Participatie bij fuserende woningbouwcorporaties

Participatie bij fuserende woningbouwcorporaties

Afstudeerscriptie

Rob Vervoort s1065157

Groningen, Januari 2004

Begeleiding van uit de Rijksuniversiteit Groningen:

Eerste begeleider: dhr. Emans (RUG) Tweede begeleider: dhr. Maccow (RUG) Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen

Afstudeerrichting Human Resource Management

Twan Kemperman (BDO) Erik Schijvens (BDO)

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het verslag.

Het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur.

Hoofdstuk 1 Inleiding

§ 1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal kort een aanleiding voor het onderzoek worden geschetst. Daartoe wordt in paragraaf 1.2 eerst de achtergrond voor dit onderzoek besproken. In paragraaf 1.3 wordt vervolgens een beeld geschetst van de afstudeerorganisatie. Daarna wordt in paragraaf 1.4 de aanleiding tot het onderzoek uiteen gezet. Tenslotte wordt in paragraaf 1.5 kort het doel van het onderzoek weergegeven.

§ 1.2 Achtergrond van het onderzoek

Vroeger had de overheid veel invloed op de manier van werken van woningbouwcorporaties.

Echter, per 1 januari 1993 is de rol van de overheid veranderd, omdat toen het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) werd ingevoerd.

Vóór het BBSH verrichtten de woningbouwcorporaties hun werk grotendeels onder de vleugels van de overheid. Echter, vanwege het BBSH trok de overheid zich terug qua invloed op woningbouwcorporaties. Allerlei taken en verantwoordelijkheden die eerst bij overheid lagen dienden te worden gedecentraliseerd naar de woningbouwcorporaties zelf. Tevens werden subsidies voor sociale woningbouw aanzienlijk verminderd of zelfs helemaal stopgezet.

Om het hoofd te bieden aan bovenstaande veranderingen gingen veel woningbouwverenigingen fusies aan. Door samen te gaan met andere woningbouwcorporaties en op deze manier groei te realiseren kan men makkelijker zaken uit eigen middelen financieren en kan men makkelijker vermogen aantrekken. Een aantal woningbouwcorporaties was dusdanig klein dat ze niet voldoende specialistische kennis hadden om de rol van de terugtredende overheid op te vangen. Tevens kunnen zij hier ook efficiënter mee omgaan. Zeker voor hen lijkt een fusie noodzakelijk om voort te blijven bestaan. Ook voor grotere corporaties is het van belang mee te gaan met deze fusietrend om zo efficiënt ten opzichte van kleinere corporaties te blijven.

§ 1.3 Afstudeerorganisatie; BDO Consultants Personeel &

Organisatie

BDO Accountants en Adviseurs is een multidisciplinair werkende accounts- en adviesorganisatie. De oorsprong van BDO ligt bij accountancy. Sinds de oprichting van BDO Binder (door de heren Binder, Dijker en Otten) hebben er meerdere fusies en overnames plaatsgevonden (onder meer het registeraccountantskantoor Camps, Obers & Co.). Door deze fusies en overnames en de groei die dit inhield, werd het interessant om een completer, breder dienstenpakket aan te kunnen bieden. Vanuit dit oogpunt werd het bedrijf uitgebreid met adviseurs.

Per 1 januari 2001 is BDO Camps Obers gefuseerd met Walgemoed Accountants en

Adviseurs en is men verder gegaan onder de naam BDO Accountants & Adviseurs. In 2002

werken er ruim 2100 mensen voor BDO in Nederland. Samen leveren zij een omzet van ruim

€ 178 miljoen.

BDO levert diensten op veel verschillende terreinen. Naast advies op het gebied van accountancy en belastingen, haar belangrijkste poot, levert zij ook advies op verschillende andere gebieden. Dit gebeurt vanuit vijf verschillende Business Units, te weten: Business Control, Corporate Finance BV, IT Auditors & Consultants, Consultants Personeel en Organisatie en Internationaal Belasting Recht.

In Nederland profileert BDO zich als het accountants- en adviseursbureau voor het midden- en kleinbedrijf (MKB). Door de vele fusies en overnames kan BDO haar expertise zo bundelen dat zij marktleider op het gebied van MKB is. Door schaalvergroting hoopt BDO optimaal tegemoet te kunnen komen aan de eisen van de ondernemer.

BDO is lid van BDO International. Dit is een internationaal netwerk met in 2002 bijna 23.000 medewerkers. Samen waren zij over 2002 goed voor een omzet van ruim US $ 2,3 miljard.

Deze omzet brengt BDO International op een vijfde plaats van accountancy en consultancy organisaties ter wereld. Bijna 60 % van deze omzet wordt behaald op het gebied van accountancy. Daarnaast wordt 23 % gerealiseerd door belastingadvies. Ongeveer 17 % wordt door overige advisering gerealiseerd.

Binnen Nederland wil BDO een typisch Nederlandse manier van werken voor ogen houden:

persoonlijk en lokaal, eigentijds en pro-actief, praktisch, ondernemend en werkend met een grote mate van betrokkenheid.

§ 1.4 Aanleiding tot het onderzoek

BDO heeft ongeveer 200 woningbouwcorporaties in haar klantenkring, waarvan een groot deel op dit moment bezig is met doorvoeren van fusies of de intentie daartoe heeft. Een aantal van die fusies mislukken. Men heeft het idee dat dit te maken heeft met oorzaken die in de personele sfeer liggen. Er bestaat een aantal ideeën over hoe die aspecten van invloed zijn op het al dan niet slagen van een fusie, maar dit is slechts gebaseerd op ideeën die bij betrokken adviseurs leven. Vandaar dat men mij, vanuit de Business Unit Consultants Personeel &

Organisatie, heeft gevraagd een aantal van deze factoren en hun invloed op het al dan niet slagen van de voorgenomen fusie systematisch in kaart te brengen. Aan de hand van oriënterende literatuur (onder andere Kluytmans, 1993) en in overleg met opdrachtgever is besloten de invloed van participatie op de kans van slagen van een fusie te bestuderen.

Daarbij wordt onderscheid gemaakt in een passief en een actief element. Het passieve element

heeft te maken met het op de hoogte brengen en houden van (groepen van) medewerkers over

het fusieproces. Het actieve element heeft betrekking op het laten meedenken en meebeslissen

van (groepen van) organisatieleden bij beslissingen over het fusieproces.

§ 1.5 Doel van het onderzoek

Dit onderzoek levert een aantal basisinzichten op over de rol van participatie tijdens fusieprocessen en de invloed daarvan op het al dan niet slagen van een fusie. Daarnaast wordt, in de vorm van een aantal aanbevelingen voor interventies, aangeven op wat voor manier hier rekening mee kan worden gehouden zodat de kans van slagen van de voorgenomen fusie kan worden vergroot. Aan de hand van eigen bevindingen zal in een gesprek met de opdrachtgever worden geïnventariseerd wat ervaringen van de betrokken adviseurs zelf zijn.

Aan de hand van zowel dit onderzoek als ervaringen van betrokken adviseurs zelf, zal er bij

de opdrachtgever een rapport worden opgesteld. In dit rapport wordt aan eigen adviseurs,

BDO Consultants Personeel & Organisatie, aangegeven hoe men participatie in het

fusieproces zo vorm kan geven dat de kans op een succesvolle afronding van een fusieproces

kan worden vergroot.

Hoofdstuk 2 Probleemstelling

§ 2.1 Inleiding

in paragraaf 2.2 worden de doel- en vraagstellingen van dit verslag weergegeven. Daarna wordt, in paragraaf 2.3, aan de hand van literatuur aangeven waarom voor de centrale rol van participatie in dit verslag is gekozen. Vervolgens wordt in paragraaf 2.4 een theoretische verdieping van het begrip participatie aangeboden. In de paragrafen 2.5 en 2.6 wordt vervolgens aangegeven wat mogelijke motieven en positieve affecten van participatie zijn. In paragraaf 2.7 wordt duidelijk aangegeven welke informatie nodig is voor een beantwoording van beide vraagstellingen. Tenslotte worden in paragraaf 2.8 aan de hand van de theoretische verdieping in dit hoofdstuk de definitieve vraagstellingen gepresenteerd.

Gebruikte afkortingen

• MT = Managementteam

• OR = Ondernemingsraad

• RvC = Raad van Commissarissen

• RvT = Raad van Toezicht

• P&O = Personeel & Organisatie

Gebruikte termen

• Fusie

Het samengaan van minimaal twee organisaties onder één centraal bestuur dat beslissingsbevoegdheid krijgt.

• Fusiepartner

Een organisatie die betrokken is bij een fusie waarvan het de bedoeling is dat zij na de fusie samen onder een centraal bestuur vallen, dat beslissingsbevoegdheid krijgt.

• Doorvoeren van een fusie

De fusiepartners worden daadwerkelijk onder één centraal bestuur geplaatst. Hierbij is het niet van belang of betrokkenen de fusie al dan niet als een succes beschouwen.

• Participatie

Zowel het op de hoogte brengen van (groepen van) medewerkers over het fusieproces alsook het laten meedenken en meebeslissen op verschillende gebieden.

• Woningbouwcorporatie

Een organisatie die ten doel heeft woningen te verhuren aan particulieren.

§ 2.2.1 Doelstelling

Zoals reeds aangegeven in paragraaf 1.4 bestaat vanuit de opdrachtgever behoefte aan een systematisch inzicht met de manier waarop factoren die te maken hebben met participatie van invloed zijn op het al dan niet slagen van een fusie. Het gaat er hierbij om dat de adviseurs van BDO Consultants Personeel en Organisatie hier rekening mee kunnen houden bij hun advies aan woningbouwcorporaties en op die manier de kans op succesvolle afronding van het fusieproces positief kan worden beïnvloed. De doelstelling van dit verslag luidt dan ook:

Aangeven op welke manier participatie zo in het fusieproces vorm kan worden gegeven, dat de kans op succesvolle afronding kan worden vergroot.

§ 2.2.2 Vraagstellingen

Deze doelstelling vertaalt zich in twee voorlopige vraagstelingen:

1. Op wat voor manier is participatie van invloed op het al dan niet daadwerkelijk doorvoeren van een fusie?

2. Hoe dient hiermee rekening te worden gehouden zodat de kans op een succesvolle fusie kan worden vergroot?

Een belangrijke eis vanuit BDO is dat dit onderzoek zich richt op zaken die beïnvloedbaar zijn voor adviseurs van BDO. Met andere woorden het onderzoek dient zich te richten op procesvariabelen.

§ 2.3 Participatie bij fusies

Voordat meer aandacht wordt besteed aan het begrip participatie, zal eerst kort worden aangeven wat de gevolgen van een fusie zijn. Daardoor kan worden aangegeven op wat voor manier participatie van invloed is op het succes van een fusie en dus waarom voor juist dit onderwerp is gekozen.

Uit onderzoek van Schweiger & Denisi (1991) komt naar voren dat de waargenomen onzekerheid stijgt indien wordt aangekondigd dat er een fusie zal worden aangegaan.

Ashford et al. (1989) geven enkele gevolgen van organisatieveranderingen, dus ook fusies, specifieker aan. Uit dit onderzoek komt naar voren dat indien er meer organisatieveranderingen zijn, de waargenomen onzekerheid met betrekking tot de eigen functie wordt vergroot. Dit is ook van toepassing op fusies aangezien daarbij ook veel veranderingen spelen. Uit het onderzoek komt naar voren dat deze verhoogde mate van waargenomen onzekerheid leidt tot:

• een grotere neiging om een nieuwe functie te zoeken.

• een lagere mate van committment naar de eigen organisatie.

• een lagere mate van vertrouwen in de eigen organisatie.

• een lagere mate van tevredenheid met de eigen functie.

• een lagere mate van prestaties op de eigen functie.

Ook uit onderzoek van Haspeslagh & Jemison (1991) komt naar voren dat fusies erg veel onzekerheid meebrengen voor de betrokken mensen. Zij stellen ook dat een van de belangrijkste redenen voor het mislukken van een fusie is dat de doelen die achter de fusie liggen bij veel organisatieleden niet duidelijk zijn. Door deze onduidelijkheid weten mensen niet waar ze aan toe zijn. Dit kan, volgens de auteurs, onder andere leiden tot weerstand tegen de fusie. Weerstand tegen de fusie zal het succesvol doorvoeren van de fusie moeilijker maken. Het lijkt dus zinvol om de onzekerheid die fusies met zich meebrengen zoveel mogelijk te voorkomen / beperken.

Participatie is volgens een aantal auteurs een mogelijkheid om onzekerheid te beperken / voorkomen en op die manier kan participatie bijdragen aan een grotere kans op het succesvol afronden van de fusie (zie onder andere Galpin & Herndon, 2000).

In figuur 2.1 (blz. 14) wordt een overzicht gegeven met de verschillende gevolgen die de

aankondiging van een fusie heeft. Tevens wordt globaal aangegeven op wat voor manier er

voordelen van participatie te verwachten zijn. Deze figuur vormt dus een overzicht van

bovenstaande inzichten van verschillende auteurs en wordt aan het eind van dit hoofdstuk

weergegeven.

§ 2.4.1 Participatie

In veel literatuur wordt participatie als een belangrijke succesfactor bij fusies genoemd (zie o.a. Wigman, 1999 en Werkman & VanYperen, 1999). Vandaar dat dit onderzoek zich op dit onderwerp zal richten. Aangezien participatie een heel ruim begrip is zal hieronder eerst worden aangeven wat in dit onderzoek precies onder participatie wordt verstaan. Daartoe wordt eerst een begripsdefinitie geven. Vervolgens wordt aangegeven welke dimensies van participatie allemaal van belang zijn. Verder wordt een aantal motieven voor het gebruik van participatie behandeld. Daarna worden mogelijke voordelen van participatie beschreven om aan te geven op welke manier participatie bij fusieprocessen een rol kan spelen.

§ 2.4.2 Definitie van participatie

Heller et al. (1998) geven de volgende, vrij vertaalde, definitie van het begrip participatie:

Participatie is de totaliteit aan mogelijke vormen, bijvoorbeeld direct (persoonlijk) of indirect (via vertegenwoordiging of instituties) en intensiteiten, bijvoorbeeld van minimaal tot totaal, waarmee individuen en groepen hun belangen veilig stellen of bijdragen aan beslissingsprocessen door eigen gemaakte keuzes over mogelijke acties tijdens het beslissingsproces.

Reden om voor deze definitie te kiezen is dat er twee dimensies in naar voren komen, namelijk direct - indirect en minimaal – totaal (intensief), die goed in kaart kunnen worden gebracht bij verschillende fusieprocessen. Echter, in dit onderzoek zal niet worden ingegaan op het veiligstellen van belangen en vandaar dat de definitie wordt teruggebracht tot:

Participatie is de totaliteit aan mogelijke vormen, van meebeslissen tot op de hoogte worden gebracht, waarmee verschillende (groepen van) organisatieleden over verschillende onderwerpen een bijdrage aan de beslissingsprocessen kunnen maken.

§ 2.4.3 Verschillende participatievormen

Omdat participatie een ruim begrip is, zal eerst worden aangegeven op wat voor dimensies participatievormen van elkaar kunnen verschillen. In dit kader onderscheidt Kluytmans (1993) een drietal dimensies waarop participatievormen van elkaar kunnen verschillen:

• Wijze van vertegenwoordiging

Dit heeft te maken met of mensen direct mogen meebeslissen of dat er sprake is van een vertegenwoordiging van de medewerkers.

• Object van participatie

Hierbij gaat het om de vraag waarop werknemers invloed kunnen uitoefenen (Ramsay,

1991). Dit kan variëren van zaken die alle organisatieleden aangaan (bijvoorbeeld

strategie) tot zaken die alleen een individu aangaan (bijvoorbeeld de inhoud van een

specifieke functie).

• Mate van participatie

Het gaat hier om de vraag hoever de invloed van werknemers zich op een bepaald inhoudelijk gebied uitstrekt. Heller et al. (1988) onderscheiden zes stappen in een continuüm: van geen invloed tot zelfbeslissingsrecht. Daarop geïnspireerd worden voor dit onderzoek volgende maten onderscheiden:

o Meebeslissen: direct invloed hebben op uitkomst van de beslissing.

o Meedenken: advies geven aan de personen die meebeslissen.

o Op de hoogte zijn, maar hier niet over mogen beslissen en / of adviseren o Niet op de hoogte zijn.

De laatste twee dimensies van Kluytmans (1993) komen direct terug in de definitie van participatie zoals die in dit onderzoek worden gehanteerd. Juist vanwege de aansluiting tussen beide theorieën wordt ervoor gekozen deze beide benaderingswijzen in dit verslag te gebruiken. Daarnaast lijkt het mogelijk om aan de hand van de dimensies voldoende meetbare verschillen tussen verschillende fusieprocessen in kaart te brengen. Aan de hand van deze verschillen kunnen verklaringen worden geven over waarom bepaalde fusies wel en andere fusies niet worden afgerond.

De eerste dimensie wordt volgens de onderzoeker al voor een deel in kaart gebracht door beide andere dimensies. Immers, indien bekend is wie in welke mate ‘meepraat’ over bepaalde onderwerpen, volgt daaruit wie direct en wie via een vertegenwoordiging invloed heeft. Vandaar dat dit onderzoek ingaat op de laatste twee dimensies van Kluytmans (1993).

Indien mensen kunnen meedenken of meebeslissen, moeten ze eerst informatie hebben op basis waarvan ze kunnen meedenken of meebeslissen. Communicatie over het fusieproces lijkt dus een noodzakelijke voorwaarde voordat er überhaupt vorm kan worden gegeven aan actieve participatie tijdens fusieprocessen. Vandaar dat in dit onderzoek twee kanten van het begrip participatie worden onderscheiden: een passieve en een actieve kant. Met de passieve kant wordt informatieverstrekking over het fusieproces aan (groepen van) medewerkers bedoeld. Met de actieve kant wordt het gebruik maken van ideeën van betrokkenen bedoeld.

Daarbij zijn er natuurlijk onderling nog weer vele verschillen mogelijk zijn. De passieve kant van participatie zal in dit verslag worden aangeduid met het begrip informatieverstrekking. De actieve kant van participatie zal het betrekken van medewerkers worden genoemd.

Eerst zal voor informatieverstrekking een aantal motieven en mogelijke positieve effecten

worden behandeld. Vervolgens zal hetzelfde gebeuren voor het betrekken van medewerkers.

§ 2.5.1 Motieven voor informatieverstrekking

Er is een aantal motieven voor het verstrekken van informatie te onderscheiden:

• Onzekerheidsreductie

Volgens Holbecke (1999) is informatieverstrekking een belangrijk instrument om onzekerheid te verminderen. Indien niet voldoende informatie aan alle organisatieleden wordt verstrekt ontstaan er mogelijk geruchten (Jacobson, 1991). Hunt & Downing (1990) suggereren, om geruchten te voorkomen, dan ook om zo snel en open mogelijk informatie te verstrekken.

• Efficiëntie

Naast het voorkomen van geruchten kan de efficiëntie toenemen doordat er informatie wordt verstrekt. Door het verstrekken van informatie weten mensen wat er te gebeuren staat, wat dat voor hen betekent en wat er van hen wordt verwacht. Daardoor kunnen zij efficiënter naar een fusie toe kunnen werken (Holbecke, 1999).

Daar waar Holbecke (1999) slechts op van onzekerheidsreductie in het algemeen ingaat, gaan andere onderzoekers meer specifiek in op bepaalde thema’s waarop de onzekerheidsreductie een rol kan spelen. Deze thema’s worden hieronder kort uitgewerkt.

• Doel van de fusie

Onzekerheid kan onder andere betrekking hebben op het doel van de fusie. Zo stellen Kompier & Marcelissen (1990) dat verduidelijking van het doel van een fusie een belangrijke maatregel is om de veranderingsbereidheid die nodig is voor succesvolle afronding van de fusie te realiseren. Het valt dus te verwachten dat het verstrekken van informatie over het doel van de fusie van invloed is op de kans van slagen van een fusie.

• Gevolgen van de fusie

Een van de eerste zaken waar mensen zich bij de aankondiging dat er een fusie komt zorgen over gaan maken zijn onderwerpen die te maken hebben met henzelf (Galpin &

Herndon, 2000). Marcelissen & Kompier (1990) geven dan ook aan dat het geven van garanties met betrekking tot werkgelegenheid, functies en arbeidsvoorwaarden een belangrijke maatregel is om veranderingsbereidheid te bevorderen.

§ 2.5.2 Mogelijke positieve effecten van informatieverstrekking

Holbecke (1999) onderscheidt een aantal mogelijke positieve effecten die het verstrekken van informatie kan hebben:

• Duidelijkheid over richting

Hierbij valt te denken aan communicatie over het doel van de fusie en gevolgen hiervan voor de betrokken organisaties. Indien mensen weten wat het doel van de fusie is en in welke richting de nieuwe organisatie zal gaan, kunnen zij hun gedrag hierop afstemmen.

Daardoor kunnen ze het fusieproces gerichter ondersteunen. Hierdoor zal de kans op daadwerkelijke afronding van de fusie worden vergroot.

• Gelijkheid in informatie

Alle organisatieleden van betrokken woningbouwcorporaties krijgen (meer) gelijke infor- matie, waardoor ze meer op één lijn komen.

Doordat iedereen meer dezelfde informatie krijgt bestaat er een duidelijker beeld en zijn er

minder verschillen in kennis over de stand van zaken. Dit kan gevoelens van achterstelling

voorkomen. Indien men het gevoel heeft dat men wordt achtergesteld zal men zich meer verzetten tegen de fusie. Dit heeft een negatief effect op succesvolle afronding van de fusie.

Tevens kan organisatiebrede informatieverstrekking over de fusie het ontstaan van geruchten voorkomen / verminderen. Geruchten kunnen mensen afleiden van hun echte werk, waardoor zij zich minder inzetten voor de organisatie. Het voorkomen van geruchten heeft een positief effect op de slagingskans van een fusie.

• Gevoel van betrokkenheid van de top

Communicatie vanuit de top straalt betrokkenheid uit. Indien er vanuit de top aandacht wordt besteed aan informatieverstrekking over wat er gaat gebeuren, hebben mensen het gevoel dat de hele organisatie zich sterk maakt voor de fusie. Dat geeft extra vertrouwen in succesvolle afronding van de fusie. Dit heeft een positieve invloed op het doorvoeren van een fusie.

De genoemde motieven om informatie te verstrekken hebben voornamelijk te maken met het verminderen van onzekerheid, zij het in het algemeen of op bepaalde thema’s. Het lijkt aannemelijk dat door het verstrekken van informatie de duidelijkheid over de richting toeneemt. De laatste twee positieve effecten van het verstrekken van informatie zijn meer afhankelijk van aan wie welke informatie allemaal wordt verstrekt. Vandaar dat er, geïnspireerd door Heller et al. (1988), een aantal thema’s zal worden onderscheiden die voor de fusieprocessen zullen worden onderzocht:

• Strategie en invulling van de top

Hierbij valt te denken aan: welke doelen wil de nieuwe organisatie bereiken? Op welke markt (zowel qua klanten als qua concurrentie) wil de nieuwe organisatie zich richten?

Daarnaast richt dit onderzoek zich op hoe er vorm wordt gegeven aan invulling van de nieuwe top en wanneer in het proces dit duidelijk is.

• Arbeidsvoorwaarden

Zijn er wijzigingen in arbeidsvoorwaarden doorgevoerd? Zo ja, hoe is dat dan gebeurd en wie worden hierbij betrokken?

• Fusieproces

Hoe is aan het proces van het veranderen van de verschillende individuele fusiepartners tot aan het vormen van een nieuwe organisatie vormgegeven? Wie werd er op welk moment betrokken?

• Functie-inhoud

Is de functie-inhoud door de fusie veranderd? Zo ja, hoe is aan deze veranderingen

vormgegeven en wie waren hierbij betrokken?

§ 2.6.1 Motieven voor het betrekken van medewerkers

Cressey & Williams (1990) geven een aantal motieven voor het belang van het betrekken van medewerkers:

• Efficiëntie

Het betrekken van medewerkers wordt als een middel gezien om rationeel en geaccepteerd gebruik te maken van middelen die beschikbaar zijn binnen een organisatie.

• Motivatie

Het betrekken van medewerkers heeft een positief effect op de motivatie van medewerkers; hierdoor wordt probleemoplossend vermogen en creativiteit van de werkvloer gestimuleerd.

• Herverdeling van macht

Het betrekken van medewerkers kan worden gebruikt om tot een betere verdeling van macht te komen. Tevens kan het leiden tot een meer gelijkwaardige toegang tot middelen en een betere beheersing van veranderingsprocesssen.

• Goede arbeidsverhoudingen

Het betrekken van medewerkers kan bijdragen aan betere arbeidsverhoudingen onder meer doordat er betere communicatiemogelijkheden zijn tussen management en werknemers.

• ‘smeerolie’

Het betrekken van medewerkers kan als ‘smeerolie’ kan worden gebruikt om veranderingen, zoals een fusie, soepeler door te voeren.

§ 2.6.2 Mogelijke positieve effecten van het betrekken van medewerkers

Volgens Heller et al. (1998) heeft het betrekken van medewerkers een aantal positieve gevolgen:

• Het betrekken van medewerkers kan leiden tot betere beslissingen.

Door meerdere mensen in het fusieproces te betrekken is er meer informatie beschikbaar om tot een betere beslissing te komen. Vanuit verschillende perspectieven kunnen voordelen en aandachtspunten worden onderkend, waardoor men tot een kwalitatief beter beslissingsproces en – resultaat kan komen. Tevens kan op deze manier het risico van bijvoorbeeld groupthink worden verkleind.

• Het betrekken van medewerkers leidt tot betere acceptatie van besluitvormingsuitkomsten.

In de eerste plaats voelen mensen zich meer betrokken en daarom zullen zij zich dus makkelijker committeren aan de beslissingen. In de tweede plaats is, dank zij het actief meedenken, duidelijker wat er precies verwacht wordt. Daardoor zullen mensen makkelijker en gerichter kunnen helpen met het uitvoeren van de beslissingen. Al met al zullen mensen het resultaat van de beslissingen, de fusie, makkelijker accepteren.

• Het betrekken van medewerkers kan een stimulerende invloed hebben op motivatie.

De motivatie van medewerkers kan worden vergroot door mensen het gevoel te geven dat ze betrokken worden. Fusies brengen veel onzekerheid met zich mee, bijvoorbeeld met betrekking tot of iemand zijn / haar baan kan behouden en of de inhoud van de functie na de fusie zal veranderen. Dit heeft een negatief effect op de motivatie van medewerkers en kan zich onder ander uiten in weerstand tegen de fusie (Haspeslagh & Jemison, 1991).

Door medewerkers te betrekken kan dit effect (deels) worden voorkomen en wordt de

mate van succes van de fusie dus vergroot.

• Het betrekken van medewerkers kan een tijdsbesparing voor het management opleveren Doordat duidelijker is wat er dient te gebeuren, hoeft het management minder tijd te steken in coördinatie. Medewerkers zijn goed op de hoogte en kunnen elkaar helpen bij vragen en problemen.

Cressey & Williams (1990) en Heller et al. (1998) gaan uit van ongeveer dezelfde definitie van het begrip participatie. Dit blijkt onder andere uit het feit dat de motieven en positieve effecten goed op elkaar aansluiten. Zo noemen beiden dat het betrekken van medewerkers kan leiden tot een verhoogde motivatie van de medewerkers. Tevens lijkt het logisch dat indien er goede verhoudingen tussen management en medewerkers zijn, de acceptatie van besluitvormingsuitkomsten groter wordt.

Al met al valt dus te verwachten dat, indien er gebruik wordt gemaakt van participatie, de kans op een succesvolle afronding van de fusie positief wordt beïnvloed. Daarom is het van belang een kader te hebben aan de hand waarvan de manier waarop er vorm is gegeven aan participatie in de verschillende fusieprocessen kan worden vergeleken. Vervolgens kan er een verband worden gelegd tussen de manier waarop er vorm is gegeven aan participatie en het al dan niet slagen van de fusie. Op die manier kan worden aangegeven op welke manier men het best rekening kan houden met participatie, zodat de kans op succesvolle afronding van een fusie kan worden vergroot.

§ 2.7 Informatiebehoefte voor beantwoording van de vraagstellingen

Kort gesteld wordt in dit onderzoek per actor in kaart gebracht op welke onderwerpen de participatie voor hem / haar betrekking heeft (object van participatie). Daarnaast wordt de mate van participatie voor elke actor in kaart gebracht. De actoren zijn in dit geval de mensen bij wie de informatie wordt verzameld.

Daarnaast wordt in kaart gebracht wanneer in het fusieproces bepaalde vormen van participatie zinvol kunnen zijn. Daarom wordt het fusieproces opgesplitst in een drietal fasen.

De fasen komen overeen met de verschillende fasen zoals die door Buono (2003) worden onderscheiden:

1. Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring.

Er wordt aangegeven dat men wil fuseren, maar er is nog niet bekend hoe die fusie er precies uit zal zien.

2. Vanaf ondertekening van de intentieverklaring tot aan formele fusiedatum.

3. Implementatie.

Hierbij gaat het om het daadwerkelijk invoeren van de fusie, na de formele fusiedatum.

Bij de mate van participatie wordt in dit onderzoek uitgegaan van de volgende mogelijkheden:

• Meebeslissen: direct invloed hebben op uitkomst van de beslissing.

• Meedenken: advies geven aan de personen die meebeslissen.

• Op de hoogte zijn, maar hier niet over mogen beslissen en / of adviseren

• Niet op de hoogte zijn.

Het object van participatie kan variëren van zaken die alle organisatieleden aangaan (bijvoorbeeld strategie) tot zaken die alleen een individu aangaan (bijvoorbeeld een specifieke functie-inhoud). Voor dit onderzoek worden, geïnspireerd door Heller et al. (1988), de volgende thema’s onderscheiden:

• Strategie en invulling van de top

• Arbeidsvoorwaarden

• Fusieproces

• Functie-inhoud

§ 2.8 Definitieve probleemstelling

Nu duidelijk is wat er in dit onderzoek precies onder participatie wordt verstaan en wat voor voordelen ervan te verwachten zijn, kunnen de vraagstellingen worden gepreciseerd.

Kort gezegd komt het erop neer dat per actor wordt bepaald in welke fase hij / zij betrokken wordt en in welke mate en op wat voor onderwerpen (objecten) men in dat geval betrokken wordt. Deze informatie vormt de basis voor de beschrijvingen van de verschillende fusieprocessen. De actoren zijn in dit geval de mensen bij wie informatie wordt verzameld.

Om aan te kunnen geven op welke manier bovenstaande van invloed is op het al dan niet slagen van een fusie wordt bij de actoren ook nagaan wat volgens de actoren de effecten van de gehanteerde aanpak zijn.

Dat betekent dat de volgende twee vraagstellingen voor dit onderzoek kunnen worden onderscheiden:

1. Welke succesfactoren, die gerelateerd zijn aan het begrip participatie, zijn van belang voor het al dan niet slagen van een fusie en op welke manier zijn deze factoren van invloed (op het al dan niet slagen van de fusie)?

2. Op welke wijze kan met deze succesfactoren rekening worden gehouden, zodat de kans op een succesvolle fusie positief wordt beïnvloed?

Beantwoording van de eerste vraagstelling resulteert in een aantal succesfactoren met daarbij een beschrijving van hun invloed op de kans van slagen van een fusie (hoofdstuk 4). Het antwoord op de tweede vraag leidt tot een aantal interventies. De interventies worden gebaseerd op een interpretatie van de gegevens die in dit onderzoek naar voren komen (hoofdstuk 5).

Figuur 2.2 (blz. 15) geeft aan op basis van welke dimensies tot een beschrijving van de rol

van participatie in de verschillende fusieprocessen wordt gekomen.

Waargenomen onzekerheid Negatieve effecten voor kans van slagen van de fusie

Nieuws dat er een fusie komt.

Mate productiviteit ↓ Neiging nieuwe functie te zoeken ↑

Vertrouwen in eigen organisatie ↓

Committment naar eigen organisatie↓

Tevredenheid met eigen functie ↓

Waargenomen onzekerheid op individueel niveau ↑ (bijvoorbeeld over eigen functie)

Waargenomen onzekerheid op organisationeel niveau ↑

(bijvoorbeeld over doelen voor de fusie)

Participatie

Door mensen op de hoogte te brengen en te betrekken bij het fusieproces kan de waargenomen onzekerheid worden beperkt. Via onzekerheidsreductie kan, door op de juiste

manier gebruik te maken van participatie, dus een aantal negatieve gevolgen worden voorkomen.

Daarnaast heeft participatie ook direct invloed op een aantal negatieve gevolgen. Zo kan men

als men meer betrokken wordt meer vertrouwen in de eigen organisatie behouden.

Figuur 2.2. Informatiebehoefte voor het onderzoek.

Thematiek

Fase

Meebeslissen Meedenken Op de hoogte Niet op de hoogte

1 Strategie &

Invulling top

Tot intentie-

Arbeids- voorwaarden

Verklaring Fusieproces

Functie-

inhoud

Strategie &

Invulling top

Arbeids- voorwaarden

Fusieproces

2 Van intentiever- klaring tot formele fusie- datum

Functie- inhoud

3 Strategie &

Invulling top

Implemen- tatie

Arbeids- voorwaarden

Fusieproces

Functie- inhoud

Hoofdstuk 3 Methodologie

§ 3.1 Inleiding

Hoofdstuk 2 beschrijft waar dit onderzoek zich precies op richt. In paragraaf 2.7 komt naar voren welke informatie voor dit onderzoek nodig is. In hoofdstuk 3 wordt aangegeven hoe die informatie is verzameld. Eerst wordt in paragraaf 3.2 aangegeven welke eisen er zijn gehanteerd bij het selecteren van deelnemende organisaties voor dit onderzoek. Daarna zal in paragraaf 3.3 worden aangegeven hoe de corporaties zijn benaderd. In paragraaf 3.4 wordt aangegeven hoe de onderzoekspopulatie eruit ziet. In paragraaf 3.5 worden de verschillende gegevensbronnen gepresenteerd. Tenslotte wordt in paragraaf 3.6 aangegeven hoe de gegevens gaan worden geanalyseerd.

§ 3.2 Selectie-eisen ten aanzien van de onderzoekspopulatie

Er zijn twee selectie-eisen ten aanzien van de organisaties die in het onderzoek betrokken worden geformuleerd:

• De omvang van de organisaties is ongeveer gelijk.

Bij organisaties van vergelijkbare omvang wordt verwacht dat er soortgelijke en dus vergelijkbare functies zullen zijn. Dat verbetert de vergelijkbaarheid van de interviewgegevens. Er wordt gestreefd naar woningbouwcorporaties met ongeveer honderd medewerkers na de fusie. Bij dit type grotere fusies zullen de fusieprocessen wat formeler worden aangepakt. De verwachting is dat participatie daar formeler wordt vormgegeven en dus zinvolle informatie voor het onderzoek oplevert.

• Het fusieproces dient minimaal een jaar geleden en maximaal vijf jaar geleden te hebben gespeeld.

Dit is om ervoor te zorgen dat de effecten van de fusie duidelijk zijn en dat belangrijke zaken nog steeds in het geheugen van de betrokkenen liggen. De fusie dient dus te hebben gespeeld tussen 1998 en 2002.

Slechts één proces is pas afgebroken in mei 2003. Echter, omdat men op dat moment al ruim twee jaar lang bezig was met het fusieproces is een aantal gevolgen al wel duidelijk te overzien.

§ 3.3 Selectie van organisaties

In het tijdschrift ‘Fusie en Overname’ wordt elke maand een aantal fusies gemeld. Deze gegevens worden gebaseerd op (lokale) krantenpublicaties. Dit betekent dat niet alle fusies in het blad worden genoemd. Via ‘Fusie en Overname’ is een aantal fusies, dat in de juiste periode speelde, geselecteerd. Fusie & Overname publiceert geen adresgegevens en omvang van de genoemde organisaties. Echter, hiervoor is gebruik gemaakt van het programma REACH (http:\\reach.bvdep.com). Met dit programma kan informatie, zoals naam, adresgegevens, contactpersonen en aantal medewerkers, van organisaties worden opgezocht.

Dit heeft twee geslaagde fusieprocessen opgeleverd die aan de criteria voldoen.

Uit contacten binnen BDO zelf zijn uiteindelijk één geslaagd en één mislukt fusieproces naar

voren gekomen.

Daarnaast is contact gelegd met Aedes, de branchevereniging voor woningbouwcorporaties.

Via hen zijn uiteindelijk de fusiepartners van een geslaagd fusieproces bereid gevonden voor deelname aan dit onderzoek.

Om aan een voldoende grote omvang van de onderzochte populatie te komen is daarnaast ook nog telefonisch contact gelegd met een aantal corporaties . Dit leverde een zesde fusieproces op.

§ 3.4 Onderzoekspopulatie

In dit onderzoek worden zes fusieprocessen in kaart gebracht. Vier daarvan zijn succesvol afgerond en twee daarvan zijn mislukt. In totaal zijn er zestien fusiepartners bij deze zes fusieprocessen betrokken. Bij drie van de vier geslaagde fusieprocessen zijn twee fusiepartners. Bij het vierde geslaagde fusieproces zijn er vier fusiepartners. Bij beide mislukte fusieprocessen zijn drie fusiepartners betrokken.

§ 3.5 Gegevensbronnen

Schriftelijke informatie

Daar waar mogelijk, is van tevoren schriftelijke informatie over de betrokken fusiepartners verzameld. Daardoor is het mogelijk om al vóór de interviews een globaal beeld van het fusieproces te krijgen. Hierbij valt te denken aan betrokken partijen en motieven voor de fusie. Op die manier wordt het mogelijk tijdens de interviews doelgerichter informatie te verzamelen over de rol van participatie tijdens het fusieproces.

Interviews

De primaire bron van informatie zijn interviews die bij 22 betrokken medewerkers zijn afgenomen. Bij de selectie van mensen bij wie de interviews worden afgenomen, is er rekening mee gehouden dat deze mensen het fusieproces als geheel overzien. Tevens is het belangrijk dat de geïnterviewden eenzelfde functies hebben zodat de resultaten goed vergelijkbaar zijn. Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen is de voorkeur uitgegaan naar mensen die vanuit een verschillend belang / perspectief tegen het proces aankijken:

• Een lid van de directie (het is waarschijnlijk dat het initiatief voor de fusie hier vanuit gaat).

• Een lid van de OR (iemand die weet hoe personeel een en ander ervaart).

• Een lid van de afdeling P&O (aangezien diegene zicht heeft op maatregelen op het gebied van P&O die in verband met de fusie zijn genomen).

Er is gekozen voor het afnemen van interviews omdat deze manier van informatie verzamelen relatief diepgaande informatie oplevert (De Leeuw, 1996). Aangezien dit onderzoek explorerend van aard is, is gekozen voor een bijpassend type interview, namelijk open interviews.

Er kleeft een aantal zwakke punten aan interviews (Baarda & De Goede, 1997). Hieronder wordt aangegeven wat die inhouden en hier in dit onderzoek rekening mee is gehouden.

• Mensen zijn zich niet altijd bewust van hun gedrag. Daardoor zijn de antwoorden die je krijgt niet altijd even valide.

Dit wordt grotendeels ondervangen door zoveel mogelijk naar feiten te vragen.

• Mensen geven bij interviews soms sociaal wenselijke antwoorden

Zeker bij een gevoelig onderwerp als het slagen of mislukken van de fusie (en direct de vraag wiens ‘fout’ dat is) speelt dit, naar verwachting, een grote rol.

Er wordt geprobeerd dit zoveel mogelijk te ondervangen door de formulering van de vragen zo neutraal mogelijk te maken. Daarnaast is de verwachting een redelijk genuanceerd beeld te krijgen door met medewerkers van alle fusiepartners te praten.

Tevens zal worden gesproken met mensen van verschillende functies (en dus mensen met verschillende belangen en perspectieven). Daarnaast wordt ook gebruik gemaakt van adviesrapporten van derden. Het lijkt dat er voldoende bronnen zijn om een genuanceerd beeld van de fusieprocessen te verkrijgen, zonder last te hebben van ‘vertroebeling’ door sociale wenselijkheid.

• Doordat een aantal mensen niet mee wil werken bestaat er een kans dat de geïnterviewden een a-selecte groep vormen.

Het bleek echter erg lastig om voldoende corporaties te vinden die mee willen werken aan dit onderzoek. Om toch voldoende fusieprocessen te vinden om generaliseerbare resultaten op te kunnen leveren, is een deel van de oorspronkelijke selectiecriteria niet toegepast. Er bestaat dus inderdaad een kans dat de betrokken organisaties een a-selecte groep vormen.

Vandaar dat er bij het toepassen van de bevindingen op andere fusies moet worden gelet op dat deze processen vergelijkbaar zijn.

Bij de interviews is geen gebruik gemaakt van vooraf opgestelde vragen. Wel is een aantal thema’s opgesteld waar tijdens het interview op wordt ingegaan. De thema’s waar tijdens de interviews op in is gegaan, zijn weergegeven in figuur 2.2 (blz. 15). Er is voor deze opzet gekozen omdat geïnterviewden zo zelf aan kunnen geven wat volgens hen belangrijk is, zonder te worden beïnvloed door ideeën van anderen of dan de onderzoeker (bijvoorbeeld het gevaar van de sociale wenselijkheid). Indien een onderwerp in veel interviews naar voren komt, kan ervan worden uitgegaan dat dit onderwerp belangrijk voor dit onderzoek is.

Adviesrapporten

Naast de interviews is gebruik gemaakt van adviesrapporten van adviesbureaus die bij de fusies betrokken waren. Bij alle fusieprocessen is gebruik gemaakt van een adviesbureau ter ondersteuning van het fusieproces. In alle gevallen was het mogelijk de stukken die door dit bureau zijn opgesteld in te zien. Op die manier is er ook een visie op het fusieproces van een derde partij. Dit geeft een pluriform beeld van het fusieproces.

Schriftelijke vragenlijst

Nadat de interviews zijn afgenomen, is een aantal voorlopige conclusies in de vorm van een schriftelijke vragenlijst opnieuw aan de geïnterviewden voorgelegd. Van de 22 mensen hebben hier tien mensen op gereageerd. Het belangrijkste doel van de vragenlijst is het bepalen of de geïnterviewden zich kunnen vinden in de aangereikte interventies. Daarnaast geven mensen een volgorde van prioriteit van de verschillende interventies. Daardoor kan worden aangegeven van welke interventies het grootste effect te verwachten valt.

Voor de interviews is geen vragenlijst opgesteld. Indien er in dit verslag wordt verwezen naar

een vragenlijst gaat het dan ook om de schriftelijke vragenlijst die is afgenomen na afloop van

de interviews.

De succesfactoren, de interventies en hun bijbehorende aandachtspunten komen in principe allemaal naar voren in de interviews. Na het afnemen van de interviews en de schriftelijke vragenlijst is in literatuur gezocht naar een aanvulling op de gevonden resultaten.

§ 3.6 Analyse van de gegevens

Succesfactoren

In de eerste instantie komt er uit de interviews een aantal fusieprocesbeschrijvingen naar voren. De rol en invloed op de kans van slagen van participatie staat hierbij centraal. Indien er overeenkomsten zijn bij de geslaagde fusieprocessen en er op deze punten verschillen zijn met de mislukte fusieprocessen lijkt het om succesfactoren te gaan. Deze verschillen kunnen immers een verklaring bieden voor het al dan niet slagen van een fusie.

Daarnaast wordt geïnterviewden gevraagd wat de effecten van een bepaalde manier van werken zijn en of dit van invloed is op het al dan niet slagen van de fusie. Bepaalde zaken in een fusieproces kunnen immers vanuit theoretisch oogpunt nog zo goed worden aangepakt, toch komt het voor dat deze fusie mislukken. Daarom is het dus van belang om betrokkenen ook naar de effecten van een bepaalde aanpak op het al dan niet slagen van een fusie te vragen. Hieruit kwam tijdens de interviews ook een aantal succesfactoren naar voren dat niet direct in het verwachtingspatroon van de onderzoeker lag.

Interventies

Nadat uit de interviewgegevens succesfactoren zijn afgeleid, is onderzocht op welke manier hier rekening mee kan worden gehouden zodat de kans op succesvolle afronding van een fusie kan worden vergroot. Omdat het hier om een eigen interpretatie van de onderzoeker gaat zijn deze bevindingen, interventies en bijbehorende aandachtspunten, nogmaals in de vorm van een schriftelijke vragenlijst aan geïnterviewden voorgelegd. Helaas hebben er maar tien respondenten op deze vragenlijst gereageerd, zodat praktische relevantie van de vragenlijst beperkt is.

Schriftelijke vragenlijst

Het belangrijkste doel van de vragenlijst is een controle op de interventies en bijbehorende aandachtspunten. De respondenten geven aan dat zij de geformuleerde interventies allemaal van belang achten voor de kans van slagen van een fusie. Tevens brengen zij een volgorde van belang van de interventies aan. Dit geldt tevens voor de aandachtspunten. De belangrijkste interventie krijgt een score van zes en de minst belangrijke interventie krijgt een score van één. Deze scores worden voor alle tien respondenten opgeteld zodat een algemeen beeld van het belang van de interventies kan worden afgeleid (zie tabel 5.1 voor een score van de verschillende interventies).

In tabel 3.1 (blz. 20) staan enkele kerngegevens over de verschillende fusieprocessen en op

wat voor manier aan informatie over deze processen is gekomen. Figuur 3.1 (blz. 21) geeft de

opzet van dit onderzoek aan. Figuur 3.2 (blz. 22) geeft aan hoe de gegevens in dit onderzoek

worden geanalyseerd. Tevens wordt in deze figuur aangegeven hoe beide vraagstellingen

worden beantwoord. Deze figuur valt dan ook te zien als een conclusie van dit hoofdstuk.

Tabel 3.1. Kerngegevens van de onderzoekspopulatie.

Proces A Proces B Proces C Proces D Proces E Proces F Totaal

Geslaagd Ja Ja Ja Ja Nee Nee

Aantal

fusiepartners 2 2 4 2 3 3 16

Interviews

met:

OR-lid 1 2 1 2 1 2 9

P&O 1 1 1 2 5

Directielid 1 1 2 2 2 8

22

G E F N U I S E

Fusie- partners

1

7 2

3 4

5 6

8

9 10

11 12 13

14 15 16

Proces A

Proces D

Proces E

Proces F Proces C Proces B

G E F U S E E R D

Beschrijving van de rol van

participatie.

Overeenkomsten binnen fusieprocessen A t/m D, die verschillen met fusieproces E en F kunnen verklaring voor het resp. slagen en falen van de fusie zijn.

Effecten volgens geïnter- viewden.

Fusie- proces

Interviews Succesfactoren

Effecten van een bepaalde aanpak

koppelen aan al dan niet slagen en hier

succesfactoren uit

afleiden.

Figuur 3.2. Analyse van de gegevens.

Fusieprocesbeschrijvingen

Deze worden vormgegeven op basis van:

Interviews

• Invulling figuur 2.2. (blz. 15) en effecten hiervan volgens betrokkenen.

• Open vragen naar andere belangrijke factoren die van invloed zijn op slagen of falen.

Externe documentatie

• Adviesrapporten van betrokken adviesbureaus.

Succesfactoren (hoofdstuk 4)

Uit de fusieprocesbeschrijvingen wordt afgeleid welke factoren van invloed zijn op het slagen van een fusie. Daarnaast volgt hieruit hoe die invloed werkt.

Overeenkomsten in aanpak van geslaagde processen, maar die verschillen met mislukte processen kunnen succesfactoren vormen. Daarnaast wordt geïnterviewden gevraagd naar wat effecten van een aanpak op de kans van slagen volgens hen zijn.

Resultaat hiervan is een antwoord op de eerste vraagstelling:

Welke succesfactoren, die gerelateerd zijn aan het begrip participatie, zijn van belang voor het al dan niet slagen van een fusie en op welke manier zijn deze factoren van invloed (op het al dan niet slagen van de fusie)?

AFLEIDEN

Interventies (hoofdstuk 5)

De interventies en bijbehorende randvoorwaarden vormen de interpretatie van de succesfactoren volgens de onderzoeker. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van literatuur over hoe hier het beste rekening mee kan worden gehouden, zodat de kans van slagen van een fusie kan worden vergroot.

Resultaat hiervan is een antwoord op de tweede vraagstelling:

Op welke wijze kan met deze succesfactoren rekening worden gehouden, zodat de kans op een succesvolle fusie positief wordt beïnvloed?

Aangezien het hier om een persoonlijke interpretatie van de onderzoeker gaat, wordt deze interpretatie in de vorm van een schriftelijke vragenlijst, bij wijze van controle op gevonden resultaten, aan alle geïnterviewden voorgelegd.

INTERPRETEREN

Hoofdstuk 4 Succesfactoren

§ 4.1 Inleiding

In totaal is er voor dit onderzoek bij 22 personen een interview afgenomen. Bij deze interviews is figuur 2.2 (blz. 15) als geraamte voor de opzet van het gesprek genomen.

In tabel 4.1 (blz. 23) worden eerst enige kerngegevens van de verschillende fusieprocessen gegeven. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2 een beschrijving van alle fusieprocessen gegeven.

De beschrijvingen vinden plaats rond een dertiental thema in het fusieproces. De thema’s zijn onderwerpen die in alle interviews door geïnterviewden naar voren worden gebracht. Per thema zal kort worden aangegeven hoe hieraan vorm is gegeven bij elk fusieproces. Indien van toepassing, zal daarbij tevens worden aangegeven of er verschillen zijn tussen de fusieprocessen die wel en de fusieprocessen die niet zijn geslaagd. Tevens zal worden vermeld wat de effecten van de verschillen volgens betrokkenen zijn. Een verkorte weergave van de thema’s en hun invloed op het al dan niet slagen van de fusie wordt in tabel 4.2 (blz.

30-33) gegeven. Vanuit deze tabel worden vervolgens in paragraaf 4.3 succesfactoren afgeleid. Tenslotte wordt in paragraaf 4.4 kort een conclusie van dit hoofdstuk gegeven.

Tabel 4.1. Kerngegevens van de verschillende fusieprocessen.

Proces A Proces B Proces C Proces D Proces E Proces F

Geslaagd Ja Ja Ja Ja Nee Nee

Aantal

fusiepartners 2 2 4 2 3 3

Informatie

van:

OR-lid 1 2 1 2 1 2

P&O 1 1 1 2

Directielid 1 1 2 2 2

Adviesbureau Ja Ja Ja Ja Ja Ja

§ 4.2 Beschrijving van de verschillende fusieprocessen

Nu zal een beschrijving van de verschillende fusieprocessen worden gegeven. Daarbij zal de indeling in fasen, zoals in figuur 2.2 (blz. 15), van toepassing zijn.

Fase 1 Tot aan het ondertekenen van de intentieverklaring.

In de intentieverklaring leggen betrokken partijen vast dat zij op een bepaalde manier willen

gaan samenwerken. Fusie is daarbij een van de mogelijke samenwerkingsvormen. Dit is ook

de definitie zoals die tijdens de interviews is gehanteerd. Men zal deze samenwerking

aangaan omdat men verwacht dat dat bepaalde voordelen oplevert.

1. Besluitvorming

Wat betreft besluitvorming verschillen de fusieprocessen niet erg van elkaar. Bij proces A, C, D en E maakt de directeur de beslissingen. Hij / zij dient daarbij wel te worden geaccordeerd door de Raad van Toezicht (RvT).

Bij C wordt tijdens het fusieproces een Directie Team (DT) gevormd waarin zowel directeurs als MT-leden deelnemen. Om de besluitvormingssnelheid te vergroten is besloten dat zij niet meer voor alle zaken toestemming van de RvT nodig heeft. Volgens twee van de drie geïnterviewden leidt dit inderdaad tot een snellere besluitvorming en dus tot een snellere doorvoering van het fusieproces.

Bij D houden de directeurs bij hun besluitvorming zoveel mogelijk rekening met de OR en het MT. Het effect hiervan is dat deze groepen het idee hebben dat er goed naar hen geluisterd wordt en dat zij zich meer betrokken voelen. Ze dragen dit weer uit aan de rest van het personeel, waardoor alle medewerkers het idee hebben dat de directie het beste met hen voorheeft. Dat geeft het personeel vertrouwen in de fusie. De grote mate van betrokkenheid wordt door alle geïnterviewden als een belangrijke succesfactor voor het fusieproces genoemd.

Zowel bij proces B als bij proces F maakt de directie ook de beslissingen, maar heeft daarbij goedkeuring nodig van de Raad van Commissarissen (RvC).

2. Vormgeven strategie van de nieuwe organisatie

Aangezien de directeur en / of Raad van Toezicht bij alle betrokken fusieprocessen het plan opvat om naar samenwerkingsmogelijkheden te kijken, en zij vanuit hun functie gewend zijn voornamelijk op strategisch niveau te denken, wordt in eerste instantie gekeken naar strategische voordelen voor de fusie.

3. Invulling van de topstructuur en verantwoordelijkheden

Onder het invullen van de top van de organisatie zal in dit onderzoek de vorming van een nieuwe directie worden verstaan.

Bij A is vóór ondertekening van de intentieverklaring al duidelijk dat één van beide directeurs met VUT zal gaan en dat de ander dus directeur van de nieuwe organisatie zal worden.

Daardoor bestaan er geen spanningen over wie directeur van de nieuwe organisatie gaat worden. Dit heeft als effect dat beide directeurs gemotiveerd het fusieproces ingaan en deze motivatie uitstralen naar de rest van de organisatie. Er is voor gekozen om niet bekend te maken dat een van beide directeurs na de fusie zal vertrekken om het gezag van deze directeur tijdens het proces niet aan te tasten.

Bij B wordt, al vóór ondertekening van de intentieverklaring, aandacht besteed aan een invulling van de nieuwe topstructuur. Ook hier gaat dit soepel, volgens alle drie geïnterviewden, omdat één van beide partijen een top heeft die vrijwel alleen uit interim- mensen bestaat. Deze gaan allemaal na de fusie weg, en dus zal de overgebleven top ook de top van de nieuwe organisatie worden. Het effect hiervan is, volgens twee van de drie geïnterviewden, dat de top zich snel met andere zaken van de fusie kan gaan bezighouden en het fusieproces vrij snel kan worden doorgevoerd.

Bij proces C wordt er een selectiecommissie opgesteld die een half jaar na ondertekening van de intentieverklaring een nieuwe top voor de organisatie vormt. Verder is niet zoveel bekend over wat de effecten van deze aanpak volgens geïnterviewden zijn.

Bij D is al vóór ondertekening van de intentieverklaring duidelijk dat beide directeuren samen

de nieuwe directie gaan vormen op basis van gelijkwaardigheid. Dit heeft te maken met het

feit dat beide heren ervan overtuigd zijn dat de fusie moet lukken, willen beide organisaties

voortbestaan.

Deze overtuigende houding straalt vertrouwen uit naar de rest van de organisatieleden. Dit wordt ook door alle geïnterviewden die niet in de directie zitten, drie personen, bevestigd.

Bij E komt men niet uit een invulling van de nieuwe topstructuur. Het effect hiervan is volgens alle betrokken geïnterviewden (vijf mensen) dat het fusieproces vertraging oploopt.

Zo kunnen andere zaken die te maken hebben met de fusie, bijvoorbeeld het formuleren van de nieuwe strategie, niet verder worden uitgewerkt omdat er geen duidelijke partij is die deze processen kan aansturen. Volgens alle geïnterviewden is dit dan ook een belangrijke reden voor het mislukken van het fusieproces.

Bij F is het duidelijk dat één van de drie directeurs na de fusie met pensioen zal gaan. De andere twee directeurs willen samen een nieuwe directie vormen op basis van gelijkwaardigheid. Eén van beide directeurs wil echter dat één van beide een doorslaggevende betekenis krijgt indien men er met zijn tweeën niet uitkomt. De ander is het daar niet mee eens en daardoor komt men niet tot een invulling van de nieuwe topstructuur en bijbehorende verantwoordelijkheden. Dit wordt door beide partijen als belangrijke reden aangegeven voor het afbreken van het fusieproces. Bij de eerste fusiepartner noemen beide geïnterviewden, de directeur en een OR-lid, dit als reden. Bij de tweede fusiepartner noemt alleen het OR-lid dit als één van de redenen.

4. Haalbaarheidsonderzoek

Bij vijf van de zes gevallen wordt er een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd door een externe partij. Het doel hiervan is een externe mee laten denken over haalbaarheid en wenselijkheid van de voorgenomen fusie. In alle gevallen komt hier een positief advies uit naar voren. Bij alle fusieprocessen geeft dit, volgens geïnterviewden, meer duidelijkheid over de richting waar voordelen voor de fusie te verwachten zijn.

Bij E had dit extra ‘toegevoegde waarde’ ten opzichte van andere fusieprocessen. Dit omdat de top zich hier eigenlijk alleen bezighoudt met de invulling van de topstructuur en niet toekomt aan andere zaken. Dankzij het haalbaarheidsonderzoek en besprekingen hiervan hebben andere partijen (bijvoorbeeld de OR) wel een globaal idee in welke richting de fusie zal moeten gaan. Op die manier worden zij niet helemaal belemmerd in hun voortgang.

Alleen bij F wordt geen haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd. Twee van de vier geïnterviewden noemen dit dan ook als een belangrijke reden voor het falen van het fusieproces. Dit betekent namelijk dat men niet voldoende duidelijk voor ogen heeft hoe aan de samenwerking vorm moet worden gegeven om bepaalde voordelen te kunnen realiseren.

De andere vijf processen krijgen door het haalbaarheidsonderzoek duidelijker voor ogen waar voordelen te verwachten zijn van een fusie en kunnen het fusieproces dus gerichter doorlopen.

Dat fusieproces E uiteindelijk toch wordt afgebroken, heeft volgens geen van de geïnterviewden (vijf mensen) te maken met onduidelijkheid over de richting van de fusie.

5. Garanties

Volgens alle geïnterviewden brengt het nieuws van een voorgenomen fusie veel onzekerheid

met zich mee. Daarbij maken mensen zich eerst druk om hun eigen toekomst (bijvoorbeeld

over of men zijn / haar functie kan behouden). Om ervoor te zorgen dat die onzekerheid op

individueel niveau zoveel mogelijk kan worden beperkt, wordt er bij alle behandelde

fusieprocessen aangegeven dat er in principe niemand zal worden ontslagen. Volgens een

groot deel van de geïnterviewden draagt dit voor een belangrijk deel bij aan vermindering van

de onzekerheid.

6. Knelpuntenanalyse

Bij alle fusieprocessen wordt, om en nabij ondertekening van de intentieverklaring, een korte knelpuntenanalyse opgesteld. Hierin worden op algemeen niveau verschillen tussen de fusiepartners uiteengezet. Het voordeel hiervan is, volgens de geïnterviewden, dat er extra aandacht aan deze zaken kan worden besteed zodat de negatieve invloed op de kans van slagen van de fusie zoveel mogelijk kan worden beperkt.

Bij A en C wordt als belangrijkste knelpunt het verschil op het gebied van arbeidsvoorwaarden aangegeven. Bij C wordt dit opgelost door af te spreken dat geen van de arbeidsvoorwaarden van de betrokken fusiepartners worden verlaagd en dat niemand er dus op achteruit zal gaan. Daarnaast komt uit de knelpuntenanalyse van C ook de organisatievorm naar voren.

Bij B komt de organisatievorm als een mogelijk knelpunt naar voren.

Bij D en F komt uit de analyse naar voren dat er verschillen in cultuur te verwachten zijn.

Bij D kon dit voor een deel worden opgelost door mensen alvast aan elkaar te laten wennen door werkgroepen samen te stellen met werknemers van beide fusiepartners.

Bij F worden de verschillen op het gebied van cultuur ook door twee van de vier geïnterviewden als reden voor het afbreken van de fusie genoemd.

Bij E komt onder andere het automatiseringssysteem als een mogelijk knelpunt naar voren.

7. Overtuigen personeel van de reden van de fusie

Bij A is een deel van het personeel niet overtuigd van de reden voor de fusie. Dit heeft volgens een geïnterviewd OR-lid te maken met het feit dat eigenlijk alleen in strategische termen wordt aangegeven waarom de fusie wordt aangegaan. Dit sluit volgens hem onvoldoende aan op de belevingswereld van de medewerkers. Als er meer aandacht aan dit onderwerp zou zijn besteed, zou er, volgens hem, minder weerstand zijn geweest en had het fusieproces soepeler kunnen worden doorgevoerd.

Ook bij B is een deel van de medewerkers niet overtuigd van de reden achter de fusie. Beide OR-leden geven aan dat dit te maken heeft met de formulering van de reden. Deze is namelijk strategisch van aard en sluit niet aan op de belevingswereld van medewerkers. Het effect hiervan is volgens beiden dat er weerstand tegen de fusie ontstaat.

Volgens het OR-lid en de P&O-er (van de in totaal drie geïnterviewden) is ook bij C een deel van het personeel niet overtuigd van de reden voor de fusie. Weer omdat de geformuleerde redenen strategisch van aard zijn, sluiten zij onvoldoende aan op de belevingswereld van alle medewerkers. Een effect daarvan is, volgens een OR-lid, dat zij zich niet altijd even ondersteunend tegenover de fusie hebben opgesteld. Zowel de P&O-er als het OR-lid geven aan dat medewerkers te weinig geïnformeerd en betrokken zijn en dat dit heeft geleid tot meer weerstand.

Bij D is duidelijk waarom de fusie wordt aangegaan. Dit komt, volgens drie van de vijf geïnterviewden, doordat het hier om twee vrij kleine organisaties gaat met beide informele manieren van communiceren. Daardoor wordt er veel en uitgebreid over de fusie gepraat. Dit wordt door beide directeurs bewust ondersteund.

Bij E is vrij duidelijk waarom de fusie wordt aangegaan. Dit komt doordat er een flink aantal mensen in werkgroepen wordt betrokken. Daarnaast stelt de OR ook een aantal eigen werkgroepen in waardoor er nog meer mensen worden betrokken bij de fusie. Echter, omdat het hier om grote organisaties gaat (in totaal ruim 350 medewerkers) is ook een deel van het personeel (nog) niet goed op de hoogte. Binnen één van de fusiepartners vinden alle drie de geïnterviewden dat voldoende personeel op de hoogte was (rekening houdend met de fase waarin het fusieproces zich bevindt).

Bij F is een deel van het personeel niet overtuigd van de reden van de fusie. Dit komt doordat

er voornamelijk strategische redenen worden gegeven en deze sluiten niet aan op

medewerkers op meer operationeel niveau. Dit wordt door beide OR-leden als een belangrijke reden voor het mislukken van het proces genoemd.

8. Sociaal plan

In het sociaal plan worden de belangrijkste gevolgen van de fusie voor het personeel aangegeven en wordt aangegeven hoe hiermee zal worden omgegaan.

De manier waarop het sociaal plan tot stand komt is bij alle fusieprocessen vergelijkbaar. Of het wordt opgesteld door een werkgroep met advies van de OR, of het wordt opgesteld door de OR zelf. Vervolgens gaan directie en vakbond met elkaar in onderhandeling totdat er een eindversie van het sociaal plan uit naar voren komt, waar beide partijen zich in kunnen vinden.

Alleen bij proces B gaat het anders; daarbij wordt het sociaal plan opgesteld door de directie waarbij OR recht op advies heeft.

Bij proces D neemt de OR de onderhandelingsrol van de vakbond over. Dit omdat de OR van mening is dat zij meer raakvlak heeft met haar eigen personeel dan de vakbond. Het effect hiervan is dat medewerkers meer het gevoel hebben dat er goed voor hun belangen wordt opgekomen en dat ze meer vertrouwen in het fusieproces krijgen.

Bij de processen E en F wordt er wel begonnen met het opstellen van een sociaal plan, maar komt men in geen van beide gevallen tot een definitieve versie.

Fase 2 Vanaf ondertekening van de intentieverklaring tot aan formele fusiedatum.

Zijn voor de intentieverklaring in alle gevallen eigenlijk alleen de directie en RvT / RvC op de hoogte van de fusieplannen, na ondertekening worden er meer (groepen van) medewerkers bij het fusieproces betrokken.

9. Managementteams (MT’s)

Bij alle fusieprocessen krijgen de MT’s een adviserende rol op het gebied van strategie van de nieuwe organisatie. Alle betrokkenen noemen een gevolg hiervan dat er vanuit meer verschillende invalshoeken naar de fusie wordt gekeken. De MT’s formuleren een advies aan de directie, waardoor de directie zich inhoudelijk minder met dit onderwerp, en dus meer met andere zaken kan bezighouden.

10. Werkgroepen

Bij A wordt een aantal werkgroepen in het leven geroepen om bepaalde thema’s met betrekking tot het fusieproces uit te werken in een advies aan de directie. De leden van de werkgroepen komen van beide fusiepartners.

De voordelen hiervan zijn volgens geïnterviewden dat men elkaar en elkaar’s manier van werken al tijdens het fusieproces leert kennen. Daarnaast ontstaat er volgens de P&O-er meer draagvlak. De thema’s waar de werkgroepen zich mee bezighouden zijn de knelpunten zoals die uit de knelpuntenanalyse naar voren komen. Ongeveer een vijfde van alle medewerkers wordt in een werkgroep betrokken.

Bij B wordt geen gebruik gemaakt van werkgroepen. Dit fusieproces wordt over het algemeen

wat minder participatief en meer top-down aangepakt. Voornamelijk medewerkers van lagere

regionen hebben het idee dat de fusie buiten hen om plaatsvindt. Dit heeft volgens beide OR-

leden te maken met dat mensen niet bij het fusieproces betrokken worden. Dit leidt, volgens

hen, tot weerstand tegen de fusie en vormt voor beiden een punt van kritiek op het

fusieproces.

Bij C wordt ongeveer een derde van het totale personeelsbestand betrokken in de werkgroepen. Volgens het OR-lid leidt dit tot meer gelijkwaardigheid onder alle medewerkers omdat men elkaar al van tevoren leert kennen.

Bij D wordt ook gebruik gemaakt van werkgroepen. Als voordelen van deze manier van werken worden genoemd dat mensen die op deze manier betrokken worden, meer vertrouwen in het fusieproces krijgen. Ongeveer een op de vijf medewerkers wordt in werkgroepen betrokken.

Ook bij E wordt gebruik gemaakt van werkgroepen. Voordelen hiervan zijn volgens alle geïnterviewden (vijf mensen) dat mensen elkaar en elkaar’s manier van werken beter leren kennen en dat er een groter draagvlak voor de fusie wordt gerealiseerd. Daarnaast kan er op die manier beter van de binnen de organisaties aanwezige kennis gebruik worden gemaakt.

Geen van de geïnterviewden, in totaal vijf personen, geeft aan dat deze aanpak op wat voor manier dan ook maar heeft bijgedragen aan het falen van de fusie.

Bij F wordt ongeveer de helft van het totale personeelsbestand in werkgroepen betrokken.

Volgens een OR-lid is het voordeel hiervan dat men elkaar al leert kennen. De invloed was redelijk beperkt omdat er toch maar één afdeling geïntegreerd zal worden. Men heeft het idee dat het betrekken van medewerkers teveel tijd kost en dat de werkelijke waarde van de werkgroepen daarom beperkt is.

Wat opvalt is dat de werkgroepen van de verschillende fusieprocessen zich op verschillende thema’s richten. Voor het thema huisvesting is in vier van de zes gevallen een aparte werkgroep opgericht. Voor de thema’s automatisering en personeel & organisatie zijn in drie van de zes gevallen werkgroepen opgericht. Helaas blijkt niet uit de onderzoeksgegevens dat indien aan deze onderwerpen aandacht wordt besteed het vaker voorkomt dat het fusieproces slaagt. Zo heeft proces F op alle drie bovengenoemde thema’s werkgroepen en toch mislukt het fusieproces uiteindelijk. Verder heeft bijvoorbeeld C een werkgroep voor automatisering, maar ontstaan er bij implementatie toch problemen op dit gebied. Het feit dat er in een groot aantal processen aandacht wordt besteed aan bovenstaande drie thema’s geeft wel aan dat het om belangrijke onderwerpen voor een fusie gaat.

11. Ondernemingsraad (OR)

Bij A wordt de OR ingeschakeld op gebieden waarop advies- en instemmingsrecht van toepassing is. De OR heeft het gevoel niet overal voldoende aandacht aan te kunnen besteden omdat zij daarvoor te weinig beschikbare tijd heeft. Dit heeft, volgens een OR-lid, een negatief effect op de kwaliteit van ondersteuning van de OR.

Bij B maakt de OR ook gebruik van het advies- en instemmingsrecht. Daarnaast heeft zij geen invloed. Echter geïnterviewden merken wel op dat OR meer had kunnen worden ingeschakeld om het draagvlak voor de fusie te vergroten.

Bij C maakt de OR gebruik van het advies- en instemmingsrecht. Aan het eind van het fusieproces blijken er wel verkeerde verwachtingen te bestaan over de nieuwe arbeidsvoorwaarden zoals die van kracht zijn. Wellicht zou dit kunnen zijn voorkomen indien de OR uitgebreider ingeschakeld zou zijn.

Bij D wordt de OR intensief ingeschakeld. Zo voert zij zelf onderhandelingen met vakbonden

over de arbeidsvoorwaarden. Daarnaast wordt zij ook naast de gebieden waarop het advies- en

instemmingsrecht van toepassing zijn om advies gevraagd. Dit gebeurt omdat de OR veel en

goed contact heeft met haar achterban. Het gevolg hiervan is dat mensen meer het idee dat er

rekening met hen wordt gehouden bij de fusie en daardoor krijgen zij meer vertrouwen in het

fusieproces.