRP beoogd worden.

Ad 3. Deelvraag: Hoe is het mogelijk verbetering aan te brengen aan de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP?

Het ligt voor de hand om bij het beantwoorden van deze vraag te kijken naar een verzameling projecten die na een onvoldoende succesvolle start toch nog succesvol kon worden genoemd. De informatie benodigd voor een dergelijk onderzoek is echter niet makkelijk toegankelijk. De voortgang van de projecten worden immers vaak binnenskamers gehouden door de bedrijven die ze uitvoeren. Er is dus geen grote database voorhanden met daarin de resultaten van projecten met hun respectievelijke tussenrapportages.

Dat geldt niet voor de voortgang van aan de beurs genoteerde bedrijven. In louter financiële termen gemeten, is hun voortgang duidelijk te vast te stellen. Daarbij is ook te zien welke bedrijven na jarenlange middelmaat plotseling de weg omhoog wisten te vinden.

In zijn boek Good to Great (2001) beschrijft Jim Collins elf bedrijven die na minimaal vijftien jaar hooguit gemiddelde prestaties op zeker moment de sprong konden maken naar minimaal vijftien jaar prestaties die tenminste drie keer zo goed als het beursgemiddelde waren. Uit zijn empirisch onderzoek komen vijf kenmerken1 naar voren waarin deze elf bedrijven zich

onderscheidden van rivalen in hun branche.

Collins meent dat iedere organisatie haar prestaties substantieel kan verbeteren, misschien zelfs uitmuntend kan worden, als zij consciëntieus het stelsel van ideeën toepast dat hij met zijn onderzoeksteam heeft ontdekt.

In 1996 begon Jim Collins met zijn team een onderzoek om de volgende vraag te

beantwoorden. Kunnen goede bedrijven uitmuntende bedrijven worden en zo ja, hoe? De meeste uitmuntende bedrijven hebben immers oprichters die hun organisatie vanaf het eerste moment het juiste karakter meegaven om uitmuntend te zijn. Om de vraag te beantwoorden of

(22)

bedrijven uitmuntend kunnen worden, richtte Collins zich op bedrijven die de transitie konden maken van goede naar aanhoudend uitmuntende resultaten.

Collins zocht voor zijn onderzoek naar bedrijven met het volgende patroon: vijftien jaar opbrengsten per aandeel van hoogstens het gemiddelde van de aandelenbeurs, onderbroken door een duidelijk keerpunt, gevolgd door vijftien jaar opbrengsten per aandeel die tenminste drie keer zo hoog waren als de beurs. Het bedrijf moesten daarbij onafhankelijk van de industrietak dit patroon vertonen; als de industrietak als geheel hetzelfde patroon vertoonde, viel het bedrijf af. Collins begon met de 1435 bedrijven die verschenen in de Fortune 500 van 1965 tot 1995. Uiteindelijk hield hij van de 1435 bedrijven elf bedrijven over. Slechts elf bedrijven konden dus volgens de criteria van Collins de overstap maken van goed naar uitmuntend.

Vervolgens selecteerde Collins voor de elf bedrijven vergelijkingsbedrijven die qua industrietak, mogelijkheden en bronnen op het keerpunt ongeveer gelijk waren maar niet duurzaam de sprong van goed naar uitmuntend konden maken. Met betrekking tot deze bedrijven verzamelden Collins met zijn team in totaal 6000 artikelen, hielden ze 87 interviews met leidinggevenden, spitten ze door interne strategiedocumenten en lazen ze rapporten van analysten. Op basis van deze data stelde Collins vast wat de verschillen waren tussen de elf goed-naar-uitmuntend bedrijven en hun vergelijkingsbedrijven. Collins begon dus niet aan het onderzoek met een theorie die hij probeerde te bewijzen maar wilde een theorie vanaf grond opbouwen door empirische deductie uit de data.

Ad 4. Deelvraag: Hoe is verbeterde afstemming tussen de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP en de planning te handhaven?

Ook bij het beantwoorden van deze deelvraag, is het ontbreken van een grote verzameling projecten op basis waarvan empirische conclusies getrokken kunnen worden een gemis. Door ICRP te beschouwen als een project in ruime zin zoals A. van den Honert en H. Broersma aangeven in hun boek Leven en Werken met Projecten (1995), is het echter toch mogelijk uitspraken te doen met betrekking tot de deelvraag.

(23)

Van den Honert en Broersma onderscheiden vier stadia in een project in ruime zin: oriënteren, definiëren, ontwikkelen en gebruiken. Zie figuur 4. In ruime zin is de levensduur van het project ICRP in principe onbepaald, aangezien de gebruiksfase hierbij wordt gezien als onderdeel van het project.

De Amerikaanse psycholoog F.E. Fiedler2 betoogt dat het moeilijk is voor managers om de managementstijl te veranderen die hun heeft geholpen hun succesvolle carrière te

bewerkstelligen. Omdat de managementstijlen relatief weinig flexibel zijn en omdat geen stijl voor iedere situatie geschikt is, kunnen effectieve teamprestaties volgens hem worden behaald door bij een bepaalde situatie de geschikte manager te zoeken .

Van den Honert en Broersma concluderen op basis van de theorie van Fiedler dat projectleiderschap en organisatievorm gedurende de projectlevenscyclus voortdurend veranderen. Door een projectfase op een succesvolle manier af te ronden maakt de

projectleider de weg vrij voor een andere projectleider. Het handhaven van een projectleider

2

Fiedler, Fred E. en Chemers, Martin M. Leadership and Effective Management Glenview: Scott, Foresman,

Definitiefase Ontwikkelfase Gebruiksfase Oriëntatiefase Gebruikersinformatie Bedrijfsbeleid Technische mogelijkheden Systeem Eisen opstellen Deelsysteem Eisen opstellen Ontwerpen Oplossing + keuze Realiseren Uitvoeren + invoeren Afbouwen Vervangings- voorbereiding Functioneren Onderhoud + aanpassing

Project in ruime zin Project in engere zin

Figuur 4. Projectlevenscyclus uit Leven en Werken met Projecten. Gebruikelijk

(24)

gedurende een aantal fasen achtereen kan dus schade aan het project toebrengen. Het risico bestaat immers dat een nieuwe fase een andere leiderschapsstijl vereist en de leider niet in staat is zijn stijl aan te passen.

In ruime zin zal het project ICRP vanwege haar onbepaalde levensduur een vergelijkbare overlevingsdrang vertonen als andere organisaties. Arie de Geus gaat in zijn boek De Levende Onderneming (1997) dieper in op de vaardigheid van organisaties om te overleven en trekt een parallel tussen levende wezens en bedrijven.

De Geus beschrijft onderzoek dat hij bij Shell heeft gedaan naar 27 grote bedrijven die ouder waren dan Shell zelf. Zijn onderzoek wijst uit dat ondernemingen slechts een fractie van hun potentieel gebruiken, met als gevolg een hoog sterftecijfer. Van de Fortune 500 van 1970 was ruim een derde in 1983 verdwenen. Bedrijven gaan ter ziele omdat hun managers zich laten leiden door de economische activiteit en vergeten dat de ware aard van hun organisaties een gemeenschap van mensen is.

De Geus ontdekte vier gemeenschappelijke factoren bij langlevende bedrijven: 1. Gevoeligheid voor de omgeving - leren

2. Samenhang en identiteit - persona 3. Tolerantie - ecologie

4. Behoudend financieel beleid - evolutie

Deze vier basiscomponenten vormen een reeks organisatieprincipes voor managers die willen dat hun bedrijf het op de lange termijn goed zal doen. Een eerste stap op weg naar het

verlengen van de levensverwachting is een bedrijf te beschouwen als een levende eenheid. Het doel van het levende bedrijf wijkt niet af van dat van andere organismen: zijn potentieel vervullen en zo groot worden als het kan.

Leren

Leren begint met waarneming en vereist een open en extravert management versus

navelstaarders. De meeste lang bestaande bedrijven hadden tenminste één keer tijdens hun bestaan geanticipeerd op de noodzaak tot verandering. Ze bleken een aangeboren vermogen te

(25)

hebben om dreigende crises uit te buiten als nieuwe mogelijkheid en ze om te zetten in nieuwe zaken.

Vaak denken managers in vage termen over druk van buitenaf en ontwikkelen geen

zorgvuldige gevoeligheid voor de signalen van buiten het bedrijf. De meest aannemelijke reden waarom bedrijven slecht reageren op hun omgeving is dat mensen alleen zien wat relevant lijkt in de toekomst. Mensen kunnen alleen een signaal ontvangen uit de buitenwereld als het betrekking heeft op een optie voor de toekomst die we al hebben uitgewerkt in onze

verbeelding. Hoe meer “herinneringen aan de toekomst” de mens ontwikkelt, des te meer zal hij open staan en ontvankelijk zijn voor signalen van de buitenwereld. Deze herinneringen aan de toekomst kunnen worden gecreëerd door tijdpaden uit te werken. Tijdpaden zijn geen voorspellingen maar als/dan redeneringen. Door een groot aantal opties voor de toekomst te maken en op te slaan, ontstaat een geheugen van de toekomst. Tijdpaden dienen twee doelen. Het is een voorbereiding op actie als een van de bezochte toekomsten werkelijkheid wordt en filter om te helpen bij de verwerking van de overmaat aan informatie van alledag.

Managers kunnen dit soort gevoeligheid bij bedrijven ontwikkelen door manieren te vinden om een bedrijfsgeheugen van de toekomst op te bouwen. Zij hebben de neiging vele uren te

discussiëren over de waarschijnlijkheid van een of andere toekomst, in plaats van mentale tijdpaden uit te werken om een reeks herinneringen aan de toekomst te creëren. Dat kan door samen te praten over het ondenkbare. Of meer gestructureerd: door scenario’s te ontwikkelen. Scenario’s zijn relevante, denkbeeldige schetsen van mogelijke ontwikkelingen in de toekomst en dwingen managers vraagtekens te zetten bij hun veronderstellingen en hun innerlijke “mentale kaarten” te reorganiseren.

Er zijn twee soorten van leren. Leren door assimilatie: informatie opnemen waarvoor al structuren aanwezig zijn. Leren door aanpassing: experimenteel proces dat een structurele innerlijke verandering tot gevolg heeft. Besluiten op basis van leren door assimilatie kunnen gevaarlijke gevolgen hebben als er fundamentele veranderingen in de buitenwereld gaande zijn. Juist door als een kind te spelen met de toekomst, bereiden bedrijven zich het beste op de toekomst voor.

(26)

Persona

Volgens de Duitse psycholoog William Stern heeft ieder levend wezen zijn eigen karakter. Dat karakter noemde hij “persona”. Net zoals in ons menselijk lichaam cellen, virussen, bacteriën, indringers en parasieten zonder onze bewuste controle optreden en soms afwijken van ons doel, bevat een bedrijf managers, werknemers, aandeelhouders, dochter-maatschappijen, technologieën en activa. Beide personae, een mens en een bedrijf, floreren het best als de meeste kleine eenheden redelijk toegewijd zijn aan de overleving en het potentieel van het geheel.

Bij alle organisaties bestaat de behoefte aan samenhang tussen de leden; zo moeten nieuwe leden van de kerk een geloofsbelijdenis afleggen en een soldaat in het leger kan geen bezwaren hebben tegen de waarden van het leger. De waarden van het bedrijf bestaan naast de waarden van de individuen binnen het bedrijf; er is een collectief gevoel over het antwoord op de beslissende vraag over bedrijfsidentiteit wie wordt gezien als een van “ons”. Lang bestaande bedrijven hebben een sterk gevoel voor waarden; hun levensmissie is niet het leveren van een bepaald product of dienst maar overleven door zich als werkgemeenschap te bestendigen.

De selectie van nieuwe leden is streng en soms worden leden gedwongen tot vertrek als hun waardesysteem klaarblijkelijk niet in harmonie is met de waarden van het bedrijf. Omdat de selectie zo streng is, is regelmatige werving van belang; als in moeilijke tijden wordt besloten dat er gesnoeid gaat worden in de aanstelling van nieuwe mensen, dan zal er een hoge prijs worden betaald door de opvolgers van de managers die deze beslissing hebben genomen. Het toetredingsniveau moet niet alleen worden gezien als een middel om nieuwe mensen binnen te halen; over een aantal jaren zal de kwaliteit van de leiders afhangen van de kwaliteit van de toetredingsdrempel bij het aanwerven van vandaag. James Collins en Jerry Porras schrijven in hun boek Built to Last dat in zeventien honderd jaar gecombineerde levensduur van alle bedrijven met visie ze slechts vier gevallen hebben gevonden van het van buitenaf aantrekken van een directeur - en dat maar bij twee bedrijven.

Het aannemen van personeel is een ritueel van continuïteit bij langlevende bedrijven; de kosten zijn hoog (tijd van management en personeelszaken) maar er is geen andere effectieve manier om potentiële geschiktheid te beoordelen. Aanvankelijke werving is alleen maar de eerste stap;

(27)

een aantal werknemers blijkt toch niet te passen en vertrekt weer snel, de meerderheid blijft en wordt nu gezien als leden. De leden worden met de nodige risico’s langs posities geleid in een proces dat er op gericht is alles te halen uit hun potentieel. Het impliciete contract van een werknemer bij een langlevend bedrijf is dat het individu zijn zorg en toewijding levert in ruil voor de inspanning van het bedrijf het potentieel van dat individu maximaal te ontwikkelen.

Ecologie

Tolerant beleid verspilt middelen maar een bedrijf dat variëteit van levensvormen binnen zichzelf tolereert, krijgt de veerkracht om stress en rampen het hoofd te bieden. Intolerante bedrijven kunnen een lang en gezond leven leiden, mits zij een aanzienlijke hoeveelheid controle hebben over de wereld waarin zij leven; ze kunnen veel leren door assimilatie. Wordt de omgeving onstabiel, dan is er behoefte aan snel leren; diversiteit en openheid zijn in die omstandigheden betere uitgangspunten voor management. Vertrouwen op managementbeleid van grote interne en externe beheersing legt een geweldige last op de schouders van de paar “denkende” managers aan de top; de capaciteit om beslissingen te nemen wordt gereduceerd en men wacht op het oordeel van een paar mensen.

Evolutie

Bedrijven met een behoudende financieel beleid hebben geld in kas om hun momenten voor investering te kiezen. Door te weigeren schulden op de lange termijn aan te gaan, is het management gedwongen gedisciplineerd en met grote zuinigheid te handelen. Goede

zakenmensen moeten het tegenovergestelde zijn van gokkers; zij zijn beheerders en bewaarders van het bedrijf dat zij leiden.

Veel managers hebben moeite behoudend financieel beleid in praktijk te brengen; een belangrijke reden kan zijn dat winstmaximalisatie zo vaak als doel van het bedrijf wordt

geformuleerd, in plaats van ontwikkeling van het potentieel van het levende bedrijf. Een bedrijf met een lang bestaan definieert zijn leven niet in “economische” termen maar in termen van zijn eigen evolutie: de ontwikkeling van de gemeenschap. De materiële zaken zijn een middel om te bestaan.

(28)

In het verlengde van de ideeën van De Geus, schrijven Vanessa Urch Druskat en Steven B. Wolff in hun artikel Building the Emotional Intelligence of Groups in Harvard Business Review van Maart 2001 dat emotionele intelligentie niet alleen op individuen van toepassing is maar ook op groepen. Daniel Goleman beschrijft in zijn boek Emotional Intelligence de karakteristieken van iemand met een hoge emotionele intelligentie: hij of zij is zich bewust van emoties en is in staat deze te reguleren. Zij kunnen dit bewustzijn en regelvermogen op zichzelf betrekken en op anderen. Zich bewust zijn van eigen emoties en die kunnen reguleren leidt tot persoonlijke vaardigheid in de terminologie van Goleman; sociale vaardigheid is het bewust zijn van de emoties van anderen en het vermogen die emoties te reguleren.

Een groep moet volgens Druskat en Wolff nog een ander niveau van bewustzijn en

regelvermogen bereiken: een groep moet rekening houden met de emoties van haar individuele leden, de emoties van de leden als groep en de emoties van anderen buiten de grenzen van de groep. Hun onderzoek wijst uit dat drie condities essentieel zijn voor de effectiviteit van een groep: vertrouwen onder de leden, een gevoel van groepsidentiteit en een gevoel van

groepswerkzaamheid. Deze condities kunnen worden bevorderd door emotioneel intelligente normen te creëren: houdingen en gedragingen die uiteindelijk gewoontes worden. Zie figuur 5.

Een groep bestaande uit emotioneel intelligente leden is nog geen garantie voor een emotioneel intelligente groep. Het vereist een sfeer binnen het team waarin de normen emotionele

Figuur 5. Een model van effectiviteit van teams (Druskat & Wolff, 2001) Betere beslissingen, meer creatieve

oplossingen, hogere productiviteit

Vertrouwen, identiteit, werkzaamheid

Participatie en samenwerking,

Emotionele intelligentie van de groep

(29)

capaciteit bouwen en de emoties beïnvloeden op constructieve wijze. Hierbij dienen de drie vormen van emotionele intelligentie in acht te worden genomen: individueel, als groep en buiten de grenzen van de groep. In onderstaande tabel staan normen per deelgebied aangegeven.

Individueel Groep

Buiten

groepsgrenzen

Normen die het bewustzijn van emoties creëren

Begrip tussen personen Zelfevaluatie van het team Begrip van de organisatie Perspectief nemen Feedback zoeken

Normen die helpen emoties te reguleren Confrontatie Bronnen creëren om met

emoties te werken

Externe relaties opbouwen Zorg dragen Creëren van een positieve

omgeving

Problemen proactief oplossen

In het onderzoek van Druskat en Wolff werden deze normen geïntroduceerd vanuit vijf verschillende richtingen: formele teamleiders, informele teamleiders, moedige volgers, training of de organisatiecultuur als geheel.

Door participerend observaties is het mogelijk vast te stellen in hoeverre de besproken

concepten in praktijk werden gebracht tijdens de implementatie van het computersysteem met behulp van project ICRP. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ervaringen tijdens

projectbijeenkomsten, projectdocumentatie, informele gesprekken met projectdeelnemers en dergelijke.

4.3 Conceptueel model

(30)

In dit hoofdstuk werd het “gereedschap” aangegeven waarmee de deelvragen zullen worden beantwoord. Voor die beantwoording van de deelvragen zal in het volgende hoofdstuk van drie soorten onderzoek gebruik worden gemaakt: indicatief expert onderzoek, participerende observaties en een reeds beschikbaar empirisch onderzoek van de Amerikaanse onderzoeker Jim Collins. Nadat in het volgende hoofdstuk deze onderzoeken worden gepresenteerd, zullen vervolgens de resultaten van het onderzoek worden geordend. Op basis van deze analyse zullen dan conclusies worden getrokken.

Onderzoeksvraag: Op welke manier is het mogelijk om de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP beter en duurzamer af te stemmen op de planning binnen de vestiging Levi Strauss Benelux te Amsterdam?

Figuur 6. Conceptueel model voor het onderzoek Houding projectdeelnemers bepalen op vijf dimensies. Beoogde veranderingen vaststellen. Bepalen hoe organisaties zich zouden kunnen verbeteren. Bepalen hoe het project ICRP duurzaam zou kunnen opereren. Ordening van de gevonden onderzoeks-resultaten Concluderend

(31)

5 Onderzoek

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal het onderzoek uiteen worden gezet zoals beschreven in het theoretisch kader en conceptueel model. De deelvragen zullen in de volgende drie hoofdstukken worden beantwoord met de in het vorige hoofdstuk aangegeven gereedschappen.

5.2 Onderzoek

Ad 1. Deelvraag 1: Wijkt de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP af van de planning?

Zie bijlage 2. Zoals reeds in het theoretisch kader uiteen is gezet, werd voor elke van de vijf dimensies aan negen projectleden mondeling tussen de vijf en de acht beweringen voorgelegd met het verzoek daarover mondeling hun houding weer te geven op afwisselend 7-puntsschalen en 5-puntsschalen. De groep van negen ondervraagden bestaat uit vier projectdeelnemers uit de twee managementlagen en vijf projectdeelnemers uit de laagste hiërarchische laag. (Zie figuur 1 voor het organogram van het Implementatieteam Benelux.) De eindscore op elke schaal wordt bepaald door het gemiddelde van de scores van de deelnemers op de items van die schaal. Op alle dimensies ligt de score in de buurt van het midden van de schaal, behalve op de dimensie Tijdsduur.

(32)

5 Onderzoek

MATE VAN VERANDERING

BREUK MODIFICATIE 1 2 3 4 5 6 7 TIJDSDUUR. KORT LANG 1 2 3 4 5 6 7 MEETMOMENTEN DUIDELIJK ONDUIDELIJK 1 2 3 4 5 6 7 PRIJS/KWALITEIT

WAARD NIET WAARD

1 2 3 4 5 6 7

BEVOEGDHEDEN/VERANTWOORDELIJKHEDEN

IN BALANS UIT BALANS

1 2 3 4 5 6 7

Ad 2. Deelvraag 2: Welke veranderingen worden beoogd met behulp van het project ICRP?

Zie bijlage 3 voor de door de implementatie van het computersysteem beïnvloedde rollen. De omschrijving van de rollen is in het Engels omdat dit gedeelte van het onderzoek ook

(33)

5 Onderzoek

onderdeel uitmaakte van het project ICRP, waarvan de voertaal Engels was. Enkele korte toelichtingen:

1. De grootste veranderingen voor Satisfy Customer Demand komen als gevolg van de splitsing van SCD en FD. Voor SCD houdt dit een volledig nieuwe functie in: Workload planner.

2. De afdeling Forecasting & Planning was voorheen ondergebracht bij de afdeling SCD. 3. Aanvankelijk was de afdeling Marketing & Development buiten het project ICRP gehouden.

Later bleek dat onderdelen van de afdeling toch beïnvloed werden door de implementatie van het computersysteem en werd M&D alsnog opgenomen in het project ICRP.

4. De veranderingen aan de afdeling Finance kwamen voornamelijk tot stand in Brussel, parallel aan de implementatie van het computersysteem in de Benelux.

Ad 3. Deelvraag 3: Hoe is het mogelijk verbetering aan te brengen aan de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP?

Collins ziet de transformatie van een goede organisatie naar een uitmuntende organisatie als een proces van opbouw gevolgd door een doorbraak. Vergelijkbaar met het op gang brengen van een vliegwiel, is het transformatieproces in het begin moeilijk waar te nemen. Net als bij een vliegwiel, is de voortstuwende kracht van het proces moeilijk te stoppen als het eenmaal in volle gang is. Het transformatieproces is op te delen in drie etappes. Deze drie etappes noemt Collins: gedisciplineerde mensen, gedisciplineerd denken en gedisciplineerd handelen. De etappes zijn weer op te delen in de volgende vijf concepten:

1. Level 5 leiderschap (gedisciplineerde mensen) 2. Eerst wie, dan wat (gedisciplineerde mensen)

3. Confronteer de harde feiten (gedisciplineerd denken) 4. Egel Concept (gedisciplineerd denken)

5. Cultuur van discipline (gedisciplineerd handelen)

Een uitleg van deze vijf concepten geeft inzicht in hoe een goede organisatie omgevormd kan worden tot een organisatie die duurzaam uitmuntende resultaten behaalt, welke definitie van resultaten ook maar het meest van toepassing is.

(34)

(35)

5 Onderzoek

Level 5 leiderschap

Volgens Jim Collins is het uitgesloten dat good-to-great transformaties plaatsvinden zonder Level 5 leiders aan het hoofd. Zie figuur 7.

Level 5 verwijst naar het hoogste niveau in een hiërarchie van bestuursvaardigheden. Level 5 leiders combineren een extreme persoonlijke bescheidenheid met een intense professionele gedrevenheid. De bevindingen van Collins gaan tegen de intuïtie in. De gangbare gedachte lijkt dat een transformatie van goed naar uitmuntend grote persoonlijkheden vraagt. Ten onrechte blijkt uit het empirisch onderzoek van Collins. Leiders op andere niveaus van de hiërarchie kunnen in hoge mate succes bereiken maar niet genoeg om bedrijven van de middelmaat naar duurzame uitmuntendheid te leiden. Om dat te bereiken dient de leider alle niveaus van bestuursvaardigheden in zich te verenigen.

Uit het feit dat de Level 5 leider alle niveaus van bestuursvaardigheden in zich verenigt, blijkt een paradoxale combinatie van eigenschappen van een Level 5 leider. Hoewel hij een

opmerkelijk bescheiden is, is het onjuist om te denken dat een Level 5 leider zwak is of zachtmoedig. Hij legt een onwankelbare daadkracht aan de dag om al het noodzakelijke te

Level 5

Bouwt duurzame grootheid door de combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele wilskracht

Level 4

Zorgt voor betrokkenheid bij en krachtig najagen van een heldere en aansprekende visie

Level 3

Organiseert mensen en middelen op een effectieve en efficiënte manier teneinde een vooraf bepaalde doelstelling te bereiken

Level 2

Draagt individuele vaardigheden bij aan het behalen van groepsdoelen Level 1

Levert een bijdrage door talent, kennis, vaardigheid en een goede werkhouding Figuur 7. Level 5 hiërarchie uit Good to Great.

(36)

5 Onderzoek

in plaats van op zichzelf, waardoor de Level 5 leider zich tot doel stelt een bedrijf te bouwen dat ook na zijn vertrek tot duurzame uitmuntende prestaties kan komen.

Het is waarschijnlijk niet iedereen gegeven een Level 5 leider te worden. Collins heeft in zijn onderzoek niet gestort op de vraag hoe Level 5 leiders zo worden als ze zijn. Het onderzoek houdt zich niet bezig met een verklaring van hun emotionele staat.

Collins heeft er met zijn team wel naar gegist. Zijn provisorische hypothese is dat er twee categorieën mensen zijn: zij die de kiem van een Level 5 leider niet in zich dragen en zij die de kiem wel hebben. De eerste groep bestaat uit mensen die nooit hun eigen behoeften

ondergeschikt zouden kunnen maken aan de ambitie van een groter geheel. Voor deze mensen zal werk altijd in de eerste plaats gaan om wat zij krijgen, nooit om wat ze bouwen. De ironie is dat de enorme persoonlijke ambitie die mensen vaak brengt tot Level 4 leiderschap op gespannen voet staat met de bescheidenheid die nodig is voor de groei naar Level 5.

De tweede groep bestaat uit mensen die tot een Level 5 leider zouden kunnen uitgroeien. De capaciteit is in hen aanwezig, wellicht weggestopt of genegeerd. Onder de juiste

omstandigheden kan de kiem zich ontwikkelen. Sommige Level 5 leiders uit het onderzoek hebben verstrekkend gebeurtenissen meegemaakt in hun leven: van bekering tot Christendom tot ingrijpende momenten in WO II.

Het beste advies is om te beginnen de andere vier concepten toe te passen. Hoewel er geen garantie is dat dat leidt tot Level 5 leiderschap, is het in ieder geval een concreet startpunt. In het artikel Level 5 Leaderschip in de Harvard Business Review januari 2001 geeft Jim Collins aan dat er een symbiotische relatie bestaat tussen de Level 5 leiderschap en de andere

bevindingen: Level 5 leiderschap helpt bij de toepassing van de andere concepten en de toepassing van de andere concepten zou kunnen bijdragen tot Level 5 leiderschap.

Eerst wie, dan wat.

Ook de tweede fase gaat tegen de intuïtie in. De gangbare gedachte is dat leiders die omwenteling van goed naar uitmuntend in gang zetten, starten met het formuleren van een heldere visie en strategie. Dat is niet zo, blijkt uit de data van Collins en zijn team. De leiders

(37)

5 Onderzoek

van de bedrijven die Collins onderzocht, begonnen niet met de richting van het bedrijf maar trokken eerst de juiste mensen aan. Zij hadden niet zelf een strategische visie die ze oplegden aan het bedrijf maar vertrouwden er juist op dat de juiste mensen die visie vanzelf zouden ontwikkelen.

Zoals Collins zelf zegt, de good-to-great leiders zorgden eerst voor de juiste de mensen op de bus, zetten de verkeerde mensen van de bus af en bepaalden daarna pas waar de bus naar toe ging. De juiste mensen om je heen verzamelen is niets nieuws. Eérst de juiste mensen kiezen en daarna pas de richting wel. Deze leiders gingen daarbij rigoureus en vastberaden te werk, zonder meedogenloos te zijn. Ze stelden zich op het standpunt dat niet mensen je voornaamste bezit zijn maar de juíste mensen; mensen die een verhitte discussie niet uit de weg gaan maar zich uiteindelijk verenigen achter de gekozen oplossing.

Hierbij hielden de leiders zich aan drie stelregels:

1. Bij de geringste twijfel namen ze niemand aan. Liever lieten ze een positie onbezet dan de positie te vullen met de best beschikbare zolang ze niet volledig overtuigd waren van diens capaciteit. Andersom trokken ze mensen aan wanneer het duidelijk was dat ze een aanwinst waren, ook al was er geen duidelijk omlijnde positie vacant.

2. Zo snel ze wisten dat er verandering van personeel nodig was, zorgden ze daarvoor. Mensen verlieten óf snel de bus óf ze bleven voor lange tijd zitten.

3. Ze zetten de beste mensen op de beste kansen, niet de grootste problemen.

Confronteer de harde feiten

Het is belangrijk een visie te hebben, zolang het pad naar de top maar steeds verfijnd wordt door continu de harde werkelijkheid onder ogen te zien. De good-to-great bedrijven onderscheiden zich enerzijds door een klimaat te creëren waarin harde feiten aan het licht komen. Anderzijds lieten zij zich door de harde werkelijkheid niet uit het veld slaan en konden moeilijke omstandigheden zelfs gebruiken om hun slagvaardigheid te vergroten. Zij slaagden erin enthousiasme te generen door de overtuiging dat ze de moeilijkheden zouden overwinnen.

(38)

5 Onderzoek − Leiden met vragen, niet met antwoorden. Als iedereen de nederigheid opbrengt in te zien

dat niemand alle antwoorden heeft, leiden vragen tot de best mogelijke inzichten.

− Voer dialogen zonder dwang. Het is belangrijk zorg te dragen voor een open debat zonder dat discussie alleen maar leidt tot een vooraf reeds bepaalde beslissing.

− Onderzoeken zonder een schuldige aan te wijzen. Als de juiste mensen op de bus zitten, is vrijwel nooit nodig schuld toe te wijzen.

− Bouw rode vlag mechanismen. De good-to-great bedrijven hadden niet de beschikking over betere informatie dan hun vergelijkingsbedrijven. Het verschil zat erin dat good-to-great bedrijven de informatie konden omzetten in informatie die niet genegeerd kon worden.

Het Egel-Concept

Het Egel Concept is een eenvoudig en helder concept dat voortvloeit uit een diep begrip van de antwoorden op de volgende drie vragen.

1. Waar kan de organisatie het beste van de wereld in zijn? Het gaat hierbij niet om een doel ergens de beste in te zijn. Het gaat om het begrip waar de organisatie het beste in kan zijn. 2. Wat is de economische motor? Hierbij draait het om een zo nauwkeurige mogelijke

afbakening wat de stuwende economische kracht van de organisatie is.

3. Wat is de passie van de organisatie? In plaat van af te spreken waar de organisatie gepassioneerd over zal zijn, moet de organisatie doen waar het gepassioneerd over is.

Door de antwoorden op deze drie vragen als uitgangspunt te nemen, kan een strategie tot stand komen op basis van begrip in plaats van bravoure. Dat is geen eenvoudige opgave. Strategieformulering volgens dit concept is een zichzelf voortdurend herhalend proces: steeds opnieuw dienen beleidsbeslissingen geanalyseerd te worden en tot nieuwe debatten over de drie vragen te leiden.

(39)

5 Onderzoek

En cultuur van discipline

Duurzaam uitmuntende resultaten hangen af van een cultuur met gedisciplineerde mensen die gedisciplineerd handelen. Deze cultuur is niet te verwarren met tirannieke discipline. De organisatieleden houden zich weliswaar aan een duidelijk begrensd systeem maar hebben binnen dat systeem vrijheid en verantwoordelijkheid. Een cruciale begrenzing is dat alle handelingen en beslissingen moeten passen binnen het Egel Concept. De verleiding van de “eenmalige kans” dient weerstaan te worden als zij niet past binnen het concept, net zoals alle activiteiten die niet passen in het Egel Concept worden afgestoten. De paradox is dat juist deze discipline zorgt voor de onstuitbare groei die de good-to-great bedrijven kenmerkt.

Ad 4. Deelvraag 4: Hoe is verbeterde afstemming tussen de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP en de planning te handhaven?

In het laatste half jaar voorafgaand aan de geplande deadline van 1 december 1997 werden enkele grote bijeenkomsten voor het gehele ITB georganiseerd. Wekelijks kwamen de leiders van de streams met het management van het ITB bijeen om de voortgang te bespreken. Als begeleiding bij deze bijeenkomsten werden vele documenten geproduceerd: van grote klappers die het hele project ICRP omvatte tot handouts van enkele pagina’s. In al deze

communicatievormen lag de nadruk op zeven zaken:

− Het verband tussen de projecten ESCI en ICRP

− Het belang van de snelheid waarmee het project voltooid moet worden − Organisatorische opzet van het project ICRP

− Uitleg over de softwarepakketten en de aanpassingen − Uitleg over de toekomstige organisatie

− Mijlpalen en opleverdata

− Het belang van eigen verantwoordelijkheid van projectleden

In dit hoofdstuk kwamen de onderzoeksresultaten aan de orde. Deze onderzoeksresultaten zullen in het volgende hoofdstuk worden geordend. Op basis van deze analyse zullen

(40)

6 Analyse

6.1 Inleiding

In dit hoofdstuk vindt de ordening van de gevonden onderzoeksresultaten uit hoofdstuk 5 plaats. Het zal blijken dat bij deze ordening als een rode draad zijdelings enkele subjectieve waarnemingen naar voren komen.

6.2 Analyse

Ad 1. Deelvraag 1: Wijkt de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP af van de planning?

De dimensie tijdsduur geeft een duidelijke uitslag weer. De andere dimensies geven een neutraler beeld, waarbij opgemerkt kan worden dat de dimensies meetmomenten en mate van

verandering een duidelijk positievere uitslag geven dan de dimensies prijs/kwaliteit en bevoegdheden/verantwoordelijkheden. Het profiel van het project ICRP met betrekking tot

(41)

6 Analyse

Op vijf assen zijn de vijf dimensies uitgezet, waarbij de ideale score van 0 ligt in het snijpunt van de assen. Met andere woorden, hoe kleiner het “spinneweb”, des beter de score op de vijf dimensies van het project ICRP. Hoe verder het “spinneweb” uitslaat naar de maximale score van 7, des te slechter dus het project ICRP scoort op de vijf dimensies.

In zijn boek De Machteloze Onderzoeker (1988) geeft J. Hoogstraten aan dat onder respondenten de tendentie bestaat om neutrale categorieën te kiezen. Omdat respondenten deze neiging hebben, mag aan de gemiddelde scores op de attitudeschalen niet zonder meer waarde worden gehecht. Vier van de vijf attitudeschalen in het onderhavige onderzoek geven dus een onduidelijk beeld. Op de dimensie Tijdsduur is echter een duidelijke houding van de respondenten waar te nemen. De respondenten kwalificeren de tijdsduur van het lopende project ICRP als “lang”.

Meetmomenten

Figuur 8. Profiel project ICRP met betrekking tot de vijf dimensies Mate van verandering

Tijdsduur Prijs/kwaliteit verhouding Bevoegdheden/verantwoordelijkheden 7 7 0 7 7 7

(42)

6 Analyse

Ad 2. Deelvraag 2: Welke veranderingen worden beoogd met behulp van het project ICRP?

Uit de WOW’s en interviews met projectdeelnemers zijn de volgende vijf aandachtspunten te onderscheiden:

1. Na de implementatie van het computersysteem heeft de General Manager twee direct reports die voorheen allebei onder de afdeling Distributie vielen. Omdat de Forecasting & Planning zelfstandig is geworden, komt er een direct report voor de General Manager bij. 2. Na de implementatie van het computersysteem valt de coördinator van het toewijzen van

beschikbare produkten aan orders onder de afdeling Verkoop in plaats van de afdeling Distributie.

3. Na de implementatie van het computersysteem worden alle gegevens van de produkttypen die Levi Strauss Benelux aanbiedt centraal in de zogenaamde Item Master beheerd bij de afdeling Marketing.

4. Na de implementatie van het computersysteem zal de afdeling Finance alle data van de bedrijfsvoering beheren.

5. Na de implementatie van het computersysteem dient een nieuw communicatiekanaal tot stand te worden gebracht tussen de afdeling Verkoop en Planning om de verkoopdata te analyseren.

Uit geen van de gesprekken met de projectdeelnemers is gebleken dat deze veranderingen op zichzelf tot grote problemen zouden moeten leiden. Aanvullend kan nog wel worden

opgemerkt dat MD een merkwaardige rol vervult. Pas na de start van het project ICRP is besloten dat de Item Master onder de afdeling MD zou moeten vallen. Aanvankelijk was aangenomen dat geen enkele rol bij de afdeling MD rechtstreeks door de implementatie van het computersysteem beïnvloed zou worden en was deze afdeling daarom buiten het project ICRP gehouden. Na het besluit de Item Master bij MD op te nemen, werd voor MD alsnog een aparte stream ingericht in het project ICRP. De taken voor deze stream werden echter gescheiden van het ITB uitgevoerd in Brussel. Door deze geografische afstand en de late opname van de afdeling in het project ICRP, voelen de afdelingsleden van MD in de Benelux zich niet erg betrokken bij het project ICRP. Tekenend is dat het telefoonnummer van het afdelingshoofd van MD van Levi Strauss Benelux als enige van het Senior Leadership Team ontbreekt op de telefoonlijst van het project ICRP.

(43)

6 Analyse

Zijdelings zijn bij het onderzoek naar de beïnvloedde rollen de volgende relevante subjectieve waarnemingen gedaan. Waar een stream zich met name mee bezighoudt, zijn de activiteiten die aan haar afdeling gerelateerd zijn. Activiteiten die verder gaan dan de afdeling lijken

overgelaten te worden aan de andere afdeling. Zodra men te maken krijgt met rollen buiten de eigen functionele gebied of afdeling, vertrouwt men op de inventiviteit van de andere

betreffende afdeling de informatie boven tafel te krijgen. Complicerende factor hierbij is dat wanneer men dezelfde informatie op verschillende plaatsen in het project probeert te verkrijgen, de resultaten vaak verschillend zijn.

Ad 3. Deelvraag 3: Hoe is het mogelijk verbetering aan te brengen aan de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP?

De vijf genoemde concepten zijn cruciaal voor iedere organisatie die haar prestaties

substantieel wil verbeteren. Als het management van het Implementatieteam Benelux de ideeën consciëntieus toepast zal dat leiden tot een verbetering van de prestaties.

Ad 4. Deelvraag 4: Hoe is verbeterde afstemming tussen de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP en de planning te handhaven?

De opzet van het project ICRP is voornamelijk taakgericht. Wie doet wat, wanneer en hoe? Daarbij wordt het belang van samenwerking, verbondenheid aan de doelstellingen, etc.

benadrukt. De aanname lijkt te zijn dat indien deze zaken eenmaal duidelijk geïdentificeerd zijn, de processen vanzelf zo zullen lopen als uiteengezet.

In de projectopzet is weinig of geen aandacht voor mogelijke veranderingen in de omgeving, de identiteit van de projectorganisatie, vertrouwen onder projectleden en een gevoel van groepswerkzaamheid. De opzet is uitsluitend gericht op een stabiele omgeving waarin projectleden doen wat gevraagd wordt. Voor het vraagstuk waarom projectleden soms onwenselijk gedrag vertonen is geen aandacht. Emotioneel intelligente normen worden dan ook niet vanuit de formele richting bevorderd.

(44)

6 Analyse

De project is zeer strak georganiseerd en er is geen sprake van tolerant beleid. De beslissingen worden genomen door de managementlaag in het ITB. Daardoor is weinig sprake van enige veerkracht om stress het hoofd te bieden.

Van behoudend financieel beleid is geen sprake. Met behulp van vele fulltime consultants van drie verschillende firma’s werd gepoogd de tijdsdruk van het project te weerstaan. Grote tijdrovende bijeenkomsten, waarbij iedereen op hun respectievelijke verantwoordelijkheden werd gewezen, werden niet geschuwd.

Ook bij de beantwoording van deze deelvraag zijn zijdelings enkele subjectieve waarnemingen gedaan. De projectdeelnemers die onderaan de hiërarchische ladder staan en geen technische achtergrond hebben, lijken zich af te vragen waar een dergelijk grootscheepse implementatie van een nieuw computersysteem voor nodig is. Door een gebrek aan informatieverschaffing over de voortgang van het project verliezen deze projectleden hun motivatie. Dit leidt tot de volgende vicieuze cirkel. Het verschaffen van gegevens leidt vaak niet tot informatie. Als de ontvanger niet de verantwoordelijkheid voelt de gegevens te doorgronden, zal hij ze naast zich neerleggen en zal hij ook niet proberen de informatiestroom te verbeteren. Daardoor wordt het gebrek aan informatieverschaffing in stand gehouden, wat de motivatie van de deelnemers weer ondermijnt. Enzovoorts.

In het verlengde hiervan is op te merken dat in de voorbereiding onder de tijdsdruk de keuze van deze groep projectleden is gedaan op basis van beschikbaarheid in plaats van

bekwaamheid. Het gevolg is dat veel leden het project ICRP niet kunnen overzien, wat ten koste gaat van hun motivatie. Ze hebben het idee niet realiseerbare doelen na te streven. Dit idee wordt verhevigd doordat het project ECSI, dat voorafging aan het project ICRP, in de ogen van veel werknemers nooit volledig succesvol is afgerond en eindeloos voortduurt. Deze indrukken versterken de bovenstaande vicieuze cirkel nog verder.

In dit hoofdstuk vond de ordening van de onderzoeksresultaten plaats. Van belang blijken enkele subjectieve waarnemingen te zijn, die als een rode draad door de analyse lopen. Op basis van de analyse van de onderzoeksresultaten zullen nu in het volgende hoofdstuk de conclusies van het onderzoek aan de orde komen.

(45)

7 Conclusies

7.1 Inleiding

Op basis van de analyse van de onderzoeksresultaten uit het vorige hoofdstuk zullen nu de conclusies van het onderzoek aan de orde komen. Met deze conclusies wordt een antwoord gegeven op de 4 deelvragen uit hoofdstuk 3. Deze deelvragen luiden:

1. Wijkt de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP af van de planning binnen de vestiging Levi Strauss Benelux te

Amsterdam?

2. Welke veranderingen worden beoogd met behulp van het project ICRP?

3. Hoe is het mogelijk verbetering aan te brengen aan de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP?

4. Hoe is verbeterde afstemming tussen de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP en de planning te handhaven?

De conclusies worden niet per deelvraag beschreven omdat de conclusies sterk met

samenhangen. De indruk dient te worden vermeden dat de antwoorden op de deelvragen op zichzelf staan. Vooral bij de conclusies op basis van de subjectieve waarnemingen is dit het geval. Aan het einde van het hoofdstuk worden de vijf voornaamste conclusies herhaald.

7.2 Concluderend

Omdat de dimensie Tijdsduur ten aanzien van het lopende project ICRP niet positief is, is de afstemming tussen de lopende implementatie van het computersysteem en de planning

onvoldoende. Er moet dus een manier gevonden worden om de lopende implementatie van het nieuwe computersysteem met behulp van het project ICRP beter en duurzamer af te stemmen op de planning binnen de vestiging Levi Strauss Benelux te Amsterdam.

Hoewel met het project ICRP ingrijpende veranderingen beoogd werden, zijn de beoogde veranderingen zelf niet het voornaamste struikelblok. Het is van belang de meest ingrijpende veranderingen in het oog te houden maar het is niet noodzakelijk inhoudelijk de doelstellingen van het project aan te passen. De oorzaak voor de vertraging van de implementatie van het