Capaciteitsplanning
Het zoeken naar aansluiting tussen
vraag en aanbod
Capaciteitsplanning
Het zoeken naar aansluiting tussen vraag en aanbod
Auteur: Marlous de Jongh
Studentnr. 1077538
Student van: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Cluster Productie- en Servicemanagement Landleven 5
9747 AD Groningen
Opdrachtgever: KLM
Amsterdamseweg 55
1182 GP Amstelveen
Bedrijfsbegeleider: Drs. P. Terstegge
Afstudeerbegeleiders: Drs. M.J. Land Dr. J.T. van der Vaart
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, waarvoor het onderzoek van januari tot en met juli 2003 heeft plaatsgevonden op de afdeling Passenger Handling van de KLM te Schiphol.
In deze periode heb ik veel geleerd op het gebied van planning en heb ik aan aantal gerelateerde bedrijfskundige aspecten kunnen toepassen. Daarnaast is het onderzoek ook een zeer leuke ervaring geweest waarbij ik veel interessante mensen heb mogen ontmoeten en de mogelijkheid heb gehad het bedrijfsleven te ontdekken.
Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om mijn begeleiders van de universiteit te bedanken voor hun kritische blik op mijn ingeleverde werk en de aanwijzingen ter verbetering ervan. Mijn begeleider van de KLM ben ik zeer dankbaar voor de fantastische opdracht, zijn openheid en het vele meedenken bij het ontwerpen van het planningssysteem en het schrijven van mijn scriptie. Tevens wil ik de medewerkers van de afdeling Passenger Handling en andere betrokkenen binnen de KLM bedanken voor hun medewerking bij het onderzoek.
Tot slot wil ik mijn hoop uitspreken dat de afdeling Passenger Handling veel profijt zal ondervinden van het uiteindelijk ontworpen planningssysteem.
Marlous de Jongh, September 2003
Samenvatting
Inleiding
Het onderzoek vindt plaats op de afdeling Passenger Handling van de KLM. Deze afdeling valt onder de unit Customized Ground Handling welke verantwoordelijk is voor de grondafhandeling van enkele klantmaatschappijen (Transavia, IranAir, Armavia Airlines, Japan Airlines en InterAirlines). Passenger Handling heeft de verantwoordelijkheid voor de afhandeling van de passagiers van deze maatschappijen. Taken die hierbij horen zijn onder andere het inchecken, boarden en deboarden van de passagiers door een groep van 150 grondmedewerkers, bestaande uit vier verschillende functies: Shiftleader, Allround Agent, Agent en Junior Agent.
Probleemstelling
De focus binnen het onderzoek ligt op de klantmaatschappij Transavia. Deze maatschappij kent een zeer grillig capaciteitsverloop. Dit heeft tot gevolg dat een goede aansluiting tussen de capaciteitsvraag (de werkdruk) en het capaciteitsaanbod (de grondmedewerkers) ontbreekt.
Hierdoor ontstaat over- dan wel onderbezetting van personeel op de werkvloer hetgeen leidt tot een stijging van de kosten en een daling van de service.
Het doel van het onderzoek is als volgt verwoord:
Het herontwerpen van het planningsproces met betrekking tot de capaciteit voor de afdeling Passenger Handling, teneinde de bezettingsplanning voor het grondpersoneel beter te kunnen laten aansluiten bij de benodigde capaciteit. Het resultaat hiervan moet leiden tot een optimalisatie van de kosten en de service.
Hierbij ligt de focus op het voorspellen van de capaciteitsvraag met een horizon van ongeveer een maand.
Voor inzicht in het planningsproces en het achterhalen van het functionele en de instrumentele problemen worden interviews gehouden met betrokkenen, vergaderingen bijgewoond en wordt het planningsproces beschreven en uitgetekend.
Het planningsproces
Het planningsproces is opgedeeld in twee fasen, het roostertraject en de korte termijn planning.
Het roostertraject wordt twee keer per jaar doorlopen, voorafgaand aan het zomer- en het
winterseizoen, en heeft als resultaat het seizoensrooster voor de grondmedewerkers. Dit seizoensrooster is per functie opgesteld en bevat de diensten per grondmedewerker voor het gehele seizoen (zomer of winter). De focus ligt echter op de korte termijn planning. Deze planning vindt continu plaats en houdt in dat het seizoensrooster, dat voortkomt uit het roostertraject, in een aantal stappen wordt afgestemd op de specifieke vraag naar capaciteit per dag. De voorspelling van deze capaciteitsvraag wordt echter niet gebaseerd op actuele gegevens en normen waardoor hij niet overeenkomt met de werkelijke vraag naar capaciteit.
Analyse
Het belangrijkste instrumentele probleem is dat de voorspelde capaciteitsvraag niet overeenkomt met de werkelijke vraag naar capaciteit. Om dit probleem op te kunnen lossen zijn eerst de achterliggende instrumentele problemen geanalyseerd. Vervolgens zijn de algemene oorzaken van deze instrumentele problemen achterhaald om zodoende een herhaling van de problemen in de toekomst te kunnen voorkomen. De relaties tussen de functionele problemen, instrumentele problemen en algemene oorzaken zijn in onderstaand schema weergegeven.
Teneinde het belangrijkste instrumentele probleem op te kunnen lossen is een aanpak opgesteld voor het wegnemen van de oorzaken en de instrumentele problemen. Het wegnemen van de oorzaken is een voorwaarde voor het verbeteren van de instrumentele problemen. Er is dan ook per algemene oorzaak bekeken hoe deze kan worden verminderd dan wel weggenomen. Tevens is vervolgens bekeken of zodoende ook de instrumentele problemen die voortkomen uit de oorzaken
Niet aansluitende normen Veel wijzigingen in
het vluchtschema
Statisch schema
Geen optimale aansluiting van capaciteits-
aanbod op capaciteits- behoefte
Daling van de service
Stijging van de kosten Verschil
voorspelde en werkelijke
capaciteits- behoefte Geen hantering van
wijzigingen in het vluchtschema
Gebrek aan feedback Onzekerheid in
de omgeving
Verdeelde verantwoordelijk
heden
Gebrek aan tijd binnen het planningsproces
Instrumentele problemen Algemene
oorzaken
Functionele problemen
worden weggenomen. De conclusie is dat er een ontwerp dient te komen voor het planningsproces dat kan inspringen op de vele onzekerheden uit de omgeving, de planning op de korte termijn vereenvoudigt en duidelijkheid creëert voor de betrokken over de uit te voeren taken en bijbehorende verantwoordelijkheden met betrekking tot het planningsproces door formalisatie en centralisatie van het planningsproces op de korte termijn.
Het ontwerp
Voor het ontwerp is een specifiekere doelstelling opgesteld: Het snel en eenvoudig kunnen voorspellen van de benodigde capaciteit aan de hand van actuele gegevens en passende normen waarbij de verantwoordelijkheid duidelijk wordt vastgelegd.
Het ontwerp heeft de vorm van een systeem dat de benodigde gegevens omzet in een voorspelling van de capaciteitsvraag. De benodigde gegevens zijn door middel van kleine steekproeven opnieuw vastgesteld en worden door middel van een hoeveelheid berekeningen aan elkaar gekoppeld in het computerprogramma Excel.
Tevens is in het ontwerp opgenomen dat de voorspelde benodigde capaciteit kan worden vergeleken met de aangeboden capaciteit waardoor het verschil hiertussen wordt bepaald. Dit verschil is de verwachte onder- dan wel overbezetting op de werkvloer. Deze onder- dan wel overbezetting kan worden verminderd door dienstaanpassingen van de eigen medewerkers, doorleen van andere afdelingen en de inhuur van uitzendkrachten.
Implementatie en evaluatie van het ontwerp
Nadat het ontwerp af was, is het systeem beschikbaar gemaakt voor de betrokkenen bij het planningsproces en is er mondelinge en schriftelijke uitleg gegeven. In vraaggesprekken hebben de betrokkenen aangegeven zeer enthousiast te zijn over het systeem. De twee meest betrokken partijen vinden met name het gemak waarmee de capaciteitsvraag kan worden voorspeld en dat het aanbod hierop kan worden afgestemd een groot voordeel. Daarnaast vinden zij het ook zeer prettig dat de voorspelde capaciteitsvraag actueler en betrouwbaarder is geworden, aangezien zodoende de benodigde hoeveelheid inhuur en dienstaanpassingen goed onderbouwd kunnen worden. Het meten van de resultaten van het ontwerp is helaas zeer moeilijk gebleken aangezien het niet geheel duidelijk en objectief te bepalen is, wanneer er nu in de praktijk daadwerkelijk sprake is van onder- dan wel overbezetting.
Wel is bekeken of het systeem de algemene oorzaken en instrumentele problemen die zijn geanalyseerd, wegneemt. Dit blijkt voor een groot deel zo te zijn.
• De afdeling kan nu sneller en beter inspringen op veranderingen die voortkomen uit de onzekerheid in de omgeving
• Het systeem kan snel en eenvoudig de capaciteitsvraag voorspellen op basis van actuele gegevens en aansluitende normen.
• De taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot de korte termijn planning zijn gecentraliseerd waardoor duidelijk is geworden wie verantwoordelijk is voor bijvoorbeeld de aansluiting van de normen.
• Het ontworpen systeem zorgt echter niet voor de benodigde feedback.
Andere bijkomende effecten zijn:
• De opbouw van historische gegevens.
• Het feit dat nu iedereen dezelfde normen en regels hanteert bij het bepalen van de werkdruk.
Conclusie
Het onderzoek heeft geresulteerd in een ontwerp dat leidt tot een verbeterde voorspelling van de capaciteitsbehoefte. Door deze verbeterde en snellere voorspelling van de capaciteitsbehoefte, sluit deze beter aan op de werkelijke capaciteitsbehoefte en kan eerder in worden gesprongen op de over- dan wel onderbezetting die verwacht wordt. Dit resulteert in een betere aansluiting tussen de vraag en het aanbod van capaciteit. Met als gevolg een verlaging van de personeelskosten bij gelijkblijvende service en een verhoging van de service bij een gelijkblijvend kosten niveau.
Aanbevelingen
• Het verfijnen van het ontwerp door de normen specifiek te meten.
• Duidelijke afspraken maken bij welke onderbezetting ingehuurd dient te worden.
• Het verzorgen van voldoende feedback op het planningsproces. Bijvoorbeeld door aanpassingen in het planningsoverleg.
• Duidelijke afspraken met Transavia maken over doorgave van passagiersaantallen en lastminute wijzigingen.
• Het zorgen voor voldoende balies zodat de benodigde checkin activiteiten ook daadwerkelijk uitgevoerd kunnen worden.
• Het aantrekken van andere klantmaatschappijen om de dalen in de werkdruk van Transavia op te vangen.
Inhoudsopgave
VOORWOORD...2
SAMENVATTING ...3
INHOUDSOPGAVE...7
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ...9
1.1 INLEIDING...9
1.2 DE KONINKLIJKE LUCHTVAART MAATSCHAPPIJ...9
1.3 DE DIVISIE GROUND SERVICES...10
1.4 DE AFDELING PASSENGER SERVICES...11
HOOFDSTUK 2 DE PROBLEEMOMSCHRIJVING...16
2.1 AANLEIDING TOT ONDERZOEK...16
2.2 PROBLEEMSTELLING...19
2.3 DEELVRAGEN...20
2.4 AFBAKENING...21
2.5 OPERATIONALISATIE...22
2.6 AANPAK VAN HET ONDERZOEK EN WERKWIJZE...23
HOOFDSTUK 3 HET PLANNINGSPROCES...25
3.1 INLEIDING...25
3.2 HET ROOSTERTRAJECT...25
3.3 DE KORTE TERMIJN PLANNING...30
3.4 WIJZIGINGEN VLUCHTSCHEMA...33
3.5 CONCLUSIE...35
HOOFDSTUK 4 ANALYSE ...36
4.1 INLEIDING...36
4.2 FUNCTIONELE PROBLEMEN...36
4.3 INSTRUMENTELE PROBLEMEN...38
4.4 ALGEMENE OORZAKEN...42
4.5 AANPAK VAN DE OORZAKEN...44
HOOFDSTUK 5 ONTWERP ...47
5.1 INLEIDING...47
5.2 DOEL VAN HET ONTWERP EN DE UITGANGSPUNTEN...47
5.2.1 Doel van het ontwerp...47
5.2.2 Uitgangspunten van het ontwerp ...48
5.3 ONTWERP...48
5.3.1 Gehanteerde gegevens...49
5.3.2 Ontwerp ...53
5.4 CONCLUSIE...59
HOOFDSTUK 6 IMPLEMENTATIE & EVALUATIE ...60
6.1 INLEIDING...60
6.2 IMPLEMENTATIE VAN HET ONTWERP...60
6.3 EVALUATIE VAN HET ONTWERP...61
6.3.1 Afdekken van de algemene oorzaken en instrumentele problemen...62
6.3.2 Bijkomende effecten ...63
6.4 INVLOED VAN HET ONTWERP OP HET FUNCTIONELE PROBLEEM...63
HOOFDSTUK 7 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN...65
7.1 INLEIDING...65
7.2 CONCLUSIE...65
7.3 AANBEVELINGEN...65
7.3.1 Aanbevelingen met betrekking tot ontwerp ...66
7.3.2 Overige aanbevelingen ...67
7.4 TOT SLOT...69
LITERATUURLIJST ...70
BIJLAGEN ...71
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Inleiding
In dit eerste hoofdstuk wordt een beeld geschetst van de organisatie waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd, de KLM. Hieronder volgt eerst een algemene beschrijving van deze grote internationale organisatie, waarna in stappen toe wordt gewerkt naar de afdeling waar dit onderzoek betrekking op heeft.
1.2 De Koninklijke Luchtvaart Maatschappij
De KLM is opgericht op 7 oktober 1919 en is daarmee de oudste, nog onder de oorspronkelijke naam bestaande, operationele luchtvaartmaatschappij ter wereld. Op 17 mei 1920 werd de eerste vlucht uitgevoerd op de luchtroute tussen Amsterdam en Londen. Gedurende dat eerste jaar werden in totaal 345 passagiers, 22 ton vracht en 3 ton post vervoerd. Tegenwoordig is de KLM met 15,9 miljoen passagiers en 490.000 ton luchtvracht per jaar één van de grootste luchtvaartmaatschappijen ter wereld. De eigen KLM vloot bestaat uit 131 vliegtuigen en de thuisbasis is Amsterdam Airport Schiphol.
De KLM vormt het middelpunt van de KLM groep, waarvan onder meer KLM Cityhopper, KLM UK en Transavia deel uitmaken. In een alliantie met het Amerikaanse Northwest Airlines en nauw samenwerkend met Europese en intercontinentale netwerkpartners biedt de KLM passagiers en verladers overal ter wereld meer dan 113.000 verbindingen aan tussen steden. De alliantie waarvan KLM deel uitmaakt, neemt wereldwijd een vierde plaats in. Een overzicht van de partners en customer airlines is opgenomen in bijlage 1.
Als missie heeft de KLM dat zij wil excelleren in de kwaliteit van de verbinding door zoveel mogelijk steden op een voor de klant aantrekkelijke manier met elkaar te verbinden. Zij heeft de ambitie om als een zelfstandige, financieel sterke, Europese partner deel te nemen aan één van de toonaangevende mondiale luchtvaartallianties. De KLM streeft naar een duidelijke voorkeurspositie bij de passagiers, naar een stimulerende en stabiele werkomgeving voor haar ruim 30.000 medewerkers, naar een structurele toename van de waarde voor haar aandeelhouders en naar een wederzijds profijtelijke verhouding met de partners. Hierbij zijn de volgende hoofddoelen van belang:
• Het creëren van klantenvoorkeur door het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardig product tegen concurrerende tarieven.
• Het vergroten van het marktaandeel, deels door middel van samenwerkingsverbanden met andere maatschappijen.
• Het blijvend realiseren van een concurrerend kostenniveau in relevante markten.
• Het zorgen voor een sterke financiële basis.
De KLM bestaat uit een groot aantal afdelingen die ieder verantwoordelijk zijn voor hun eigen specifieke taak. Zoals reeds vermeld wordt in de volgende paragrafen stapsgewijs toegewerkt naar een beschrijving van de afdeling waar dit onderzoek betrekking op heeft, de afdeling Passenger Handling. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de grondafhandeling van enkele klantmaatschappijen. De bijbehorende operationele taken hierbij zijn onder andere het inchecken en boarden van de passagiers door het grondpersoneel.
1.3 De divisie Ground Services
De divisie Ground Services is verantwoordelijk voor de grondafhandeling van KLM vluchten en die van haar partners en customer airlines. Van de circa 132 duizend vluchten, die KLM Ground Services in 2002/2003 afhandelde, betrof het in bijna 60% van de gevallen, vluchten van haar partners en customer airlines. Op Schiphol zijn (naast de KLM) een drietal andere grote afhandelmaatschappijen aanwezig; Globeground, Menzies en Aviapartner. Deze maatschappijen zijn gespecialiseerd in de grondafhandeling van vluchten, zij voeren dus zelf geen vluchten uit.
Onder de grondafhandeling vallen onder andere het inchecken en boarden van passagiers, het schoonmaken van de vliegtuigen, het bewateren en tanken van de vliegtuigen, het laden en lossen van bagage, post en dieren.
Maatschappij Aantal medewerkers Aantal klanten Vestigingen in Globeground 20.000 600+ 40 landen wereldwijd
Menzies 8.000 500+ 21 landen wereldwijd
Aviapartner 4.500 200+ 6 landen Europa
Voor het overzicht is in bijlage 2 een lijst opgenomen waar te zien is welke luchtvaartmaatschappijen KLM afhandelt op Schiphol en hoe groot dit aandeel is van het totale aantal maatschappijen.
Bij de grondafhandeling die de KLM uitvoert komen tevens diverse taken aan bod, welke verdeeld zijn over de 5.400 medewerkers van de volgende departementen:
• Management Outstations
Verantwoordelijk voor de passagiers-, bagage- en vrachtafhandeling op de buitenstations van KLM.
• Tax-free Services
Verantwoordelijk voor de tax-free verkoop in de vliegtuigen en op Schiphol zelf.
• System Services
Verantwoordelijk voor de IT-systemen en software van Ground Services. (bijvoorbeeld het departure control system en het automated boarding control)
• Hub
Verantwoordelijk voor een goede afstemming tussen de diverse processen van Ground Services. Hieronder vallen de volgende afdelingen:
• Schiphol Brede Services
Hieronder vallen Aqua Services (het bewateren van de vliegtuigen), Contract Management Schiphol, Aircraft Towing Department (het verslepen van de vliegtuigen) en Refuelling.
• Bagage Services
Verantwoordelijk voor de afhandeling van de bagage en het transport tussen de bagagekelder en de vliegtuigen.
• Aircraft Turnaround Services
Verantwoordelijk voor de gehele aircraft turnaround (schoonmaak en catering) en het ladingsproces van de vliegtuigen.
• Hub Control
Verantwoordelijk voor de coördinatie en regie van het gehele departement.
• Passenger Services
Verantwoordelijk voor het totale passenger handling proces inclusief check-in, ticket sale, rebooking, boarding en lounge supervisie.
1.4 De afdeling Passenger Services
Passenger Services is verantwoordelijk voor de passagiersafhandeling in het stationsgebouw op Schiphol. Deze afdeling is het gezicht van de KLM op Schiphol. Voor veel passagiers zijn de medewerkers van Passenger Services het eerste of laatste contact met de KLM tijdens hun reis.
Zo’n eerste contact kan bestaan uit het kopen van een ticket bij de Ticket Office of de check in aan de balie in de vertrekhal. Het laatste contact kan de opvang zijn door medewerkers van de KLM indien een koffer beschadig is geraakt of niet aangekomen. Passenger Services bestaat uit een zestal units die ieder een deel van de passagiersafhandeling op zich nemen; Special Services,
KLM Afhandeling (Europa, ICA en Hal), Arrival Services en Customized Ground Handling . Op de volgende pagina staat het organogram.
5
1.5 Customized Ground Handling
De laatste unit, Customized Ground Handeling, is verantwoordelijk voor de grondafhandeling van een aantal klantmaatschappijen van de KLM op Schiphol. Op dit moment zijn dat Transavia (leisure partner), Japan Airlines, Inter Airlines, Iran Air en Armavia Airlines (allen customer airlines). Hieronder is het aantal vluchten in de maand januari 2003 van iedere maatschappij weergegeven.
Zoals uit bovenstaande tabel is af te leiden is Transavia de grootste klant van de afdeling met ongeveer 90% aandeel in de totaal af te handelen vluchten. Deze maatschappij heeft een aantal verschillende typen vluchten, welke hieronder worden vermeld.
• Lijndiensten
Dit zijn de standaard vluchten naar 20 bestemmingen rondom het Middellandse zeegebied.
• BasiqAir vluchten
Dit zijn voordelige vluchten naar een zestal bestemmingen in Frankrijk en Spanje. De passagier kan op deze vlucht zelf bepalen hoeveel service hij wil, zo is er bijvoorbeeld niet standaard een maaltijd inbegrepen.
626
31 27 14 5
Transavia JAL Inter Airlines Iran Air Armenian
Figuur 2 Aantal vluchten per klantmaatschappij januari 2003 Unit
Special Services
Passenger Services
Unit Arrival Services
Unit Customized Ground Handling Unit KLM Afhandeling
Europa ICA Hal
Figuur 1 Organogram Passenger Services
• Chartervluchten
Dit zijn de vakantievluchten die worden aangeboden naar 70 bestemmingen. De vluchten worden (deels) opgekocht door touroperators die vaak een totaalpakket aanbieden. (reis+ hotel).
• Ad hoc vluchten
Deze vluchten zijn voor gezelschappen. Men kan op deze manier een op maat gemaakte vlucht boeken. Voorbeelden hiervan zijn vluchten naar congressen, sportevenementen of jubileum reizen.
De eerder genoemde maatschappijen kopen dus de diensten die benodigd zijn voor een goede afhandeling van de vluchten in bij de KLM. Om deze diensten zo goed mogelijk uit te kunnen voeren is de unit Customized Ground Handling opgesplitst in een tweetal afdelingen:
Bagage&Platform en Passenger Handling. Hieronder is het organogram van de afdeling weergegeven.
Figuur 3 Organogram Customized Ground Handling
De eerste afdeling valt onder de leiding van de manager Platform & Bagage en is verantwoordelijk voor de afhandeling van de bagage. Dit houdt in dat zij zorgen voor het
Manager
Customized GroundHandling
P&O manager Management Assistent
Roosterbureau
Manager Passenger Handling
Facilitaire coördinator
Manager Platform & Bagage Controller
Agents Junior Agents Allround Agents
Shiftleaders
Freelance Agents
transport van de bagage vanaf de passagiers via de bagagekelder naar en in het vliegtuig en vice versa.
De afdeling Passenger Handling verzorgt het andere deel van de afhandeling, de passagiers. Deze afdeling valt onder de verantwoordelijkheid van de manager en bestaat voor het grootste gedeelte uit ongeveer 150 grondmedewerkers. Deze zijn verdeeld over een viertal functies; Shiftleader, Allround Agent, Agent en Junior Agent. Tevens huurt de afdeling, indien nodig, uitzendkrachten in bij het uitzendbureau: de zogenoemde Freelance Agents. Alle functies hebben hun eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het frontoffice takenpakket bestaat uit het inchecken, boarden en de-boarden van de passagiers. Het backoffice takenpakket verschilt sterk per functie.
Ter verduidelijking wordt hier ingegaan op de verschillende taken van het personeel per functie en de verantwoordelijkheden die daarmee samenhangen. In bijlage 3 zijn de uitgebreide functiebeelden opgenomen.
Junior Agent
De kerntaken van de functie zijn het inchecken van de passagiers, het zelfstandig boarden van BasiqAir en chartervluchten, het opvangen van passagiers en het verstrekken van informatie.
Agent
De kerntaken van een agent zijn het assisteren bij het inchecken van de passagiers, het boarden en deboarden, het bemensen van de assistentiebalie en het beheren van de overbagagekas (het bewaren van geld dat passagiers voor een teveel aan bagage hebben betaald) en het assisteren bij transferprocessen.
Allround Agent
De taken van een Allround Agent zijn verdeeld over een drietal gebieden.
Aankomstgerichte taken: Het voorbereiden van het deboardingsproces, het informeren van passagiers en het aansluiten van de brug op het vliegtuig.
Vertrekgerichte taken: aansturen en assisteren van de (Junior) Agents in de pieren en de hal, het afsluiten van de vluchten en het controleren van papieren en communicatie met de Shiftleader.
Voorbereiding en halgerichte taken: Het editten van de vluchten, het aansturen van de floorwalkers (medewerkers die rondlopen bij de balies in de hal ter ondersteuning), het coördineren van de baliebezetting en het indelen van de Junior Agents in zowel de hal als de gates.
Shiftleader
Tot de kerntaken van de Shiftleader behoren het coachen, beoordelen en motiveren van Junior Agents, Agents en Allround Agents, de regietaken, de assistentie bij gate-werkzaamheden, het overleg met het management van de afdeling en andere leidinggevende taken.
Freelance Agents
Voor de inhuur kan de afdeling rekenen op een vaste groep uitzendkrachten, de Freelance Agents.
Deze zijn onder te verdelen in freelancers en seizoenskrachten. Beiden kunnen worden ingezet als Junior Agent waarbij het verschil is dat freelancers beschikbaar zijn gedurende het hele jaar en alleen de checkin taken mogen uitvoeren en seizoenskrachten alleen gedurende de drukke periode in de zomermaanden beschikbaar zijn en zowel checkin als gate activiteiten mogen uitvoeren.
De taken van de Shiftleaders, Allround Agents en Agents zijn niet werkdrukafhankelijk. Deze taken worden onafhankelijk van de drukte altijd uitgevoerd, de zogenaamde vaste posten. Een voorbeeld hiervan is het coördineren van de processen bij de gates. De variabele werkdruk, die veroorzaakt wordt door het aantal vluchten en de aantallen passagiers, wordt voor het grootste deel afgedekt door de Junior Agents en eventuele inhuur.
Naast het grondpersoneel zijn er op de afdeling twee medewerkers van het roosterbureau. Zij zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse planning van het grondpersoneel. Tevens is er binnen de afdeling een facilitair coördinator.
Hoofdstuk 2 De probleemomschrijving
2.1 Aanleiding tot onderzoek
Zoals in het eerste hoofdstuk reeds vermeld is, handelt de afdeling Passenger Handling de passagiers van verschillende klantmaatschappijen af. De exacte invulling van deze afhandeling en de vluchtschema’s verschillen per maatschappij. Zo gaan de vluchten van Japan Airlines, Armavia Airlines, Interairlines en Iran Air op vaste dagen en tijden en heeft de afdeling een contract met deze maatschappijen waarin vaststaat hoeveel personeel er geleverd wordt per vlucht. Deze maatschappijen betalen dan ook per vlucht een vast bedrag. De belangrijkste klant (Transavia, met meer dan 90% van de vluchten) heeft echter een ander contract. Zij betaalt zowel per vlucht als per passagier. Daarnaast heeft Transavia geen vast vluchtschema waardoor de afdeling zelf de vertaalslag dient te maken van het vluchtschema naar de capaciteitsbehoefte.
Transavia kent echter een zeer grillig capaciteitsverloop (voortvloeiend uit het vluchtschema), met grote verschillen tussen seizoenen, dagen van de week, maar ook binnen een dag, alsmede veel lastminute productiewijzigingen. Oorzaken hiervan zijn:
- Er is een duidelijke ochtend- en middagpiek in het vluchtschema te ontdekken. Deze wordt veroorzaakt doordat Transavia probeert de vliegtuigen zo vaak mogelijk heen en weer te laten vliegen om zodoende een zo hoog mogelijke omzet te behalen. Dit betekent dus vroeg in de ochtend weg, op de bestemming aankomen, passagiers mee terug nemen naar Schiphol en ’s middags weer vertrekken naar een bepaalde bestemming en weer terugkeren. Het streven is drie ‘slagen’ per dag te maken.
- De chartervlucht is een lastminute product, dit betekent ticketverkoop op het laatste moment.
Hierdoor is de bezettingsgraad van een vliegtuig (het aantal te vervoeren passagiers) pas heel laat bekend. Daarnaast zorgt de hoeveelheid aan charters ervoor dat er in de zomer veel meer vluchten gaan dan in de winter. In de zomer gaan er immers meer mensen op vakantie naar bestemmingen in het middellandse zeegebied. Dit leidt zodoende tot een grote capaciteitspiek in de zomermaanden.
- Transavia heeft (in tegenstelling tot de KLM) geen reservevloot. Als er technische problemen optreden kan er geen ander vliegtuig worden ingezet. Dit kan dan leiden tot grote vertragingen of het omzetten dan wel het laten vervallen van een vlucht.
- Transavia speelt specifiek en snel in op de vraagveranderingen in de markt. Hierdoor komt het zeer geregeld voor dat zij op het laatste moment nog twee vluchten samenvoegen tot een
vlucht waardoor een van de vluchten vervalt, of ze veranderen het type vliegtuig, hetgeen invloed heeft op hoeveel passagiers vervoerd kunnen worden. Ook komt voor dat er op het laatste moment nog een vlucht extra (zogenoemde ad hoc vlucht) aan een touroperator wordt verkocht.
- Zoals elke luchtvaartmaatschappij heeft ook Transavia te maken met voorvallen bij politieke en economische zaken in de wereld die spelen. Deze zaken hebben directe invloed op de werkdruk. Aan de ene kant door dalende of stijgende passagiersaantallen en aan de andere kant door het aanpassen dan wel schrappen of toevoegen van vluchtroutes.
De bezettingsplanning wordt op dit moment zo goed als mogelijk afgestemd op het grillige capaciteitsverloop. Met name de variabele werkdruk is hierbij lastig in te schatten aangezien deze passagier afhankelijk is. Vaak wordt bij de planning gebruik gemaakt van gevoel en kennis van ervaren planners naast vaste berekeningsmethoden. Hierdoor zijn de verschillende fasen van de planning niet volledig op elkaar afgestemd en bestaat er vaak enige twijfel over de gehanteerde planningsnormen en uitgangspunten. Deze zijn namelijk bij de start van de afdeling Passenger Handling overgenomen van de unit KLM Afhandeling. Transavia is echter een ander product dan de KLM waardoor men er achter is gekomen dat de overgenomen normen en uitgangspunten niet geheel aansluiten. Regelmatig is er daardoor sprake van onder- of overbezetting. Dit laatste heeft directe invloed op de kosten en het serviceniveau van de afdeling.
De kosten van de afdeling bestaan voor het grootste deel uit personeelskosten (90%). Deze kosten stijgen indien er sprake is van overcapaciteit. Reden hiervoor is dat er op die momenten meer personeel aanwezig is dan benodigd hetgeen tot hogere loonkosten leidt dan nodig. Het is dus van groot belang de personeelsplanning zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de benodigde capaciteit die voortvloeit uit het vluchtschema.
De service kan worden opgesplitst in twee delen. Service naar de klantmaatschappijen toe en service naar de klanten (de passagiers) toe.
De eerste vorm bestaat uit het voldoen aan de serviceafspraken zoals opgesteld in het contract.
Hierbij valt te denken aan de maximale wachttijden voor een passagier bij de incheckbalies, de extra te leveren diensten zoals hulp bij het vervoer van rolstoelers, de punctualiteit van de vluchten etc.
De tweede vorm van service bestaat uit het voldoen aan de wensen van de passagiers van het moment van inchecken tot aan het moment van boarden. Belangrijke aspecten die bijdrage aan
het serviceniveau zijn de wachttijden bij de incheckbalies, het verstrekken van informatie, de eventuele extra benodigde service en natuurlijk de vriendelijkheid van het personeel.
In onderstaande grafiek staat het verschil tussen de benodigde en de ingedeelde capaciteit van een gemiddelde dag weergegeven met daarin aangegeven het gevolg voor de kosten en de service van de afdeling. De twee pieken die te ontdekken zijn in de benodigde capaciteit komen zoals eerder vermeld iedere dag terug. Zij verschillen echter wel in de hoogte (het aantal medewerkers) en de breedte (de tijdsduur). Deze grafiek wordt nader toegelicht in hoofdstuk 4, de analyse.
verschil werkelijke en ingedeelde capaciteit
0 10 20 30 40
0:00 2:00 4:00 6:00 8:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00 20:00 22:00 tijd
aantal medewerkers ingedeelde capaciteit
werkelijke capaciteitsbehoefte
1. Als de capaciteitsbehoefte lager is dan de ingedeelde capaciteit zal het serviceniveau stijgen maar de kosten ook.
2. Als de capaciteitsbehoefte hoger is dan de ingedeelde capaciteit zullen de kosten dalen maar het serviceniveau ook.
Door een betere beheersing van het planningsproces en de beschikbare capaciteit zo nauw mogelijk aan te laten sluiten bij de daadwerkelijke capaciteitsbehoefte, kunnen veel kosten worden bespaard en kan de service door o.a. kortere wachttijden worden verbeterd.
Invloed op deze twee aspecten kan vanuit twee richtingen uitgeoefend worden, vanuit de vraag- en de aanbodkant. De vraagkant is gericht op het bepalen van de juiste capaciteitsbehoefte, de aanbodkant op het aansluiten van de actuele bezetting bij deze behoefte.
De vraagkant bestaat uit het vluchtschema van Transavia. Dit vluchtschema leidt tot een bepaalde behoefte aan grondmedewerkers. Door het snel en tijdig kunnen bepalen van de juiste werkdruk
2 1
kan men inspelen op het grillige capaciteitsverloop. Op dit moment heeft de afdeling hier echter nog niet de juiste middelen en (actuele) informatie voor.
Het aanbod bestaat hier uit het grondpersoneel. Vanuit deze kant kan meer aansluiting worden bereikt door het vergroten van de flexibiliteit van indelen van de medewerkers. De indeling is echter al flexibel te noemen door de mogelijkheid van inhuur van Freelance Agents, de dienstaanpassingen van vaste medewerkers en het inzetten van R-diensten (deze diensten zijn opgenomen in het rooster van de werknemer maar worden pas twee weken van te voren werkelijk vastgezet). Tevens wordt de werkdruk voor de incheckactiviteiten al lichtelijk gespreid door een soort van buffervorming. Deze ontstaat door de wachtrijen waarin de passagiers staan voor de incheckbalies. Daarnaast is er reeds een projectteam bezig met het onderzoeken van de mogelijkheden tot aanpassen van de huidige takenpakketten van het grondpersoneel. De taken van de verschillende functies kunnen misschien beter verdeeld of uitgewisseld worden, hetgeen kan leiden tot een nog nauwer mogelijke aansluiting van de diensten op de werkdruk.
De focus in dit onderzoek zal door de reeds aanwezige flexibiliteit aan de aanbodzijde, de buffervorming en het onderzoek van het projectteam komen te liggen op de vraagkant van de planning.
2.2 Probleemstelling
Doelstelling
Het herontwerpen van het planningsproces met betrekking tot de capaciteit voor de afdeling Passenger Handling, teneinde de bezettingsplanning voor het grondpersoneel beter te kunnen laten aansluiten bij de benodigde capaciteit. Het resultaat hiervan moet leiden tot een optimalisatie van de kosten en de service.
Onder optimalisatie wordt hier verstaan het verlagen van de kosten bij gelijkblijvend niveau van service en een verhoging van de service bij een gelijkblijvend kosten niveau.
Vraagstelling
Op welke wijze kan de bezettingsplanning van het grondpersoneel beter aansluiten op de benodigde capaciteit?
Het bovenstaande model brengt het doel en de focus van dit onderzoek in beeld. De bezettingsplanning zorgt voor een afstemming tussen het capaciteitsaanbod en de capaciteitsbehoefte, hiervoor is een juiste vaststelling van vraag en aanbod nodig. In dit onderzoek wordt het grondpersoneel gezien als het aanbod van capaciteit en de werkdruk die volgt uit het vluchtschema van Transavia als de vraag. Op de afstemming van deze behoefte en dit aanbod zijn meerdere factoren van invloed. Een goede bezettingsplanning kan dan ook alleen worden ontworpen indien deze factoren allen duidelijk zijn en geoptimaliseerd. Daarnaast is het proces dat leidt tot de bezettingsplanning, het planningsproces, van groot belang voor een zo optimaal mogelijke afstemming. Indien dit proces snel, duidelijk en simpel is, kan eerder, gemakkelijker en sneller op de capaciteitsbehoefte worden ingesprongen. Door een zo optimaal mogelijke afstemming kunnen de kosten in de hand worden gehouden en kan de service van de afdeling worden verbeterd.
2.3 Deelvragen
De deelvragen zijn opgedeeld naar de drie delen van het onderzoek; de diagnose, het ontwerp en de verandering.
Diagnose
De opgestelde deelvragen voor de diagnose zijn gebaseerd op de drie aspecten in het probleemmodel.
Capaciteitsbehoefte
- Op welke wijze komt het vluchtschema tot stand?
- Hoe wordt dit schema vertaald in de benodigde capaciteit?
Figuur 4 Doel en focus van het onderzoek
Capaciteitsbehoefte Capaciteitsaanbod
Bezettingsplanning
Werkdruk Grondpersoneel
Planningsproces
Bezettingsplanning
- Hoe verloopt het huidige planningsproces, welke fasen zijn te onderscheiden?
- Wie zijn de betrokkenen?
- Welke beslissingen worden genomen en wat is de toegevoegde waarde?
- Welke informatie wordt gehanteerd en hoe wordt deze verwerkt?
- Hoe verloopt de communicatie tussen de betrokkenen?
Analyse
- Welk functionele probleem komt uit de beschrijving van het planningsproces naar voren?
- Wat zijn de instrumentele problemen die het functionele probleem veroorzaken?
- Welke algemene oorzaken liggen aan deze instrumentele problemen ten grondslag?
- Op welke manieren kunnen de algemene oorzaken worden aangepakt?
Ontwerp
- Welke doelstelling kan er worden opgesteld voor het ontwerp?
- Welke randvoorwaarden zijn er voor het ontwerp?
- Hoe ziet het ontwerp eruit?
Verandering en Evaluatie
- Hoe kan het ontwerp worden geïmplementeerd?
- Wie zijn er betrokken bij de implementatie?
- Hoe verloopt de informatie en communicatie?
- In welke mate neemt het ontwerp de instrumentele problemen weg?
- Welke positieve en negatieve aspecten zijn er te noemen over het ontwerp?
2.4 Afbakening
• Er is binnen dit onderzoek een focus op het voorspellen van de capaciteitsvraag met een horizon van ongeveer een maand. Dit betekent dat de lange termijn personeelsplanning buiten beschouwing wordt gelaten evenals het proces voor het tot stand komen van de seizoensroosters voor vast personeel.
• Binnen dit onderzoek zal er met name gekeken worden naar hoe de capaciteitsbehoefte nauwkeuriger bepaald kan worden. Hoe het capaciteitsaanbod precies ingevuld moet worden voor een zo efficiënt mogelijk aansluiting wordt buiten beschouwing gelaten. Dit onder andere doordat er reeds een projectteam met dit onderwerp bezig is.
• De lijnvluchten van Transavia worden beschouwd als BasiqAir vluchten. Dit aangezien Transavia in april 2003 de lijnvluchten geheel gaat afschaffen. Een deel zal door de KLM zelf
worden gevlogen (door de unit KLM Afhandeling) en een deel zal verder gaan als BasiqAir vlucht. Transavia heeft dan alleen nog charter en BasiqAir vluchten.
• Er wordt gekeken naar de personele capaciteit van het grondpersoneel. De capaciteit van de balies wordt buiten beschouwing gelaten. Dit aangezien het aantal benodigde balies overeenkomt met het aantal benodigde medewerkers voor de checkin op een bepaald tijdstip van de dag, er is een balie per check in medewerker nodig. Voor het aanbod van de balies geldt dat er ieder seizoen weer uitvoerig overleg plaatsvindt over hoeveel balies welke maatschappij mag hebben op Schiphol. Dit overleg is intensief en de uitkomst is sterk aan verandering onderhevig. In dit onderzoek wordt zodoende aanname gedaan dat er voldoende balies aanwezig zijn om de werkdruk van checkin activiteiten af te kunnen dekken.
• In dit onderzoek worden alle luchtvaartmaatschappijen die de dienst inkopen bij de afdeling Passenger Handling meegenomen. Dit aangezien er geen planning voor iedere maatschappij apart wordt gemaakt. De focus ligt echter op Transavia.
• Binnen dit onderzoek wordt uitsluitend gekeken naar de variabele werkdruk welke met name door de Junior Agents wordt opgevangen.
• Bij de beschrijving van het planningsproces wordt uitgegaan van alle regels, normen en takenpakketten zoals deze zijn vastgesteld op het moment van de start van het onderzoek, begin januari 2003.
2.5 Operationalisatie
Hieronder worden de gehanteerde termen nader uitgelegd.
Vluchtschema: Overzicht met alle geplande vluchten van de klantmaatschappijen voor een seizoen, of bepaalde periode.
Capaciteitsbehoefte: Aantal medewerkers dat benodigd is, hetgeen voortvloeit uit het vluchtschema.
Grondpersoneel: Al het personeel dat bij de afdeling Passenger Handling werkt en de operationele taken voor haar rekening neemt.
Bezettingsplanning: Het overzicht van het benodigde en ingedeelde vaste personeel.
Functioneel probleem: Een probleem dat betrekking heeft op het functioneren van de organisatie.
Instrumenteel probleem:Een probleem dat betrekking heeft op een aspect van de structuur.
2.6 Aanpak van het onderzoek en werkwijze
De eerste stap in het onderzoek is een algemeen beeld te verkrijgen van de afdeling. Dus het duidelijk krijgen van hoe de afdeling haar taken en verantwoordelijkheden gedefinieerd heeft, wie er betrokken zijn bij de diverse processen hoe de communicatie verloopt etc. Hiervoor zijn gesprekken met personeelsleden over hun specifieke taken en verantwoordelijkheden etc.
benodigd en het meekijken en meelopen op de werkvloer.
Na het wennen aan en het inzicht krijgen in de organisatie, kan begonnen worden met het inwinnen van informatie om zodoende de deelvragen te kunnen beantwoorden. Hiervoor zal veelvuldig gebruik worden gemaakt van het bijwonen van besprekingen en van interviews met betrokkenen. Nadeel van deze laatste manier is wel de betrouwbaarheid van de informatie die minder kan zijn door sociaal wenselijke antwoorden en het selectieve geheugen van mensen (Baarda en de Goede, 1998). Hieronder wordt per onderwerp nader op de aanpak ingegaan.
De vragen over het vluchtschema worden beantwoord door een interview te houden met verschillende mensen binnen Transavia, aangezien op deze klantmaatschappij de focus van het onderzoek ligt. Door op diverse afdelingen, die betrokken zijn bij de totstandkoming van het vluchtschema, een kijkje te nemen en vragen te stellen, kunnen zoveel mogelijk gegevens over dit proces worden verzameld. Contacten hiervoor kunnen via de manager van de afdeling gelegd worden.
Voor het beschrijven van het planningsproces binnen de KLM zullen nog meer interviews benodigd zijn. De eerste zal met de manager van de afdeling Passenger Handling zijn voor een globale uitleg van het proces. Hierbij komen vragen aan bod die betrekking hebben op wie er betrokken zijn bij het proces en in welke fase. Tevens kan hij zorgen voor de contacten met andere betrokkenen.
Na deze stap zullen interviews met de betrokkenen zelf plaatsvinden. Per persoon of afdeling is het nodig gericht vragen te stellen over welke beslissingen door hun worden genomen, wat het resultaat daarvan is en welke problemen zij in de praktijk met de huidige gang van zaken tegenkomen. De gesprekken zullen zodoende meer inzicht in de verschillende stappen in het planning en eventuele praktische problemen die de betrokkenen ervaren tot gevolg hebben.
Tevens zijn voorbeelden van roosters (bijvoorbeeld van vorig seizoen) van belang en tussentijdse producten van het proces om uit te kunnen vinden wie welke informatie hanteert en wat daar vervolgens mee doet.
Naast persoonlijk interview is het bijwonen van bijeenkomsten een vorm van informatie verzameling, met name om achter de diverse communicatielijnen en praktische problemen van de planning te komen die niet direct op een afdeling betrekking hebben. Op de vraag welke dagelijkse zaken niet geheel naar wens lopen en welke oplossingen toegepast worden, dient antwoord te worden gevonden.
Wat tevens van groot belang is, is het meelopen en observeren op de werkvloer. Hierdoor kan inzicht worden verworven in de diverse taken die de grondmedewerkers uitvoerende (bijvoorbeeld de frequentie en duur van de taken) en kan duidelijkheid worden verschaft in de cultuur en werkwijze van de afdeling.
Door al deze interviews en het uittekenen van het planningsproces kunnen instrumentele problemen ontdekt worden. Deze kunnen vervolgens verder geanalyseerd en op een hoger niveau getild worden. Na het vaststellen van deze algemene oorzaken kan een oplossingsrichting gekozen worden waarna het ontwerp kan worden opgesteld. Hiervoor zal waarschijnlijk nog meer informatie ingewonnen moeten worden en zullen eventuele metingen plaatsvinden. Nadat het ontwerp is afgerond zal het worden geïmplementeerd en geëvalueerd.
• Welke theorie/literatuur wordt in dit onderzoek gebruikt?
Dit onderzoek is zeer situatiegericht waardoor het vinden van nauwsluitende theorie op het onderwerp moeilijk gaat worden. Tijdens het beschrijvingsproces en de knelpuntenanalyse zullen de deelproblemen duidelijk worden. Hierna kan een theorie gezocht worden die kan helpen bij het verduidelijken van de knelpunten en eventueel bij het opstellen van het herontwerp. Een theorie die betrekking heeft op roosterproblemen is hier een voorbeeld van.
Hoofdstuk 3 Het planningsproces
3.1 Inleiding
De capaciteitsbehoefte en het capaciteitsaanbod worden samengevoegd in de bezettingsplanning.
Zoals reeds vermeld ligt in dit onderzoek de nadruk op de behoefte aan capaciteit. Het proces wat aan het samenvoegen van het aanbod en de behoefte vooraf gaat, wordt het planningsproces genoemd. Dit proces van de afdeling Passenger Handling kan opgedeeld worden in twee fasen.
De eerste bestaat uit het roostertraject, welke twee keer per jaar wordt doorlopen en heeft als resultaat het seizoensrooster. Op basis van dit seizoensrooster wordt vervolgens aan de hand van actuelere gegevens (vluchtschema, vakantiedagen etc.) op kortere termijn gepland, het tweede deel van het planningsproces. Door de vele veranderingen in de gegevens gedurende het planningsproces, is het noodzakelijk dat deze kortere termijnplanning er is, zodat aanpassingen kunnen plaatsvinden in het rooster. Beide fasen van het planningsproces worden in dit hoofdstuk in kaart gebracht. Hieronder volgt een globaal overzicht van het gehele planningsproces, in de paragrafen wordt specifiek per stap in het planningsproces ingegaan.
3.2 Het roostertraject
Het grondpersoneel krijgt twee keer paar jaar haar dienstrooster. Een voor het winterseizoen (november-maart) en een voor het zomerseizoen (april-oktober). Dit seizoensrooster is het eindresultaat van het roostertraject dat dus ook twee keer per jaar wordt doorlopen. Het roostertraject is overgenomen van de unit KLM Afhandeling bij de oprichting van de unit Customized Ground Handling, drie jaar geleden. De controle van het traject en de uiteindelijke roosters vindt plaats door de GroepsCommissie. Deze commissie heeft lokale medezeggenschap en behartigt de belangen van de werknemers.
Figuur 5 Overzicht Planningsproces
Dienstregeling Roostertraject Persoonlijke rooster
Korte termijn
planning Dagrooster
Hierboven staat de schematische weergave van het roostertraject. Hieronder wordt per te onderscheiden stap in het traject een uitleg gegeven en deels voorzien van bijbehorende voorbeelden. De tijdsplanning van het roostertraject is ook opgenomen in bijlage 4.
Transavia geeft voor het opstarten van het roostertraject twee keer per jaar haar dienstregeling door aan de afdeling Capacity Planning Management van de KLM: het zogenoemde winter- (5 maanden) en zomerschema (7 maanden). Dit omdat het verschil in de vluchtschema’s en de bezettingsgraad van de vliegtuigen tussen de twee seizoenen groot is, hetgeen invloed heeft op de werkdruk en de op te stellen roosters. Zie hiervoor de bijlage 5 en 6.
De dienstregeling komt tot stand door de verkoop van vliegtuigstoelen aan individuen op BasiqAir vluchten en aan touroperators op chartervluchten. Voor het voorspellen van de vraag vanuit de markt gaat Transavia uit van bestaande contracten, gegevens van vorige jaren en gesprekken met de touroperators. De dienstregeling vermeldt welke vliegtuigen van Transavia op welke tijd en dag waarheen vertrekken. De regel is dat de eerste dienstregeling ongeveer 3
Airportslots Dienstregeling Stap 1
Figuur 6 Overzicht Roostertraject feedback
Operational Support
Transavia
Capacity Planning management Airportslots
Dienstregeling
Werkdruk Schedule
Seizoensrooster I
Seizoensrooster II
Persoonlijke rooster
maanden voor de start van het nieuwe seizoen bekend wordt gemaakt. De regeling is op basis van airportslots opgesteld. Airportslots zijn de tijden waarop vluchten mogen vertrekken en aankomen op de verschillende luchthavens. Deze slots moeten worden aangevraagd en goedgekeurd worden door de desbetreffende luchthavens.
De tweede stap in het traject is het opstellen van een werkdrukregeling. Dit gebeurt door de afdeling Capacity Planning Management op basis van de dienstregeling van Transavia. De werkdrukregeling is een grafiek waarin staat weergegeven hoe groot de capaciteitsbehoefte (het aantal benodigde grondmedewerkers) is per 5 minuten van een bepaalde dag in de week (zie voorbeeld in bijlage 7). Deze 5 minuten worden aangehouden aangezien de vliegtuigen kunnen vertrekken om de 5 minuten. Er wordt aangegeven hoeveel personeel er dan, rekening houdend met de mogelijke diensttijden, aanwezig moeten zijn om deze behoefte geheel af te dekken.
Hierbij zijn zowel de vaste posten als de variabele werkdruk meegenomen. De werkdrukregeling is gebaseerd op slechts 1 week uit het vluchtschema en wel op de drukste week van het seizoen, de week waarin de meeste vluchten staan gepland. De redenatie voor het kiezen van de drukste week is dat op deze manier altijd voldoende personeel ingeroosterd staat om de werkdruk af te kunnen dekken. Dit betekent wel dat voor een gemiddelde of rustige week de opgestelde werkdruk te hoog is, hetgeen zal leiden tot een te hoog getal ingedeeld personeel.
Voor het opstellen van deze werkdruk wordt een aantal normen gehanteerd. Deze normen zijn bij de oprichting van de afdeling Passenger Handling overgenomen van de KLM afhandeling en nooit aangepast. Transavia is door haar chartervluchten en eigen regels echter een ander product dan de KLM waardoor de gehanteerde normen niet geheel aansluiten en de berekende te verwachten werkdruk niet overeenkomt met de werkelijke.
De eerste norm waarmee men rekening houdt is een bepaald meldgedrag van de passagiers;
hoeveel minuten voor vertrek komt welk percentage van de passagiers zich melden bij de balie.
Een tweede norm, die tevens is overgenomen van KLM Afhandeling, is de benodigde gemiddelde inchecktijd per passagier. Dit is een gemiddelde norm en deze is gesteld op 90 seconden.
Als derde wordt rekening gehouden met een bepaalde bezettingsgraad van de vliegtuigen. De graad die hiervoor gebruikt wordt is de bezettingsgraad van dezelfde vlucht op dezelfde dag van vorig jaar. De gegevens hierover zijn opgeslagen in een computersysteem en makkelijk op te vragen. Reden voor het opvragen is dat de actuele bezettingsgraden nog niet bekend zijn en die
Stap 2
Dienstregeling Werkdrukregeling
van vorig jaar liggen hoogst waarschijnlijk het dichtst bij die van dit jaar. Indien het een nieuwe vlucht betreft, geeft Transavia aan welke bezettingsgraad moeten worden gehanteerd.
De volgende stap in het planningsproces is het maken van een schedule. Dit schedule is gebaseerd op de opgestelde werkdruk en is een overzicht met daarin op genomen het aantal benodigde opkomsten per dienst en functie (zie voorbeeld in bijlage 7). Het is in feite een gemakkelijker leesbare en hanteerbare uitwerking van de werkdrukregeling.
De werkdrukregeling wordt samen met het bovengenoemde schedule een kleine 3 maanden voor het begin van het seizoen afgegeven aan de afdeling Operationele Support. De Resource Planner van deze afdeling, stelt op basis van de doorgegeven documenten het seizoensrooster op, ongeveer 1,5 maand voor de start van het seizoen. Dit rooster wordt voor elke grondfunctie binnen de afdeling apart gemaakt. Hierin wordt tevens rekening gehouden met hoeveel uur per week iemand werkt. Het seizoensrooster bestaat uit een twaalftal regels, waarbij iedere regel een week voorstelt en op deze regel voor iedere dag van die week een benodigde dienst is ingevuld.
Deze twaalf regels samen zorgen er voor dat alle benodigde diensten voor 1 week zijn afgedekt.
Op iedere regel starten een aantal medewerkers en elke week schuift iedere werknemer een regel op naar beneden. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat iemand begint op regel 2, deze regel gedurende 1 week doorloopt en daarna doorschuift naar regel 3 etc. Aan het einde van het rooster (na regel 12) gaat men door naar regel 1. Door dit steeds opnieuw lopen van alle 12 de regels geldt het rooster voor het gehele seizoen in plaats van enkel voor 12 weken. Op de volgende pagina is een deel uit een rooster voor Junior Agents gegeven als voorbeeld.
Stap 3
Werdrukregeling Schedule
Stap 4
Werkdrukregeling + Schedule
Seizoensrooster I
Het rooster wordt nu aangeboden aan de groepscommissie. Zij toetsen het rooster en overleggen of ze goedkeuring geven. Is dit het geval dan wordt het traject vervolgd. Indien er geen
goedkeuring wordt verleend moet er een nieuw rooster komen. Men dient dan weer terug te gaan naar het begin van deze stap.
In deze stap worden de seizoensroosters doorgestuurd naar alle grondmedewerkers. Een aantal aangewezen personen uit elke functie, de roosterreferenten, inventariseren de opmerkingen en klachten die de werknemers hebben. Een voorbeeld van een klacht is dat het een te zwaar rooster is door de vele nachtdiensten. De roosterreferenten geven dan in een gesprek met de Resource Planner de opmerkingen en klachten aan. De Resource Planner neemt deze mee en probeert door enkele aanpassingen in het seizoensrooster de klachten zoveel mogelijk weg te nemen.
Dagen van de week
Nr. DI WO DO VR ZA ZO
1 100S 100S 113M 100S === 100S 100S 2 060R
=== === 060M 163S 120M 120S 3 =%= === 120M 120M 120M === ===
…12
Uitleg:
020/060/100/113/120/163 = begintijden
S = 6 uurs dienst === = vrije dag
M = 8,5 uurs dienst =%= = roostervrije dag door deeltijd R = Wel ingeroosterd, maar deze dienst kan nog wegvallen
Figuur 7 Voorbeeld seizoensrooster van Junior Agent Dagen van de week
MA
feedback
Seizoensrooster I Seizoensrooster II Stap 5
