Welke criteria dienen gehanteerd te worden voor een relevante evaluatie van promoties?
Sebastiaan Oudshoorn
Titelpagina
Titel: Promotie-evaluaties gepromoveerd
Onderwerp: Ontwikkeling van een methodiek voor promotie-evaluaties binnen DE ORGANISATIE. Deze methodiek dient snel en eenvoudig toepasbaar te zijn voor de verschillende afdelingen binnen DE ORGANISATIE.
Auteur: S. Oudshoorn
Studentnummer: 1229273
Begeleiders: Drs. E.M. Jungeling (Rijksuniversiteit Groningen) Drs. M.E. Boon (Rijksuniversiteit Groningen)
Vak: Afstudeer Scriptie
Onderneming: DE ORGANISATIE
Datum: 21 november 2004
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag; Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.’
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, waar ik mij in de afgelopen vier jaar heb mogen ontwikkelen van beginneling in de bedrijfskunde tot een heuse doctorandus in de Marketing.
Daarnaast is deze scriptie een afscheid van mijn studententijd waarin ik mij volop heb vermaakt. Gelukkig heb ik nog veel bekenden die wel studeren dus ik zal nog vaak een graantje meepikken van het studentenleven in Groningen, maar ook daarbuiten.
Voor het realiseren van mijn scriptie heb ik in de periode van 5 mei tot en met 29 oktober onderzoek mogen verrichtten binnen DE ORGANISATIE. Binnen deze organisatie is het onderzoek uitgevoerd naar promotie-evaluaties en de mogelijke verbeterpunten daarin. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een promotie-evaluatiemethodiek welke binnen DE ORGANISATIE toegepast zal worden voor het verder verbeteren van promoties.
Vanuit DE ORGANISATIE heb ik volledige medewerking mogen ontvangen van de medewerkers. Er werd veel tijd vrijgemaakt voor de beantwoording van mijn vragen en deuren stonden altijd voor me open. Hiervoor wil ik alle medewerkers binnen DE ORGANISATIE bedanken.
Daarnaast wil ik mijn directe collega’s van DE ORGANISATIE bedanken voor de leuke en zeker ook leerzame samenwerking.
Ook wil ik Edward Jungeling en Dhr. Boon van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Zij hebben voor duidelijke sturing en structuur gezorgd tijdens het onderzoek en het schrijven van de scriptie.
Afsluitend wil ik allereerst mijn ouders bedanken voor de steun gedurende mijn studie en vooral tijdens het afstuderen toen ik weer van de voorzieningen van het ouderlijk huis gebruik mocht maken. Ook wil ik rest van de familie en kennissen bedanken voor de vele interesse die iedereen heeft getoond.
Als laatste, maar zeker niet als minst belangrijke, wil ik al mijn vrienden en vriendinnen bedanken die tijdens het afstuderen hebben meegeleefd en die ik soms ‘lastig’ heb mogen vallen met telefoontjes als ik weer eens mijn verhaal kwijt moest of het even niet zag zitten.
Rest mij nog om DE ORGANISATIE veel succes te wensen met het automatiseren, implementeren en gebruiken van de methodiek. Dat de methodiek het beoogde resultaat mag boeken!
Groningen, november 2004.
Sebastiaan Oudshoorn
Management Summary
DE ORGANISATIE is actief op de fast moving consumer goods markt (FMCG-markt) waarbij ze in 2003 een omzet realiseerde van een X aantal miljoen Euro. Op de FMCG- markt zijn promoties een veel gebruikte strategie om extra verkopen te realiseren. Ook binnen DE ORGANISATIE wordt er een aanzienlijk deel van de verkopen in promotie verkocht.
De laatste jaren is het besef ontstaan dat promoties verbeterd kunnen worden voor zowel DE ORGANISATIE als de retailer. Dit besef is zowel binnen de wetenschap als in de praktijk ontstaan nadat uit onderzoek bleek dat slechts 20% van de promoties voor zowel de fabrikant als de retailer effectief is. Om verbetering binnen DE ORGANISATIE te realiseren is er allereerst een proces gestart gericht op verbetering van het promotieproces. Vervolgens is er besloten om een methodiek te ontwikkelen die promotie-evaluaties vergemakkelijkt en die de belangrijkste conclusies waarborgt.
Om dit te bereiken is er onderzoek verricht naar hoe deze methodiek er daadwerkelijk uit moet komen te zien. Dit is gebeurd aan de hand van een ontwikkelingsonderzoek welke gestuurd is door de volgende vraagstelling:
Welke combinatie van variabelen dient in de methodiek voor promotie-evaluatie opgenomen te worden om zo een methodiek te ontwikkelen welke een tijdsbesparing en/of een volledigere evaluatie oplevert, gericht op een commercieel voordeel voor DE ORGANISATIE?
Vanuit de literatuur worden vier soorten promoties geïdentificeerd gericht op verschillende groepen. Zo is er bijvoorbeeld een promotie van een fabrikant gericht op de consument, maar ook een promotie van de fabrikant gericht op de retailer. Naast de vier soorten promoties blijken er verschillende typen promoties te bestaan die allen gericht zijn op een tijdelijke verbetering van de prijs/waarde verhouding. Allen met hun eigen doelstellingen.
Verder worden er verscheidene redenen aangedragen omtrent het bestaansrecht van promoties. Vanuit de praktijk neigt men echter naar het prisoner’s dilemma van Blattberg en Nelsin (1990). Medewerkers vanuit verschillende organisaties geven aan dat ze het liefst geen promoties voeren, maar dat ze zich gevangen voelen doordat de concurrent wel promoties voert en zo een deel van de verkopen wegneemt bij de andere organisatie.
Om dit te voorkomen voert iedere organisatie promoties uit.
Na de introductie over promoties wordt er verder gekeken naar de effecten die optreden tijdens een promotie. Het effect, de promotiepiek, blijkt opgebouwd uit merkswitch, winkelswitch, verandering in aankooptiming, vervolgaankopen en categorievergroting.
Hoe deze effecten op elkaar inwerken is echter nog onduidelijk.
De bovenstaande effecten richten zich nog niet op meetbare variabelen aan de hand waarvan een promotie daadwerkelijk geëvalueerd kan worden. Via literatuurstudie zijn enkele auteurs achterhaald die wel werkelijk meetbare variabelen aandragen voor promotie-evaluatie. De geïdentificeerde variabelen dienen als eerste input voor de methodiek voor DE ORGANISATIE.
Naast deze theoretische input is er ook praktijkinformatie verworven door middel van interviews met enkele managers binnen DE ORGANISATIE en enkele Trade Marketeers
in de zusterondernemingen Zusterorganisatie A en Zusterorganisatie B. Met name deze laatste twee organisaties hebben zich reeds op promotie-evaluaties toegespitst. Door volledige openheid van beide partijen zijn ook hier de belangrijke variabelen voor promotie-evaluatie achterhaald. Daarnaast zijn de evaluaties die binnen DE ORGANISATIE zijn uitgevoerd onderzocht en ook hier zijn de belangrijkste variabelen van meegenomen. Het gaat bij laatstgenoemde variabelen niet alleen om daadwerkelijk gebruikte variabelen, maar ook om variabelen die door de twee grootste databases binnen DE ORGANISATIE aanwezig zijn, maar nog niet worden gebruikt. De databases zijn IRI en Scorecard.
Alle geïdentificeerde variabelen tezamen vormen een longlist welke uiteindelijk leidt tot een shortlist. Om dit te bereiken zijn allereerst alle variabelen samengevoegd en zijn de variabelen die hetzelfde meten maar een andere benaming hebben gecombineerd tot een enkele variabele. Vervolgens worden de overgebleven variabelen onderzocht op hun relevantie voor de methodiek. Te algemene, te specifieke alsook te onduidelijke variabelen worden verwijderd zodat de shortlist ontstaat.
Deze shortlist levert wel de belangrijkste variabelen, maar is nog niet functioneel doordat een lay-out ontbreekt. De lay-out wordt vorm gegeven door de drie behoeften waarin de methodiek moet voorzien. De drie behoeften vanuit DE ORGANISATIE zijn:
• Accountmanagement wil zo snel mogelijk na een promotie de belangrijkste resultaten van haar promoties weten om zo te kunnen beoordelen of een promotie het goed c.q.
slecht heeft gedaan ten opzichte van de andere promoties bij hetzelfde account. Al dan niet met hetzelfde concept.
• Accountmanagement wil het desbetreffende account betere promoties laten uitvoeren en ze wil zelf ook leren betere promoties te voeren. Daarnaast wil ze invloed kunnen uitoefenen op de commerciële planning van het account.
• DE ORGANISATIE wil haar concepten op een optimale manier ondersteunen. Dit betekent dat met zo min mogelijk investeringen de beste resultaten behaald moeten kunnen worden.
In deze behoeften wordt voorzien door het opdelen van de methodiek in 3 verschillende evaluaties. Ten eerste de operationele evaluatie welke een snelle beoordeling, direct na de promotie, mogelijk maakt. Ten tweede de accountevaluatie die zich richt op het ondersteunen van het account en het verbeteren van DE ORGANISATIE promoties bij het account. Ten derde de conceptevaluatie die het mogelijk maakt om concepten optimaal te ondersteunen.
Deze lay-out wordt verder getest in de praktijk waardoor enkele belangrijke aanvullingen ontstaan. Zo worden er enkele variabelen verder uitgesplitst en met name bij de accountevaluatie en de conceptevaluatie worden de ontwikkelingen van de markt toegevoegd. Het blijkt namelijk dat een promotie het best geëvalueerd kan worden als ze marktontwikkelingen meeneemt. Dit alles heeft geleidt tot de daadwerkelijke methodiek voor DE ORGANISATIE.
Concluderend kan dus gesteld worden dat er vanuit de literatuur, de zusterorganisaties van DE ORGANISATIE, DE ORGANISATIE zelf en de databases binnen DE ORGANISATIE er een grote hoeveelheid variabelen worden aangedragen welke na een duidelijke redenering leiden tot een promotie-evaluatiemethodiek met een grote hoeveelheid variabelen, opgedeeld naar de belangrijkste behoeften binnen DE ORGANISATIE. Dit alles gericht op een tijds- en kostenbesparing zodat er een commercieel voordeel ontstaat.
DE ORGANISATIE moet de methodiek echter niet als een statisch geheel beschouwen, maar het juist als een levend document zien. Hierdoor kunnen toekomstige ontwikkelingen worden geïntegreerd waardoor een verdere verbetering mogelijk zal zijn.
Daarnaast wordt de wetenschap aanbevolen om promoties, en met name promotie- evaluaties, niet als een losstaand onderdeel te beschouwen. De beste evaluaties vinden plaats als ook de ontwikkeling van de markt en de belangrijkste doelgroepen wordt meegenomen.
Inhoudsopgave
TITELPAGINA... 1
VOORWOORD... 2
MANAGEMENT SUMMARY ... 3
INLEIDING... 8
HOOFDSTUK 1: PROBLEEMFORMULERING ... 10
§1.1 Achtergrond ... 10
§1.2 Probleemsituatie... 11
Inleiding ... 11
§1.2.1 Conceptueel probleem ... 11
§1.2.2 Probleemsituatie binnen DE ORGANISATIE... 13
§1.3 De opdracht vanuit DE ORGANISATIE... 14
§1.4 Probleemstelling ... 15
Inleiding ... 15
§1.4.1 Doelstelling ... 15
§1.4.2 Vraagstelling ... 16
§1.4.3 Deelvragen ... 16
§1.5 Afbakening... 18
§1.6 Randvoorwaarden ... 19
§1.7 Opbouw Scriptie ... 19
HOOFDSTUK 2: METHODEN VAN DATAVERZAMELING ... 21
Inleiding ... 21
§2.1 Onderzoeksstrategie ... 21
Inleiding ... 21
§2.1.1 Secundair bronnenonderzoek... 21
§2.1.2 Primaire dataverzameling ... 23
§2.2 Type onderzoek... 24
HOOFDSTUK 3: PROMOTIE(-EVALUATIE) IN DE LITERATUUR ... 25
Inleiding ... 25
§3.1 Promoties in het algemeen ... 25
§3.2 Het bestaansrecht van promoties ... 27
§3.3 Promotie-evaluaties in het algemeen ... 28
§3.4 Promotie-evaluaties met meetbare variabelen ... 33
Inleiding ... 33
§3.4.1 Davis en Sundaram ... 33
§3.4.2 Abraham en Lodish... 35
§3.4.3 Steenkamp, Nijs, Hanssens en Dekimpe... 37
§3.4.4 Wierenga en Soethoudt ... 38
§3.4.5 ECR Europe ... 40
HOOFDSTUK 4: PROMOTIE-EVALUATIES BINNEN DE ORGANISATIE... 44
Inleiding ... 44
§4.1 Promotieproces binnen DE ORGANISATIE ... 44
§4.2 Promotie-evaluaties binnen DE ORGANISATIE ... 45
§4.3 De accounts van DE ORGANISATIE ... 47
HOOFDSTUK 5: PROMOTIE-EVALUATIE BINNEN ZUSTERMAATSCHAPPIJEN ZUSTERORGANISATIE A EN ZUSTERORGANISATIE B ... 49
Inleiding ... 49
§5.1 Achtergrond Zusterorganisatie A... 49
§5.2 Promotie-evaluaties Zusterorganisatie A ... 49
§5.3 Variabelen binnen Zusterorganisatie A ... 51
§5.4 Achtergrond Zusterorganisatie B ... 52
§5.5 Promotie-evaluaties Zusterorganisatie B ... 52
§5.6 Variabelen binnen Zusterorganisatie B... 54
HOOFDSTUK 6: HET EVALUATIE-INSTRUMENT ONTWORPEN ... 55
Inleiding ... 55
§6.1 Zienswijzen op de methodiek ... 55
§6.2 Combinatie variabelen uit de literatuur... 56
§6.3 Combinatie variabelen DE ORGANISATIE ... 58
§6.4 Combinatie variabelen verschillende databronnen ... 60
§6.5 Samenvoegen variabelen zelfde betekenis... 63
§6.6 Verwijdering te algemene/specifieke variabelen ... 65
§6.7 Groepering van de verschillende variabelen... 68
HOOFDSTUK 7: DE UITEINDELIJKE METHODIEK... 74
Inleiding ... 74
§7.1 de operationele evaluatie... 74
§7.2 De account evaluaties ... 75
§7.3 De concept evaluatie ... 77
Conclusie... 79
HOOFDSTUK 8: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 81
Inleiding ... 81
§8.1 Conclusies ... 81
§8.2 Aanbevelingen ... 85
§8.2.1 Aanbevelingen voor de wetenschap... 85
§8.2.2 Aanbevelingen voor de praktijk... 85
LITERATUURLIJST... 87
Inleiding
In 1898 werd de voorloper van DE ORGANISATIE opgericht. Deze coöperatie richtte zich toentertijd nog op een zeer specifiek gedeelte van de FMCG-markt en had nog geen belangstelling voor het produceren van andere producten. Dit veranderde met het verzoek van enkele heren in 1901 om producten te kopen van de Coöperatie. Dit verzoek wordt afgewezen, omdat een van de doelstellingen was om ‘de producten zelf in de handen te houden’, maar er wordt wel besloten om zich te oriënteren op de markt waar de producten toegepast kunnen worden.
Dit alles leidt in de jaren twintig van de vorige eeuw tot oprichting van een fabriek waar de merken X en Y zijn ontstaan.
Beide merken hebben decennia lang naast elkaar bestaan. In de jaren negentig van de vorige eeuw komt hier echter verandering in en wordt merk X het overkoepelende merk, waardoor merk Y niet meer bestaat. Dit omdat uit onderzoek bleek dat merk X een positief imago heeft met een zeer hoge kwaliteitsuitstraling, dat het merk landelijk bekend is en dat consumenten het een passende merknaam vinden voor alle producten van DE ORGANISTATIE. Van merk Y kan geconcludeerd worden dat consumenten zeer tevreden zijn over de kwaliteit van de producten, maar dat het merk landelijk minder bekend is. Om deze reden is gekozen voor merk X.
In onderstaand figuur (figuur 0.1) is de huidige positie van DE ORGANISATIE weergegeven (jaarverslag 2003). Voor de leesbaarheid van het figuur zijn de werkmaatschappijen op dezelfde hiërarchische positie als DE ORGANISATIE niet weergegeven.
Uit deze figuur blijkt dat de aandelen van de moederorganisatie N.V. in handen zijn van een overkoepelend orgaan. De vennootschap is op haar beurt weer houder van alle aandelen in het kapitaal van de dochterondernemingen.
Figuur 0.1 Structuurschema van de moederorganisatie
Het onderzoek zal zich richten op DE ORGANISATIE. Hiervoor zal wel gebruik gemaakt worden van informatie van de zustermaatschappijen Zusterorganisatie A en Zusterorganisatie B, welke beiden ook vallen onder de moederorganisatie. Voor het onderzoek zal een analyse worden gemaakt van promoties en de evaluatie hiervan binnen DE ORGANISATIE. Er blijkt momenteel een onduidelijke situatie aanwezig omtrent evaluatie van promoties. Er worden wel promotie-evaluaties uitgevoerd maar deze worden niet centraal gestuurd en opgeslagen, waardoor leermomenten achterwege blijven. Een ander aspect wat dit bemoeilijkt is het ontbreken van duidelijke sturing voor evaluatie. Het onderzoek zal zich richten op verbetering van beide punten. Deze opdracht is gesteld door de afdeling Trade marketing binnen DE ORGANISATIE. In onderstaand organogram (figuur 0.2) is de positie van de opdrachtgever c.q. probleemhebber weergegeven.
Figuur 0.2 Organogram DE ORGANISATIE inclusief identificatie probleemhebber
Hoofdstuk 1: Probleemformulering
§1.1 Achtergrond
DE ORGANISATIE bevindt zich op de twee specifieke FMCG-markten. Momenteel staan de markten waarop ze actief is onder druk (jaarverslag N.V. 2003). De druk op de markt was ook duidelijk te voelen binnen DE ORGANISATIE. In 2003 realiseerde ze een omzet van 400 miljoen Euro. Dit is een relatieve daling ten opzichte van het jaar 2002, waarin de omzet nog 420 miljoen Euro bedroeg. Ook het resultaat binnen DE ORGANISATIE viel tegen. Dit terwijl het resultaat in 2002 ten opzichte van jaar 2001 zeer fors was verbeterd (jaarverslag N.V. 2002).
De druk op het marktaandeel van DE ORGANISATIE heeft verschillende, marktgerelateerde, oorzaken. Een van de oorzaken is de groei van de huismerken van de supermarkten, ook wel private labels genaamd. Een andere oorzaak is de verminderde koopkracht van de consument waardoor ze zowel in de buitenhuismarkt als in de retail minder besteedt aan FMCG-producten. Een derde oorzaak is de reactie van full-service- supermarkten op de prijsvechtersupermarkten. De afgelopen tijd wonnen de prijsvechters aan marktaandeel ten koste van de full-service-supermarkten. Om deze trend om te buigen hebben de full-service-supermarkten een prijzenslag ingezet. Hierdoor zijn de prijzen gedaald wat vooral gevoeld wordt door de fabrikanten.
Kijkend naar bovenstaande beschrijving is de markt waarop DE ORGANISATIE actief is, te typeren als een volwassen markt volgens het productlevenscyclusconcept van Leeflang en van Rooy (1995). Het levenscyclusconcept geeft de levensloop van een product van het moment van introductie tot het moment van uit de markt nemen, weer (Leeflang en van Rooy, 1995: 281). Volgens dit concept wordt een volwassen markt gekenmerkt door de volgende punten:
• Een maximaal, althans groot aantal concurrenten (de marktvorm kan naar monopolistische concurrentie tenderen)
• Een hevige strijd om het marktaandeel
• Een daling van de contributiemarge/nettowinst per eenheid (dit in vergelijking met de groeifase)
Daarnaast wordt de markt waarop DE ORGANISATIE actief is gekenmerkt door verschillende andere aspecten.
Voor beide markten waarop DE ORGANISATIE actief is, is te zien dat er een ongeschreven regel is dat de verpakkingen standaardmaten hebben. Tegenwoordig is er echter een beweging te zien richting andere formaten.
Door deze standaardformaten is het voor een mogelijke nieuwe concurrent relatief moeilijk om toe te treden op de markt. Er is als het ware een toetredingsbarrière ontstaan voor de markten (Porter,1980). Deze barrière ontstaat doordat de klant zo gewend is aan de standaardformaten dat ze zeer kritisch is geworden ten opzichte van veranderingen.
Vaak worden pakken met een ander formaat minder snel geaccepteerd omdat het lastiger is om ze op te slaan.
Samen met de relatief dalende winstgevendheid zorgt dit voor een dalende aantrekkelijkheid van de markt voor nieuwe toetreders. Een nieuwe toetreder zal zich vooral moeten richten op nieuwe producten en concepten wil ze winstgevend kunnen zijn.
In de volwassenheidsfase is het doel om een zo hoog mogelijk marktaandeel te behalen.
Hiervoor zijn volgens Leeflang en van Rooy (1995) de volgende strategieën:
• Introductie nieuw variëteiten van het product
• Herintroductie van het product (bijv. verpakkingsverbeteringen)
• Intensievere distributie en meer aandacht voor presentatie in de winkel
• Lagere prijzen
• Nadruk op promoties
• Themareclame
Hoewel al deze methoden worden toegepast binnen DE ORGANISATIE zal de nadruk, in navolging van de opdracht, liggen op het gebruik van promoties. Binnen promoties zal er vervolgens gekeken worden naar de evaluatie van de promoties.
§1.2 Probleemsituatie Inleiding
In de nu volgende paragraaf zal er een uiteenzetting plaats vinden van de probleemsituatie. Allereerst wordt er gekeken naar de probleemsituatie zonder specifiek naar de probleemsituatie binnen de organisatie te kijken. In de daarop volgende subparagraaf zal wel specifiek naar de organisatie, en het daar aanwezige probleem, gekeken worden.
§1.2.1 Conceptueel probleem
In deze subparagraaf wordt de scope van het probleem geïdentificeerd. Hierbij zal nog niet direct gekeken worden naar de organisatie waarbinnen dit probleem aanwezig is.
Voordat er een promotie uitgevoerd kan worden dienen er duidelijke richtlijnen aanwezig te zijn welke het proces van promotieontwikkeling, creatie en uitvoering sturen. Deze richtlijnen zijn vast te leggen in een promotieplan. Een promotieplan is een leidraad bij het opzetten en uitvoeren van promoties aldus Floor en van Raaij (2002: 349). In het promotieplan komen de volgende aspecten voor: doelgroep, doelstellingen, strategie, promotieconcept, distributieselectie, budget, uitvoering en onderzoek. Deze dienen voor iedere promotie afzonderlijk bepaald te worden. Een grafische weergave hiervan is te vinden in figuur 1.1. Een toevoeging is hier echter op zijn plaats. Floor en van Raaij (2002) maken in hun model voor een promotieplan geen terugkoppeling van promotieonderzoek richting definitief budget. Deze koppeling lijkt de auteur van het huidige onderzoek echter zeer relevant. Dit omdat in de praktijk blijkt dat veel evaluaties plaatsvinden met als achtergrond het definitieve budget. De uiteindelijke kosten en
opbrengsten worden vergeleken met het van tevoren gestelde definitieve budget. Omdat deze koppeling officieel niet in het model aanwezig is, is deze weergegeven door middel van een onderbroken pijl.
Figuur 1.1: Promotieplan (Floor en van Raaij, 2002) inclusief koppeling definitief budget
Tussen elke stap in het model vindt terugkoppeling plaats naar de voorgaande fase in het model. Dit om discrepantie tussen de verschillende onderdelen te voorkomen. De doelstelling voor de promotie dient bijvoorbeeld wel afgestemd te zijn op de doelgroep.
Een doelstelling welke bij de doelgroep niet te realiseren valt dient voorkomen te worden.
Zo is het niet mogelijk om als doelgroep bestaande gebruikers van een product te hebben en als doelstelling trial genereren. De doelgroep heeft het product namelijk al een of meerdere keren gebruikt en een trial betekent juist dat het product voor het eerst wordt aangeschaft. De doelstelling dient dan omgezet te worden in bijvoorbeeld het opvoeren van bestedingen door de huidige gebruiker.
Het onderzoek richt zich, zoals hierboven al aangegeven, op promotie-evaluaties binnen de organisatie. Het eigenlijke onderzoeksgebied is dus de laatste stap in dit model. Dit is aangegeven door middel van het groene vlak ‘promotieonderzoek’, ook wel promotie- evaluatie. Het hele onderzoeksproces is gericht op het analyseren en verbeteren van deze fase van het promotieplan.
Deze fase kan echter niet als los onderdeel bekeken worden. Voor promotie-evaluatie is het noodzakelijk dat er gegevens zijn welke onderzocht kunnen worden. Deze gegevens worden geleverd door de voorgaande stappen binnen het promotieplan. Elke fase levert gegevens over hoe de gang van zaken binnen de fase is verlopen. Door deze gegevens te evalueren (zowel de verwachte als de werkelijke gegevens) kan de discrepantie hiertussen worden ontdekt. Hierdoor is een terugkoppeling naar de verschillende fasen mogelijk. Dit wordt aangegeven door de groene pijlen binnen de figuur. Middels deze terugkoppeling is te achterhalen welke fasen moeilijkheden hebben gehad in realisatie van de doelstellingen binnen de fase. Dit alles leidt tot een leermoment (Paul e.a., 1994). Dit leermoment kan in een volgende promotie gebruikt worden om de promotie effectiever en efficiënter te maken. Effectiever betekent hier dat er met eenzelfde inspanning een beter resultaat behaald kan worden. Een voorbeeld hiervan is dat met dezelfde inspanning als bij voorgaande promotie er nu een significant hogere afzet wordt behaald. Efficiënter richt zich meer op de kostenzijde. Een efficiëntere promotie betekent hier dat een promotie met een even hoge opbrengst als voorheen minder tijd en geld heeft gekost. Het streven
voor de toekomst is een combinatie van beide. Hierdoor kan er een commercieel voordeel gecreëerd worden ten opzichte van de huidige situatie.
Het onderzoek zal zich dus richten op het promotie-evaluatie, maar hierbij worden de terugkoppelingen richting de voorgaande fasen, exclusief de fase ‘uitvoering promotie’, meegenomen.
§1.2.2 Probleemsituatie binnen DE ORGANISATIE
De voorgaande paragraaf gaf een algemene beschrijving van het onderzoek naar het probleem binnen DE ORGANISATIE. In deze paragraaf wordt deze algemene beschrijving specifiek toegespitst op de situatie binnen DE ORGANISATIE.
Hierboven is de indeling van een promotieplan weergegeven volgens de definitie van Floor en van Raaij (2002) (figuur 1.1). Aan dit model is vervolgens een onderdeel toegevoegd welke vanuit de praktijk vaak wordt aangegeven. Binnen DE ORGANISATIE wordt er echter op een andere manier naar promoties en het planningsproces hiervan gekeken. De manier van kijken binnen DE ORGANISATIE is weergegeven in figuur 1.2 (medewerker DE ORGANISATIE, 2004).
Figuur 1.2: Kijk op het promotieplan binnen DE ORGANISATIE (DE ORGANISATIE, 2004)
In de fase ‘doelstellingen’ wordt besloten wat er gedaan gaat worden met de promotie en waarom de promotie uitgevoerd dient te worden. In de fase ‘promotievoorstel’ wordt gekeken hoe de promotie aangepakt gaat worden. De fasen ‘kick-off’ en ‘uitleveren’
verzorgen achtereenvolgens de start van de promotie en de verdere uitvoering hiervan. In de fase ‘evaluatie’ worden de resultaten beoordeeld en wordt er gekeken naar hoe het in de toekomst beter kan.
Het onderzoek zal zich volgens deze figuur ook in de laatste fase, ‘evaluatie’, afspelen.
Binnen het model van DE ORGANISATIE is de terugkoppeling naar de voorgaande fase aangegeven doormiddel van de overlap van de punt met de daaropvolgende fase. De terugkoppeling vanuit de laatste fase (evaluatie) is echter minder duidelijk weergegeven dan in het model van Floor en van Raaij (2002). Verdere analyse van de beschrijving van het model maakt wel duidelijk dat ook hier terugkoppeling naar de voorgaande fasen plaats vindt. Ook blijkt uit de analyse dat de fasen van het model van DE ORGANISATIE en de fasen van het model van Floor en van Raaij (2002) overeenkomen. Omdat beide modellen hetzelfde weergeven, maar dit in het model van Floor en van Raaij (2002) explicieter wordt weergegeven wordt er gekozen om verder te werken met het model van deze beider heren.
Om de situatie binnen DE ORGANISATIE grafisch weer te geven wordt figuur 1.1 hier nogmaals weergegeven, deze is echter wel aangepast voor de situatie binnen DE ORGANISATIE (figuur 1.3).
Figuur 1.3: Promotieplan aangepast voor DE ORGANISATIE
Zoals uit de figuur blijkt zal er in het onderzoek niet naar alle onderdelen worden gekeken welke in figuur 1.1 geïdentificeerd zijn. Alleen de groen weergegeven pijlen en het groene vak zullen meegenomen worden in het onderzoek. Hiervoor bestaan verscheidene redenen.
Allereerst wordt er niet expliciet gekeken naar de ‘promotiedoelgroep’. De doelgroep vormt de input voor de doelstellingen voor de promotie. Omdat de
‘promotiedoelstellingen’ geformuleerd worden rekening houdend met de doelgroep zal een evaluatie van de doelstellingen volstaan. Er wordt dus wel impliciet rekening gehouden met de doelgroep. Dit blijkt alleen niet direct uit het model.
Ten tweede wordt er niet direct gekeken naar het ‘promotieconcept’ en de
‘distributieselectie’. De oorzaak hiervan ligt in dat de distributiemethode van tevoren bekend is. Alle promoties welke met de te ontwikkelen methodiek te evalueren dienen te zijn, worden uitgevoerd bij één of meerdere retail accounts. De distributie verloopt dus altijd via de retail. Het ‘promotieconcept’, het communicatie-idee achter de promotie (Floor en van Raaij, 2002), is onderdeel van de ‘promotiestrategie’. Ze geeft deels weer hoe de promotie uitgevoerd dient worden. Welke ondersteuning (Folder, TV-reclame e.d.) nodig is en wat de beste presentatie in de winkel is. Het ‘promotieconcept’ komt dus impliciet terug in de ‘promotiestrategie’.
Het onderzoek voor DE ORGANISATIE zal zich dus richten op de ‘promotie-evaluatie’, met daarbij de terugkoppeling naar de fasen ‘promotiedoelstellingen’, ‘promotiestrategie’
en ‘definitief budget’. Een bijkomstige reden voor de keuze van slechts deze variabelen is dat deze variabelen relatief eenvoudig te achterhalen zijn, waardoor aan een van de randwaarden voldaan kan worden (zie §1.6 Randvoorwaarden). Daarnaast blijkt
‘promotiestrategie’ de belangrijkste variabelen te bevatten welke door DE ORGANISATIE kunnen worden beïnvloed (Afprijzing, communicatie en presentatie).
§1.3 De opdracht vanuit DE ORGANISATIE
Binnen DE ORGANISATIE wordt er een aanzienlijk deel van de uitgaven gereserveerd voor promoties (DE ORGANISATIE, 2004). Het promotiebudget is relatief groot binnen DE ORGANISATIE. Zo blijkt 30 % van de sales van DE ORGANISATIE in de ene
Al deze promoties dienen van tevoren voorbereid te worden door verschillende medewerkers. De kosten voor DE ORGANISATIE bestaan dus uit tijd, energie en geld.
Deze investeringen dienen ook opbrengsten te genereren. De vraag is dus onder andere wat leveren al die promoties nou eigenlijk op? Hierbij moet niet alleen in termen van geld gedacht worden, maar moet er ook gekeken worden of de gestelde doelen zijn bereikt en welke functie de promotie had. Het kan namelijk zo zijn dat een promotie enorme verliezen heeft geleden, maar dat hierdoor wel de toetreding van een nieuwe speler is voorkomen of dat de promotie gericht was op het genereren van trial. Indien het laatste het geval is, is het goed mogelijk dat de verkopen na de promotie harder groeien dan wanneer er geen promotie had plaats gevonden. De verliezen van de promotie worden dan terugverdiend door de extra verkopen na de promotie (Aalst en Sloot, 2003).
Een andere reden voor evaluaties binnen DE ORGANISATIE is dat het mogelijk wordt verschillende promoties met elkaar te vergelijken. Op deze manier kan onder andere gekeken worden wat over het algemeen de beste combinatie van acties (price-off, premium ect.) is, en welke communicatiemiddelen hierbij ingezet dienen te worden.
Omdat binnen DE ORGANISATIE grote bedragen worden uitgegeven aan promoties, is een van de doelstellingen binnen DE ORGANISATIE om het promotiebudget in de toekomst nog effectiever en efficiënter in te kunnen zetten. Hiertoe dienen promotie- evaluaties op een zorgvuldige en eenduidige wijze uitgevoerd te worden.
Binnen de afdeling Trade Marketing zijn er de afgelopen maanden al verschillende promotie-evaluaties uitgevoerd. Hieruit is gebleken dat een methodiek voor promotie- evaluaties het proces kan verbeteren. Via de te ontwikkelen methodiek dienen promoties in de toekomst sneller, beter of een combinatie van beide, geëvalueerd te worden.
§1.4 Probleemstelling Inleiding
In deze paragraaf worden achtereenvolgens de doelstelling, de vraagstelling en de deelvragen van het onderzoek besproken. Zij geven aan waar het onderzoek om draait en wat het onderzoek als definitief resultaat moet opleveren.
§1.4.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek luidt;
Het ontwikkelen van een methodiek voor promotie-evaluatie, binnen DE ORGANISATIE, waardoor er een tijdsbesparing ontstaat binnen het evaluatieproces en/of volledigere evaluaties mogelijk zijn, dit alles gericht op een commercieel voordeel.
Met een commercieel voordeel wordt hier bedoeld dat DE ORGANISATIE door middel van de methodiek betere resultaten, effectievere en efficiëntere promoties, kan boeken ten opzichte van de concurrenten in vergelijking tot de ‘oude’ situatie.
De methodiek dient, indien mogelijk, geautomatiseerd te worden zodat deze snel toegankelijk is voor alle afdelingen binnen DE ORGANISATIE welke promotie- evaluaties uitvoeren.
De doelstelling is grafisch weergegeven in figuur 1.4. Het doel, de te ontwikkelen methodiek, ligt binnen het gekleurde vlak van de grafiek. Als er op de onderste lijn van het vlak wordt gekeken levert de methodiek alleen tijdswinst. Bevindt de methodiek zich op de rechter zijkant van het vlak dan wordt er alleen een uitgebreidere evaluatie uitgevoerd binnen dezelfde tijd. Alle mogelijke punten binnen het vlak zijn een combinatie van beide. Dus zowel tijdswinst als een uitgebreidere evaluatie.
§1.4.2 Vraagstelling
Voortkomend uit de doelstelling volgt de vraagstelling voor het onderzoek:
Welke combinatie van variabelen dient in de methodiek voor promotie-evaluatie opgenomen te worden om zo een methodiek te ontwikkelen welke een tijdsbesparing en/of een volledigere evaluatie oplevert, gericht op een commercieel voordeel voor DE ORGANISATIE?
§1.4.3 Deelvragen
Hieronder zullen de verschillende deelvragen genoemd en besproken worden. Allereerst volgt er voor de overzichtelijkheid de lijst met deelvragen. Na deze lijst wordt de toelichting op elke deelvraag gegeven. Door deze toelichting zal duidelijk worden waarom de deelvraag relevant is.
1. Wat is er binnen de literatuur bekend over promoties en de evaluatie van promoties?
2A. Hoe ziet het promotieproces er binnen DE ORGANISATIE uit?
2B. Welke methoden en variabelen worden binnen DE ORGANISATIE gehanteerd voor promotie-evaluaties en welke variabelen zijn aanwezig?
3. Hebben de verschillende accounts verschillende doelstellingen, en hoe vertaalt zich dat naar de evaluatie van promoties?
4. Welke methoden en variabelen worden binnen Zusterorganisatie A gebruikt voor promotie-evaluaties?
5. Welke methoden en variabelen worden binnen Zusterorganisatie B gebruikt voor promotie-evaluaties?
Figuur 1.4: Grafische weergave doelstelling
6. Welke methoden en variabelen geïdentificeerd binnen DE ORGANISATIE, Zusterorganisatie A, Zusterorganisatie B, en de literatuur zijn te combineren, of te verwijderen, om zo tot een ‘best practise’ te komen?
7A.Welke soorten evaluatie-instrumenten bestaan er?
7B. Hoe dient de methodiek, voortkomend uit de geïdentificeerde variabelen en methoden, vormgegeven te worden?
Toelichting 1)
Voor een duidelijke beschrijving van een evaluatieproces dient er inzicht te bestaan in wat er precies geëvalueerd moet worden. Deze deelvraag stuurt allereerst richting een antwoord op de vraag wat een promotie nu precies inhoudt, welke soorten promoties bestaan, op wie ze gericht kunnen zijn en wat de algemene effecten van promoties zijn.
Het tweede gedeelte is gericht op het evalueren van deze effecten. Dit alles aan de hand van literatuur, omdat hier veel over is geschreven en de literatuur als theoretische input kan dienen voor het praktische probleem.
2A)
Om het promotie-evaluatieproces van DE ORGANISATIE te kunnen verbeteren zal er gekeken moeten worden naar de processen welke momenteel lopen binnen DE ORGANISATIE met betrekking tot promoties. Daarvoor zal er aan de hand van deze vraag een procesbeschrijving plaats vinden van de informatiestroom binnen DE ORGANISATIE omtrent promoties.
2B)
Na de beschrijving van het promotieproces binnen DE ORGANISATIE wordt gekeken welke variabelen momenteel gebruikt worden voor evaluaties, om zo een beeld te krijgen van eventuele verbeterpunten. Ook zal er gekeken worden naar de aanwezige variabelen die nog niet gebruikt worden. Zij kunnen een aanvulling vormen voor de te ontwikkelen methodiek.
3)
Binnen DE ORGANISATIE zijn er verschillende accountmanagers aanwezig welke rekening dienen te houden met hun accounts. Het kan voorkomen dat de accounts onderling verschillende doelstellingen hebben ten aanzien van promoties, of dat ze conflicterende doelstellingen hebben ten opzichte van de doelstellingen van DE ORGANISATIE. Via deze deelvraag wordt gekeken naar deze verschillen en zal gekeken worden of deze verschillen relevant zijn en of het mogelijk is deze in de methodiek te verwerken.
4)
Voor een uitgebreide evaluatie is het relevant om niet alleen naar theorie (deelvraag 1) of slechts één praktijkvoorbeeld te kijken (Deelvraag 2 en 3). Daarom is besloten ook enkele zustermaatschappijen in het onderzoek te betrekken. Doormiddel van deze deelvraag
worden de variabelen voor promotie-evaluatie binnen Zusterorganisatie A geïdentificeerd zodat ze in een later stadium als input kunnen dienen voor de te ontwikkelen methodiek.
5)
Net als in deelvraag 4 worden hier variabelen geïdentificeerd binnen een zuster maatschappij. Deze variabelen zullen ook als input dienen voor de te ontwikkelen methodiek. De zustermaatschappij in kwestie is Zusterorganisatie B.
6)
Na identificatie van de variabelen in theorie en praktijk dient er een selectie gemaakt te worden uit deze variabelen. Dit zal gebeuren aan de hand van verschillende stappen zodat het uiteindelijke resultaat een overzichtelijke lijst variabelen is welke als input dienen voor de te ontwikkelen methodiek.
7A)
Er bestaan verschillende soorten evaluatie-instrumenten met elk bepaalde voor- en nadelen. Om een gefundeerde keuze te kunnen maken voor een bepaald instrument zal er een analyse uitgevoerd moeten worden waarbij een confrontatie plaats vindt tussen de voor- en nadelen van het instrument en de wensen van DE ORGANISATIE.
7B)
De in deelvraag 6 geïdentificeerde variabelen zullen in deelvraag 7B in een logische volgorde geplaatst worden zodat een duidelijke ‘lay-out’ ontstaat binnen de methodiek.
Deze deelvraag dient als het ware als presentatie en handleiding voor het gebruik van de ontwikkelde methodiek.
§1.5 Afbakening
Hierboven is de afbakening al enigszins ter sprake gekomen. Een duidelijke uiteenzetting van de afbakening vindt hieronder plaats.
• Voor het ontwikkelen van de methodiek is het alleen mogelijk om methoden en variabelen te bekijken welke binnen de moedermaatschappij N.V. en de literatuur aanwezig zijn. Het is niet mogelijk inzicht te verkrijgen in de evaluatiemethoden en variabelen van andere organisaties. Dit omdat andere organisaties hun mogelijke concurrentievoordeel door promotie-evaluatie niet vrij zullen geven.
• DE ORGANISATIE richt zich onder de naam DE ORGANISATIE alleen op de Nederlandse markt. Daarom zal in dit onderzoek alleen gekeken worden naar Nederlandse retailers en consumenten. De andere merknamen en buitenlandse markten zullen niet meegenomen worden.
• Het onderzoek richt zich een deel van de FMCG-markt. Het evaluatie-instrument dient voor alle producten in deze categorie een commercieel voordeel op te leveren.
§1.6 Randvoorwaarden
Binnen de afstudeeropdracht dient er rekening gehouden te worden met enkele randvoorwaarden. Deze randvoorwaarden zijn de volgende:
• De te ontwikkelen methodiek moet toepasbaar zijn voor promotie-evaluatie van promoties gericht op zowel consument als retailer, alswel een combinatie van beide.
• De te ontwikkelen methodiek moet van generieke aard zijn. Ze moet toepasbaar zijn voor de meeste promoties welke gehouden worden binnen DE ORGANISATIE.
• De te ontwikkelen methodiek moet voor alle relevante afdelingen beschikbaar en begrijpelijk zijn.
• De methodiek dient niet alleen de opbrengsten te bekijken. Voor een relevante methodiek is het noodzaak om zowel naar de effectiviteit als naar de efficiëntie van een promotie te kijken.
• De methodiek moet het mogelijk maken om promoties van DE ORGANISATIE te vergelijken met de promoties van concurrenten. Dit alles om de retailer inzicht te verschaffen in de effectiviteit van DE ORGANISATIE en de concurrenten.
• De beschikbare tijd voor de opdracht bedraagt ongeveer 6 maanden. De startdatum van de opdracht is 5 mei 2004. De einddatum zal liggen rond 5 november. Een speling van enkele weken is mogelijk.
• De afstudeerbegeleider, Drs. E.M. Jungeling, dient tijdens het afstuderen enkele malen te worden bezocht voor voortgangsgesprekken. De afstudeerbegeleider vanuit de universiteit zal DE ORGANISATIE ook minstens eenmaal bezoeken.
§1.7 Opbouw Scriptie
De scriptie werkt via verschillende hoofdstukken toe naar de uiteindelijke methodiek voor promotie-evaluaties.
In hoofdstuk een vindt er een situatieschets plaats waarbij allereerst duidelijk wordt gemaakt op welke markt DE ORGANISATIE zich bevindt en hoe deze te kenmerken is.
Vervolgens vindt er een inleiding in de probleemsituatie zoals DE ORGANISATIE deze gedefinieerd heeft plaats. Met behulp van deze probleemsituatie wordt er een probleemstelling opgesteld welke in de daarop volgende hoofdstukken behandeld zal worden. Dit alles binnen de randvoorwaarden weergegeven in hoofdstuk een.
In hoofdstuk twee worden de verschillende methoden van dataverzameling gepresenteerd en wordt er besloten welke bronnen gebruikt gaan worden voor de ontwikkeling van de methodiek. Ook zal worden aangegeven hoe het onderzoek is te typeren.
Vervolgens wordt in hoofdstuk drie ingegaan op promoties en promotie-evaluaties.
Allereerst wordt er uitgelegd welke typen en soorten promoties er bestaan en waarom promoties überhaupt worden gevoerd. Na deze inleiding in promoties wordt er dieper ingegaan op promotie-evaluaties. Hierbij wordt gekeken naar het effect van promoties in het algemeen alsook naar de kwantificeerbare variabelen die een promotie-evaluatie mogelijk maken.
In hoofdstuk vier wordt weergegeven hoe DE ORGANISATIE momenteel omgaat met promoties en de evaluatie van deze promoties. Hier komt zowel het gehele promotieproces alsook de daadwerkelijke evaluatie aan bod. Bij de behandeling van de evaluatie zal er onderscheid worden gemaakt tussen de verschillende accounts binnen DE ORGANISATIE.
Hoofdstuk vijf is een meer extern gericht hoofdstuk. In dit hoofdstuk wordt er een korte beschrijving gegeven van twee zustermaatschappijen welke al sinds enige tijd met promotie-evaluatie bezig zijn. Na deze beschrijving wordt aangegeven hoe deze zustermaatschappijen omgaan met promotie-evaluaties en welke meetbare variabelen zij hiervoor gebruiken.
Hoofdstuk zes geeft het ontwerpproces van de methodiek weer. De inzichten uit de voorgaande hoofdstukken worden hier verweven tot een nieuw geheel. Als eerste worden de variabelen vanuit de literatuur gecombineerd tot een geheel. Hetzelfde geldt voor de variabelen vanuit DE ORGANISATIE. Deze variabelen worden gecombineerd met de variabelen vanuit de zustermaatschappijen waarna een longlist met variabelen ontstaat.
Deze longlist ontwikkelt zich vervolgens tot een shortlist welke een conceptmethodiek oplevert.
In hoofdstuk zeven wordt de conceptmethodiek getest in de werkelijkheid. Ook vindt er een toetsing plaats met enkele belanghebbenden. De nieuw verworven inzichten naar aanleiding hiervan worden in het concept verwerkt, waarna aan het eind van het hoofdstuk de methodiek wordt gepresenteerd.
Als laatste zal er in hoofdstuk acht enkele conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gedaan voor zowel DE ORGANISATIE als de wetenschap.
Hoofdstuk 2: Methoden van dataverzameling
Inleiding
Aan het begin van dit hoofdstuk wordt allereerst de onderzoeksstrategie besproken. Bij de bespreking hiervan zal aangegeven worden welke methoden van dataverzameling zijn toegepast gedurende het onderzoek. Elke dataverzamelingsmethode richt zich op de beantwoording van een of meerdere deelvragen. Per dataverzamelingsmethode zal worden weergegeven welke deelvraag of deelvragen ze beantwoord. Vervolgens zal het type onderzoek gedefinieerd worden.
§2.1 Onderzoeksstrategie Inleiding
Binnen de literatuur worden verschillende onderzoeksstrategieën getypeerd. Veelal blijkt het hier te gaan om verschillende definities omtrent dezelfde methode. In dit onderzoek wordt de onderzoeksstrategie onderverdeeld in twee delen. Allereerst is er secundair bronnenonderzoek, daarnaast is er primaire dataverzameling. Hieronder zullen beide methoden besproken worden en zal er voor iedere methode aangegeven worden waarom ze gebruikt wordt en welke deelvragen ze beantwoordt.
§2.1.1 Secundair bronnenonderzoek
Secundair bronnenonderzoek maakt gebruik van bestaande data, welke is verzameld voor een voorgaande studie, eventueel uitgevoerd door een andere onderzoeker. Deze data wordt in een tweede studie gebruikt om onderzoek te doen naar een andere situatie, welke onderscheidend is van het origineel. Dit kan zowel een nieuwe onderzoeksvraag omvatten alsook een andere manier van kijken naar het origineel (Hinds, Vogel en Clarke-Steffen 1997, Szabo en Strang 1997).
Secundair bronnenonderzoek heeft enkele voordelen ten opzichte van primaire dataverzameling. Door gebruikmaking van secundaire data wordt voorkomen dat twee verschillende rapportages hetzelfde fenomeen op dezelfde manier onderzoeken. Het is daarom vooraf interessant om na te gaan welke informatie reeds aanwezig is. Het niet opnieuw hoeven onderzoeken van een bepaald fenomeen (in dit geval promoties en de evaluatie hiervan) zorgt niet alleen voor een tijdsbesparing, maar ook voor een kostenbesparing. Dit omdat primaire dataverzameling hogere kosten met zich meebrengt dan secundair bronnenonderzoek.
Churchill (1995) onderscheidt verschillende typen secundaire data. Dit is weergegeven in figuur 2.1.
Figuur 2.1 Secondary data volgens Churchill (1995)
Kijkend naar dit figuur zal er van twee van deze ‘bronnen’ gebruik gemaakt gaan worden.
Allereerst wordt er gebruik gemaakt van publicaties in de wetenschap. Het gaat hier zowel om artikelen uit verscheidene wetenschappelijke tijdschriften als om wetenschappelijke boeken. Beide zijn te scharen onder external published secondary data volgens het model van Churchill (1995).
De keuze voor gebruik van deze bronnen is hierboven reeds gegeven. Er is al relatief veel onderzoek gedaan naar promoties en haar evaluaties. Door gebruikmaking van deze informatie kan er relatief eenvoudig een beeld worden gevormd over de uiteindelijk te ontwikkelen methodiek. Daarnaast dient deze ‘bron’ als mogelijke aandrager van relevante criteria welke in de methodiek meegenomen dienen te worden.
Het analyseren van de wetenschappelijke artikelen en boeken is te typeren als literatuuronderzoek. Hierbij zal worden nagegaan of de artikelen en boeken relevante informatie bevatten voor beantwoording van de hoofdvraag welke is opgesplitst in enkele deelvragen. De external published secundary data zal in dit onderzoek dienen als input voor de beantwoording van de deelvragen 1 en 7A.
• Wat is er binnen de literatuur bekend over promoties en de evaluatie van promoties? (deelvraag 1)
• Welke soorten evaluatie-instrumenten bestaan er? (deelvraag 7A)
Naast secundaire data welke van buiten de organisatie komt is er binnen DE ORGANISATIE ook sprake van interne secundaire data. Deze internal secondary data is data welke binnen DE ORGANISATIE reeds aanwezig is met betrekking tot promoties en promotie-evaluaties. De data kan zeer relevant zijn voor de te ontwikkelen methodiek omdat ze richting geeft aan het onderzoek. Door gebruikmaking van deze data kan namelijk achterhaald worden welke criteria binnen DE ORGANISATIE van belang zijn bij de evaluatie. Deze lijst met criteria is echter niet compleet. Was dit wel het geval dan zou dit onderzoek niet relevant geweest zijn en zou ze alleen extra kosten opleveren.
De internal secondary data zijn alle formats, presentaties en documentaties gericht op promoties en promotie-evaluaties. Deze data speelt een grote rol bij de beantwoording van deelvraag 2.
• Hoe ziet het promotieproces er binnen DE ORGANISATIE uit? (deelvraag 2A)
• Welke methoden en variabelen worden binnen DE ORGANISATIE gehanteerd voor promotie-evaluaties en welke variabelen zijn aanwezig? (deelvraag 2B)
Onder de internal secondary data valt ook de data verkregen uit de databases IRI en BusinessObjects 6. Hoewel deze in eerste instantie kunnen vallen onder external commercial secondary data (omdat ze gekocht wordt via de databases) wordt er besloten om ze toch onder internal secondary data te plaatsen. Dit omdat bij de beantwoording van bovenstaande deelvragen gebruik wordt gemaakt van de handleidingen van beide databases en niet van werkelijke waarden op de verschillende criteria.
De waarden op de verschillende criteria in de uiteindelijke methodiek zijn wel te typeren als external commercial secondary data, omdat deze gekocht worden voor beantwoording op de vraag hoe een promotie het nu precies heeft gedaan.
Met name voor external published secondary data zal er rekening mee gehouden moeten worden dat de tijd een randvoorwaarde is voor het onderzoek. Hierdoor is het niet mogelijk alle artikelen en boeken te analyseren. Er dient goed opgelet te worden dat de onderzochte artikelen en boeken ook werkelijk relevante informatie bevatten voor het onderzoek om zo waarde toe te voegen aan het onderzoek en de te ontwikkelen methodiek. Hetzelfde geldt, zij het in mindere mate, voor de internal secondary data. Dit omdat ze in mindere mate aanwezig is waardoor de data welke aanwezig is grondiger geanalyseerd kan worden.
§2.1.2 Primaire dataverzameling
Naast secundair bronnenonderzoek, welke zich richt op reeds gepubliceerde resultaten, zal er ook gebruik gemaakt worden van primaire dataverzameling. Primaire dataverzameling heeft als kenmerk dat de onderzoeker zelf de praktijk ingaat om daar relevante informatie te achterhalen.
In dit onderzoek is de primaire dataverzameling vooral gericht op het verzamelen van informatie omtrent promoties binnen Zusterorganisatie A en Zusterorganisatie B. Ook zal er informatie verzameld worden bij de verschillende accountmanagers om de methodiek aan te laten sluiten op de wensen van de accounts en haar managers.
Bij dit alles zal gebruik worden gemaakt van semi-gestructureerde interviews (Zie Appendix A). Semi-gestructureerde interviews zijn interviews waarbij een combinatie is gemaakt van gestructureerde en ongestructureerde interviews. Gestructureerd wil zeggen dat van tevoren precies bekend is wat voor een informatie nodig is. Ongestructureerd wil zeggen dat niet precies vaststaat wat voor informatie verkregen dient te worden en welke informatie werkelijk verkregen wordt (Baarda en De Goede, 1997:136). Er is gekozen voor een combinatie van beide omdat een deel van de informatie echt verkregen diende te worden. Om toch een open dialoog te kunnen waarborgen is het ongestructureerde component toegevoegd. De vragen dienden als leidraad, maar waren niet de enige zaken die beantwoord moesten worden.
De interviews binnen de zustermaatschappijen zijn afgenomen bij managers welke zeer nauw betrokken zijn (geweest) bij de ontwikkeling van het evaluatie-instrument en hierdoor specifieke kennis hebben over de benodigde variabelen.
De toegepaste methode is de key informant approach volgens Carter en Beaulieu (1992).
Deze methode houdt in dat degenen die geïnterviewd worden de managers zijn met de meeste kennis omtrent de benodigdheden en wensen van de verschillende gebruikers van het promotie-evaluatie instrument. Door gebruikmaking van deze benadering is het mogelijk om de achterliggende gedachte te achterhalen, omdat er een diepgaande dialoog ontstaat waarin beide partijen elkaar vertrouwen. Deze vertrouwensband wordt verder versterkt door het beide vallen onder dezelfde houdstermaatschappij. Een nadeel van deze methode is dat er een mogelijke ‘biased perspective’ ontstaat omdat het instrument specifiek voor de onderzochte organisatie is ontwikkeld. Om dit tegen te gaan is er voor gekozen om meerdere zustermaatschappijen te bezoeken.
De uitkomsten van de interviews leveren de antwoorden op de deelvragen 4 en 5:
• Welke methoden en variabelen worden binnen Zusterorganisatie A gebruikt voor promotie-evaluaties? (deelvraag 4)
• Welke methoden en variabelen worden er binnen Zusterorganisatie B gebruikt voor promotie-evaluaties? (deelvraag 5)
De uiteindelijk verkregen variabelen zullen vervolgens semantisch consistent worden gemaakt zodat deze in de uiteindelijke methodiek gegroepeerd kunnen worden.
De interviews met de verschillende National Account Managers zijn ook te typeren als key informant interviews. Alle accountmanagers hebben specifieke kennis omtrent zijn/haar account en zijn hierdoor te omschrijven als belangrijkste informanten. Zij zijn echter ook de enige informanten met deze informatie omdat binnen DE ORGANISATIE iedere account één eigen manager heeft.
De interviews met de accountmanagers leveren de input voor de beantwoording van deelvraag 3:
• Hebben de verschillende accounts verschillende doelstellingen, en hoe vertaalt zich dat naar de evaluatie van promoties? (deelvraag 3)
§2.2 Type onderzoek
Het onderzoek richt zich op de ontwikkeling van een evaluatie-instrument binnen DE ORGANISATIE. Het instrument (de methodiek) heeft als doel dat ze in de toekomst een richting aan kan dragen zodat er effectievere en efficiëntere promoties kunnen worden uitgevoerd. De methodiek zal zowel operationele ondersteuning als beleidsondersteuning bieden. De operationele ondersteuning zal echter input leveren voor het beleid. Het onderzoek is dan ook te typeren als beleidsondersteunend onderzoek.
Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigd (Leeuw, de, 2001:76). Onderdeel van het beleidsondersteunende onderzoek is ontwerpgericht onderzoek met als nadere specificatie ontwikkelingsonderzoek. Dit is onderzoek dat moet leiden tot nieuwe producten, productiewijzen, instrumenten en/of methoden (Leeuw, de, 2001:78).
Bij ontwikkelingsonderzoek is het over het algemeen niet mogelijk om direct een goed resultaat op te leveren. Dit blijkt ook uit de naam van dit onderzoek. Een ontwikkeling is een geleidelijke vorming van een uiteindelijk, werkend, instrument. Ook binnen dit onderzoek zullen er verschillende concepten ontwikkeld worden welke geleidelijk richting het beoogde resultaat gaan.
Hoofdstuk 3: Promotie(-evaluatie) in de literatuur
Inleiding
In dit hoofdstuk zal er allereerst een resumerend overzicht gegeven worden van wat promoties nu precies inhouden. Er zal gekeken worden naar de typen promoties en op wie ze gericht zijn (de soorten promoties). Daarna zal er argumentatie gegeven worden waarom promoties nu eigenlijk bestaan. Vervolgens zal er gekeken worden naar de promotiepiek, welke ontstaat tijdens een promotie en hoe deze is opgebouwd. Deze beschrijving dient als aanzet voor de verdere behandeling van promotie-evaluaties binnen de literatuur. Na de beschrijving van piek zal daarom dieper worden ingegaan op het evalueren van promoties binnen de literatuur. Hier zal een onderscheid gemaakt worden tussen evaluaties in het algemeen en evaluatiemethoden waarin duidelijk identificeerbare variabelen worden meegenomen.
§3.1 Promoties in het algemeen
Wanneer een consument besluit uit winkelen te gaan staat ze impliciet of expliciet voor 4 keuzes. Allereerst is er de keuze voor het al dan niet kopen binnen een bepaalde categorie. Als deze keuze positief uitvalt zijn er nog de keuzes met betrekking tot in welke winkel de aankoop gedaan zal worden, welk merk gekocht zal worden en hoeveel er van het product gekocht zal worden. Al deze keuzes worden beïnvloed door de karakteristieken van de consument en de omgeving van de markt (Teunter, 2002:1).
Een van de omgevingsvariabelen van de markt welke deze keuzes beïnvloed is de prijs/kwaliteit verhouding. Deze verhouding kan veranderd worden doormiddel van promoties. Sales promoties worden gedefinieerd als een marketingtechniek waarbij men door een tijdelijke verbetering van de prijs/waarde verhouding van een product of dienst tracht tijdelijke extra verkopen te realiseren (Heerde, 1999). De verandering in de verhouding wordt veroorzaakt door een tijdelijke prijsverlaging bij gelijkblijvend product (=tellerdaling), een tijdelijke waardetoevoeging bij gelijkblijvende prijs (=noemerverhoging) of een combinatie van beide (teller en noemer verandering). Deze vorm van promotie wordt de klassieke vorm genoemd en is gericht op een korte termijn omzetimpuls.
Naast deze klassieke vorm van promoties bestaat er ook een thematische vorm van promoties. In zo een geval gaat het de organisatie in eerste instantie niet om de korte termijn omzetimpuls, maar om een attitudeverandering ten aanzien van het merk (Floor en van Raaij 2002, Raju 1995). Hoewel ook deze relevant is, ligt de nadruk in voorliggend onderzoek vooral op de klassieke vorm van promoties. De meeste onderzoeken hebben zich op deze vorm gericht en ook in de praktijk blijkt deze vorm van promoties het meeste voor te komen.
Als er eenmaal besloten is tot het inzetten van promoties om een omzetimpuls te genereren komt de vraag naar voren op wie de promotie gericht moeten zijn. Floor en van Raaij (2002) onderscheiden hierin vier groepen, waarvan er op drie promoties gericht kunnen zijn (zie ook figuur 3.1):
A) Consumentenpromoties van producenten. De eindgebruikers zijn de doelgroep van de promotie. De fabrikant initieert de promotie.
B) Consumentenpromoties van de retailer. Ook hier is de eindgebruiker van het product de doelgroep van de promotie. De retailer initieert de promotie.
C) Handelspromoties van de producenten. Hier vormen de retailers, grossiers of andere tussenpersonen de doelgroep. De fabrikant initieert de promotie.
D) Promoties gericht op de verkoopstaf. De doelgroep is de groep verkopers, zij worden beloond voor extra prestaties. De fabrikant initieert de promotie.
Figuur 3.1 Soorten promoties (Floor en van Raaij, 2002)
De vier soorten promoties hebben verschillende, overlappende, doelstellingen.
Consumentenpromoties (A en B in figuur 3.1) streven over het algemeen een van de zes volgende doelstellingen na. Allereerst is er de doelstelling welke zich richt op het aantrekken van nieuwe klanten. Een tweede doelstelling is het vasthouden van klanten.
Doelstelling drie en vier zijn respectievelijk het opvoeren van de bestedingen per klant en het stimuleren van het productgebruik. De laatste twee doelstellingen richten zich op het ondersteunen van thematische marketingcommunicatie en het introduceren van een nieuw merk.
Handelspromoties hebben weer volledig andere doelstellingen. Doordat deze promoties gericht zijn op de retailer, hebben de doelstellingen voornamelijk betrekking op de verkooppunten. De volgende doelstellingen kunnen gelden voor handelspromoties:
- Verkrijgen van handelssteun bij consumentenpromoties.
- Uitbreiden van het aantal verkooppunten.
- Vergroten/verkleinen van de voorraden.
- Verbeteren van handelsrelaties.
Promoties van de verkoopstaf hebben daarentegen weer andere doelstellingen en deze zijn vooral gericht op het extra motiveren van de verkoopafdeling om ze zo te stimuleren nieuwe klanten te werven, de orderbedragen per klant op te voeren, extra aandacht te geven aan bepaalde merken of het realiseren van een gelijkmatiger seizoenspatroon.
Voor een verdere uitwerking van de doelstellingen wordt verwezen naar het boek van Floor en van Raaij (2002).
Als vervolgens besloten is welke doelstellingen nagestreefd zullen worden, dient de organisatie een keuze te maken uit de verschillende promotiestrategieën. De nu volgende omschrijving van de strategieën is gebaseerd op Floor en van Raaij (2002) en het Vakblad Supermarkt (opgenomen in Appendix B).
Een van de strategieën is een tijdelijke prijskorting. Hierbij wordt de prijs welke betaald dient te worden tijdelijk verlaagd. Deze strategie zorgt ervoor dat de koper (dit kan zowel de consument als de retailer omvatten) haar benefit meteen ontvangt.
Een strategie welke hier erg op lijkt is de strategie waarbij er gekozen wordt voor waardebonnen en refunds. Het verschil met een tijdelijke prijspromotie is echter dat de consument meer inspanning moet leveren om de benefit te ontvangen.
Naast deze twee strategieën is het ook mogelijk om niet de absolute prijs te laten dalen, maar om de relatieve prijs te laten dalen. Dit gebeurt door gebruik te maken van bonusverpakkingen. In dit geval wordt niet de absolute prijs verlaagd, maar krijgt de klant meer product voor dezelfde prijs. Doordat er meer verkregen wordt voor dezelfde prijs, is de relatieve prijs gedaald.
Indien de doelstelling is het aantrekken van nieuwe klanten en het introduceren van een nieuw product, is het verstandig om te kiezen voor sampling en demonstraties. Hierdoor leert de consument c.q. de retailer het nieuwe product kennen zonder een al te grote prijsbarrière.
De bovenstaande strategieën richten zich vooral op de prijs van het product. De nadruk binnen de verhouding prijs/kwaliteit ligt op de prijs. Naast deze strategieën zijn er vier strategieën welke zich vooral richten op de toegevoegde waarde. Zij voegen iets toe aan het product. Deze strategieën zijn: weggevers, cadeaus (met bijbetaling), spaaracties en prijsvragen/wedstrijden.
Een confrontatie van de soorten promoties, de te realiseren doelstellingen en de mogelijke strategieën zijn weergegeven in Appendix C. Hier is bijvoorbeeld te zien dat sampling en demonstraties vooral geschikt zijn voor het aantrekken van nieuwe klanten en het introduceren van een nieuw product.
§3.2 Het bestaansrecht van promoties
Blattberg en Nelsin (1990: 83-111) (Heerde, 1999:2) geven in hun artikel een overzicht van verschillende economische modellen welke het bestaan van promoties proberen te verklaren. Enkele van deze modellen zijn:
• Voorraadkosten verschuiving (Blattberg, Eppen en Liebermann, 1981)
• Loyals versus Switchers (Narasimhan, 1988)
• Prisoner’s dilemma (Blattberg en Nelsin, 1990)
Blattberg, Eppen en Lieberman (1981) suggereren dat retailers promoties inzetten om de voorraadkosten van de retailer richting de consument over te hevelen. Een consument met veel opslagruimte en lage voorraadkosten is door de verandering in prijs eerder geneigd meer aan te schaffen dan ze in eerste instantie nodig heeft. Daardoor treedt het forward buying effect op. Door de extra aanschaf houdt de consument een voorraad aan in plaats van de retailer. De retailer houdt nu alleen nog een voorraad aan voor de consumenten met hoge voorraadkosten. Indien er dus een consumentensegment in de markt aanwezig is met voorraadkosten die laag genoeg zijn, zo dat het voor de retailer winstgevend is om deze consumenten de voorraad aan te laten houden, is het rendabel om een promotie te voeren. Is zo een groep niet aanwezig in de markt dan is het voor de retailer economisch gezien niet voordelig om een promotie uit te voeren. In deze situatie is het winstgevender
om de consumenten de gewone prijs te laten betalen, omdat de retailer efficiënter is in het aanhouden van de voorraad.
Narasimhan (1988) verdeelt kopers van een productcategorie in twee segmenten en bouwt hierop voort bij de ontwikkeling van een winstmaximalisatiemodel. Allereerst is er het segment ‘Loyals’. Loyals zijn consumenten die altijd hetzelfde merk aanschaffen binnen de productcategorie. Daarnaast bestaat er het segment van ‘Switchers’. Switchers zijn consumenten die het merk kopen dat op dat moment in promotie is. Narasimhan (1998) laat zien dat als een fabrikant een vaste prijs voert, een concurrent haar korte termijn winsten kan laten groeien door gebruik te maken van een tijdelijke prijsverlaging, door een toename in verkopen via switchers. Dit geeft aan dat een fabrikant een impuls heeft om de prijzen structureel aan te passen zodat de competitie niet kan achterhalen wat de vaste prijs is. De optimale strategie volgens dit model is dus om de prijs regelmatig te veranderen. Dit kan door gebruikmaking van promoties.
Als laatste verklaring voor het bestaan van promoties wordt hier het ‘prisoner’s dilemma’
concept aangehaald (Blattberg en Nelsin, 1990). Dit concept houdt in dat als fabrikant A een promotie uitvoert en fabrikant B doet dit niet, dat de fabrikant die de promotie voert een groter marktaandeel verwerft ten koste van de fabrikant die geen promoties voert.
Om deze reden zal fabrikant B besluiten ook promoties te gaan voeren. Op een gegeven moment zal elke fabrikant in de markt promoties uitvoeren en geen van hen zal bij machte zijn om dit proces te stoppen, omdat ze dan verkopen zal verliezen aan de concurrent. Iedereen bevindt zich dus in een suboptimale situatie, omdat het voor alle partijen winstgevender zou zijn om geen promoties te voeren.
Vooral de laatste verklaring (Prisoner’s dilemma) is een in de praktijk veel gehoord argument voor het bestaan van promoties. Dit ondanks de stilistische weergave van de werkelijkheid binnen dit concept. Managers geven aan dat ze wel zouden willen stoppen met promoties, maar dat dit onmogelijk is, omdat de concurrentie wel promoties voert en hierdoor marktaandeel wegneemt bij de fabrikant.
Hierboven is een overzicht gegeven van de soorten promoties, alsook een beschrijving van de mogelijke promotiestrategieën. Vervolgens is achterhaald waarom promoties nu eigenlijk worden gebruikt door fabrikanten en retailers. Nu een globaal beeld is gevormd is het mogelijk om in te gaan op de evaluatie van promoties.
§3.3 Promotie-evaluaties in het algemeen
In de huidige fast moving consumer good (FMCG) markt blijkt 40 tot 50% van de omzet van fabrikanten en retailers voort te komen uit verkopen welke op een of andere manier beïnvloed zijn door promoties (PriceWaterhouseCoopers, 1999). Door deze grote invloed van promoties op de verkopen is een evaluatie van promoties zeer relevant. Identificatie van problemen en het oplossen hiervan maakt het mogelijk om op promoties te besparen.
Zo kan er beter binnen het gestelde budget gebleven worden en is het mogelijk het budget effectiever en efficiënter in te zetten.
Uit de praktijk blijkt echter dat veel retailers en fabrikanten niet tot nauwelijks evaluaties uitvoeren. Dit terwijl 70 tot 80% aangeeft dat ze vindt dat er wel evaluaties uitgevoerd dienen te worden, maar dat hier momenteel te weinig adequate meetwaarden voor bestaan (PriceWaterhouseCoopers, 1999:28).
Vooral binnen de literatuur is de roep voor promotie-evaluatie gehoord. Sinds begin jaren negentig is er een duidelijke trend waar te nemen gericht op onderzoek naar promotie- evaluaties. Een onderzoek welke zeer duidelijk ingaat op promotie-evaluaties is het proefschrift van Teunter (2002).
Teunter (2002) identificeert vijf effecten welke een promotie kan hebben. Deze effecten zijn merkswitch, winkelswitch, vervolgaankopen, verandering van het aankoopmoment en categorievergroting. Wordt er nadrukkelijk naar de promotiepiek gekeken dan zijn de volgende effecten van belang: de timing (= verandering aankoopmoment), de merkkeuze en de hoeveelheid dat een huishouden aanschaft.
In het geval van een verandering van de timing worden aankopen ‘geleend’ vanuit de toekomst. Dit resulteert in voorraadvorming bij de consument, een opvoering van de bestedingen door de consument, of een combinatie hiervan. Bij beïnvloeding van de merkkeuze worden de aankopen, welke op het moment van promotie gedaan zouden worden, weggetrokken van het normaal gekozen merk naar het merk dat momenteel in promotie is. In geval van het derde effect schaft de consument meer van het product aan dan ze in normale situaties zou doen. In alle gevallen vinden dus extra verkopen plaats ten opzichte van een situatie zonder promotie. De extra verkopen worden incremental sales genoemd.
De bovengenoemde drie effecten beïnvloeden elkaar op verschillende manieren. Zo zal een deel van de ‘geleende’ extra aankopen niet alleen veroorzaakt worden door huidige gebruikers, maar ook door gebruikers van andere merken. Op die manier vindt er dus zowel aankoopversnelling als merkwisseling plaats. Ook is het mogelijk dat een consument van een ander merk wordt weggetrokken en dat ze meer van het product aanschaft. Een en ander is weergegeven in onderstaand figuur (figuur 3.2).
Figuur 3.2: Decompositie incremental sales naar herkomst (Teunter, 2002)
De mate waarin de verschillende effecten elkaar beïnvloeden is echter niet geheel duidelijk (Teunter, 2002: 188). Zo blijkt dat als er in de tijd gekeken wordt dat 2/3 van de incremental sales voortkomt uit verandering van timing. Als er alleen naar de huidige tijd wordt gekeken blijkt echter dat 2/3 van de incremental sales voort komt uit merkswitch.
Er kan dus de conclusie getrokken worden dat een deel van de extra verkopen voort komt
uit gelijktijdig optreden van merkwissel en verandering in timing van de aankopen door een consument. Hoe deze twee factoren elkaar precies beïnvloeden is helaas nog onduidelijk omdat het momenteel nog niet mogelijk is om beide factoren tot in detail te meten. Het is nog niet volledig mogelijk om te achterhalen of een klant daadwerkelijk overstapt naar een ander merk, of ze eerder koopt dan normaal of dat het een combinatie van beide is.
Een verdere uitwerking van de promotiepiek is te vinden in een artikel van Heerde, Gupta en Wittink (2003). In dit artikel wordt een duidelijke uitleg gegeven over de opbouw van de promotiepiek. Ook wordt er uitgelegd hoe de verschillen, welke in het artikel van Teunter (2002) naar voren komen, verklaard kunnen worden.
Het blijkt dat beide waarden kloppen, maar dat de uitkomst afhankelijk is van de manier van analyse van de promotiepiek en de randvoorwaarden welke worden gesteld. Als er volgens de elasticiteitsdecompositie wordt gewerkt, dan wordt er als het ware verondersteld dat de categorie niet groeit. Er worden dus geen nieuwe consumenten richting de categorie getrokken door de promotie. In dit geval is het waar dat 2/3 (volgens Heerde, e.a.(2003) 3/4) van de promotiepiek veroorzaakt wordt door merkswitch.
Wordt de promotiepiek echter gedecompositioneerd op basis van unit sales dan blijkt dat nog maar 1/3 van de promotiepiek verklaard kan worden op basis van merkswitch. Dit komt doordat er in het geval van de unit sales wel rekening wordt gehouden met categoriegroei. Hierbij gaat het om categoriegroei veroorzaakt door zowel groei van het gepromote merk als de groei van de niet-gepromote merken.
Hieruit blijkt dat het voor de praktijk relevanter is om te werken met de unit sales decompositie. Dit omdat de elasticiteitsdecompositie gebruik maakt van de cetrus paribus regel, door de categoriegroei niet mee te nemen. In de werkelijkheid verandert de categorie wel degelijk door promoties. Deze effecten dienen ook mee genomen te worden bij het achterhalen van oorsprong van de extra verkopen. Dit alles stuurt in de richting van het gebruik van de unit sales decompositie.
Een andere motivatie voor het gebruik van de unit sales decompositie, naast het dichter bij de werkelijkheid liggen, heeft te maken met het percentage extra verkopen dat wordt toegeschreven aan de merkswitch. Wordt driekwart van de verkopen verklaard door merkswitch dan verliezen de merken die niet in promotie zijn deze driekwart. Voor de retailer is het dan niet interessant om mee te werken aan een promotie omdat ze vaak een deel van de marge op het merk in promotie moet inleveren, terwijl ze ook hetzelfde volume kon verkopen met een hogere marge indien er geen promotie aanwezig was. De retailer is dus vooral geïnteresseerd in het effect op de categorie.
Zoals uit bovenstaande beschrijving blijkt richt de theorie zich vooral op de opbrengstenkant van promoties. Bijvoorbeeld door te kijken naar waar de extra verkopen (= opbrengsten) nu werkelijk vandaan komen. Ook in de praktijk blijkt er vooral naar de opbrengsten gekeken te worden, zij het in meer meetbare variabelen. Een uitzondering op het blind staren naar de opbrengsten binnen de literatuur is het artikel van Verstappen, van de Vorst en Wierenga (1998).
In dit artikel wordt zowel naar de werkelijke kosten als de opbrengsten van sales promoties gekeken. Dit onderzoek is een van de eerste onderzoeken dat een duidelijk
