• Wat is het belangrijkste doel / voornaamste functie van de afdeling?

%LMODJH9UDJHQOLMVW

6PRGHO 6WUDWHJ\

• Wat is het belangrijkste doel / voornaamste functie van de afdeling?

• Welke maatregelen worden ondernomen om het doel te bereiken / wanneer het doel niet bereikt wordt?

6WDII

• Wat voor soort medewerkers werken er op uw afdeling? Hoe zou u deze mensen op afdeling willen omschrijven?

• Neem een persoon in het hoofd die van grote waarde is op de afdeling. Waarin onderscheidt hij of zij zich op de afdeling? Neem een persoon in het hoofd die vertrokken is omdat hij of zij niet paste bij de afdeling ofwel nog werkt op de afdeling maar niet functioneert. Waarin onderscheidt hij of zij zich op de afdeling?

6NLOOV

• Over welke vaardigheden moeten de medewerkers op de afdeling beschikken?

6W\OH

• Wat is de manier van werken op de afdeling? Hoe zou u dat willen omschrijven (projectgericht, een chaos, lopende band werk, ..)?

• Hoe geeft u leiding? Waaraan besteedt u uw tijd?

• Hoe wordt er aan de afdeling leiding gegeven?

6WUXFWXUH

• Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld? Is dat sterk geformaliseerd? Zijn er omvangrijke formele omschrijvingen van functies en taken? Houdt iedereen zich daar ook aan?

• Zijn er overlegorganen? Wat wordt daar besproken? Wat zijn terugkerende agendapunten?

6\VWHP

• Wat voor soort ondersteunende (informatie)systemen zijn er op uw afdeling? Werkt iedereen ermee? Bevalt het? Beïnvloeden de systemen de aard van het werk sterk?

6KDUHGYDOXHV

• Hoe zou u de afdeling qua cultuur omschrijven in een aantal woorden? Hoe uit zich dit?

• Kunt u de afdeling vergelijken met een dier? Waarom dit dier?

%HVOXLWYRUPLQJ )DVHV

• Welke van de volgende stappen lopen op uw afdeling goed en welke minder goed?

Identificeren van probleem - Ontwikkelen van oplossingen - Evaluatie van alternatieven - Keuze uit alternatieven – Implementatie Hoe uit zich dit? Wat verstaat u onder de stappen?

'LPHQVLHV

• Hoe zou u de afdeling willen typeren in de volgende dimensies? Participatie (hoog-laag) – Tempo (hoog-laag) - Informatie (kwantitatief-kwalitatief) - Fasering (volgordelijk-iteratief) - Benadering (ontwerpen-ontwikkelen) Hoe uit zit dit?

6LJQLILFDQWHYHQWV

• Beschrijf een belangrijke gebeurtenis in het afgelopen jaar bij de afdeling die voor iedereen

van belang was? Wat waren de typerende reacties van de medewerkers bij deze gebeurtenis?

%LMODJH=HVWLJVWHOOLQJHQ

&UHDWLHYHLQWHOOLJHQWLH 6WHOOLQJHQYDQ:HUNVPD

• Onze organisatie bezit het vermogen om buiten haar context te kijken / denken

Voor het vermogen te kunnen ontdekken, uitvinden en voorstellen is de eigenschap om buiten de eigen kaders te kijken en denken behulpzaam.

• Onze organisatie is in staat zich nieuwe doelen te stellen

Als de nadruk in de interpretatie van deze stelling door de respondent gelegd wordt op nieuw versus oud, dan is er een associatie mogelijk met creatieve intelligentie. Als de nadruk ligt op doelen stellen, is die associatie er niet direct.

• Onze organisatie anticipeert effectief op nieuwe situaties

Volgens Sternberg hebben creatieve personen het vermogen om effectief om te kunnen gaan met onverwachte en onbekende situaties. De vraag is of op organisatieniveau de associatie niet eerder met praktische intelligentie gelegd wordt.

• Onze organisatie bezit inspiratie en is inspirerend

Een inspirerende organisatie lijkt niet uitsluitend samen te hangen met creatieve organisatie- intelligentie. Een praktisch intelligente organisatie kan toch ook inspirerend zijn? Wellicht gebruiken mensen die creatief zijn of in een creatieve organisatie werken eerder woorden als

‘inspiratie’ en ‘inspirerend’ om hun organisatie te typeren. Daarmee zou een hoge score op deze stelling een indicatie zijn voor creatieve organisatie-intelligentie.

• In onze organisatie is erin geloven belangrijker dan opbrengsten

De stelling lijkt bij een bepaalde interpretatie ook van toepassing te kunnen zijn voor praktische intelligentie; wanneer je erin gelooft, reken je niet de precieze verwachte toekomstige

opbrengsten uit, maar ga je met een missie aan de slag, in de praktijk.

• In onze organisatie mag je tegendraads denken en acteren

Wat wordt onder ‘tegendraads’ verstaan? Interessant is dat bepaalde mensen met ‘tegendraads’

positieve zaken associëren en anderen juist negatieve zaken. Als het positief wordt opgevat, is er een tolerantie voor alternatief gedrag wat een bijdrage kan leveren aan een creatieve organisatie.

De stelling bestaat wel uit twee delen: denken en acteren. Uiteindelijk gaat het erom of je niet alleen tegendraads mag denken maar ook tegendraads mag acteren. Het woord ‘acteren’ is echter een moeilijk woord, ‘gedragen’ is begrijpelijker.

• In onze organisatie worden ideeën erg gewaardeerd

Om een grote variëteit aan ideeën te hebben is het van belang dat mensen in de organisatie weten dat als ze ideeën bedenken, dat deze gewaardeerd worden door anderen. Iedereen heeft wel waardering voor ideeën, maar bij creatieve intelligente organisaties is dat extremer, vandaar het woord ‘erg’.

$IJHOHLGHQYDQVWHOOLQJHQYDQ:HUNVPD

• Onze organisatie kent een grote variëteit aan mensen

Deze stelling is afgeleid van de stelling van Werksma: ‘onze organisatie kent een grote variëteit aan mensen en ideeën.’ Deze stelling bestaat uit twee delen en is opgesplitst.

Een variëteit aan mensen hoeft niet te betekenen dat een organisatie creatief is.

• Onze organisatie is innovatief in het bedenken van nieuwe ideeën en concepten Deze stelling is afgeleid van de stelling van Werksma: ‘onze organisatie is innovatief.’

Innovativiteit kan ook bij de andere twee intelligentievormen voorkomen. Innovatief in het

vinden van een weg om, linksom dan wel rechtsom, het resultaat te bereiken, past bij praktische

organisatie-intelligentie. Innovatief in het bedenken van concepten en ideeën past wel bij

creatieve organisatie-intelligentie.

• Onze organisatie is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden (markten, klanten, …) Deze stelling is van Werksma. De stelling is iets anders geformuleerd. De stelling was: ‘onze organisatie is altijd op zoek naar nieuwe markten, klanten en mogelijkheden.’ Het zoeken naar markten en klanten is echter niet per se een creatieve aangelegenheid. Wel associeer je wellicht

‘het altijd op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden’ in eerste instantie met creatieve intelligentie.

• Onze organisatie bezit een grote variëteit aan ideeën

Deze stelling is het tweede gedeelte van de stelling van Werksma: ‘onze organisatie bezit een grote variëteit aan ideeën.’

.HUQNZDGUDQWHQ

• Onze organisatie is soms wat impulsief en ongeorganiseerd

Deze stelling is de valkuil van creatief intelligente organisaties. Het zou kunnen zijn dat mensen deze stelling om sociaal wenselijke redenen niet van toepassing achten op hun organisatie. Of een creatieve organisatie ziet de valkuil van het ongeorganiseerd zijn niet.

• Onze organisatie zou de goede invallen meer moeten vertalen naar goed gefundeerde plannen Deze stelling is een uitdaging van creatief intelligente organisaties. Hun sterke punt is dat ze goede invallen hebben, maar die vervolgens niet vertalen naar gefundeerde plannen. De vraag is of zij die uitdaging ook zien. Het kan ook zijn dat juist analytisch intelligente organisaties deze stelling van toepassing achten, omdat hun ambitie erin ligt om nog meer analytisch intelligent te zijn door nog betere gefundeerde plannen te maken.

• In onze organisatie zouden we onze spannende ideeën wat meer moeten omzetten in effectieve uitvoering

Deze stelling is een uitdaging voor creatief intelligente organisaties. Ook hier geldt echter

dezelfde argumentatie als bij de voorgaande stelling. Het kan namelijk ook zijn dat juist praktisch intelligente organisaties deze stelling van toepassing achten, omdat hun ambitie erin ligt om nog meer praktisch intelligent te zijn door nog effectiever ideeën uit te voeren.

• Onze organisatie heeft een hekel aan het pure uitvoeren van regels, stap voor stap

Deze stelling is de allergie van creatief intelligente organisaties. Liever gaan deze organisaties nieuwe zaken ontdekken dan zaken alleen maar tot uitvoer brengen.

• In onze organisatie hebben we een hekel aan voorspelbaarheid Deze stelling is ook een allergie voor creatief intelligente organisaties.

• In onze organisatie hebben we een hekel aan een werksituatie van weinig verrassingen en gebrek aan fantasie

Ook deze stelling is een allergie voor creatief intelligente organisaties.

2PGUDDLLQJ

• Onze organisatie heeft weinig aandacht voor het benutten van nieuwe mogelijkheden Dit is de omdraaiing van de stelling van Werksma dat creatief intelligente organisaties altijd op zoek gaan naar nieuwe markten, klanten en mogelijkheden. Alleen het woord benutten hierin is eerder een praktische eigenschap dan een creatieve. De stelling kan dus verkeerd worden geïnterpreteerd.

• In onze organisatie hebben we geen waardering en weinig respect voor chaoten, losbollen en fantasten

Deze stelling is een omdraaiing van waar creatief intelligente organisaties juist wel waardering en respect voor zouden hebben.

0HWDIRRU

• In onze organisatie is strategievorming als het maken van een ontdekkingsreis

Ontdekkingsreis lijkt een mooie metafoor voor hoe strategievorming bij creatief intelligente

organisaties wordt ervaren. Strategievorming is alleen een specifiek begrip. Een organisatie kan

haar beleidsvorming een andere naam geven, en vindt daardoor dat zij niet aan ‘strategievorming’

doet.

%UDLQVWRUPVHVVLHSDQHO:HUNVPD

• In onze organisatie is er de bereidheid om soms een 4 te incasseren, om de kans op 9-ens te vergroten, dan altijd een 6 te scoren

Creatief intelligente organisaties durven risico’s te nemen. Sommige ideeën zijn waardeloos, maar soms zit er een briljant idee bij.

$QDO\WLVFKHLQWHOOLJHQWLH 6WHOOLQJHQYDQ:HUNVPD

• Onze organisatie werkt nauwkeurig, diepgravend en gedegen

Deze manier van werken lijkt te passen in een analytische intelligente organisatie.

• Onze organisatie denkt logisch en rationeel

Logisch en rationeel denken zijn synoniemen voor analytisch denken.

• Onze organisatie analyseert de omgeving gedetailleerd (problemen steeds nauwkeuriger formuleren)

Het woord analyseren zit al in deze stelling. Praktisch intelligente en creatief intelligente organisaties maken geen onnodig gedetailleerde studies van de omgeving.

• Onze organisatie is erg goed in het vergelijken, beoordelen en analyseren van vraagstukken In Sternbergs definitie van analytische intelligentie komen de woorden vergelijken, beoordelen en analyseren terug.

• In onze organisatie worden gemaakte keuzes en beleid onderbouwd en beredeneerd

Met onderbouwing kan ook bedoeld worden dat het beleid en keuzes gemotiveerd wordt naar de medewerkers om ze mee te krijgen.

• In onze organisatie wordt veel waarde gehecht aan het werken volgens van tevoren opgestelde procedures

Analytisch intelligente organisaties bedenken hoe procedures het beste kunnen lopen en hechten waarde aan die procedures. Dit kan echter ook voor praktisch intelligente organisaties gelden op het moment dat die procedures handig zijn en ‘werken’.

$IJHOHLGHQYDQVWHOOLQJHQYDQ:HUNVPD

• In onze organisatie wordt weinig waarde gehecht aan op het oog irrationele zaken

Deze stelling is afgeleid van de stelling van Werksma: ‘in onze organisatie wordt weinig waarde gehecht aan irrationele zaken’. Om de sociale wenselijkheid te verlagen zijn de woorden ‘op het oog’ toegevoegd. De veronderstelling is dat creatief intelligente organisaties wel waarde hechten aan irrationele zaken, analytische intelligente organisaties niet.

• Onze organisatie doet veel aan strategische planning

Deze stelling is afgeleid van de stelling van Werksma: ‘onze organisatie doet veel aan

strategische planning en is gericht op de lange termijn’. Strategische planning lijkt een typische analytische aangelegenheid te zijn. Het woord ‘strategie’ is echter wellicht te specifiek. Een organisatie kan haar beleid een andere naam geven, en vindt daardoor dat zij niet aan

‘strategische planning’ doet.

• Onze organisatie maakt beleid gericht op de lange termijn

Deze stelling is afgeleid van de stelling van Werksma: ‘onze organisatie doet veel aan

strategische planning en is gericht op de lange termijn’. Lange termijn denken hoeft niet alleen

met analytische intelligentie samen te hangen. Een creatieve visie waar de organisatie heen gaat is

ook lange termijn denken.

• In onze organisatie heerst de mening dat de omgeving volledig begrepen kan worden Deze stelling is afgeleid van de stelling van Werksma: ‘in onze organisatie heerst de mening dat organisatie en omgeving volledig begrepen kunnen worden’. Deze stelling heeft twee delen:

organisatie en omgeving. Hier is gekozen voor alleen omgeving. Analytisch intelligente organisaties proberen zaken te begrijpen door ze te analyseren.

• Onze organisatie vindt een gedegen plan een belangrijke voorwaarde om hoge opbrengsten te halen

Vanuit de stelling van Werksma ‘onze organisatie scoort met resultaten, niet met plannen of ideeën’ is deze stelling herleid. ‘Onze organisatie scoort met plannen’ zou door de meesten niet van toepassing geacht worden.

• In onze organisatie zullen we niet gauw een nieuwe stap maken voordat we een plan hebben gemaakt

Deze stelling is een variatie op de vorige stelling.

1LHWPHHJHQRPHQYDQ:HUNVPD

• Stafdiensten hebben in onze organisatie een hoge status

Deze stellingen is te specifiek. Niet alle potentieel deel te nemen organisaties hebben

stafdiensten. Denk maar aan het kleinbedrijf. Bovendien kunnen respondenten hun oordeel laten beïnvloeden door bepaalde (recente) ervaringen met hun staf, wanneer er wel een staf in de organisatie aanwezig is. Het zegt dan niets over een mogelijk verband met analytische intelligentie.

.HUQNZDGUDQWHQ

• Onze organisatie heeft soms wel eens de neiging om te veel te willen beheersen en controleren

Dit is de valkuil van een sterk analytisch intelligente organisaties. Analytisch intelligente organisaties zullen het echter niet als een valkuil zien. Het woord ‘te veel’ kan daarom net zo goed weggelaten worden.

• In onze organisatie zouden de bestaande kaders soms wat meer losgelaten moeten worden en het toeval een kans geven

Dit is de uitdaging voor analytisch intelligente organisaties.

2PGUDDLLQJ

• In onze organisatie worden beleid en gemaakte keuzes weinig onderbouwd en beredeneerd Dit is de omdraaiing van de stelling ‘in onze organisatie worden gemaakte keuzes en beleid onderbouwd en beredeneerd’. Zoals eerder genoemd heeft het woord onderbouwen meerdere betekenissen, afhankelijk van de interpretatie.

• In onze organisatie worden nieuwe, op het oog, gekke ideeën niet zo gewaardeerd Dit is de omdraaiing van de stelling voor creatieve intelligentie ‘in onze organisatie worden ideeën erg gewaardeerd’ met de toevoeging ‘op het oog’.

0HWDIRRU

• In onze organisatie is strategievorming als deelname aan een schaakspel

Met een schaakspel wordt bedoeld dat op doordachte wijze de beste oplossingen / zetten worden gevonden. De stelling heeft echter ook een politieke connotatie; de tegenstander uitschakelen door een bepaalde zet. Mintzberg spreekt over een ‘ploy’. De stelling is daarnaast ook nog eens te specifiek. Sommige organisaties zeggen niet aan strategievorming te doen.

• In onze organisatie is strategievorming als het maken van een puzzel

Ook deze stelling is te specifiek. Sommige organisaties zeggen niet aan strategievorming te doen.

%UDLQVWRUPVHVVLHSDQHO:HUNVPD

• Onze organisatie vindt het belangrijk dat de taken en verantwoordelijkheden duidelijk omschreven zijn

Deze stelling komt voort uit de associatie ‘bureaucratie’ met analytische intelligentie tijdens de brainstormsessie.

3UDNWLVFKHLQWHOOLJHQWLH 6WHOOLQJHQYDQ:HUNVPD

• Onze organisatie is in staat om plannen / ideeën daadwerkelijk te realiseren / gebruiken Deze stelling komt uit de definitie van Sternberg over praktische intelligentie.

• Onze organisatie leert snel van gemaakte fouten en successen

Deze stelling is zeker van toepassing op praktisch intelligente organisaties, maar of het uitsluitend een kenmerk van praktisch intelligente organisaties is, is de vraag.

• Onze organisatie heeft een goed gevoel voor timing

Het woord timing lijkt te passen in het woordenboek van een praktisch intelligente organisatie.

• Onze organisatie is realistisch en kent haar grenzen / beperkingen

Deze stelling bestaat uit twee delen. Bedoeld wordt hier dat een organisatie realistisch is doordat ze weet wat ze kan en daardoor grenzen trekt. Dit lijkt een praktische eigenschap.

• Onze organisatie is erg doelgericht en effectief (doet wat ze wil doen)

Deze stellingen bestaat uit twee delen: doelgericht en effectief. Effectiviteit lijkt niet uitsluitend voor praktisch intelligente organisaties te hoeven gelden. Effectiviteit is het uiteindelijke eindresultaat van een organisatie, daar dragen onder andere de drie intelligentievormen aan bij.

• Onze organisatie weet wat voor de dagelijkse voortgang allemaal nodig is

Praktisch intelligente organisaties zijn down-to-earth. Ze weten wat er in de praktijk allemaal moet gebeuren om te slagen.

• Onze organisatie leert veel van en via anderen

Het oppakken van anderen, het ‘jatten’ past bij praktisch intelligente organisaties. Het leren op zich is niet alleen een eigenschap van praktisch intelligente organisaties.

• Onze organisatie kan zich flexibel aanpassen aan haar omgeving Het gaat om het resultaat, daarvoor moeten interne kaders wijken.

• Onze organisatie heeft gevoel voor orde en prioriteiten

Deze stelling bestaat uit twee delen: orde en prioriteiten. Deze stelling lijkt ook dicht te liggen bij analytische intelligentie.

• In onze organisatie scoor je met resultaten, niet met plannen of ideeën

Plannen en ideeën staan voor de andere twee intelligentievormen. Hoog scoren op deze stelling heeft alleen wel een hoge sociale wenselijkheid.

$IJHOHLGHQYDQVWHOOLQJHQYDQ:HUNVPD

• Onze organisatie is vindingrijk als het gaat om het realiseren van plannen

Deze stelling komt voort uit ‘onze organisatie is innovatief’. Vindingrijk is synoniem voor innovatief maar lijkt een iets meer praktischer connotatie te hebben. Vindingrijk in de zin van het realiseren van plannen lijkt bij praktische intelligentie te passen.

• In onze organisatie maakt het niet uit welke weg je bewandelt, als je maar resultaat boekt Een variatie op de vorige stelling.

.HUQNZDGUDQWHQ

• Onze organisatie pakt snel dingen op van anderen, maar daardoor waaien we wel met elke

wind mee

Deze stelling is ook een variatie op de stelling ‘onze organisatie is vindingrijk als het gaat om het realiseren van plannen. Het is geformuleerd als een valkuil.

• Onze organisatie weet goed hoe we onze business moeten runnen, maar de vraag is doen we ook wat we willen doen

Dit is ook een valkuil van praktisch intelligente organisaties en sluit aan bij de vorige stelling.

• Onze organisatie zou soms wat meer ruimte moeten maken voor reflectie van wat we doen De uitdaging voor praktisch intelligente organisaties is om meer tijd te nemen voor reflectie in plaats van voortdurend te interacteren met de omgeving en daarbij in te spelen op

ontwikkelingen.

• In onze organisatie gaat het in discussies vooral om de praktische bruikbaarheid, we hebben een hekel aan academische discussies of dagdromerij

Een allergie voor praktisch intelligente organisaties is dat zij analytische exercities en creatieve brainstormsessies als onzinnig tijdverdrijf beschouwen.

2PGUDDLLQJ

• Onze organisatie heeft weinig externen (andere organisaties, personen) nodig om van te leren Dit is de omdraaiing van de stelling van Werksma ‘onze organisatie leert veel van en via

anderen’. De nadruk in deze stelling wordt het gelegd op het via externen leren.

0HWDIRRU

• In onze organisatie is strategievorming wat in de praktijk tot stand komt door dingen te realiseren

Deze stelling is de praktisch intelligente variant van ‘ontdekkingsreis’, ‘schaakspel’ en ‘puzzel’.

Praktisch intelligente organisaties zijn handig op korte termijn en doen niet aan strategische planning. Het woord ‘strategievorming’ is te specifiek. Sommige organisaties zeggen niet aan strategievorming te doen.

%UDLQVWRUPVHVVLHSDQHO:HUNVPD

• In onze organisatie is tijdens vergaderingen volop ruimte voor praktische punten, voor brainstormen is weinig tijd

Variant op de eerder genoemde allergie voor praktisch intelligente organisaties.

• Onze organisatie legt gemakkelijk contacten met andere organisaties voor samenwerking

Deze stelling is afgeleid van de woorden ‘netwerken en samenwerken: strategische allianties’ als

associaties bij praktische organisatie-intelligentie.

%LMODJH 2XWSXWIDFWRUDQDO\VH

Component Matrix(a) a 3 components extracted.

Component

1 2 3

plannen daadwerkelijk realiseren ,271 ,543 ,198

leert van fouten ,184 ,725 ,209

gevoel voor timing ,257 ,546 4,032E-02

doelgericht en effectief 8,499E-02 ,721 ,164

dagelijkse voortgang -5,858E-02 ,607 ,180

flexibel aanpassen omgeving ,332 ,765 -6,515E-02

orde en prioriteit -8,430E-03 ,364 ,532

scoor je met resultaten -5,424E-02 ,520 ,297

meer ruimte maken reflectie -,303 -,557 -,177

innovatief in concepten ,719 ,277 ,146

hekel aan uitvoeren ,573 ,297 -,319

inspiratie ,739 ,334 -5,803E-02

variëteit ideeën ,757 -4,491E-02 -4,295E-02

hekel aan voorspelbaarheid ,685 -3,417E-02 6,393E-02

ideeën gewaardeerd ,779 ,232 8,721E-02

hekel aan weinig verrassingen ,388 -2,285E-02 -,449

tegendraads denken ,716 2,875E-02 ,173

strategie ontdekkingsreis ,590 -,234 -,172

buiten haar context ,637 ,392 ,251

nauwkeurig diepgravend ,122 ,259 ,643

detailanalyse omgeving ,173 -8,626E-02 ,818

strategische planning 8,462E-02 ,480 ,646

logisch en rationeel -8,681E-02 ,441 ,434

vergelijken vraagstukken ,101 ,195 ,733

plan belangrijke voorwaarde -5,260E-02 ,158 ,606

lange termijnbeleid 3,672E-03 ,205 ,731

beleid onderbouwd -,173 ,512 ,576

strategie puzzel -,324 -,164 ,426

beleid weinig onderbouwd -7,742E-02 -,447 -,590

strategie schaakspel -,349 ,400 ,157

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a Rotation converged in 6 iterations.

%LMODJH 'HILQLWLHYHVWHOOLQJHQ

Kunt u per stelling aangeven in hoeverre de onderstaande stellingen van toepassing zijn op uw organisatie. Het is een oplopende schaal (1= absoluut niet van toepassing en 5= absoluut wel van toepassing). :LM«

re a lis e re n o n z e p la n n e n d a a d w e r k e lijk

b e z itte n h e t v e rm o g e n o m b u i te n o n z e c o n te x t te k ijk e n w e r k e n d ie p g r a v e n d e n g e d e g e n

p a s s e n s n e l to e h e t g e e n w ij g e le e r d h e b b e n v a n o n z e f o u te n e n s u c c e s s e n w ille n d e z a k e n b e h e e r s e n e n c o n tr o le r e n

b e z itte n e e n g ro t e v a r ië te it a a n id e e ë n a n a ly s e r e n d e o m g e v i n g g e d e ta ille e rd b e z itte n in s p ir a t ie e n z ijn in s p ir e r e n d h e b b e n e e n g o e d g e v o e l v o o r ti m in g d e n k e n lo g is c h e n ra tio n e e l

1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5 zijn b ere id o m so m s ee n 4 te in c assere n , o m d e k a n s o p 9 -e n s

eld ers te v e rg ro te n , d a n a ltijd ee n 6 te sc o re n

b ere d en e ren o n ze g em aa k te k eu ze s e n b eleid

h eb b en w a ard e rin g v o o r, o p h et o o g , g ek k e id e e ën

sc o re n m e t resu lta te n , n ie t m e t p la n n e n o f id ee ë n

m a k en n iet sn el ee n n ie u w e sta p v o o rd at w e e en p lan h eb b e n g e m a ak t

h o u d e n n ie t v a n w erk situ aties m e t v ee l ro u tin e

zijn d o e lg eric h t e n effec tie f (w e d o e n w a t w e w ille n )

h eb b en w a ard e rin g v o o r te g e n d ra a d s g e d rag

h eb b en v a ak v ee l h a n d ig e en slim m e id ee ën

laten d e b e sta an d e k a d ers n iet g au w lo s o m h et to ev a l e en k an s te g e v e n

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5

1 - 2 - 3 - 4 - 5 zijn b ere id o m so m s ee n 4 te in c assere n , o m d e k a n s o p 9 -e n s

eld ers te v e rg ro te n , d a n a ltijd ee n 6 te sc o re n

b ere d en e ren o n ze g em aa k te k eu ze s e n b eleid

h eb b en w a ard e rin g v o o r, o p h et o o g , g ek k e id e e ën

sc o re n m e t resu lta te n , n ie t m e t p la n n e n o f id ee ë n

m a k en n iet sn el ee n n ie u w e sta p v o o rd at w e e en p lan h eb b e n g e m a ak t

h o u d e n n ie t v a n w erk situ aties m e t v ee l ro u tin e

zijn d o e lg eric h t e n effec tie f (w e d o e n w a t w e w ille n )

h eb b en w a ard e rin g v o o r te g e n d ra a d s g e d rag

h eb b en v a ak v ee l h a n d ig e en slim m e id ee ën

laten d e b e sta an d e k a d ers n iet g au w lo s o m h et to ev a l e en k an s te g e v e n

%LMODJH,QGLYLGXHOHVFRUHVGHHOQHPHUV'/9

6FKDGHSROLVYHUZHUNLQJDQDO\WLVFKFUHDWLHIHQSUDNWLVFK

W i j w e r k e n d i e p g r a v e n d e n g e d e g e n

W i j w il l e n d e z a k e n b e h e e r s e n e n c o n t r o l e r e n

W i j a n a l y s e r e n d e o m g e v i n g g e d e t a i l le e r d

W i j d e n k e n l o g i s c h e n r a ti o n e e l

W i j z i jn g o e d i n h e t v e r g e l ij k e n , b e o o r d e le n e n a n a ly s e r e n v a n v r a a g s tu k k e n

W i j m a k e n g e d e g e n p la n n e n , a l s b e l a n g r i jk e v o o r w a a r d e , o m h o g e o p b r e n g s te n t e h a l e n

W i j m a k e n b e le i d g e r ic h t o p d e l a n g e te r m i jn

W i j b e r e d e n e r e n o n z e g e m a a k t e k e u z e s e n b e l e id

W i j m a k e n n ie t s n e l e e n n ie u w e s t a p v o o r d a t w e e e n p l a n h e b b e n g e m a a k t

W i j l a te n d e b e s t a a n d e k a d e r s n ie t g a u w l o s o m h e t t o e v a l e e n k a n s t e g e v e n

A B C D

3 - 3 - 3 - 3

4 - 4 - 4 - 5

2 - 2 - 2 - 3

2 - 4 - 3 - 3

2 - 4 - 3 - 3

4 - 4 - 2 - 3

3 - 2 - 4 - 2

4 - 5 - 1 - 3

3 - 3 - 4 - 4

4 - 5 - 5 - 4

       

W ij b e z it t e n h e t v e r m o g e n o m b u i t e n o n z e c o n te x t te k i jk e n

W ij z ij n in n o v a t ie f in h e t b e d e n k e n v a n n ie u w e id e e ë n e n c o n c e p t e n

W ij h o u d e n n i e t v a n h e t p u r e u i tv o e r e n , s ta p v o o r s ta p

W ij b e z it t e n i n s p i r a ti e e n z i j n i n s p i r e r e n d

W ij b e z it t e n e e n g r o t e v a r i ë t e it a a n i d e e ë n

W ij h o u d e n n i e t v a n v o o r s p e l b a a r h e id

W ij h e b b e n w a a r d e r i n g v o o r , o p h e t o o g , g e k k e i d e e ë n

W ij h o u d e n n i e t v a n w e r k s i t u a ti e s m e t v e e l r o u ti n e

W ij h e b b e n w a a r d e r i n g v o o r te g e n d r a a d s g e d r a g

W ij z ij n b e r e id o m s o m s e e n 4 t e i n c a s s e r e n , o m d e k a n s o p 9 - e n s e ld e r s te v e r g r o t e n , d a n a lt i jd e e n 6 t e s c o r e n

A B C D

3 - 4 - 3 - 2

2 - 2 - 2 - 2

3 - 3 - 3 - 2

2 - 4 - 2 - 3

3 - 3 - 2 - 2

2 - 3 - 1 - 4

4 - 3 - 1 - 2

3 - 4 - 1 - 2

2 - 2 - 4 - 2

4 - 5 - 1 - 4

       

W i j r e a li s e r e n o n z e p l a n n e n d a a d w e r k e li j k

W i j p a s s e n s n e l t o e h e t g e e n w i j l e r e n v a n o n z e f o u t e n e n s u c c e s s e n

W i j h e b b e n e e n g o e d g e v o e l v o o r t i m i n g

W i j z i jn d o e l g e r i c h t e n e f f e c t i e f ( w e d o e n w a t w e w il l e n )

W i j w e te n w a t v o o r d e d a g e li j k s e g a n g v a n z a k e n a ll e m a a l n o d i g is

W i j l e g g e n g e m a k k e li j k c o n ta c t m e t a n d e r e o r g a n is a t ie s o m z a k e n s a m e n a a n te p a k k e n

W i j k u n n e n o n s f le x ib e l a a n p a s s e n a a n o n z e o m g e v in g

W i j s c o r e n m e t r e s u l t a t e n , n ie t m e t p la n n e n o f i d e e ë n

W i j z i jn h a n d i g a ls h e t g a a t o m h e t r e a l i s e r e n v a n p la n n e n

A B C D

3 - 4 - 2 - 3

2 - 4 - 2 - 2

3 - 3 - 2 - 2

4 - 4 - 4 - 3

4 - 4 - 3 - 4

4 - 4 - 4 - 3

3 - 3 - 2 - 3

3 - 4 - 1 - 4

3 - 4 - 3 - 3

0DUNHWLQJ &RPPXQLFDWLHDQDO\WLVFKFUHDWLHIHQSUDNWLVFK

W i j w e r k e n d i e p g r a v e n d e n g e d e g e n

W i j w il le n d e z a k e n b e h e e r s e n e n c o n tr o le r e n

W i j a n a ly s e r e n d e o m g e v i n g g e d e ta il le e r d

W i j d e n k e n l o g is c h e n r a ti o n e e l

W i j z i jn g o e d in h e t v e r g e li jk e n , b e o o r d e le n e n a n a l y s e r e n v a n v r a a g s tu k k e n

W i j m a k e n g e d e g e n p la n n e n , a l s b e l a n g r ij k e v o o r w a a r d e , o m h o g e o p b r e n g s te n t e h a l e n

W i j m a k e n b e le id g e r ic h t o p d e la n g e t e r m ij n

W i j b e r e d e n e r e n o n z e g e m a a k t e k e u z e s e n b e le id

W i j m a k e n n ie t s n e l e e n n i e u w e s t a p v o o r d a t w e e e n p la n h e b b e n g e m a a k t

W i j l a te n d e b e s ta a n d e k a d e r s n ie t g a u w lo s o m h e t t o e v a l e e n k a n s t e g e v e n

A B C D

3 - 3 - 3 - 5

4 - 5 - 4 - 5

2 - 3 - 2 - 3

3 - 3 - 4 - 5

4 - 3 - 4 - 4

2 - 2 - 2 - 5

3 - 2 - 2 - 4

3 - 2 - 4 - 4

2 - 2 - 2 - 4

2 - 2 - 4 - 3

       

W i j b e z it te n h e t v e r m o g e n o m b u it e n o n z e c o n t e x t t e k ij k e n

W i j z i jn i n n o v a ti e f in h e t b e d e n k e n v a n n ie u w e id e e ë n e n c o n c e p te n

W i j h o u d e n n i e t v a n h e t p u r e u it v o e r e n , s ta p v o o r s t a p

W i j b e z it te n in s p ir a t ie e n z i jn i n s p ir e r e n d

W i j b e z it te n e e n g r o te v a r ië te it a a n id e e ë n

W i j h o u d e n n i e t v a n v o o r s p e l b a a r h e i d

W i j h e b b e n w a a r d e r in g v o o r , o p h e t o o g , g e k k e i d e e ë n

W i j h o u d e n n i e t v a n w e r k s i tu a ti e s m e t v e e l r o u t in e

W i j h e b b e n w a a r d e r in g v o o r te g e n d r a a d s g e d r a g

W i j z i jn b e r e i d o m s o m s e e n 4 te i n c a s s e r e n , o m d e k a n s o p 9 - e n s e l d e r s te v e r g r o te n , d a n a lt ij d e e n 6 te s c o r e n

A B C D

4 - 4 - 2 - 4

3 - 4 - 3 - 3

3 - 2 - 5 - 2

4 - 4 - 4 - 3

4 - 5 - 3 - 4

3 - 3 - 2 - 2

4 - 4 - 2 - 3

4 - 5 - 4 - 4

4 - 3 - 2 - 2

2 - 3 - 2 - 3

       

W i j r e a l i s e r e n o n z e p l a n n e n d a a d w e r k e l i j k

W i j p a s s e n s n e l t o e h e t g e e n w i j l e r e n v a n o n z e f o u t e n e n s u c c e s s e n

W i j h e b b e n e e n g o e d g e v o e l v o o r t i m i n g

W i j z i j n d o e l g e r i c h t e n e f f e c t i e f ( w e d o e n w a t w e w i l l e n )

W i j w e t e n w a t v o o r d e d a g e l i j k s e g a n g v a n z a k e n a l l e m a a l n o d i g i s

W i j l e g g e n g e m a k k e l i j k c o n t a c t m e t a n d e r e o r g a n i s a t i e s o m z a k e n s a m e n a a n t e p a k k e n

W i j k u n n e n o n s f l e x i b e l a a n p a s s e n a a n o n z e o m g e v i n g

W i j s c o r e n m e t r e s u l t a t e n , n i e t m e t p l a n n e n o f i d e e ë n

W i j z i j n h a n d i g a l s h e t g a a t o m h e t r e a l i s e r e n v a n p l a n n e n

W i j h e b b e n v a a k v e e l h a n d i g e e n s l i m m e i d e e ë n

A B C D

3 - 3 - 3 - 3

4 - 3 - 4 - 4

2 - 2 - 4 - 3

3 - 2 - 3 - 3

3 - 4 - 4 - 4

5 - 5 - 4 - 3

4 - 4 - 5 - 4

3 - 4 - 2 - 3

5 - 2 - 3 - 3

3 - 4 - 4 - 4

.ODQW&RQWDFW&HQWUHDQDO\WLVFKFUHDWLHIHQSUDNWLVFK

W ij w e rk e n d ie p g ra v e n d e n g e d e g e n

W ij w ille n d e z a k e n b e h e e rs e n e n c o n tro le re n

W ij a n a ly s e re n d e o m g e v in g g e d e ta ille e rd

W ij d e n k e n lo g is c h e n ra tio n e e l

W ij z ijn g o e d in h e t v e rg e lijk e n , b e o o rd e le n e n a n a ly s e re n v a n v ra a g s tu k k e n

W ij m a k e n g e d e g e n p la n n e n , a ls b e la n g rijk e v o o rw a a rd e , o m h o g e o p b r e n g s te n te h a le n

W ij m a k e n b e le id g e ric h t o p d e la n g e te rm ijn

W ij b e re d e n e re n o n z e g e m a a k te k e u z e s e n b e le id

W ij m a k e n n ie t s n e l e e n n ie u w e s ta p v o o rd a t w e e e n p la n h e b b e n g e m a a k t

W ij la te n d e b e s ta a n d e k a d e rs n ie t g a u w lo s o m h e t to e v a l e e n k a n s te g e v e n

A B C

3 - 5 - 3

3 - 4 - 5

3 - 3 - 4

4 - 3 - 4

3 - 3 - 3

4 - 2 - 3

5 - 4 - 4

4 - 3 - 5

4 - 2 - 5

2 - 3 - 3



W ij b e z itte n h e t v e rm o g e n o m b u ite n o n z e c o n te x t te k ijk e n

W ij z ijn in n o v a tie f in h e t b e d e n k e n v a n n ie u w e id e e ë n e n c o n c e p te n

W ij h o u d e n n ie t v a n h e t p u re u itv o e re n , s ta p v o o r s ta p

W ij b e z itte n in s p ira tie e n z ijn in s p ire re n d

W ij b e z itte n e e n g ro te v a rië te it a a n id e e ë n

W ij h o u d e n n ie t v a n v o o rs p e lb a a rh e id

W ij h e b b e n w a a rd e rin g v o o r, o p h e t o o g , g e k k e id e e ë n

W ij h o u d e n n ie t v a n w e rk s itu a tie s m e t v e e l ro u tin e

W ij h e b b e n w a a rd e rin g v o o r te g e n d ra a d s g e d ra g

W ij z ijn b e re id o m s o m s e e n 4 te in c a s s e re n , o m d e k a n s o p 9 -e n s e ld e rs te v e rg ro te n , d a n a ltijd e e n 6 te s c o re n

A B C

4 - 4 - 4

4 - 4 - 4

4 - 4 - 2

4 - 5 - 5

4 - 5 - 4

2 - 3 - 4

2 - 4 - 2

2 - 3 - 5

2 - 1 - 4

2 - 4 - 5



W ij re a lise re n o n z e p la n n e n d a ad w erk e lijk

W ij p a ss e n s n e l to e h e tg ee n w ij le ren v an o n ze fo u te n en s u c c es s en W ij h e b b e n ee n g o e d g e v o el v o o r tim in g

W ij z ijn d o e lg e ric h t e n e ffe ctie f (w e d o e n w a t w e w ille n )

W ij w e te n w a t v o o r d e d a g elijk se g an g v an z ak e n a lle m a a l n o d ig is W ij le g g e n g e m a k k e lijk c o n ta c t m e t an d e re o rg a n is atie s o m z a k e n sa m e n a a n te p a k k en

W ij k u n n e n o n s fle x ib el a a n p a ss e n a a n o n z e o m g e v in g W ij s c o re n m e t re su lta te n , n ie t m e t p la n n en o f id e e ën W ij z ijn h a n d ig a ls h e t g a a t o m h e t rea lis ere n v a n p la n n en W ij h e b b e n v a a k v e e l h a n d ig e en s lim m e id e eë n

A B C 3 - 4 - 4 3 - 5 - 4 3 - 5 - 2 4 - 4 - 2 4 - 5 - 4 4 - 3 - 3

4 - 4 - 4

3 - 2 - 5

3 - 3 - 4

3 - 5 - 3

%LMODJH(LQGSUHVHQWDWLH'/9

2 UJ D Q LV D WLH LQ WH OOLJ H Q WLH Y D Q ' / 9

A fs tu d e e ro p d ra c h t B e rt B e rg h u is IN G & F a c u lte it B e d rijfs k u n d e G ro n in g e n

E in d p re s e n ta tie , 1 2 a u g u s tu s 2 0 0 2

' H G LH UH Q WX LQ Y D Q ' / 9

• M ie r

• L o g g e o lifa n t, g e e n ro o fd ie r

• K a ta c h tig e ; ro d d e le n e n in c id e n te e l e e n h a rd w e rk e n d e le e u w

• In k tv is

• K a m e le o n

• Z e b ra

• L u ia a rd

• M o e d e rg a n s

• O u d p a a rd e n g e e n v e u le n

• E n n a tu u rlijk : d e s p in in h e t w e b

3 UR J UD P P D S UH V H Q WD WLH

• C o n c e p t o rg a n is a tie -in te llig e n tie

• In s tru m e n ta riu m o rg a n is a tie -in te llig e n tie

• O p z e t p ra k tijk o n d e rz o e k

• R e s u lta te n S c h a d e p o lis v e rw e rk in g

• R e s u lta te n M a rk e tin g & C o m m u n ic a tie

• R e s u lta te n K la n t C o n ta c t C e n tre

• V ra g e n , d is c u s s ie , ...

& R Q F H S WR UJ D Q LV D WLH LQ WH OOLJ H Q WLH   

• V e ra n d e re n d e c o n te x t – O n v o o rs p e lb a r e o m g e v in g – N e tw e r k e n v a n b e d r ijv e n – In d iv id u e n v e ra n tw o o r d e lijk

• ‘T h e e n a c te d e n v iro n m e n t’ b e n a d e rin g :

– O m g e v in g e n o r g a n is a tie w o rd e n g e c re ë e rd d o o r d e b e e ld e n , e r v a rin g e n e n p e r c e p tie s v a n o rg a n is a tie le d e n

• S u c c e s v o lle in te llig e n tie th e o rie :

– S u c c e s v o l in te llig e n te m e n s e n n e m e n h u n s u c c e s in e ig e n h a n d

– S u c c e s v o l in te llig e n te m e n s e n w e te n w a n n e e r z e c re a tie f, a n a ly tis c h e n p r a k tis c h in te llig e n t m o e te n z ijn

& R Q F H S WR UJ D Q LV D WLH LQ WH OOLJ H Q WLH   

O rg a n is a tie -in te llig e n tie :

- b lo o tle g g e n e n te r d is c u s s ie s te lle n v a n d e b e e ld e n , e rv a rin g e n e n p e r c e p tie s v a n o rg a n is a tie le d e n o p b a s is w a a rv a n o m g e v in g e n o rg a n is a tie g e c re ë e rd w o rd e n (r e c h ts b o v e n ),

- g e b r u ik m a k e n d v a n d e p e rs p e c tie v e n c r e a tie v e , a n a ly tis c h e e n p ra k tis c h e o rg a n is a tie -in te llig e n tie

( lin k s o n d e r ),

- d ie in to e n e m e n d e m a te r e le v a n t z ijn ( lin k s b o v e n ) ,

- o m v a n d a a r u it d e e ig e n o rg a n is a tie e n o m g e v in g te c re ë r e n e n s u c c e s v o l in te llig e n t te z ijn (r e c h ts o n d e r) .

S a m e n h a n g tu s s e n b ro n n e n c o n c e p t S u c c e s in e ig e n h a n d T h e e n a c te d e n v iro n m e n t V e ra n d e re n d e c o n te x t

C r e a tie v e , a n a ly tis c h e e n p r a k tis c h e in te llig e n tie

C o n c e p t o r g a n is a tie -in te llig e n tie

,Q V WUX P H Q WD ULX P R UJ D Q LV D WLH LQ WH OOLJ H Q WLH

• S te llin g e n :

– O v e r c r e a tie v e , a n a ly tis c h e e n p ra k tis c h e o r g a n is a tie - in te llig e n tie – V o o rb e e ld : ‘W ij b e z itte n h e t v e r m o g e n o m b u ite n o n z e c o n te x t te k ijk e n ’

( c re a tie v e o rg a n is a tie -in te llig e n tie )

• K w a lita tie v e m e th o d e : – In te r n e te c h n o lo g ie – 7 -S ’e n

– B e s lu itv o r m in g s m o d e lle n

– S ig n ific a n t e v e n ts

2 S ]H WS UD NWLMNR Q G H U]R H N

• D e e ln e m e rs :

– V ie r m a n a g e rs v a n S c h a d e p o lis v e r w e r k in g – V ie r m a n a g e rs v a n M a r k e tin g & C o m m u n ic a tie – D r ie m a n a g e r s v a n K la n t C o n ta c t C e n tre

• In te rv ie w s :

– S te llin g e n ( k w a n tita tie f) – V ra g e n lijs t ( k w a lita tie f)

• W o rk s h o p s p e r a fd e lin g : – C o n c e p t in tro d u c e r e n

– T e ru g k o p p e lin g a n tw o o rd e n v r a g e n

– T e ru g k o p p e lin g e n in te r p r e te re n v a n s c o re s o p d e s te llin g e n – W a a r n a a r to e e n h o e

– E v a lu a tie o r g a n is a tie -in te llig e n tie

5 H V X OWD WH Q 6 F K D G H S R OLV Y H UZ H UN LQ J   

in e n k e le w o o rd e n

•

,QWH UQ HWHFK QRORJ LH 

– V o o rn a m e lijk p ra k tis c h e n e e n b e e tje a n a ly tis c h

•

 6 ¶HQ

– O p e ra t io n e le p la n n in g , k w a n tita tie f g e s tu u rd – B e tro k k e n e n w e lw ille n d m a a r v o lg z a a m – ‘In k lo p p e n ’ e n v a k in h o u d e lijk – L o p e n d e b a n d w e rk – A d h o c ite m s o p v e rg a d e rin g e n – M e e r a u to m a t is e rin g

– F a m ilia ire c u ltu u r, m ie r, lo g g e o lifa n t e n k a ta c h tig e

•

% HV OX LWY R UP LQ J

– V e e la l v a n b o v e n , im p le m e n ta tie m e t a c tie s e n v a s te h a lte s

– O n t w e rp g e ric h t, p a rtic ip a tie la a g , v o lg o rd e lijk , k w a n tita t ie v e in fo e n te m p o h o o g

•

6 LJQLILF DQWHY H QWV

– H e rin ric h tin g te a m s , o n t s la g tijd e lijk e k ra c h t e n d e in v o e rin g v a n d e e u ro

5 HVXOWDWHQ6 FKDGHS ROLV YHUZ HUNLQJ 

in c ijfe rs

A B C D

* HP 

3 4 3 4 4 0 3 7



3 5 3 5 3 4 3 5



3 1 3 1 2 6 2 8



A n a ly tis c h P ra k tis c h

C re a tie f

& UHDWLHYHR UJDQLVDWLHLQ WHOOLJHQWLH

$ QDO\WLVFK HRUJ DQLVDWLHLQWHOOLJ HQWLH

3 UDNWLVFKHR UJDQ LVDWLHLQWHOOLJ HQ WLH

+ R RJ 

/ DDJ  + R RJ 

/ DDJ 

* HVSUHLG  /DDJ

* HVS UHLG

+ RRJ 

W ij z ijn b e r eid o m s o m s e e n 4 te in c a s s ere n o m d e k a n s o p 9 -e n s e ld er s te v e rg r o te n 3 ,5 W ij z ijn in n o v a tie f in h e t b e d e n k e n v a n n ie u w e id e e ë n e n c o n c e p te n 2 W ij h e b b e n w a a rd e rin g v o o r te g e n d ra a d s g e d ra g 1 -4

W ij b e re d e n e re n o n z e g e m a a k te k e u z e s e n b e le id 1 -5 W ij a n a ly s e re n d e o m g e v in g g e d e ta ille e rd 2 ,2 5 W ij late n d e b e s ta an d e k ad e r s n ie t g a u w lo s o m h e t to e v a l e e n k a n s te g e ve n 4 ,5

W ij w e te n w a t v o o r d e d a g e lijk s e g a n g v a n z a k e n a lle m a a l n o d ig is 3 ,7 5 W ij p a s s e n s n e l to e h e tg e e n w ij le re n v a n o n z e fo u te n e n s u c c e s s e n 2 ,5

& LMIHUVLQSHUFHQWDJH VWRWDDOLV

6 FKDDO

YDQWRWP DWHYDQWRHSDVVLQJ

& LMIHUV

5 HVXOWDWHQ6 FKDGHS ROLV YHUZ HUNLQJ 

le s s e n v o o r d e to e k o m s t

• W a a r n a a r to e :

– W e rk v lo e r m e e r p ra k tis c h in te llig e n t

• H o e :

– C o a c h in g , in fo rm a tie s y s te m e n , ta k e n h e rb e le g g e n , a a n s te llin g s b e le id e n c u rs u s s e n

• E v a lu a tie :

– Z e lfin z ic h t e n s tijl v a n le id in g g e v e n

– B e w u s te r z a k e n o p a fd e lin g b e k ijk e n m e t d rie p e rs p e c tie v e n

5 HVXOWDWHQ0 DUNHWLQJ & RP P XQLFDWLH

 in e n k e le w o o rd e n

•

,Q WHUQHWHFKQR OR JLH

– R u im te v o o r c re a tiv ite it m a a r v e rs c h il p e r o n d e rd e e l

•

6¶HQ 

– B e le id s ra n g e g ro o t, s la g k ra c h t k a n b e te r, g e e n e in d v e ra n tw o o rd e lijk p ro d u c te n – T e u itv o e re n d , s tu u rlo o s , ‘s ta f’

– D e n k e n v a n u it k la n t e n o n d e rn e m e rs s c h a p – B ra n d je s b lu s s e n , c h a o s , z ic h tb a a r b ij ie ts n ie u w s – In fo rm e le s tru c tu u r

– W e in ig a fh a n k e lijk v a n s y s te e m

– In fo rm e e l, d o e n e rig , la a t-m a a r-s lo ffe n , lu ia a rd , k a m e le o n a c h tig / z e b ra , k a m e le o n e n in k tv is

•

% HVOXLWYRUP LQJ 

– G o e d in s ig n a le re n , o n v o ld o e n d e g e s tru c tu re e rd k a n s e n / b e d re ig in g e n e n k ie z e n o p lo s s in g , s le c h t in im p le m e n ta tie

– O n tw ik k e lb e n a d e rin g , p a rtic ip a tie v rij h o o g , m e e r ite ra tie f, o v e rlo a d a a n in fo rm a tie , te m p o h o o g

•

6 LJQ LILFDQWHYHQ WV

–

5 HVXOWDWHQ0 DUNHWLQJ & RP P XQLFDWLH

in c ijfe rs

A B C D

* HP 

2 8 ,6 2 7 ,8 3 2 ,3 3 9 ,6



3 5 ,7 3 4 ,0 3 7 ,5 3 2 ,1



3 5 ,7 3 8 ,2 3 0 ,2 2 8 ,3



A n a ly tis c h P ra k tis c h

C re a tie f

& UHDWLHYHR UJDQLVDWLHLQ WHOOLJHQWLH

$ QDO\WLVFK HRUJ DQLVDWLHLQWHOOLJ HQWLH

3 UDNWLVFKHR UJDQ LVDWLHLQWHOOLJ HQ WLH

+ R RJ 

/ DDJ  + R RJ 

/ DDJ 

* HVS UHLG  /DDJ

* HVS UHLG 

+ RRJ 

W ij h o u d e n n ie t v a n w e rk s itu a tie s m e t v e e l ro u tin e 3 ,5 W ij z ijn b e r eid o m s o m s e e n 4 te in c a s s ere n o m d e k a n s o p 9 -e n s e ld er s te v e rg r o te n 2 ,5 W ij h o u d e n n ie t v a n h e t p u re u itv o e re n , s ta p v o o r s ta p 2 -5

W ij m ak e n g ed e g e n pla n n en , a ls b e la n g rijk e v o o r w a a rd e , o m h o g e o p b re n g s te n te h a le n 2 -5 W ij a n a ly s e re n d e o m g e v in g g e d e ta ille e rd 2 ,5 W ij w ille n d e z a k e n b e h e e rs e n e n c o n tro le re n 4 ,5

W ij k u n n e n o n s fle x ib e l a a n p a s s e n a a n o n z e o m g e v in g 4 ,7 5 W ij z ijn d o e lg e ric h t e n e ffe c tie f (w e d o e n w a t w e w ille n ) 2 ,7 5

& LMIHUVLQSHUFHQWDJH VWRWDDOLV

6 FKDDO

YDQWRWP DWHYDQWRHSDVVLQJ

& LMIHUV

JHP LGGHOGH HQUDQJH

5 HVXOWDWHQ0 DUNHWLQJ & RP P XQLFDWLH

 le s s e n v o o r d e to e k o m s t

• W a a r n a a r to e :

– A lle d rie in te llig e n tie v o rm e n v a n b e la n g o m a a n h e t s tu u r te z itte n , m e e r b e h e e rs in g e n c o n tro le e n m e e r fo c u s o p re s u lta a t

• H o e :

– T ijd m a k e n v o o r p la n n e n , d u rf o m n e e te z e g g e n , a n a ly s e re n w ie p a rtic ip e re n e n h o e , k o s te n / b a te n a n a ly s e s , m a n a g e m e n t in fo rm a tie s y s te e m

• E v a lu a tie :

– G e s tru c tu re e rd k ijk e n n a a r h u id ig e s itu a tie

– V e rs c h ille n e n o v e re e n k o m s te n in p e rs o o n lijk e v is ie s

– B e v e s tig in g e n w a a r n u e c h t m e e a a n d e s la g m o e t w o rd e n g e g a a n

5 HVXOWDWHQ. ODQW& RQWDFW& HQWUH 

 in e n k e le w o o rd e n

•

,Q WHUQHWHFK QR OR JLH

– V o o rn a m e lijk p ra k tis c h

•

6¶HQ 

– N ie u w e ta k e n , o n tw ik k e lin g p ro c e d u re s o p a fd e lin g – L e e rg ie rig m a a r a n g s t, o p e n m a a r g e e n c o n fro n ta tie – C o m m u n ic a tie v e v a a rd ig h e d e n , m e e r c o m m e rc ie e l – B ra n d je s b lu s s e n , o n d u id e lijk h e id c o a c h in g – G e e n d u id e lijk e s tru c tu u r, v e e l o v e rle g – F le x ib e l s y s te e m , z o n d e r s y s te e m g e e n w e rk

– D u b b e le c u ltu u r, b e s c h e rm e n d e m o e d e rg a n s e n o u d p a a rd

•

% HVOX LWYRUP LQJ 

– G o e d in id e n tific e re n p ro b le m e n , e v a lu e re n v a n a lte rn a tie v e n g a a t m in s t g o e d

– N a a r m e e r o n tw e rp b e n a d e rin g , p a rtic ip a tie la g e r d a n v o o rh e e n , ite ra tie f, k w a lita tie v e in fo rm a tie , te m p o h o o g

•

6 LJQ LILFDQ WHYHQWV

– B e re ik b a a rh e id k la n te n , a fs p ra k e n m a k e n m e t k la n t

5 HVXOWDWH Q. ODQ W& RQ WDF W& HQ WUH 

in c ijfe rs

A B C

* HP 

3 5 ,4 2 9 ,6 3 4 ,5



3 4 ,3 3 7 ,1 3 1 ,0



3 0 ,3 3 3 ,3 3 4 ,5



A n a ly tis c h P ra k tis c h

C re a tie f

& UHDWLHYHRUJ DQLVDWLHLQWHOOLJ HQWLH

$ Q DO\WLVFKHR UJDQ LVDWLHLQWHOOLJ HQWLH

3 UDNWLVFK HRUJDQLVDWLHLQ WHOOLJHQWLH

+ RR J

/DDJ

+ RR J

* HVSUHLG  /DDJ

* HVS UHLG

+ R RJ

W ij b e z itte n in s p ira tie e n z ijn in s p ire re n d 4 ,6 7 W ij h e b b e n w a a rd e rin g v o o r te g e n d ra a d s g e d ra g 2 ,3 3 W ij h o u d e n n ie t v a n w e rk s itu a tie s m e t v e e l ro u tin e 2 -5

W ij m a k e n n ie t s n e l e e n n ie u w e sta p v o o rd a t w e e en p la n h e b b e n g e m aa k t 2 -5 W ij la te n d e b e s ta a n d e k a d e rs nie t g au w lo s o m h e t toe v a l e e n k a n s te g e v en 2 ,6 7 W ij m a k e n b e le id g e ric h t o p d e la n g e te rm ijn 4 ,3 3

W ij w e te n w a t v o o r d e d a g e lijk s e g a n g v a n z a k e n a lle m a a l n o d ig is 4 ,3 3

& LMIHUVLQSHUFHQ WDJHVWRWDDOLV

6 FKDDO

YDQWRWP DWHYDQWRHSDVVLQJ

5 HVXOWDWH Q. ODQ W& RQ WDF W& HQ WUH 

 le s s e n v o o r d e to e k o m s t

• W a a r n a a r to e :

– S a m e n w e rk in g m e t b u ite n d ie n s t (p ra k tis c h e e n a n a ly tis c h e in te llig e n tie ), n a a r c o m m e rc ie e l c e n tre (s lim m e c re a tiv ite it), s a m e n w e rk in g b in n e n IN G (p ra k tis c h e in te llig e n tie )

• H o e :

– T e b e la n g rijk o m s n e l a f te h a n d e le n , id e n tite it a fd e lin g s ta a t o p h e t s p e l

• E v a lu a tie :

– H e ld e r b e e ld h u id ig e s itu a tie

– N a d e n k e n w e lk e n ie u w e s ta p p e n n e m e n , w a a r e n e rg ie in s te k e n – V e rs c h ille n tu s s e n p e rs o n e n b e s p re k e n

9 UDJHQ GLVFXV VLH

6XPPDU\

This paper answers the following question:

+RZFDQWKHXVHIXOQHVVRIWKHRUJDQL]DWLRQDOLQWHOOLJHQFHFRQFHSWEHLPSURYHGLQRUGHUWR FRQWULEXWHWRNQRZOHGJHGHYHORSPHQWLQ%XVLQHVVDQGVWUDWHJ\IRUPXODWLRQLQWKUHH GHSDUWPHQWVZLWKLQ'/9"

The organizational intelligence concept uncovers and initiates discussion on the dominant behavioral and cognitive tendencies of employees. Organization and environment are not objective fixed entities. Rather they are both enacted through the images, experiences and perceptions of employees. Three focus areas of organizational intelligence, namely creative, analytical and practical intelligence, are being used as perspectives to make dominant patterns of cognitive thought and behavior explicit. Once aware of these, the organization is able to evaluate, and if necessary initiate strategy formulation.

Tools for the organizational intelligence concept have been developed in this research. First, models, methods and techniques were chosen on the basis that they were useful to generate a qualitative, open description of an organization. From this a list of open-ended questions was formulated. Given the open nature of the questions, participants were able to express their answers through images, specific experiences and perceptions. Furthermore, thirty propositions were selected, representing the three focus areas of organizational intelligence (ten per

intelligence part), which were tested for reliability. An example of a proposition representing creative organizational intelligence: ‘We appreciate various forms of behavior’.

The tools were assessed on managers within three departments of the insurance arm of the ING Group (fictional name De Leeuw Verzekeringen, (DLV)). The managers have been interviewed, and by department, the results of the interviews were presented and discussed in a workshop.

With the tools, the current situation has been mapped in a structured way, according to the participants in the practical research. Further the tool has a guiding function for the future;

ensuring greater awareness and hence focus, of certain facets of ‘intelligence’ within the department. The managers mentioned that they found it useful to discuss the individual scores during the workshop, and the underlying differences between the participants.

Given this, the usefulness of the organizational intelligence concept has not yet been proven. It may be the case that other tools, outside of the organizational intelligence concept, could provide the same usefulness as mentioned above. Both the tools, in particular a part of the qualitative component, and the applied area at department level, did not completely fit the organizational intelligence concept and it’s potential. Management has not always considered all three focus areas of organizational intelligence, when considering the cognitive or behavioral demands of their department. For example, concluding a ‘practical’ primary process doesn’t require creativity. Moreover, the environmental influences have not been considered in the research on the intelligence of departments within DLV. However, organization and environment cannot be separated from the concept of organizational intelligence. The images, experiences and

perceptions of employees create specific strategic behavior from which the organization, as well as the environment, are being enacted.

In the future, research should focus on identifying a model which takes into consideration the applied environment (i.e., department, business unit, organization) when applying the

organizational intelligence concept, and subsequently the design and delivery of tools and

programs.

7UHIZRRUGHQUHJLVWHU

aanvallers 22 IQ-testen 8 significant events 24

aard van de werkzaamheden 12, 22 Jacobs 4, 6, 14, 21, 22 skills 21

algemene oplossingsrichting 55 Johnson 4 Smircich en Stubbart 6-8

analytische intelligentie 9 kameleon 42, 45 staff 21

Arbnor en Bjerke 19 kameleonachtige 41 stars 22

Ashby 6 Karsten en Van Veen 12, 53 Sternberg 8-10, 17 Baarda en De Goede 26 katachtige; leeuw 35 strategic drift 4, 8

Bahrami 14 kennis netwerken 6 strategisch gedrag 55, 59

Baron en Kreps 14, 22 kernkwadranten 27 strategy 20

Bax 14, 22 Klant Contact Centre 32, 46-52 structure 20

bedrijfskundige dichotomieën 14 Kluytmans 24 stuck in the middle 56

begrensde rationaliteit 7 label 12 style 21

behoud van eigen identiteit 8 logge olifant 35 succesvolle intelligentie 9 belangrijke gebeurtenissen 24 luiaard 41 succesvolle strategievorming 7 besluitvormingsmodellen 23 Marketing & Communicatie 32, 40-46 superordinate goals 21

betrouwbaarheid 26 Mastenbroek 6 symbolic behavior 21

bi-modal organization 14 mate van intelligentie 12, 14 systeemdenken 8

binden en boeien 14 Maturana en Varela 8, 53 systems 20

black box 13, 15, 18 mechanische en organisch regime 14 SWOT-analyse 6, 11

brainstormpanel 10, 26 mier 35 taal van de onderzoeker 17

Bruel en Colsen 14 Mintzberg 29, 55 topics 24

Burns en Stalker 14 moedergans 48 trichotomie 14

business idea 4 Morgan 7, 13, 53 uitgeverijen 11

CAP-configuratie 10, 16 multi-interpretabel 12, 53, 55 validiteit 26

conceptueel model 16 Naisbitt 5 Van Dee, Opheij en V.d. Steeg 23 contingentiedenken 13, 14 objective environment 6 Van der Heyden 5

creatieve intelligentie 9 Ofman 27 Van Peet, e.a. 26, 33

critical incident methode 24 onderzoeksmodel 17 variety destroys variety 6 culturele school 55 ontwerp- en ontwikkelbenadering 23 verdedigers 22

cultuur 7, 13, 22, 55 organisatie-effectiviteit, Denison 13 verstikkende culturen 22 De Caluwé en Vermaak 33 organisatie-intelligentiemix 16 veulen 48

De Leeuw Verzekeringen 17 organismemetafoor 13 Vijfkrachtenmodel 11, 54

De Leeuw 16 oude wijn in nieuwe zakken 55 Vinkenburg 25

De Wit en Meyer 4 oud paard 48 volgordelijk 24

dichotomie organisatie-omgeving 54 outside-in 4, 54 Weggeman, Wijnen en Kor 11

egocentrisch effect 54 panel 33 Weggeman 21

‘egocentrische’ organisaties 8 participatie 23 Werksma 10-12, 27 enacted environment 7 perceived environment 7 wij-vorm 30 factoranalyse 28 persoonlijk meesterschap 8 Wilson 7 foot-soldiers 22 Peters, Phillips en Waterman 20-22 zachte S’en 21 globaliseringstrend 5 Peters en Waterman 21, 22, 55 zebra 41, 45

guardians 22 Pettigrew en Whipp 7 zelfinzicht managers 55

harde S’en 21 piloot 22 Zeven S model 6, 20, 54

high commit. / trad. HRM 14 Porter 11, 54, 55 homogeniteit 26 praktische intelligentie 9 incidentmethode 25 probleemoplossend onderzoek 16 individualiseringstrend 5 reclamebureau 22

inerte intelligentie 8 rol van de onderzoeker 61 inhoudsvaliditeit 26, 31 Schadepolisverwerking 32, 33-40

inktvis 41 Schein 7

inside-out 4, 53 scoringsgedrag 12

interne technologie 22 Senge 8

iteratief 24 shared values 21