Bijlagen bij:
Lijn in de lijn
Onderzoek naar de arbeidsinrichting van een montagelijn bij Neopost Industrie B.V.
Inhoudsopgave
BIJLAGE 1: ...1
`ALGEMENE INTRODUCTIE NEOPOST INDUSTRIE B.V.’...1
Inleiding ...2
De Neopost Group ...2
Neopost Industrie BV ...2
Producten ...2
De organisatie...3
New Product Development...7
De productie...7
BIJLAGE 2: ...8
`PLATTEGROND MONTAGE SI-62/SI-68’...8
BIJLAGE 3: ...10
`RAAKVLAKKEN OM EN HRM BENADERINGEN’ ...10
BIJLAGE 4: ...13
`METHODEN VAN ARBEIDSINRICHTING’ ...13
Inleiding ...14
De huidige werkwijze ...14
TNO’s flexing ...18
Lean teams ...22
Conclusie...26
BIJLAGE 5: ...28
`TEAMINDELING 5-6-6’...28
BIJLAGE 6: ...30
`SAMENVATTING IMPLEMENTATIEVOORSTEL’...30
Constateringen ...31
Doelen ...31
Aantal zones, teamgrootte & niveau van crosstraining ...31
Coördinatie tussen teams ...31
Coördinatie binnen teams ...32
Externe relaties ...33
Inzet van uitzendkrachten...34
Informatie...34
Glijdende werktijden ...34
Vaste monteurs...34
BIJLAGE 7: ...36
`LOGBOEK INVOERING NIEUWE WERKWIJZE SI-62/SI-68 LIJN’ ...36
BIJLAGE 8: ...42
`TAAKOMSCHRIJVING PROJECTTEAMLID’ ...42
Rol ...43
Positie ...43
Taken...43
Bijlage 1:
`Algemene introductie Neopost Industrie B.V.’
-2- Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven op het afstudeerbedrijf Neopost Industrie B.V., op de producten, de organisatie en de processen.
De Neopost Group
Neopost Industrie BV te Drachten maakt deel uit van een multinationale groep
ondernemingen op het gebied van postverwerking en office equipment. De thuisbasis van de Neopost Group ligt in Frankrijk. Gezamenlijk heeft de groep zo’n 5000 mensen in dienst die in 2003 een omzet van 751 miljoen behaalden. Daarmee zijn ze in Europa marktleider en wereldwijd nummer twee in wat heet `geavanceerde oplossingen voor frankeren,
envelopperen en logistiek management van documenten en pakketpost’. De grootste markten voor Neopost zijn: Noord Amerika, Frankrijk, Groot-Brittannië en Duitsland, samen goed voor meer dan 90% van de verkopen.
(a) (b)
Figuur 1: Een overzicht van verkopen per geografische regio (a) en naar producttype (b) (2002).
De markt waarop Neopost zich begeeft groeit jaarlijks en Neopost groeit mee, zowel door zelfstandige groei (over 2003 een organische groei van 2-3% wereldwijd en 3-5% in de belangrijkste markten) als door overnames van concurrenten zoals Ascom Hasler en het Duitse Stielow.
Neopost Industrie BV
Neopost Industrie BV Drachten (hierna: NIBV) is één van de slechts drie
productievestigingen van de Neopost Group. De andere twee vestigingen bevinden zich in Engeland en Frankrijk. Bij NIBV werken zo’n 300 mensen, die voornamelijk
couverteermachines (envelop vul machines) maken en een beperkt aantal extractors (envelop- openers).
NIBV heeft over 2003 een omzet gehad van zo’n 44 miljoen. Hiervan wordt een
substantieel deel geïnvesteerd in Research & Development activiteiten, wat het bedrijf op de 31ste plaats bracht in een overzicht van R&D investeringen binnen Nederland.
Producten
Bij NIBV worden zowel couverteermachines als extractors gemaakt. Deze machines worden veelal ingezet in postkamers van ondernemingen om de verwerking van grote poststromen te
kunnen automatiseren. Couverteermachines zijn in staat verschillende inlegvellen te vouwen en samen in een envelop te stoppen. Bekende voorbeelden zijn bankafschriften en daarbij meegezonden informatiebrochures en zakelijke post van financiële- en zorg instellingen.
Grofweg kunnen er binnen de couverteermachines twee typen systemen worden onderscheiden: horizontaal en verticaal (zie Figuur 2). Beide worden ontwikkeld en
geproduceerd in de productievestiging te Drachten. Horizontale systemen zijn sneller, maar ook groter en duurder. Door de compactheid van de verticale machines en door hun
aantrekkelijker vormgeving hebben zij de overhand gekregen.
Figuur 2: Een verticale couverteermachine; de SI-72 en een horizontale couverteermachine; de SI-78
De Neopost Group heeft een uitgebreide productrange, variërend van de SI-30 en SI-60 (laag volume, via de SI-68 (middenvolume) tot de SI-76 (verticaal hoog volume systeem) en SI-78 en SI-92 (horizontale hoog volume systemen). Het nieuwste product is de SI-62, die in de bovenkant van het laag volume segment valt. Hierbij moet opgemerkt worden dat iedere machine in vele verschillende versies leverbaar is en gespecificeerd wordt naar de wensen van de klant. Daarnaast wordt praktisch dezelfde machine met verschillende bekappingen onder verschillende merknamen geleverd.
Naast couverteermachines wordt er nog een beperkt aantal extractors geproduceerd. Hiermee kan men enveloppen openen en de inhoud scheiden. Het geproduceerde aantal extractors is echter, ten opzichte van het aantal couverteermachines, klein.
Figuur 3: Een extractor of envelop opener; de IM30
De organisatie
NIBV is een hiërarchisch ingerichte organisatie met functionele afdelingen. Boven aan de organisatie staan de directeur en het management team. Het management team bestaat uit de
-4-
leidinggevenden van Research & Development, Human Resource, Productie, Inkoop, Logistiek, Financiën, International Business Support en de Managing Director.
De doelstellingen van de strategische top worden in overleg met het moederbedrijf, Neopost S.A., vastgelegd in een drie jarenplan. Vervolgens worden jaarplannen opgesteld, die jaarlijks worden aangepast aan veranderende omstandigheden.
De volgende managementlaag wordt gevormd door de afdelingshoofden van Manufacturing Operations en Manufacturing Support, Logistiek, IBS en R&D. De MO-manager geeft leiding aan de teamleiders van productie en montage. De MS-manager geeft leiding aan Process Monitor, Tools & Prototype en New Products and Processes. Deze laatste afdeling, NPP, houdt zich bezig met aanpassingen aan en inrichting en verbetering van de productie- en montagefaciliteiten.
De afdelingshoofden definiëren vanuit het jaarplan de doelen voor de afdelingen.
De onderdelenproductie en de montage vormen gezamenlijk het productieproces van NIBV.
De onderdelenproductie wordt gevormd door 8 groepen van gelijksoortige of onderling samenhangende bewerkingen en is dus functioneel ingericht. Deze groepen zijn te onderscheiden in de clusters verspanen, niet-verspanen en spuiten. Het montageproces is opgedeeld in 13 groepen, waarbij elke groep verantwoordelijk is voor de montage van één of enkele op elkaar gelijkende producten.
Tot slot zijn er nog een aantal ondersteunende diensten. Zij ondersteunen het management van NIBV en de aansturing van het primaire proces. Deze ondersteunende diensten zijn
Strategische Marketing, HRM, Financiën, Milieuzaken en Exportondersteuning. In het organogram (zie volgende pagina) zijn deze diensten als stafdiensten opgenomen.
Neopost Industrie B.V.
Export Product Support Strategic Marketing
Management Assistent & Reception HSE Co-ordinator
Human Resource Management
IT Finance & Admin
Finance, Administration & IT
New Products & Processes
Process Monitor
Tools & Proto
Manufacturing Support
Parts production
Assembly Teamleaders Maintenance & Repair
Manufacturing Operations Manufacturing Management
Purchasing Facility Management
Purchasing & Facility management
Resource Planning Material Management
Physical Distribution
Supply Chain Management
Product Management System Integration Int Product & Service Support
Mailroom
Int Business Support
Electronics Engineering & Compliance Software Engineering Mechanical Engineering
Testing Project Management
R&D Managing Director
New Product Development
Een van de gebieden waarop NIBV zich profileert is Research & Development, ook wel New Product Development (NPD). De Neopost groep als geheel besteedt zo’n 4.5% van de omzet ( 33 miljoen) aan R&D. Bij de vestiging in Drachten ligt dit percentage nog aanzienlijk hoger. Hier werd in 2003 5.5 miljoen besteed aan R&D, zo’n 12% van de totale omzet.
Het momenteel meest aansprekende voorbeeld van NPD is de SI-62, projectnaam Orion. Dit is een relatief kleine couverteermachine, met 1½, 2 of 2½ feeder. Door haar beperkte
capaciteit en ruimte inname is ze ook geschikt voor kleinere hoeveelheden te verwerken post.
De verwachting is dan ook dat van deze machine grote aantallen verkocht zullen gaan worden.
De productie
Binnen de vestiging vindt zowel de onderdelenproductie als de montage en het verzendklaar maken plaats. De eigen onderdelenvoorziening bewerkt metaal tot allerhande onderdelen die in de machines verwerkt worden. De verhouding tussen eigen onderdelenproductie en inkoop is momenteel ongeveer 70/30.
Een gedeelte van de onderdelenvoorziening draait in dagdiensten, andere gedeelten in twee of drie ploegendiensten. Met de komst van de SI-62 zal de totale vraag naar couverteermachines toenemen en daarmee ook de druk op de onderdelenvoorziening. Naast uitbreiding van de onderdelenproductie wordt uitbesteding hiervan (al dan niet naar lage-lonen landen) als optie overwogen.
Naast de onderdelenproductie is er een montage gedeelte. Hier worden de inkoopdelen en eigen onderdelen geassembleerd tot complete machines en worden ze getest, afgesteld, verpakt en verzendklaar gemaakt. Voor de komst van de SI-62 is een nieuwe montagelijn in gebruik genomen. Naast deze lijn zijn er nog een aantal kleinere lijnen waarop andere machines worden geassembleerd.
-8-
Bijlage 2:
`Plattegrond montage SI-62/SI-68’
-10-
Bijlage 3:
`Raakvlakken OM en HRM benaderingen’
Operations Management Human Resource Management
Operations Management Issues
Voorraad als buffer Meer opslag ruimte voor onderhanden werk verminderd
`blocking en starving’ en verbeterd zo de output.
De gemiddelde werksnelheid is hoger in systemen met een lage voorraad, genoeg om verliezen door `blocking en starving’ te compenseren.
Werkers werken sneller als de rij groeit. Onderhanden werk geeft een signaal aan werkers. Veranderingen in de voorraad ohw zijn minder zichbaar bij hoge voorraden.
Zichtbare prestatie-feedback verhoogt de werksnelheid, het verminderen van dubbelzinnigheid van feedback versterkt dit effect.
Server pooling Het delen van capaciteiten (pooling) verminderd idle time door te voorkomen dat het ene station niets te doen heeft terwijl voor het andere een rij klanten of taken staat. Dit kan door cross-training en het flexibel toewijzen van taken.
Er is een bovengrens aan de effectiviteit van cross training. Als te veel taken getranid worden, zal een gebrek aan he regelmatig gebruiken van de vaardigheden tot een lagere productiviteit leiden.
Individuen zijn meer gemotiveerd als ze ervaren dat ze eigen keuzes kunnen maken en (enige) controle hebben over hun werk. Dit klan op gespannen voet stan met OM, wanneer vanuit dat standpunt het wenselijk is het aantal keuzes en / of keuzemogelijkheden te beperken.
Production and Workforce planning
Er zijn specifieke kosten afwegingen die aangeven wanneer het gunstiger is overwerk te gebruiken in plaats van het aannemen van tijdelijk personeel, danwel het aannemen van vast personeel in plaats van een van deze anderen.
Motivatie en loyaliteit kunnen verschillend zijn voor vaste krachten en uitzendkrachten. Tijdelijke krachten zijn wellicht niet altijd beschikbaar.
Team build Het overhandigen van werk tussen productiestappen kan stilstand veroorzaken. Wanneer werkers samen aan een taak werken en met het werk meelopen kan blocking en starving, die anders veroorzaakt zou worden door worker variability worden voorkomen en kan variatie in taken worden mogelijk worden gemaakt door
flexibiliteit in vaardigheden en / of toewijzing van taken.
Bekwaamheid varieert met gelijkheid van taken. Kunnen mensen goed genoeg zijn op een grote variatie aan taken? Een `complete product perspective’ vereist dat werkers het verband zien tussen het complete operationele resultaat en hun eigen bijdrage daaraan.
Klantcontacten en kwaliteit
Kunnen OM modellen helpen bij het bepalen van de optimale afweging tussen kwaliteitsvariabelen, afhankelijk van kosten en opbrengsten?
OM is wellicht in staat het optimale kwaliteitsniveau te bepalen, maar zijn medewerkers in staat om die afweging op de juiste manier te maken?
Bucket Brigades In Bucket brigade systemengeeft het plaatsen van de sbelste werker aan het eind het meest stabiele systeem en meestal ook de meeste output. Als overnemen niet wordt toegestaan, kan de optimale volgorde veranderen.
Processing tijd wordt beinvloed door de snelheid van andere naastwerkende medewerkers.
Low-Inventory Minder beperkingen verbeterd de systeemprestaties.
Kanban systemen beperken de hoeveelheid voorraad in
Processing tijd wordt beinvloed door comunicatie tussen medewerkers.
Helpt het introduceren van `pulling in’ Kanban kaarten bij het verbteren
-12- Operation en het
Toyota Productie Systeem
een lijn, terwijl CONWIP alleen de totale hoeveelhed voorraad beperkt.
Een voordeel van minder voorraad wordt toegeschreven an een beter probleemoplossen vermogen doordat er minder tijd zit tussen het maken van de fout en het ontdekken ervan.
Cyclus voorraad kan, tot zekere hoogte, de noodzaak van veiligheidsvoorraad verminderen.
van de communicatie en probleemoplossen vermogen?
Het ontdekken van fouten en het nemen van acties zijn gerelateerd aan HRM aspecten, waaronder training, beloningssystemen, ontwerp van taken en processen en een ‘zero-defect’ team cultuur.
De effectiviteit van het TPS hangt sterk af van het gedrag van individuen.
Feedback moet verbeteringen in cyclus voorraad en veiligheidsvoorraad apart weergeven om continue verbetering te kunnen bereiken.
Human Resource Management Issues
HRM Strategie in de `black box’
Financiele resultaten zijn gedeeltelijk de uitkomsten van optimalisatie van sleutelprocessen. Gevoeligheids- analyses kunnen processen identificeren die essentieel zijn bij het bereiken van specifieke strategische doelen.
Organisateis die aangeven bepaalde HRM principes toe te passen hebben een grotere kans op de aanwezigheid van medewerkers met een
positievere houding, minder verloop en betere financiele resultaten.
Stellen van doelen Presteren op sommige doelen is nu eenmaal belangrijk dan presteren op andere doelen.
Nauwkeurig en specifiek geformuleerde doelen hebben meestal meer effect op individuele prestaties dan algemene `doe je best’ doelen.
Training Cross training moet goed gebalanceerd worden toegepast daar waar de voordelen van worker task- sharing optimaal zijn.
Training heeft het meeste effect bij taken die vraak terugkomen of in situaties waar het delen van taken gewenst is.
Training is effectiever wanneer mensen geloven dat ze daarin kunnen slagen en wanneer ze de kans krijgen het geleerde toe te passen in hun werk.
De kosten en opbrengsten van training worden bepaald door managers te vragen een inschatting te maken van de mate waarin het geleerde wordt toegepast en de financiele waarde van de verbeterde prestaties van de getrainde medewerker.
Aantrekken &
afstoten
Een overdaad aan cross training leidt ertoe at mensen worden getraind voor taken die ze volgens OM modellen zelden zullen uitvoeren.
Medewerkers geven aan meer tevreden en aangetrokken te zijn tot organsaties die mogelijkheden geven tot het volgen van opleidingen en training. Deze organisties zouden dan ook een lager verloop en hogere productiviteit moeten hebben.
High Performance Work Systems en Line of Sight.
Er zijn specifieke process-verbeter principes die de meeste invloed hebben op het niveau van productie uitkomsten. Werkers die op de hoogte zijn van die principes knnen hun inzet en kennis effectiever toepassen.
High-performance work systems worden geassocieerd met meer teamwerk en zelfbeslissingsrecht en met verbeteringen in processen op het niveau van productie uitkomsten.
Beloningssystemen Gevoeligheidsanalyses kunnen de schaduwprijzen van verschillen in bekwaamheid bij cruciale taken en gedrag bepalen.
Beloningniveaus en beloning gebaseerd op specifieke vaardigheden of gedrag kan de kwaliteit van de medewerkers en het niveau van de taken en vaardigheden van medewerkers verbeteren.
Bijlage 4:
`Methoden van arbeidsinrichting’
-14- Inleiding
In deze bijlage worden verschillende mogelijkheden van arbeidsinrichting aan een
montagelijn besproken. Natuurlijk zijn er vele andere mogelijkheden van arbeidsinrichting, maar daarvoor dient bijvoorbeeld de fysieke lay-out aangepast te worden (U-lines) of kan niet vodoende volumeflexibiliteit behaald worden (deterministisch systeem). Die mogelijkheden worden hier dan ook buiten beschouwing gelaten.
Als eerste zal de huidige manier van werken, die niet zozeer onder een bepaalde theorie of systeem geplaatst kan worden, worden beschreven. Vervolgens zullen twee methoden aan bod komen die in de literatuur worden beschreven, te weten TNO’s flexing en teams volgens de Lean Manufacturing gedachte (`Lean Teams’). Deze twee methoden zijn gekozen vanwege één kenmerkend verschil: bij flexing wordt gekozen voor functioneel ingerichte teams, terwijl lean manufacturing uitgaat van procesgerichte teams.Deze fundamentele keuze bepaald tevens de keuzes op de andere variabelen.
De variabelen waarop de verschillende arbeidsinrichtingssystemen beoordeeld zullen worden om de, gezien de taken, flexibiliteit, kwaliteit en beheersing meest geschikte systemen te bepalen, zijn:
• De grootte van de teams.
• De relaties binnen de teams.
• De relaties tussen de teams.
• De bestuurbaarheid van de groep als geheel
• Vaardigheden & kennis o Cross training o Mate van chaining o Multifunctionaliteit o Machine bezetting
o Collectieve verantwoordelijkheid o Leren & vergeten
• Inzet van uitzendkrachten.
• Glijdende werktijden & rookpauzes.
Voor ieder systeem zal, vanuit de theorie, per variabele worden aangegeven hoe die ingevuld moet worden. Vervolgens zal gekeken worden of dit aansluit bij de taken en relaties zoals die gedefinieerd zijn èn bij de andere eisen die aan de arbeidsinrichting (flexibiliteit en een verbetering van de kwaliteit en beheersbaarheid) zijn gesteld.
Verder wordt er uitgegaan van een minimum van ongeveer 18 machines per dag, oftewel 6 monteurs in de lijn en 6 in de voormontage. Dit wordt gehanteerd omdat er momenteel in totaal ruim 20 vaste mensen in de hele SI-62 / SI-68 afdeling zijn die gezamenlijk zo’n 18 machines per dag kunnen afleveren.
De huidige werkwijze
Hoewel voor aanvang van de productie op de nieuwe montagelijn was bedacht de
medewerkers volgens het `flexing’ principe te laten werken, is daar al snel na ingebruikname van de lijn van af geweken. Door het aantrekken van een aantal nieuwe (tijdelijke) krachten en problemen bij het opstarten van de productie was er geen tijd en aandacht om de monteurs een nieuwe manier van werken bij te brengen. Sindsdien is er gewerkt met verschillende systemen: op (bijna) iedere tafel een vaste medewerker (een volledig bezette lijn:
deterministisch systeem), één medewerker per twee tafels of een indeling van de lijn min of meer in drie groepen waarbij iedere groep zelf verantwoordelijk is voor de werkverdeling binnen de eigen groep. De gehanteerde werkwijze hangt mede af van de drukte, de aanwezige teamleider en wat de monteurs zelf verkiezen te doen. De taken van de monteurs beperken zich in deze gevallen tot het uitvoeren van de montagehandelingen op hun werkplek, het controleren van het werk van de monteur op de tafel voor hen, contact met de voormonteur die de monteur van onderdelen voorziet en eventueel contact met de eindafsteller(s) over gemaakt fouten. Gedurende de periode dat de druk op de montagelijn toenam als gevolg van een toenemende klantvraag, werd, om de gewenste output te halen, de voorkeur gegeven aan monteurs op vaste plaatsen. Ook gezien de vele problemen die er zijn met de kwaliteit (veel fouten) geeft men hier de voorkeur aan. Onder de monteurs zelf zijn de meningen verdeeld:
sommigen vinden het prettig in kleine groepjes samen te werken, terwijl anderen juist aan hun eigen plek gehecht zijn. Het zijn dus voornamelijk de druk op de teamleider en de monteurs dat de kwaliteit èn de output (efficiency) beter moeten, die ertoe leiden dat van de
oorspronkelijke ideeen over arbeidsinrichting (flexing) is afgestapt ten gunste van de `oude’
manier van werken. Hiermee is overigens niet gezegd dat de kwaliteit en output ook direct beter zijn geworden.
In de huidige inrichting zoals die hier beschreven zal worden, werken de voormontage en lijnmontage onafhankelijk van elkaar, waarbij in de voormontage iedereen een of meer vaste tafels heeft. De lijn is in principe opgedeeld in drie delen, waarbij monteurs binnen een zone zelf verantwoordelijk zijn voor de arbeidsverdeling. In de praktijk echter blijkt dat sommige monteurs slechts op één of twee tafels werken, terwijl andere over de grenzen van een zone heen in andere zones werken en soms zelfs bijspringen in de montage van het bovenframe.
De grootte van de teams
In de huidige inrichting wordt geen gebruik van teams. Door de teamleider is wel aangegeven welke monteurs min of meer voor welke tafels verantwoordelijk zijn, maar in de praktijk wordt er veel heen en weer geschoven. Monteurs werken voornamelijk aan twee of drie dezelfde tafels. Voor werkoverleg worden eerst de monteurs en daarna de voormonteurs apart genomen. Alle lijnmonteurs orden dus als een team gezien en alle voormonteurs ook.
De wijze waarop de verschillende taken in de huidige inrichting zijn ingedeeld is in hoofdstuk 7 uitgebreid beschreven en leidt tot een functionele teaminrichting: alle monteurs worden bij elkaar geplaatst en alle voormonteurs. Er vindt geen uitwisseling plaats met de voormontage.
De relaties binnen de teams
Binnen de teams vindt afstemming plaats tussen lijnmonteurs onderling. Omdat sommige monteurs ook over de grenzen van hun team heen werken is daar dan extra afstemming nodig.
Wanneer monteurs binnen een team flexibel werken, wat wil zeggen dat ze op wisselende plaatsen werken, is er sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Door onderling overleg wordt bepaald wie waar werkt. Dit overleg strekt zich uit over de gehele lijn, temeer daar sommige monteurs flexibeler zijn dan andere. Zo kan het komen dat een monteur de ene dag aan het begi van de lijn werkt en de volgende dag aan het eind. Er wordt niet gewerkt volgens vaste regels maar naar eigen inzicht. Door deze afhankelijkheden is veel coördinatie en feedback nodig om deze arbeidsinrichting te laten functioneren.
De relaties tussen de teams
Binnen de huidige manier van werken is de regelbehoefte beperkt. Zoals al eerder werd beschreven is er afstemming nodig tussen monteurs en voormonteurs. Er is sprake van serie afhankelijkheid, waarbij de voormonteurs voor hun planning afhankelijk zijn van informatie
-16-
van lijnmonteurs. Om de regelbehoefte te coördineren kan een duidelijke planning gemaakt worden, waardoor minder overleg vereist is tussen voormonteurs en lijnmonteurs.
Bestuurbaarheid van de groep als geheel
De groep van voor- en lijnmonteurs is nu moeilijk bestuurbaar. Er is één teamleider die direct een groep van in totaal zo’n vijftig monteurs onder zich heeft, waarvan, bij een capaciteit van ongeveer 28 machines, zo’n 19 mensen in de onderframe lijn en onderframe voormontage. De bestuurbaarheid van deze groep is laag. Er worden beslissingen genomen door monteurs, bijvoorbeeld over de verdeling van taken tussen tafels, zonder daarin anderen, zoals de teamleider, te kennen. Door middel van het toekennen van regeltaken is geprobeerd de
bestuurbaarheid te vergroten, maar veel gebeurt nog steeds op eigen initiatief van monteurs en zonder overleg. Hierdoor is er voor de teamleider en het management weinig inzicht in wat er precies gebeurt, hoe monteurs werken en waar en waarom er verstoringen optreden. Deze relatie werkt ook andersom: monteurs weten niet goed waar de teamleider mee bezig is, hebben het idee dat naar opmerkingen en ideeën van hun niet geluisterd wordt en beslissen dus vervolgens zelf over de dingen die hen direct aan gaan.
Vaardigheden & kennis
Uit de flexmatrix blijkt welke monteurs welke werkplekken kennen. Het potentieel wordt momenteel echter niet volledig benut, wat komt doordat ieder team zelf mag bepalen hoe er binnen het team gewerkt wordt. Hierdoor werken maar een beperkt aantal mensen op
meerdere plaatsen. De kennis en opleiding van de medewerkers verschilt, maar door ervaring hebben ze geleerd hoe er gewerkt wordt. Er wordt geen aandacht besteed aan het verder opleiden van monteurs. Wanneer monteurs meer tafels willen leren gebeurt dat op eigen initiatief en door mee te kijken met een collega. Werkinstructies worden hierbij niet of nauwelijks gebruikt.
Bij de vaste of langdurig bij NIBV werkzame uitzendkrachten in de lijn zijn de leer- en vergeeteffecten klein. Er wordt veelvuldig gewisseld van werkplek, waardoor monteurs getraind blijven in de verschillende montagehandelingen. Daarbij is het verschil tussen de SI- 62 en de SI-68 dermate klein dat dit geen leer- en vergeeteffecten veroorzaakt. Wel treedt dit effect op bij uitzendkrachten die een aantal weken in de montage werkzaam zijn, vervolgens een tijdje niet, dan weer wel enzovoorts. Iedere keer wanneer zij opnieuw binnenkomen moeten ze ingewerkt worden en zijn ze slechts inzetbaar op één of enkele tafels. Er wordt vanuit gegaan dat men in de taken in een dag kan leren en vervolgens nog één tot twee weken nodig heeft om de snelheid van de ervaren monteurs te halen. Doordat in de voormontage de handelingen eenvoudiger zijn kan men hier de taken sneller leren en haalt men ook eerder de snelheid van de vaste monteurs.
Inzet van uitzendkrachten
In de gehele SI-62 / SI-68 afdeling werken in totaal zo’n vijftig mensen waarvan dertig uitzendkrachten. In de voormontage en montagelijn onderframe werken 9 vaste mensen. Deze worden ingehuurd via een gespecialiseerd uitzendbureau. Uitzendkrachten zijn per uur enkele euro’s duurder dan vaste werknemers. Momenteel mogen er niet meer vaste medewerkers worden aangenomen. De opzegtermijn voor uitzendkrachten hangt af van de periode dat ze al in dienst zijn. Voor de meeste uitzendkrachten betekent dit een opzegtermijn van 10 dagen. (is dat voor een half jaar in dienst?)
Toch zijn er, naast de flexibiliteit, ook andere voordelen. Werken met uitzendkrachten wordt door de teamleider als positief ervaren doordat zij, dankzij het uitzicht op een vaste baan, gemotiveerd zijn zich in te zetten en zich van hun beste kant willen laten zien. Daarnaast zijn ze weinig ziek, doordat ze hun eerste ziektedagen zelf moeten betalen.
Anderzijds ervaart men ook dat bij uitzendkrachten, wanneer ze afwisselend wel en niet ingezet worden, de motivatie om zich in te zetten voor een vaste baan verdwijnt. Dit moet dus wel een te bereiken motivator blijven. Daar komt bij dat uitzendkrachten soms weinig
betrokkenheid met het bedrijf ervaren.
Informatie & Motivatie
De gehanteerde prestatieindicatoren kwaliteit, levertijd en efficiency worden ook gebruikt om de monteurs in de lijn in te lichten over hun prestaties. Hierbij wordt voornamelijk gekeken naar kwaliteit en efficiency, levertijd wordt weinig gebruikt. Deze indicatoren worden alleen toegepast op de SI-62 / SI-68 afdeling als geheel, dus voormontage, lijn en eindmontage zijn samengenomen in één getal. De inpakkerij wordt wel meegenomen in het kwaliteitsgetal, maar niet in het efficiency getal.
In het werkoverleg wordt aandacht besteed aan de score van de lijn op deze indicatoren.
Daarnaast zijn er monteurs met regeltaken op de gebieden kwaliteit en efficiency, die daar afzonderlijk overleg over hebben. De gedachte is dat door het kenbaar maken van de
prestaties van de lijn op de verschillende indicatoren meer betrokkenheid en motivatie wordt verkregen. Doordat er in het verleden veel op efficiency is gestuurd en er aan kwaliteit minder aandacht werd besteed is het lastig de omslag te maken naar sturen op eerst kwaliteit en daarna pas efficiency. Vanuit de monteurs wordt opgemerkt dat er veel onduidelijkheid is over de prestatie-indicatoren. Men krijgt er weinig over te horen, weet niet waar de getallen precies vandaan komen en welke effecten er wel of niet in zijn meegenomen. Het is voor monteurs moeilijk om de relatie te leggen tussen een prestatie-indicator en hun eigen gedrag.
Hierdoor is er onduidelijkheid en wantrouwen ten opzichte van de huidige getallen.
Motivatie van monteurs is momenteel niet hoog. Dit komt onder meer doordat er weinig informatie verstrekt wordt over het product, het productieproces, de planning, ideeen en voorstellen van monteurs en dergelijke. Ook de discussie over glijdende werktijden en het verplichte uitklokken bij rookpauzes spelen hierbij mee. Momenteel mogen medewerkers beginnen tussen zeven en negen en stoppen tussen vier en zes. De meeste monteurs beginnen om zeven uur of om half acht. De vraag is echter welke invloed dit heeft op het presteren van de montageafdelig. Daarom is er momenteel een discussie gaande of het wellicht beter is de glijdende werktijden af te schaffen. Dit zal een negatieve invloed hebben op de motivatie van de medewerkers.
Verwachtte effecten op de gestelde doelen Invloed op flexibiliteit
De flexibiliteit met de huidige manier van werken is beperkt. Zo beweegt het aantal machines zich al geruime tijd tussen de 24 en 28 stuks per dag. Doordat er geen duidelijke
arbeidsinrichting is hangt het van de monteurs zelf af hoe er gewerkt wordt. Hierdoor is de werklast ongelijk verdeeld over de monteurs, waardoor sommigen stilvallen terwijl er op andere plaatsen wel werk is. Door de beperkte flexibiliteit (voornamelijk veroorzaakt doordat monteurs niet op andere plaatsen willen werken) kan er niet makkelijk met monteurs
geschoven worden.
Invloed op kwaliteit
Het kwaliteitsniveau gaat met golven heen en weer. Nu weer beter, onder andere door eindcontroles van PM maar ook door meer rust in de lijn en minder verstoringen als
onderdeeltekorten e.d. Controleurs van PM blijven bij de eindafstellers staan zolang zij nog fouten tegenkomen. Pas als de eindafstellers alle fouten eruit halen kunnen de mensen van PM weer weg. De medewerkers van PM worden momenteel gezien als een vangnet voor de kwaliteit. In de lijn is er de gedachte dat een foutje niet uitmaakt, omdat PM toch alle
-18-
machines controleert. Dit geeft een verkeerd signaal en leidt eerder tot verslechtering van de kwaliteit dan tot verbetering.
Invloed op efficiency
De efficiency van het huidige systeem is niet optimaal. Dit kan gestaafd worden met behulp van de efficiencygetallen zoals die door NIBV berekend worden en door middel van
observaties. De efficiency getallen geven een efficiency van alleen de directe uren (efficiency) en van alle (directe en indirecte) uren van monteurs (overall). In hoofdstuk 3 is uitgebreid ingegaan op de voor- en nadelen van deze indicator. Uit de overall efficiency kan afgeleid worden dat monteurs nog steeds tijd besteden aan andere dingen dan het monteren van het product.
Uit observaties blijkt tevens dat het systeem niet optimaal functioneert. Doordat monteurs in de lijn hun eigen werksysteem bepalen, kan het gebeuren dat een beperkt aantal monteurs aan een groot deel van de lijn werkt en daar aan meerdere werkstations werkt, terwijl op andere plaatsen monteurs op slechts één werkstation werken. Hierdoor gebeurt het regelmatig dat sommige monteurs met de handen over elkaar zitten te wachten op werk, terwijl anderen op drie stations tegelijk werken. Dit toont al aan dat er niet optimaal gewerkt wordt.
TNO’s flexing
De montagelijn voor de SI-62 / SI-68 is opgezet in samenwerking met TNO Arbeid en TNO Industrie. Hieruit is onder andere naar voren gekomen dat, om flexibel te kunnen zijn in het aantal te produceren machines, de capaciteit (lees: het aantal monteurs) moet kunnen worden aangepast aan de vraag. Om bij verschillende bezettingen goed te kunnen werken is
voorgesteld de monteurs aan de lijn te laten werken volgens `flexing’. Dit houdt in dat de lijnmonteurs alle 17 werkplekken kennen en ook overal kunnen werken (geen belemmeringen ten gevolge van ESD bijvoorbeeld). Wanneer een monteur klaar is met de taken aan zijn werkplek schuift hij de machine door naar de buffer en zoekt een vrije werkplek waar een machine staat te wachten. Dit mag op iedere plaats in de lijn zijn. Medewerkers kunnen elkaar dus voorbij lopen. Hiervoor is een machine-mens ratio die duidelijk groter is dan één vereist.
Wanneer er veel vraag is zullen er altijd minder monteurs in de lijn moeten staan dan dat er werkplekken zijn, om het wisselen van werkplek mogelijk te houden. Het voordeel van deze methode is dat de capaciteit iedere gewenste hoeveelheid kan aannemen door een monteur aan de lijn toe te voegen of er uit te halen. Bovendien hoeven de afzonderlijke werkplekken niet volledig gebalanceerd te zijn, omdat een monteur na het beëindigen van zijn taken naar een andere werkplek doorschuift.
De volgende regels worden gehanteerd:
1. Wanneer een werknemer een taak heeft beëindigd zoekt hij een lege werkplek waarvoor een machine in de buffer staat te wachten om bewerkt te worden. Zoeken naar een vrije werkplek gebeurt stroomafwaarts. Op deze wijze worden machines altijd `door de lijn heen getrokken’ (pull principe). Overigens zijn er ook systemen waar juist stroomopwaarts begonnen wordt met zoeken waardoor machines door de lijn heen worden geduwd. De voorraad onderhanden werk is bij de pull variant ongeveer gelijk aan het aantal monteurs plus 1, waardoor een korte doorlooptijd ontstaat. Bij de push variant wordt de lijn altijd zo vol mogelijk gehouden, waardoor het onderhanden werk bijna gelijk is aan het aantal werkplekken.
2. Wanneer een monteur geen lege werkplek kan vinden begint hij op het eerste station met een nieuwe machine. Is dit station bezet door een andere monteur en is er dus geen vrije machine beschikbaar om aan te werken dan kan de monteur niet aan het werk en is hij `idle’.
Eén opmerking dient nog gemaakt te worden. Omdat de totale werklast verdeeld is over alle stations en de lijn niet volledig gebalanceerd is (het snelste station kan in 10min 20sec, het langzaamste in 11min 30sec) zal er, wanneer het flexing-concept toegepast wordt, nooit het maximaal gewenste aantal van 43 machines behaald worden. Voor flexing is een machine- mens verhouding nodig groter dan 1, waardoor nooit de maximale capaciteit van de lijn gebruikt wordt. Wanneer men de maximale capaciteit wil gebruiken dient de lijn volledig bezet te zijn waarbij iedere monteur een vaste werkplek heeft en er van flexing dus geen sprake meer is. Tegelijkertijd zal door de niet volledige balancering het langzaamste station de bottleneck zijn waardoor nooit meer dan 41 machines gemaakt zullen kunnen worden.
De grootte van de teams
De teamindeling is hier duidelijker dan in de huidige werkwijze zoals hierboven beschreven.
Er is sprake van een functionele teamindeling, waarbij monteurs met dezelfde functie
(lijnmontage versus voormontage) in hetzelfde team zitten. De grootte van deze teams hangt uiteraard af van het aantal te maken machines, en zal per team variëren tussen de tien en achttien.
De relaties binnen de teams
Als de regels van flexing zoals ze hierboven beschreven zijn nauwkeurig worden opgevolgd is er geen contact nodig tussen monteurs in de lijn over de verdeling van het werk. Wanneer er door lijnmonteurs fouten worden ontdekt kan het traceren van de persoon die ze gemaakt heeft lastig zijn. Hoewel op een formulier wordt bijgehouden wie welke werkplek heeft gedaan zal het vinden van die persoon lastiger zijn dan nu, omdat hij zich overal in de lijn kan bevinden. Hiervoor is wederzijdse communicatie nodig.
In het concept van TNO is voor de voormonteurs geen werkwijze voorgeschreven. Het toepassen van een concept als flexing is hier niet zinvol. Voormonteurs zullen een aantal tafels moeten kennen en onderling het werk moeten afstemmen. Dit betekent dat zij wel aan vaste plekken gebonden zijn, in tegenstelling tot de lijnmonteurs. Bovendien zal binnen het team van voormonteurs meer onderlinge afstemming nodig zijn over de verdeling van werk.
De regelbehoefte in het team van lijnmont4eurs is dus beperkt, maar in het team van voormonteurs zal nog steeds onderlinge afstemming moeten plaatsvinden.
De relaties tussen de teams
Relaties tussen lijnmonteurs en voormonteurs over planning en aantallen blijven bestaan in de vorm van wederzijdse communicatie. Deze regelbehoefte zou verminderd kunnen worden door duidelijker te plannen wanneer welk aantal van een voormontagedeel nodig is.
Te verwachten is echter dat dit moeizaam zal verlopen: omdat monteurs voortdurend op verschillende plaatsen werken is er geen goed overzicht over het verbruik van
(voormontage)onderdelen en is het niet ondenkbaar dat regelmatig vereten zal worden op tijd nieuwe onderdelen te bestellen bij het magazijn of dat de afstemming met de voormontage onduidelijk verloopt. Doordat voormonteurs voortdurend met verschillende lijmonteurs moeten afstemmen bestaat er een redelijk kans op problemen voortkomend uit onduidelijke communicatie.
Hoewel de regelbehoefte tussen de teams bij deze inrichting niet veel groter wordt gemaakt, zijn wel problemen in de afstemming te verwachten. Om dit te voorkomen dienen de relaties met de voormontage zoveel mogelijk te worden gestandaardiseerd, bijvoorbeeld met
bestelbriefjes voor onderdelen die op vastgestelde momenten moeten worden ingeleverd.
Bestuurbaarheid van de groep als geheel
-20-
Het lastigste aan het besturen van dit concept is dat alle monteurs de regels exact moeten naleven, om opstoppen of leegloop van de lijn te voorkomen. Met name de inleerperiode, waarin monteurs bekend moeten worden met de regels van flexing, vraagt om nauwkeurige begeleiding. Voor bijsturing is actuele informatie nodig over indicatoren die het presteren van het systeem weergeven. Wanneer monteurs (nog) niet zelf in staat zijn bij te sturen zal een teamleider dit moeten doen. Uiteindelijk moeten monteurs zelf in staat zijn aan de hand van actuele prestatie informatie de juiste beslissingen over bijsturing te nemen. Dit vraagt echter wel zeer uitgebreide begeleiding. Daarnaast zijn er nog een aantal praktische moeilijkheden, zoals de fysieke lengte van de lijn. Op welke manier komt een monteur er achter waar hij aan de slag moet? Een van de manieren om de bestuurbaarheid te vergroten is dan het opdelen van de lijn in zones. Dit maakt het geheel overzichtelijker.
Vaardigheden & kennis
Doordat de lijnmonteurs aan alle 17 werkplekken kunnen komen te werken moeten ze multifunctioneel zijn. Hiervoor hebben ze de kennis nodig om een volledige machine op te kunnen bouwen. De montagetijd in de lijn is ongeveer 187 minuten, wat betekent dat monteurs ruim drie uur aan montagehandelingen moeten kennen. Hiervoor zijn een uitgebreide training, voortdurende opleiding en hoger opgeleide monteurs nodig.
De mate van cross-training. Omdat alle monteurs op alle werkplekken moeten kunnen werken is er zeer uitgebreide cross-training noodzakelijk. Voor nieuwe monteurs betekent dit dat ze alle werkplekken zullen moeten leren voordat ze in het systeem mee kunnen draaien.
Hierdoor zal er veel geïnvesteerd moeten worden in zowel de huidige en nieuwe vaste monteurs als wel in uitzendkrachten. Dit zal aanzienlijke kosten met zich mee brengen.
Het `chaining’ concept. Omdat alle monteurs door elkaar heen op alle tafels werken is dit concept hier niet van toepassing.
Multifunctionaliteit. Iedereen kan alle taken, dus inclusief bijzondere werkplekken als ESD-plekken en dergelijke.
Machine bezetting. De verhouding is maximaal: op alle werkplekken kan iedereen werken.
Collectieve verantwoordelijkheid. Alle monteurs kennen alle taken en worden ook geacht deze uit te voeren. Er zijn dus geen monteurs met specialisaties of unieke taken. Hierdoor bestaat de kans dat monteurs zich niet verantwoordelijk voelen voor het montageproces, weinig gemotiveerd zijn de prestaties van het montageproces te helpen verbeteren en weinig initiatief tonen in het aanvoeren van verbetervoorstellen. Daarnaast zullen de regels van het flexing (onder druk van de teamleider) nauwkeurig gevolgd moeten worden om te voorkomen dat bepaalde werkplekken waar (naar het idee van de monteurs) meer of ingewikkelder werk ligt voortdurend overgeslagen worden.
Tevens zijn er mogelijkheden om de eigen werkdruk te verminderen dankzij de grote afstanden die soms afgelegd moeten worden, kan betrokkenheid tussen monteurs afnemen door het ontbreken van onderlinge relaties en kan de kwaliteit verminderen doordat monteurs niet meer gemotiveerd zijn elkaars werk te controleren.
Bij deze methode zullen leer- en vergeeteffecten zeker een rol spelen. Doordat alle monteurs alle tafels kennen zullen ze bij iedere tafel na moeten denken over de taken die gedaan moeten worden en de volgorde waarin dat dient te gebeuren. Tegelijkertijd zal de inleertijd meevallen doordat alle tafels met enige regelmaat worden aangedaan. Een monteur werkt ruim 2 keer per dag aan iedere werkplek, mits iedere monteur even vaak aan iedere werkplek staat. Van alle methoden zal bij deze leer- en vergeet effecten de grootste rol spelen.
Inzet van uitzendkrachten
Het inzetten van uitzendkrachten in dit arbeidssysteem is niet eenvoudig. Voordat ze in het productiesysteem kunnen meedraaien zullen ze alle tafels moeten kennen. Dit vraagt uitgebreide training vooraf, wat kosten met zich mee zal brengen (trainer + #uren*loon uitzendkracht + inleereffect en –problemen + kwaliteitsproblemen/kosten).
Een andere mogelijkheid is dat de voormontage bij deze inrichting betrokken wordt. Hierbij werken voormonteurs op een vaste plaats, maar zijn een aantal van hen ook gekwalificeerd om in de lijn te werken. Uitzendkrachten kunnen dan het snel te leren voormontage werk doen, terwijl de voormonteur doorschuift naar de lijn. Voordeel hierbij is tevens dat in drukke perioden in de lijn voornamelijk vaste mensen zullen staan. Dit zou een positieve invloed op de kwaliteit van de producten kunnen hebben.
Nadeel hiervan is wel dat de voormonteurs volledig gekwalificeerd moeten zijn om in de lijn te werken, deze vaardigheden ook zullen moeten onderhouden en op een zelfde niveau betaald moeten worden als de lijnmonteurs. Dit vraagt ook van de voormonteurs een hoger opleidingsniveau dan nu het geval is. Ook kan het voor voormonteurs frustrerend zijn om, na enige tijd in de lijn gewerkt te hebben, weer `terug’ te moeten naar de voormontage.
Om dit te ondervangen zou er gerouleerd kunnen worden door alle monteurs die in de lijn kunnen werken, waarbij ze afwisselend in de voormontage en in de lijn zelf werken. Er mag echter verwacht worden dat dit op weerstand stuit en aanzienlijke kosten met zich mee zal brengen.
Informatie & Motivatie
Belangrijke informatie bij dit systeem is de voorraad onderhanden werk. Deze hangt in eerste instantie af van de gekozen besturingsregels: moeten monteurs stroomafwaarts zoeken naar een vrije werkplek, of juist stroomopwaarts? Wanneer monteurs van achter naar voor zoeken (pull principe) is de WIP altijd laag, tenzij er een verstoring optreedt. Als monteurs van voor naar achter zoeken is de voorraad WIP hoog tenzij er een verstoring optreedt. De voorraad WIP kan dus gebruikt worden om het presteren van de lijn te beoordelen en als indicatie van verstoringen. Daarnaast kan de prestatie indicator efficiency gebruikt worden om het
presteren van de monteurs te kunnen beoordelen. Belangrijkste indicator voor de monteurs zal toch, zoals altijd, de kwaliteit moeten zijn. Regelmatige informatie hierover aan monteurs is belangrijk om duidelijk te maken welke gevolgen fouten in het montageproces hebben.
De glijdende werktijden kunnen in dit systeem waarschijnlijk gehandhaafd blijven. Precieze uitspraken hierover wachten op simulatieresultaten van Lars Kalk. Tenzij het
aankomstpatroon twee grote pieken bevat (bijvoorbeeld om zeven uur en half acht), waardoor na de eerste aankomstgolf de werkvoorraad zich zal instellen op het aantal monteurs van dat moment waardoor de tweede golf monteurs stil komt te staan, zal dit weinig nadelige
gevolgen hebben voor het presteren van de lijn. Tegelijkertijd is de verwachting dat dit een positief effect op de motivatie van monteurs zal hebben.
Verwachtte effecten op de gestelde doelen Invloed op flexibiliteit
De capaciteit van dit systeem is zeer flexibel. Wanneer een extra monteur wordt toegevoegd kunnen er (8 uur / 3 uur per machine =) 2.6 machines extra gemaakt worden. Dit is de minimale hoeveelheid van de toe- of afname van de capaciteit. Afhankelijk van de keuze of voormonteurs in de lijn kunnen werken of niet kan het uitbreiden van de capaciteit lang duren ten gevolge van de benodigde training en opleiding van uitzendkrachten.
Invloed op kwaliteit
Doordat monteurs op alle werkplekken kunnen werken ontwikkelen ze minder routine wat kan leiden tot een hoger foutenpercentage. Anderzijds zullen ze bij het monteren meer
-22-
aandacht nodig hebben bij hun werk juist omdat ze minder routinematig werken. Dit kan weer een positief effect op de kwaliteit hebben.
Invloed op efficiency
De efficiency van dit systeem wordt nader bekeken in het onderzoek van Lars Kalk.
Overwegingen hierbij zijn dat leer- en vergeeteffecten, transfertijden en minder strakke controle op de door een individuele werknemer geleverde output een negatieve invloed op de efficiency hebben. Anderzijds zal er geen stilstand optreden doordat monteurs altijd naar een lege werkplek kunnen gaan, tenzij er te weinig machines in de lijn aanwezig zijn en er
`starving’ optreed. Daarnaast is er een lage coördinatie behoefte. Dat kan de efficiency bevorderen.
Conclusie
Zeer flexibel systeem, dat uitermate goed voldoet aan de wens om volumeflexibel te zijn. De kosten ervan zijn echter hoog, zowel qua training van medewerkers als coördinatie door een teamleider. Het inzetten van uitzendkrachten is een voorwaarde om deze flexibiliteit te verkrijgen, maar wordt erg kostbaar door de uitgebreide training die benodigd is. Dit kan verminderd worden door de voormontage bij de lijn te betrekken, waardoor uitzendkrachten in de voormontage komen te werken en een aantal voormonteurs in de lijn. Nadelen hiervan zijn echter dat die voormonteurs alle werkplekken uit de lijn moeten kennen en die
vaardigheden moeten onderhouden, gelijke betaling een voorwaarde is waardoor weer ongelijkheid ontstaat tussen voormonteurs onderling en er een negatieve invloed op de motivatie kan zijn wanneer voormonteurs uit de lijn weer terug moeten naar voormontage.
Lean teams
Ook vanuit de Lean Manufacturing hoek zijn er ideeën ontwikkeld over de wijze waarop mensen het meest effectief samenwerken in een productieomgeving. We zullen dat hier onder de noemer `lean teams’ scharen. Lean teams vormen een onderdeel van de LM-filosofie. Deze denkwijze over organisaties stelt het verwijderen van verschillende vormen van verspilling centraal. Samenwerken in teams, zeker in een montage omgeving, is daar een onderdeel van.
Er zijn veel elementen waarover een beslissing moet worden genomen bij het instellen van dergelijke teams. Sommige van deze elementen hebben betrekking op beslissingen die buiten dit onderzoek liggen, zoals de rol van vakbonden en promotie- en beloningssystemen. Andere elementen zullen hier wel ter sprake komen.
Lean teams bestaan meestal uit zo’n vier tot zeven werknemers en een meewerkend voorman of lead worker. Hij wordt gezien als de voortrekker van het team. Hij staat dicht bij het team, werkt zelf mee, valt in voor afwezige teamleden, helpt wanneer een teamlid achterop raakt, coördineert de onderdelenvoorziening en stimuleert en faciliteert verbeterprogramma’s.
Hiërarchie is binnen lean teams erg belangrijk. Met name het uitzicht op promotie dat monteurs hebben wanneer zij hun werk goed doen is een belangrijke motivator. Daarnaast is het noodzakelijk om de diverse kleinere teams afzonderlijk te kunnen besturen. Boven de lead workers staat de teamleider, die de hele groep bestuurt en het overzicht dient te houden.
LT geeft als enige ook een oplossing voor de voormontage en probeert als enig ook niet om de onderlinge relaties e verminderen, maar juist te intensiveren.
De grootte van teams
Teams die worden ingericht volgens de lean manufacturing gedachte bestaan meestal uit zo’n vier tot zeven of negen personen. In tegenstellling tot bij de hierboven beschreven methodes hoeven lean teams niet functioneel ingericht te zijn. Bij een meer procesgerichte indeling
wordt ook de voormontage in het ontwerp betrokken. In plaats van teams te maken met mensen die dezelfde functie uitoefenen (monteurs bij elkaar, voormonteurs bij elkaar) worden nu mensen bij elkaar gezet die onderdeel uitmaken van hetzelfde proces. Dit betekent dat teams worden gevormd die bestaan uit zowel voormonteurs als monteurs. Door de lijn op te delen in drie gedeeltes kunnen teams worden verkregen die de ideale teamgrootte het meest benaderen. In tegenstelling tot de eerder beschreven methoden worden hier dus drie
procesgerichte teams samengesteld.
De relaties binnen de teams
Een van de aspecten van LM is het verwijderen van buffers in het productie- en montageproces. Hierdoor worden opeenvolgende stappen (bewerkingen of
montagehandelingen) direct aan elkaar gekoppeld en dus van elkaar afhankelijk. Binnen een team wordt dit bereikt door een beperking van de hoeveelheid onderhanden werk. Deze wordt vastgesteld op het aantal monteurs plus één. Hierdoor is er altijd een machine beschikbaar voor een monteur om aan te werken, tenzij er `blocking’ optreed. Dit kan gebeuren wanneer een team zo snel werkt dat alle machines op de laatste paar tafels klaar staan om door te schuiven, maar er nog niet doorgeschoven kan worden omdat de takttijd nog niet is
verstreken. Dit doet zich echter alleen voor wanneer er overcapaciteit (te veel monteurs in het team) is. Doordat er altijd een machine beschikbaar is om aan te werken en de flexing regel wordt toegepast is er binnen het team weinig afstemming nodig tussen de monteurs in de lijn.
De afstemmingsbehoefte heeft zich daarentegen verplaatst naar de relatie lijnmonteurs- voormonteurs. Het team krijgt als geheel voldoende capaciteit om de benodigde aantallen te maken maar is zelf verantwoordelijk (met behulp van de normtijden) voor de juiste balans tussen voormontage en lijnmontage. Dit betekent dat voormonteurs af en toe in de lijn zullen moeten helpen en lijnmonteurs in de voormontage als daar te weinig capaciteit is door ziekte, roken, of om een andere reden.
Lean manufacturing is er op gericht van deze teams een hecht verband te maken, onder andere door het team gezamenlijk verantwoordelijk te maken voor bijvoorbeeld kwaliteit. Monteurs willen elkaar niet belasten met de eigen fouten en zullen zodoende beter op de kwaliteit letten.
Daarnaast blijft afstemming nodig over de te monteren aantallen voormontagedelen. Deze afstemming vindt binnen het team plaats, wat de afstemming vergemakkelijkt.
De relaties tussen de teams
De teams werken zo veel mogelijk onafhankelijk van elkaar, waarbij de afstemming wordt aangestuurd door de takttijd. Het kan dan zinvol zijn om monteurs niet alleen binnen teams, maar ook tussen teams te laten rouleren. Dit bevordert de communicatie en kan tegelijkertijd dienen om verschillen in werklast tussen teams op te vangen. In het algemeen zal echter zoveel mogelijk geprobeerd worden de relaties tussen de teams te beperken.
Bestuurbaarheid van de groep als geheel
Alle teams gezamenlijk vormen ook weer een team. In eerste instantie is dit op het niveau van de voormontage en lijn gezamenlijk, die gemonteerde producten leveren aan de eindafstellers.
Nog een niveau hoger is het team van de hele afdeling. Gezamenlijk zorgen zij ervoor dat van losse onderdelen volledig verzendklare producten worden gemaakt. Om de teams aan de lijn te kunnen besturen is meer hiërarchie nodig dan nu aanwezig is. Dit zou kunnen worden gerealiseerd door per team een meewerkend voorman, of groepsleider aan te stellen, die zowel meewerkt in de montage als diverse andere taken heeft. Een andere mogelijkheid is de
verschillende teamleden allemaal een extra aanvullende taak te geven, zoals momenteel met de regeltaken is gedaan. Door bevoegdheden naar lagere niveaus te verplaatsen wordt de bestuurbaarheid vergroot en komen niet alle ideeën, opmerkingen en veranderingen meer bij
-24-
de teamleider terecht. De monteurs die deze extra taken krijgen moeten daarin wel goed begeleid en getraind worden. Dit zijn nieuwe taken voor de teamleider, maar in ruil daarvoor kan hij andere taken afstoten naar teamniveau. Met name door het invoeren van
verbetergroepen en een andere manier van werken krijgt de teamleider meer begeleidende taken. Concrete taken als het opstellen van vakantieplanningen zal hij dan ook moeten overlaten aan bijvoorbeeld de voormannen.
Vaardigheden & kennis
Monteurs werken in kleine groepjes samen, waarvoor de lijn in drie delen wordt opgesplitst.
Binnen iedere zone kan het werk op verschillende manieren worden ingedeeld. Adequate training en opleiding worden gebruikt om verspilling van menselijk potentieel (één van de acht soorten van verspilling) tegen te gaan. Opleiding is niet alleen belangrijk voor de te verrichten montagetaken, maar moet ook gericht zijn op het trainen voor deelname aan verbetergroepen e.d.
Monteurs moeten alle taken binnen hun team kunnen uitvoeren. Wanneer dit flexibel gebeurt, kan het zijn dat monteurs tot maximaal zo’n 5 a 6 tafels moeten kennen. Het aantal benodigde vaardigheden is dus veel lager dan bij flexing.
Een beperkte mate van overlap tussen de zones in de lijn (chaining) kan wenselijk zijn. Er kan eventueel ook een vorm van chaining met de voormontage worden opgezet.
Hierbij schuiven in drukke tijden uitzendkrachten in in de voormontage en voormonteurs door naar de lijn. Door deze overlap is het eenvoudiger uitzendkrachten in het hele systeem in te zetten en zo de capaciteit aan te passen.
Alle monteurs zijn in dezelfde mate multifunctioneel getraind. Eventueel kunnen een aantal monteurs opgeleid worden om in de hele lijn te kunnen monteren, om zo
schommelingen in de bezetting ten gevolge van afwezigheid op te kunnen vangen.
Het aantal monteurs dat gekwalificeerd is voor iedere werkplek is gelijk.
Doordat de meeste monteurs gelijk gekwalificeerd zijn is de verantwoordelijkheid onder hen eveneens gelijk verdeeld. Er zijn geen monteurs met speciale vaardigheden. Alleen de meewerkend voorman heeft duidelijk een andere status en meer bijbehorende
verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld voor planning en opleiding van monteurs. Dit systeem gaat er wel vanuit dat door de hechte samenwerking binnen het team en het hebben van een eigen werkgebied monteurs meer gemotiveerd zijn en zich meer verantwoordelijk voelen voor hun werk.
Monteurs werken binnen hun team samen met de andere teamleden. Hierdoor kunnen ze kennis overdragen en bijvoorbeeld verbeteringen snel doorvoeren binnen het gehele team.
Ook kennis van een monteur kan op deze wijze snel en eenvoudig verspreid worden. Leer- en vergeeteffecten treden met name op wanneer langere tijd niet op een werkplek gewerkt wordt.
Dit effect zal in deze inrichting binnen het team weinig voorkomen. Wanneer monteurs plotseling buiten hun team moeten werken zal wel weer uitgebreide training nodig zijn.
Uitzendkrachten
Binnen LM nemen uitzendkrachten (of flexwerkers, tijdelijke krachten, seizoenskrachten) een aparte plaats in. Dit hangt samen met de traditionele Japanse gedachte dat medewerkers hun baan in principe voor levenslang krijgen. Hierdoor is het aantal vaste medewerkers beperkt en dienen pieken in de productie opgevangen te worden met behulp van seizoenskrachten. Om deze tijdelijke krachten snel en efficiënt in te kunnen zetten is zowel een vergaande
standaardisatie van taken als een adequate training noodzakelijk. Kleinere golfbewegingen in de productie worden niet opgevangen met werknemers van buitenaf, maar door de vaste medewerkers harder of meer te laten werken. Dit betekent wel dat in rustigere tijden niet direct medewerkers moeten worden ontslagen maar dat die tijd kan worden gebruikt om te
investeren in zowel medewerkers, bijvoorbeeld door training en opleiding, als in machines, bijvoorbeeld door preventief onderhoud.
LM houdt nadrukkelijk rekening met de verschillende verborgen kosten van uitzendkrachten, zoals kwaliteitsproblemen en leer- en vergeeteffecten. Daarnaast verstoort het inzetten van uitzendkrachten het functioneren van bestaande teams. Men probeert, wanneer inzet van uitzendkrachten noodzakelijk is, deze kosten zoveel mogelijk te vermijden door training vooraf, inzet op (kwalitatief) niet kritieke plaatsen en begeleiding door de voorman van het team.
Wederom is er, net als bij de vorige systemen, de mogelijkheid de voormontage in het
ontwerp te betrekken. Wanneer de capaciteit vergroot moet worden en dat niet met de huidige bezetting bereikt kan worden kunnen monteurs uit de voormontage doorschuiven naar de lijn en uitzendkrachten naar de voormontage.
Informatie & motivatie
In LM wordt onderscheid gemaakt naar prestatie indicatoren die gebruikt worden in het beloningssysteem en tijdens het werk. Prestatie indicatoren voor beloning kunnen onder meer zijn gerelateerd aan kwaliteit (defect ratio’s e.d.) en de participatie in verbetergroepen.
Prestatie indicatoren die gebruikt worden tijdens het werk kunnen gericht zijn op de doorstroming van het werk (buffers, doorlooptijd), de gerealiseerde output en de kwaliteit.
Motivatie halen teamleden voor een groot deel uit het functioneren in een team en de participatie in verschillende stuurgroepen (bijvoorbeeld verbeterprojecten). Medewerkers in een team ervaren vaak dat aan hen hoge eisen worden gesteld, terwijl ze tegelijkertijd het werk van mindere kwaliteit vinden en weinig binding hebben met de organisatie als geheel.
Dit laatste aspect speelt ook een rol bij de teamvorming, waarbij men ervoor op moet passen dat een team zich niet teveel gaat afzetten tegen andere teams van dezelfde afdeling.
Het toepassen van glijdende werktijden in dit systeem zal slechts beperkt mogelijk zijn. Het kan niet zo zijn dat het ene team vroeg begint en het andere later: dit zal opstoppen en leeglopen van de lijn tot gevolg hebben. Wel kan er verspreid worden gearriveerd als het aankomstpatroon van de verschillende teams maar gelijk is. De wenselijkheid van glijdende werktijden wordt echter ook beperkt door de gedachte dat teams gezamenlijk horen te werken en dus ook op dezelfde tijd moeten beginnen, pauzeren en stoppen. Dit geldt niet alleen voor het werkteam waar iedere monteur deel van uitmaakt, maar ook voor de afdeling als geheel, die op een hoger niveau ook weer een team vormt. Het nadeel van het afschaffen van glijdende werktijden (ontevredenheid en afnemende motivatie onder monteurs) zal dus omgezet moeten worden in een voordeel (betere teambuilding, waardering binnen het team dat iedereen gelijk begint en dergelijke).
Invloed op flexibiliteit
De flexibiliteit van dit arbeidssysteem is minder dan van flexing. Dat komt met name doordat monteurs niet alleen montagetaken uitvoeren, maar onderdeel uitmaken van een complex team. Binnen dit team kunnen teamleden voor elkaar invallen, vindt overleg plaats over de prestatie indicatoren, de voortgang van het werk en voorkomende problemen en dient er in een hecht verband te worden samengewerkt. Hierdoor is het lastiger medewerkers van buitenaf voor kortere tijd aan een team toe te voegen. Wanneer teams gevormd worden door monteurs uit de lijn samen met monteurs uit de voormontage, waardoor voormonteurs in drukke tijden door schuiven naar de lijn en uitzendkrachten in de voormontage terechtkomen, wordt de flexibiliteit van dit systeem aanzienlijk vergroot.
Invloed op kwaliteit
-26-
Kwaliteit staat binnen de Lean Manufacturing gedachte boven aan. Door middel van kwaliteitsgroepen, verbeterprogramma’s, line-stop systemen en verschillende Total Quality Management methoden wordt geprobeerd de kwaliteit van het product(ontwerp) en van het productieproces te verbeteren. Idee hierachter is dat het later inspecteren en repareren van defecten veel duurder is dan investeringen in het voorkomen van defecten. Alles is er dus op gericht kwaliteitsproblemen bij de bron aan te pakken en zo te voorkomen dat vele producten
`geïnfecteerd’ raken met een defect. Waarschijnlijk is dit één van de onderwerpen waar door het management de meeste tijd in gestoken moet worden om medewerkers te trainen en bewust te maken van het belang van `in één keer goed’. Werken volgens lean teams alleen leidt er niet toe dat de kwaliteit verbetert, maar wel kan de groepsband en de aandacht voor het team gebruikt worden om de kwaliteit van product en proces te verbeteren. Met name de
`peer-pressure’, onderlinge druk om de eigen teamleden niet met fouten op te zadelen, helpt hierbij. Doordat teamleden elkaar als de klanten van hun product zien ontstaat de druk om een zo goed mogelijk product af te leveren. Ook belonings- en prestatiesystemen kunnen een stimulans zijn voor verbetering van de kwaliteit. Uiteindelijk betaalt zich dit terug in het overbodig maken van eindcontroles, reparaties en oponthoud in de lijn door verkeerde montages.
Invloed op efficiency
De gewenste output moet geen stuurmiddel zijn. Dat wil zeggen dat de lijn zo ingericht moeten worden dat men gedwongen wordt het gewenste aantal producten te maken, bijvoorbeeld door een aangedreven lijn of een vaste takttijd. Hierdoor wordt de vraag voorkomen of monteurs wel hard genoeg werken. Wanneer de gewenste output niet behaald wordt betekent dit dat de lijn heeft stilgestaan, bijvoorbeeld door een onderdelentekort of door een fout die gerepareerd moet worden. Oorzaken van de stilstand, welke dan ook, moeten opgelost worden, zodat de lijn niet nogmaals om dezelfde reden stil zal vallen. Efficiency is in deze situatie dus geen prestatie indicator meer. Wel moet men zich bedenken dat, met name in het begin, veel tijd besteed zal moeten worden aan training van monteurs, uitleggen van de werkwijze, opzetten van verbeterprojecten, creëren van teambanden en dergelijke. Hierdoor zullen monteurs minder tijd in de lijn staan. Het is echter een noodzakelijke investering om volgens dit systeem te kunnen werken.
Conclusie
Bij het toepassen van Lean Teams wordt de lijn opgedeeld in twee of drie zones met zo’n vier tot zes monteurs per team. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor een zone. Deze teams kunnen eventueel gevormd worden in combinatie met de voormontage. Dit vergemakkelijkt het inpassen van uitzendkrachten en zo het aanpassen van de capaciteit. Binnen teams is een belangrijk aspect het verbeteren van het proces en het leren van betere of slimmere
montagetechnieken. Hier is wel veel sturing door zowel de voorman als de teamleider en anderen voor nodig. Vooral het opzetten en onderhouden van verbeterprojecten en het voortdurend geven van informatie over kwaliteit, planningsstatus en dergelijke vragen veel managementaandacht. Dit is echter wel essentieel om monteurs gemotiveerd te krijgen en te houden en om deze inrichtingsvorm te laten slagen. Belangrijke informatie voor monteurs in dit systeem zijn kwaliteitsgegevens, planningsgegevens (b.v. gerealiseerde vs. geplande aantallen) en informatie over bijvoorbeeld de status van verbetervoorstellen.
Conclusie.
Als flexibiliteit, d.w.z. makkelijk de output omhoog of omlaag brengen, het voornaamste doel is, verdient flexen de voorkeur. Hierbij kan men, als de voormontage wordt meegenomen in het model, makkelijk één iemand toevoegen of weghalen bij de lijn en wel via de
voormontage. Belangrijkste hierbij is dat de regels goed nageleefd moeten worden en de beheersbaarheid van de kwaliteit veel aandacht vraagt. Deze zal moeilijk te besturen zijn.
Daarbij is het kostbaar door de inzet van (dure) uitzendkrachten en doordat voormonteurs hun lijnmontage vaardigheden moeten onderhouden.
Als kwaliteit, motivatie en betrokkenheid belangrijker is en een iets beperktere flexibiliteit ook goed genoeg is, ga dan voor lean teams. Dit vraagt wel bijzonder veel energie en aandacht van het management (niet alleen de teamleider, maar ook hoger management, ondersteunende afdelingen e.d.) maar door de toegenomen betrokkenheid en de hiërarchie is het beter beheersbaar. Flexibiliteit kan door middel van meer of minder mensen, maar liever wordt het verkregen door harder of langzamer werken in drukke of rustige periodes en met het opvullen van eventuele overblijvende tijd met trainingen, opleidingen en dergelijke.
-28-
Bijlage 5:
`Teamindeling 5-6-6’
-30-
