Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Opleiding: Business Administration Bedrijfskunde
Traject: afstudeerscriptie Small Business and Entrepreneurship Student: Rudmer de Groot
Studentnummer: 1671499
Titel afstudeeropdracht: Businessplan BizzyFit Club: De factoren die een rol spelen in de fitnessindustrie
Maand en jaar: april-oktober 2009 Afstudeerbegeleider: P.S. Zwart Twee begeleider: E.P.M. Croonen
Abstract
De fitnessindustrie maakt de laatste jaren een zichtbare groei door in de vraag, diversiteit van producten en concurrentie. Het businessplan is geschreven aan de hand van het conceptueel model van Zwart. Aangevuld met Alsem (interne analyse) en Dollinger (externe analyse). Het doel van het businessplan is om te achterhalen welke strategie er gekozen moet worden door de BizzyFit Club en hoe het lifestyleprogramma geïmplementeerd moeten worden. De keuze wordt beïnvloedt door de sterktes en zwaktes die voortkomen uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen die voortkomen uit de externe analyse. Het antwoord op de implementatie wordt gegeven aan de hand van een enquete onder
bedrijven die aan bedrijfsfitness doen. Het gebruik van het opgestelde model is geïllustreerd in een case studie bij de BizzyFit Club. Er worden ook enkele richtingen voor verder onderzoek gegeven.
Trefwoorden: businessplan, interne- en externe analyse, profit factoren,
bedrijfstakanalyse, fitnessindustrie
Businessplan BizzyFit Club
De factoren die een rol spelen in de fitnessindustrie
door
Rudmer de Groot
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
2009
Parkstraat 4 9001 AT Grou (06) 30481065
R.de.Groot.10@student.bdk.rug.nl
studentnummer 1671499
Samenvatting
De afstudeeropdracht is het schrijven van een businessplan voor de BizzyFit Club. De BizzyFit Club is onderdeel van Sportstad Heerenveen en houdt zich bezig met het aanbieden van fitness. De twee lifestyleprogramma’s die worden aangeboden zijn: bedrijfsfitness en fitness voor specifieke doelgroepen. Onder de doelgroepen vallen mensen met fibromyalgie, diabetes, astma, overgewicht (BMI>30) of rug-, nek- en/of schouderklachten. De beide lifestyleprogramma’s worden aangeboden in een straal van vijftig kilometer rondom Heerenveen.
Het doel is het schrijven van een businessplan. De verschillende theoretische inzichten worden bekeken en besproken aan de hand van een praktijksituatie, om zodoende tot een advies voor de BizzyFit Club te komen. Uiteindelijk moet antwoord worden gegeven op de vraagstelling die als volgt is: welke strategie moet er door de BizzyFit Club worden gekozen om in en aan de behoefte van klanten (de werknemers van de bedrijven en specifieke
doelgroepen) te voorzien en hoe moet het lifestyleprogramma worden geïmplementeerd, nadat het bedrijf heeft aangegeven gebruik te willen maken van BizzyFit club. Een viertal aandachtsgebieden staan centraal in het onderzoek, zijnde interne analyse, externe analyse, SWOT en strategische keuzes en planning.
In een businessplan komen de volgende onderwerpen aan de orde: missie/ bedrijfsfilosofie, diagnose, strategische keuzes en planning (zwart, 2003). Deze onderwerpen zijn als
uitgangspunt genomen voor het schrijven van het ondernemingsplan. Voor de precieze invulling van de stappen in het ondernemersplan is gebruik gemaakt van de auteurs Alsem en Dollinger. Daarnaast is er ook literatuur gebruikt voor het beschrijven van missie en visie (Abell, 1980), doelstellingen (kaplan & Northon, 1992), onderscheidend vermogen (Dollinger, 1999), en bedrijfstakanalyse (Porter, 1980).
Een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) is een analyse waarbij op basis van een koppeling van sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds strategische keuzes worden gemaakt. De huidige strategie is dat de BizzyFit Club wil uitblinken in kwaliteit en service met het all-in- one (totaal) concept voor bedrijven en specifieke doelgroepen. Dit houdt in dat veel geregeld wordt door de BizzyFit Club waar de klant wel meer voor gaat betalen. De strategie is dus een nichestrategie met de focus op klantgerichtheid. Uit de SWOT analyse aangevuld met profit factoren en het interview komt naar voren dat de huidige waardestrategie customer intimacy: klantgerichtheid goed past bij de markt. Alleen moeten de doelgroepen worden uitgebreid met juniors en 55-plussers Bij de strategische keuzes is aangegeven dat 55-plus fitness in opkomst is en dat er in de toekomst ook een programma voor deze groepen moet worden gecreëerd. De BizzyFit Juniors is er sinds mei 2009.
Om in de toekomst ook een lifestyleprogramma te creëren voor de 55-plusser moet het logistiek ook kunnen. Dit houdt in dat er genoeg fitnessruimte moet zijn. Aangezien de BizzyFit Club niet beschikt over een eigen fitnessruimte kan dit voor problemen zorgen.
Daarom is het advies om op korte termijn een samenwerkingsverband te realiseren met de huidige verhuurder (Gymnasion) voor bedrijfsfitness. Hierdoor komen er meer mogelijkheden in aanbod, openingstijden en ruimte.
Samenvatting
Inhoudsopgave
1. Inleiding...7
1.1 Achtergrond ...7
1.2 Probleemstelling ...8
1.2.1 Doelstelling...8
1.2.2 Vraagstelling...8
1.2.3 Deelvragen...8
1.3 De gebruikte theorie...8
1.4 Methodologie...8
1.5 Leeswijzer...8
2. Theoretisch kader ...9
2.1 Inleiding...9
2.2 Ondernemingsplan en format ...9
2.3 De noodzaak van een ondernemingsplan ...9
2.4 De voordelen van een ondernemingsplan ...10
2.5 Ondernemingsplan format ...11
2.5.1 Dollinger...12
2.5.2 Alsem ...13
2.6 Conceptueel model...13
2.7 Literatuur toegespitst naar hoofdstuk...14
2.7.1 PROFIT model ...15
2.7.2 Bedrijfstakfactoren...17
2.8 Implementatie van bedrijfsfitness (enquête) ...18
2.9 Methodologie...20
2.9.1 Deskresearch ...20
2.9.2 Fieldresearch ...21
2.9.3 Gegevensverwerking ...23
3. Interne analyse ...24
3.1 Inleiding...24
3.2 Geschiedenis...24
3.3 Missie en Visie...24
3.3.1 Het Product...24
3.3.2 Missie...26
3.3.3 Visie...26
3.4 Doelstellingen ...27
3.4.1 Financiële doelstellingen...27
3.4.2 Afnemersgerichte doelen ...27
3.4.3 Interne doelen ...28
3.4.4 Innovatiedoelen...28
3.5 PROFIT ...28
3.6 De sterkten...33
3.7 Zwakten ...34
4. Afnemersanalyse fitnessmarkt ...35
4.1 Inleiding...35
4.2 Segmentatie ...35
4.2.1 Vooruitzicht segmenten ...36
4.3 Kenmerken fitnessbeoefenaar...36
4.4 Prioriteiten fitnessbeoefenaars...38
4.5 Succesfactoren bedrijfsfitness volgens locatiemanagers...39
4.6 Faalfactoren bedrijfsfitness ...39
4.7 Conclusie ...39
5. Bedrijfstakanalyse...40
5.1 Inleiding...40
5.2 Macro-omgevingsfactoren...40
5.2.1 Demografische factoren ...40
5.2.2 Economische factoren ...41
5.2.3 Sociaal-cultureel ...41
5.2.4 Technologische analyse...42
5.2.5 Politiek-juridisch...42
5.3 Marktfactoren ...44
5.3.1 Levencyclus en conjunctuurgevoeligheid ...44
5.3.2 Marktgroei ...44
5.3.3 Seizoensgevoeligheid...44
5.3.4 Kenmerken fitnesscentra’s...45
5.4 Bedrijfstak-structuurfactoren...46
5.5 Samenwerking ...47
5.6 Conclusie ...47
6. Concurrentieanalyse ...49
6.1 Inleiding...49
6.2 Identificatie en keuze van concurrenten...49
6.3 De concurrenten...49
6.4 Conclusie ...51
7. SWOT-analyse ...52
7.1 Inleiding...52
7.2 SWOT-analyse...52
7.3 Ontwikkeling van een visie op de omgeving...53
7.4 Analyse van de waardestrategie...53
7.5 Onderscheidend vermogen ...54
7.6 Optie en keus ...56
7.6.1 Overwegingen en keus...56
7.6.2 Redenen voor het niet kiezen van de andere strategieën...57
8. Planning...58
8.1 Inleiding...58
8.2 Strategische keuze...58
8.2.1 Missie...58
8.2.2 Visie...59
8.2.3 Doelstellingen ...59
8.3 Incrementele verbeteringen ...61
8.3.1 Verbeteringen met betrekking tot de implementatie van het lifestyleprogramma 61 9. Conclusie ...62
Bronnenlijst ...96 Bijlagen
Bijlage 1 Vragenlijst eerste interview Bijlage 2 PROFIT
Bijlage 3 Missie, waardestrategie en marktafbakening Bijlage 4 Doelstellingen en strategie
Bijlage 5 Bedrijfstak; vijfkrachtenmodel
Bijlage 6 Interview: implementatie van het lifestyleprogramma Bijalge 7 Resultaten interview
Bijlage 8 Website Sportstad Heerenveen/ BizzyFit Club
Bijlage 9 Inactieven, NNGB, fitnorm en combinorm en MET-waarden Bijlage 10 Concurrenten in de omgeving
Bijlage 11 Dienstverleningsaspecten beoordeeld op belang en tevredenheid
1. Inleiding
1.1 Achtergrond
De afgelopen jaren is er in economisch en sociaal opzicht het één en ander veranderd op het gebied van bewegen. Doordat er steeds meer mensen in de bevolking te kampen hebben met overgewicht heeft dit negatieve gevolgen voor het bedrijfsleven en de mens zelf. Er is daarom veel aandacht voor overgewicht en gezonde voeding, ook vanuit de overheid.
De overheid probeert mensen zich meer bewust te laten zijn van de gevolgen van een ongezonde leefstijl (overgewicht, roken, overmatig alcoholgebruik). De overheid ziet
gezondheid als een keuze (vws 2006) waarbij zij een sturende rol probeert in te nemen. Deze keuze hangt mogelijk ook samen met de sportbeoefening. In de preventienota Kiezen voor gezond leven (vws 2006) vormt sport en bewegen een middel om overgewicht te voorkomen of te verminderen. Het aandeel van de Nederlandse bevolking van 15 jaar en ouder met overgewicht is tussen 2000 en 2007 toegenomen van 44% tot 46% In de afgelopen decennia heeft zich dus een duidelijke toename van overgewicht voorgedaan, al lijkt de toename zich in recenter jaren niet zo sterk meer te ontwikkelen.
Vijf procent van de totale jaarlijkse sterfte in Nederland ontstaat door overgewicht.
Overgewicht levert volgens berekeningen van de Nederlandse samenleving een kostenpost op van 1,2 miljard, overeenkomend met 2 procent van de totale zorguitgaven in Nederland.
De Nederlandse samenleving kan miljoenen bezuinigen op zorgkosten en op de kosten van arbeidsverzuim, als veel meer Nederlanders zorgen dat ze dagelijks een half uur bewegen (Gezondheidsraad 2003). De berekening ten aanzien van bewegen maakt duidelijk hoe belangrijk bewegen is en hoeveel er kan worden bespaard om het op te lossen. Een actieve leefstijl is broodnodig. Het aanbieden van bedrijfsfitness is een zeer gedegen optie.
Er is wel een toenemende eigen verantwoordelijkheid waarneembaar wat betreft gezondheid.
Er zijn diverse redenen aan te geven waarom de bevolking minder beweegt (NSO, 2005). Ten eerste: men is vermoeid na een lange werkdag. Ten tweede: men heeft het te druk waardoor er geen ruimte is voor sporten. Te denken valt aan een gezinsleven dat veel vrije tijd opeist. Ten derde: men heeft gewoon geen zin om te bewegen. Alle bovengenoemde redenen heeft als gevolg de intrede van bedrijfsfitness en dus de oprichting van de BizzyFitClub.
Er is tot op heden veel aandacht voor bedrijfsfitness maar het animo hiervoor is nog beperkt.
Iedere werkgever ziet de voordelen van bedrijfsfitness, maar het daadwerkelijk invoeren vereist exacte precisie. Het invoeren van bedrijfsfitness heeft draagvlak nodig bij het
management, ondernemingsraad, HRM medewerker en personeelsvertegenwoordiger. Al deze partijen moeten 100% achter bedrijfsfitness staan om het daadwerkelijk goed over te brengen aan de werknemers binnen het bedrijf. Tot op heden loopt de communicatie tussen het bedrijf en BizzyFitClub goed, maar de communicatie tussen de werknemers en werkgever minder.
De oorzaak hiervan is dat bedrijven het druk hebben en niet goed realiseren wat
bedrijfsfitness tot gevolg kan hebben. Het is voor bedrijven ook nieuw, waardoor begeleiding tot het goed invoeren en daadwerkelijk deelname vereist is.
Op basis van de beschikbare literatuur kan in ieder geval geconcludeerd worden dat
bedrijfsbewegingsprogramma’s de leefstijl, de fitheid en gezondheid van werknemers kunnen verbeteren (Proper et al., 2000)
1.2 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en deelvragen. De deelvragen gezamenlijk moeten een antwoord vormen op de vraagstelling en leiden tot het uiteindelijke doel.
1.2.1 Doelstelling
Het schrijven van een businessplan voor de BizzyFit Club, onderdeel van Sportstad Heerenveen
1.2.2 Vraagstelling
Welke strategie moet er door de BizzyFit Club worden gekozen om in en aan de behoefte van klanten (de werknemers van de bedrijven en specifieke doelgroepen) te voorzien en hoe moet het lifestyleprogramma worden geïmplementeerd bij de bedrijven, nadat het bedrijf heeft aangegeven gebruik te willen maken van BizzyFit club?
1.2.3 Deelvragen
1 Wat is de BizzyFit Club (product)?
2 Hoe ziet de huidige situatie er bij de BizzyFit Club uit (interne analyse)?
3 Welke marktfactoren beïnvloeden de BizzyFit Club (externe analyse)?
4 Welke ondernemingstrategie moet er worden gekozen om in de behoefte van de klant te voorzien?
5 Hoe moet het lifestyleprogramma worden geïmplementeerd bij de bedrijven en
specifieke doelgroepen nadat het bedrijf heeft aangegeven gebruik te willen maken van BizzyFit club?
1.3 De gebruikte theorie
In een businessplan komen de volgende onderwerpen aan de orde: missie/ bedrijfsfilosofie, diagnose, strategische keuzes en planning (zwart, 2003). Deze onderwerpen zijn als
uitgangspunt genomen voor het schrijven van het ondernemingsplan. Voor de precieze invulling van de stappen in het ondernemersplan is gebruik gemaakt van de auteurs Alsem en Dollinger. Daarnaast is er ook literatuur gebruikt voor het beschrijven van missie en visie (Abell, 1980), doelstellingen (kaplan & Northon, 1992), onderscheidend vermogen (Dollinger, 1999), en bedrijfstakanalyse (Porter, 1980). In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader beschreven.
1.4 Methodologie
Voor het verzamelen van gegevens is gebruik gemaakt van recente artikelen over fitness. Een ander bron is de interviews met de manager van de BizzyFit Club. Voor het antwoord op deelvraag 5 is een enquête opgesteld. In paragraaf 2.9 wordt de methodologie beschreven.
1.5 Leeswijzer
De scriptie is als volgt opgebouwd. Als eerste zal het theoretisch kader met de gebruikte theorieën geïntroduceerd worden wat uitmond in een conceptueel model. Vervolgens wordt de interne analyse beschreven in hoofdstuk drie. De externe analyse bestaande uit de
afnemers-, bedrijfstak- en concurrentieanalyse wordt beschreven in de hoofdstukken 4,5 en 6.
In hoofdstuk 7 komen de interne en externe analyse tezamen in de vorm van een SWOT met bijbehorende opties en keuzes. Hoofdstuk 8 gaat in op de planning die gevolgd kan worden in het heden. Het afsluitende hoofdstuk 9 is de conclusie.
Planning Afnemers- analyse
Bedrijfstak- analyse Theoretisch
kader
Interne analyse
Concurrentie analyse
SWOT-analyse Inleiding
2. Theoretisch kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt aangegeven waarom het schrijven van een
ondernemingsplan nut heeft of noodzakelijk is en welke voordelen en nadelen aan een ondernemingsplan zijn verbonden. Het belangrijkste onderdeel is welk format voor het ondernemingsplan wordt toegepast en de gebruikte literatuur. De laatste paragraaf wordt besteed aan de methodologie.
2.2 Ondernemingsplan en format
Een ondernemingsplan is een geschreven document waarin de doelstellingen en achtergronden van een organisatie staan en dat richting geeft aan de huidige en toekomstige activiteiten binnen een organisatie. In een ondernemingsplan van een reeds bestaand bedrijf dienen de volgende onderwerpen in ieder geval aan de orde te komen(Zwart,2003):
1. missie/ bedrijfsfilosofie;
2. diagnose;
3. strategische keuzes;
4. planning
Cruciaal hierbij is dat er pas van een volledig ondernemingsplan kan worden gesproken wanneer aan alle vier onderdelen aandacht is besteed en bij voorkeur in de volgorde zoals aangegeven.
2.3 De noodzaak van een ondernemingsplan
Voor en tegen argumenten zijn er voor het schrijven van een businessplan. Het schrijven van het plan gaat niet zonder offers en kosten, maar de kosten kunnen niet opwegen tegen de voordelen. Het ontwikkelen en schrijven van het
ondernemingsplan neemt tijd, geld en energie in beslag. Wel moet de onderneming ervan bewust zijn dat het management (schrijvers van het ondernemingsplan) de meest waardevolle resource kan worden door het schrijven. Het komt namelijk de hechtheid en overeenstemming ten goede (Dollinger, 2003).
Het werken met een ondernemingsplan is juist voor het midden en kleinbedrijf noodzakelijk. Hiervoor zijn twee redenen aan te wijzen: de specifieke
kenmerken van het MKB en de turbulente omgeving waarin we ons bevinden.
De specifieke kenmerken van het MKB komt neer op drie basiskenmerken:
kleinschaligheid, dominante positie directeur/ eigenaar en onafhankelijkheid (Nooteboom, 1994). Elk van deze drie kenmerken leidt tot voor- en nadelen van de kleinere organisatie ten opzichte van het grootbedrijf, en dat heeft consequenties voor te kiezen strategische opties, één van de wezenlijke
onderdelen van een ondernemingsplan. Kleinschaligheid van ondernemingen gaat over autonomie en het hebben van beperkte middelen van mankrachten, tijd, bekwaamheden, expertise en financiën. Op deze terreinen is men afhankelijk van externe ondersteuning. Het gaat over het aankunnen van grote onzekerheid en het dragen van grotere risico’s, terwijl er maar enkele mogelijkheden zijn tot risicospreiding. De uitdaging is zo inventief en flexibel mogelijk de schaarse middelen nu en in de toekomst zo optimaal mogelijk in te zetten. Een ondernemingsplan dwingt je als bedrijf keuzes te maken over onder anderen schaarste en vormt een betere basis dan losse vinger werk.
Het tweede kenmerk is de turbulente omgeving en gaat in op de kansen en bedreigingen die de omgeving biedt. Naarmate men op de hoogte is van wat er in de voor de onderneming
relevante omgeving plaatsvindt, kan men uiteraard beter anticiperen. De meeste veranderingen in de omgeving zijn: individualisering, mondialisering van markten, groeiende dienstsector, terugtrekken op core business, toenemende invloed van informatietechnologie en toenemende snelheid van innovaties. Andere veranderingen in Nederland zijn strengere milieueisen, vergrijzing van de bevolking, toenemende aandacht voor gezondheid en veranderingen in de arbeidsomstandigheden.
Ook het besef en realisme wordt benadrukt. Ondernemers zijn optimistisch en geloven erg in zichzelf (Cooper, Woo & Dunkelberg, 1989). Ze geloven in hun eigen succes. Een
ondernemingsplan kan tot de conclusie komen dat het niet haalbaar is. Alle informatie dat een investeerder nodig heeft om een besluit te nemen is inclusief de risicofactoren. Herkenning van risico’s en het benadrukken van onzekere toekomst kan psychologisch oncomfortabel zijn voor de ondernemer.
2.4 De voordelen van een ondernemingsplan
De voordelen van het hebben van een ondernemingsplan zijn (Zwart, 1991, Addams & Davis, 1993):
- de noodzaak om via een interne en externe analyse de sterkte en zwakke punten en de kansen en bedreigingen vast te leggen als basis voor het zo optimaal mogelijk invullen van schaarse middelen
- het beslissen op basis van plannen in plaats van gewoonten uit het verleden of op ad-hocbasis;
- het op basis van plannen/ budgetten kunnen toetsen of ondernemings- en afdelingsdoelstellingen worden gerealiseerd;
- het goed kunnen communiceren van de bedoelingen van een onderneming naar zowel het eigen personeel als de (relevante) buitenwereld.
- Het ondernemingsplan kan worden gebruikt om aan financiële middelen te komen (Dollinger, 2003).
- geeft de visie van de ondernemer weer in een geschreven document (Dollinger, 2003) - demonstreert implementaties ten aanzien van strategie en operations (Dollinger, 2003) - de onderneming profiteert van het planningproces. Onderzoek geeft aan dat er een
positieve relatie bestaat tussen planning en performance in nieuwe en kleine ondernemingen (Lumpkin, Schrader & Hills, 2001). Ondernemingen die plannen functioneren beter en hebben meer kans op succes (Vesper,1993).
Ondernemers in het MKB onderschrijven overigens niet allemaal de positieve kanten van het werken met een ondernemingsplan. Wevers (1992) heeft in een onderzoek onder MKB-ers geconstateerd dat ongeveer de helft van de bedrijven absoluut niets moesten hebben van een ondernemingsplan. De aversie is vooral gericht op te veel papier en de vrees voor een te grote invloed van het plan op het handelen en hun flexibiliteit (Mintzberg, 1987). Een plan dat in het hoofd van de ondernemer zit is voldoende. De laatste jaren is het nut van een
ondernemingsplan toegenomen ondanks het vele werk dat eraan verbonden is. De systematiek die het werken met een ondernemingsplan biedt, geeft velen namelijk een broodnodige
houvast in het uitoefenen van het ondernemerschap (Verschuren, Zwart & Van Helden, 2001).
De beperkingen die MKB-bedrijven opgeven met betrekking tot het nauwelijks of niet werken met ondernemingsplannen zijn in volgorde van belangrijkheid aangegeven: afhankelijkheid van de omgeving, tijdgebrek, gebrek aan gegevens, traditie, gebrek aan kennis en geldgebrek (Zwart & Snuif, 1993).
Er zijn zowel theoretische als praktijkgerichte redenen voor het schrijven van een
ondernemingsplan. Verburg (1983) onderscheidt drie functie van een ondernemingsplan:
1. Preventieve werking. Het ondernemingsplan dient als een algehele bezinning op een te volgen koers. De ondernemer wil weten hoe het bedrijf ervoor staat en wat de toekomstige mogelijkheden zijn.
2. Projectplanning. De ondernemer heeft een strategisch doel voor ogen en wil nagaan in hoeverre dat in de vorm van een specifiek project haalbaar is en aansluit bij de huidige activiteiten.
3. Curatieve werking. Als er sprake is van een probleem dat de gehele organisatie raakt.
De eerste twee stappen geven de aanleiding tot het schrijven van een ondernemingsplan voor de BizzyFit Club. Van het derde aspect is geen sprake.
2.5 Ondernemingsplan format
Voor het schrijven van het ondernemingsplan voor de BizzyFit Club wordt gebruik gemaakt van het MKB-ondernemingsplan-model dat bestaat uit: missie/ bedrijfsfilosofie, diagnose, strategische keuzes en planning (Zwart, 2003).
Het model stelt de directeur/ eigenaar centraal , neemt de gehele organisatie en zijn relevante omgeving in beschouwing en accepteert dat er meerdere wegen leiden tot aanvaardbare oplossingen. Het maken van strategische keuzes is in dit model relatief belangrijk. Daarin moet een zo adequaat mogelijke afweging plaatsvinden van allerlei mogelijke strategische uitgangspunten als invoer voor de planning. Het gaat erom de schaarse middelen zo goed mogelijk in te zetten en daarbij de flexibiliteit te behouden.
Stap 1: missie/ bedrijfsfilosofie business definition
In het MKB definieert de directeur/ eigenaar in sterke mate de business definition. Hij wordt beïnvloed door allerlei belangengroepen, maar vooral door zijn eigen persoonlijke doelen. Er is dus sprake van zowel organisatiedoelen als persoonlijke doelen en deze dienen op elkaar afgestemd te zijn. In de business definition worden dus vragen beantwoord als: op welke klantengroepen richten we ons, met welke producten/ diensten, welke kernvaardigheden koesteren we of willen we ontwikkelen, welke doelen streven we na, als bedrijf en persoon en welke maatschappelijke verantwoordelijkheden nemen we op ons.
Stap 2: diagnose SWOT
In deze stap is het de bedoeling dat het bedrijf de volgende vier ondernemingsgebieden diagnosticeert:
- markt: positionering en concurrentie, marketing, communicatie en verkoopbevorderingen, marktonderzoek en innovatie, analyseoverzicht en externe ontwikkelingen.
- Geld: financiële analyse en financiering, bedrijfseconomische en financieel beheer, bedrijfsinformatie, analyseoverzicht en externe ontwikkelingen.
- Productie: kwaliteit, inkoop en goederenstroombeheersing, productie en innovatie, analyseoverzicht en externe ontwikkelingen.
- Mensen: organisatie en leidinggeven, personeelsbeleid, opvolging/ vervanging en externe ontwikkeling
Het onderwerp omgeving dient verweven te zijn in de hierboven genoemde
omgevingsgebieden dus zowel intern als extern. Per ondernemingsgebied worden sterke en zwakke punten gedefinieerd en getoetst aan de opgestelde doelstellingen.
Stap 3:Strategische keuzes strategische uitgangspunten
Het specificeren van deelstrategieën, het doorrekenen van optimistisch, ongewijzigd en een pessimistisch scenario en de uiteindelijke strategische keuze worden beschreven. Het uiteindelijke doel blijft namelijk het zo goed mogelijk inzetten van schaarse middelen. Door ook naar nieuwe ideeën (markten) te kijken wordt er weinig aan het toeval overgelaten voor de strategische uitgangspunten.
Stap 4: planning (meerjarige) begroting
In deze stap worden de plannen voor de toekomst uitgewerkt. Ook hier zit een aantal MKB- specifieke elementen. Ten eerste dient de directeur/ eigenaar op basis van strategische keuzes na te denken over eventuele aanpassing van de missie van zijn onderneming (en wellicht van persoonlijke doelen). Vervolgens onderscheiden we twee activiteiten. De eerste heeft
betrekking op de uitwerking van de strategische keuzes in doelstellingen, strategische plannen en actieplannen. De tweede activiteit heeft betrekking op simpelweg aangeven van (vaak kleine) verbeteringen die in elke ondernemingsgebied aangebracht kunnen worden. Dit om te voorkomen dat alle aandacht in de planningsfase naar de uitwerking van de strategische keuzes gaat.
De verschillende stappen van het MKB-ondernemingsplan geeft aan welke facetten er onder anderen kunnen worden beschreven in het ondernemingsplan. Voor het schrijven van het ondernemingsplan voor de BizzyFit Club zal dit grotendeels overeenkomen. Voor het schrijven van het ondernemingsplan voor de BizzyFit Club zijn de vier stappen als leidraad genomen, aangevuld met de inhoud van de ondernemingsplannen van Dollinger en Alsem die in paragraaf 2.5.1 en 2.5.2 wordt toegelicht.
2.5.1 Dollinger
De indeling van Dollinger (2003) ziet er als volgt uit:
1. Voorafgaande sectie: bedrijfstype, samenvatting van het bedrijf, management, product en competitie, samenwerking, financieel en overeenkomst structuur en uittreding
2. Achtergrond en doelen: geschiedenis, huidige situatie, resource-based concept (profit) 3. Doelstellingen: korte en lange termijn
4. Markt analyse: algemene en specifieke markt, competitieve factoren (Porter) en micro- omgeving invloeden
5. Ontwikkeling en productie: productie proces, resource vereisten, kwaliteit zekerheid 6. Marketing, overal concept en oriëntatie, strategie en resources, verkoopvooruitzichten 7. Financieel plan: financiële situatie, resources en strategie
8. Organisatie en management: personeel, HRM strategie 9. Eigendom: vorm, structuur
10. Kritieke risico’s en onvoorzienheden 11. Samenvatting en conclusie
Het boek van Dollinger is een startersplan. Aangezien de BizzyFit Club inmiddels geen starter meer is, omdat het inmiddels al bijna twee jaar bestaat vereist dit enige uitleg. Het boek van Dollinger besteedt veel aandacht aan de interne analyse die ook gebruikt kan worden voor bedrijven die niet meer starter zijn. De interne analyse bestaand uit de stappen twee, drie, vijf, zeven, acht en negen worden beschreven in deze scriptie. De overige stappen van Dollinger worden buiten beschouwing gelaten, omdat deze stappen beperkt zijn ten opzichte van het strategisch marketingplan van Alsem. Uit de bovenstaande stappen kan niet herleid worden waar Dollinger specifiek de nadruk op legt. Het starterplan geeft veel aandacht aan het profit model (zie paragraaf 2.7.1).
2.5.2 Alsem
De indeling van Alsem(1999) ziet er als volgt uit:
1. managementsamenvatting
2. inleiding en achtergrond: missie, visie, marktdefinitie
3. situatieanalyse: interne, afnemers, bedrijfstak, concurrenten, -en distributieanalyse 4. SWOT-analyse: omgevingsvisie en kernprobleem, waardestrategie, marketingstrategie
opties plus keus optie
5. marketingdoelstellingen/ verwachte resultaten
6. marketingstrategie: doelgroep, productpositionering, merknaam en design 7. marktinstrumenten beslissingen: instrumentendoelstellingen, strategieën, tactiek 8. financiële indicatoren en budgetten
9. evaluatiemaatstaven
Het boek van Alsem is een strategisch marketingplan, dus geen businessplan. De focus binnen dit boek ligt voornamelijk op stap drie en vier. De helft van het boek is hier aan gewijd. De externe analyse bestaande uit afnemers, bedrijfstak, -en concurrentenanalyse plus de SWOT- analyse wordt gebruikt voor de scriptie.
Daarnaast wordt er ook gebruik gemaakt van de missie en visie uit stap twee die tot de interne analyse behoren.
Tussen beide modellen zit een bepaalde mate van overlap. Een verschil zit hem met name in de interne en externe analyse. Voor het schrijven van het ondernemingsplan wordt voor de interne analyse voornamelijk uitgegaan van Dollinger en voor de externe analyse van Alsem.
Als een onderwerp een aanvullende en toegevoegde waarde heeft voor het schrijven van het ondernemingsplan zal het worden toegevoegd, zoals de missie en visie van Alsem uit stap twee.
2.6 Conceptueel model
In figuur 1 is het conceptueel model weergegeven gebaseerd op de literatuur van Alsem, Dollinger en Zwart.
Figuur 1 Conceptueel model
Interne analyse Externe analyse
Planning - strategisch plan - kleine aanpassingen - invoering lifestyle- programma
SWOT en strategische keuzes
Business definitie:
Missie/ visie
interview:
tevredenheid bedrijven over de invoering van het lifestyleprogramma
Het businessplan begint met de aanleiding, geformuleerde probleemstelling en uitleg hoe het onderzoek wordt geschreven (gebruikte literatuur en methodologie). Vervolgens vindt de interne analyse plaats: de beschrijving van het productaanbod en de profit factoren toegespitst op de BizzyFit Club, aangevuld met missie, visie en de doelstellingen. Na de interne analyse wordt de externe analyse beschreven. In de externe analyse komen de afnemers-, bedrijfstak- , concurrentieanalyse aan bod. Belangrijke aspecten van externe analyse zijn kenmerken van fitnessbeoefenaars en fitnesscentra’s. Onderdeel van de externe analyse is het interview onder klanten/ bedrijven met betrekking tot ondersteuning van de implementatie van het
lifestyleprogramma.
De interne- en externe analyse resulteren in een SWOT. De sterktes en zwakten vloeien voort uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen uit de externe analyse. De informatie die voortkomt uit de interne- en externe analyse plus het interview moeten resulteren in een toegespitste strategie voor de BizzyFit Club. De ondernemingstrategie moet vervolgens worden vertaald in een planning bestaand uit strategisch plan en kleine aanpassingen.
In het businessplan wordt toegewerkt naar een eindpunt waarin een advies wordt gegeven aan de BizzyFit Club welke strategie er gevolgd moet worden (zie paragraaf 7.6 en 7.6.1) en hoe het lifestyleprogramma in de toekomst moet worden geïmplementeerd bij bedrijven en
eventuele aanpassingen van de huidige begeleiding door de BizzyFit Club (zie paragraaf 8.3).
2.7 Literatuur toegespitst naar hoofdstuk
1.Het inleidend hoofdstuk is geschreven aan de hand van het basismodel voor het schrijven van een masterscriptie volgens de universiteit.
2.Hoofdstuk twee staat in het teken van literatuur. Het theoretisch kader vorm de literaire basis voor het schrijven van het ondernemingsplan.
3.In hoofdstuk drie wordt de interne analyse beschreven aan de hand van het profit model (paragraaf 2.7.2). Het hoofdstuk begint met de geschiedenis en de producten van de BizzyFit Club. Voor het werven van deze informatie is gebruik gemaakt van interviews met de manager van de BizzyFit Club. Voor het schrijven van de missie en visie en doelstellingen is gebruik gemaakt van Abell (1980) en Krijnen & Greven (2000) en Kaplan en Northon (1992).
Een missie of een marktdefinitie bevat de volgende drie dimensies (Abell, 1980):
• afnemerstechnologieën; producten,
• afnemersgroepen; segmenten en
• afnemersfuncties; behoeften
De visie is de droom van de ondernemer. Het is volgens Krijnen & Greven (2000) de
opvatting van het zittende topmanagement van de onderneming over de functie van bestaande en nieuwe producten in de toekomst en over de rol die de onderneming in de voorziening daarvan, gegeven haar kernbekwaamheden, kan vervullen. Een visie bevat de volgende componenten (Alsem,2005)
• Opvattingen over wat het bedrijf belangrijk vindt in de omgeving en vooral bij de doelgroep.
• De identiteit van het bedrijf vertaald naar de klant
• De langetermijndoelen van het bedrijf
Bij het opstellen van de doelen is gebruik gemaakt van de Balanced Scorecard (Kaplan en Northon, 1992). Deze methode houdt in dat in gezamenlijk overleg tussen lager, midden en
hoger management voor vier velden – financiële, afnemersgerichte, interne en innovatie - meetbare doelen worden opgesteld die voldaan aan de SMUR.
4. In hoofdstuk vier wordt de markt gesegmenteerd en de kenmerken en prioriteiten van fitnessbeoefenaars beschreven. Aangevuld met succes- en faalfactoren van bedrijfsfitness.
Aanvullende literatuur bestaat uit diverse onderzoeken over fitness.
5. Hoofdstuk vijf beschrijft de bedrijfstak aan de hand van macro-omgevingsfactoren, marktfactoren en bedrijfstakfactoren. Aanvullende literatuur is gebruikt voor de bedrijfstakfactoren, namelijk het vijfkrachten model (Porter, 1980) en The Value Net (Brandenburger & Nalebuff, 1995), zie paragraaf 2.7.2 hiervoor.
Voor hoofdstuk zes, zeven en acht is geen aanvullende literatuur gebruikt.
2.7.1 PROFIT model
Het onderscheidend vermogen geeft de sterktes van het bedrijf weer en de reden waarom een klant kiest voor een bedrijf. Er zijn uiteenlopende theorieën omtrent het achterhalen van het onderscheidend vermogen. Voor het achterhalen van het onderscheidend vermogen is gebruik gemaakt van en Dollinger (2003).
Nu is het de taak aan ons om te achterhalen of bepaalde resources dan wel of niet een strategische waarde hebben. Om een beeld te krijgen van de resources gebruiken we het PROFIT- model van Dollinger (2003) als hulpmiddel. Dit boek heeft resources verdeeld in zes typen. Voordat de zes resources worden beschreven, wordt eerst aangegeven wat daadwerkelijk onder een resource verstaan wordt.
Volgens de resource-based theorie, welke afkomstig is van de economie theorie en de early strategy theorie, is het verkrijgen van een langer termijn voordeel van een bedrijf afhankelijk van de onderscheidbaarheid van de resources ten opzichte van de concurrenten (Rangone, 1998). Er zijn uiteenlopende definities en classificaties gegeven van resources in de literatuur.
Voor deze scriptie, wordt er gebruik gemaakt van de volgende definitie.
• Resources zijn bedrijfsspecifieke specificaties en factoren van productie, zoals patenten, reputatie, afkomst en de menselijke specificaties (Besanko, 2007).
1. Fysiek:
Fysieke resources zijn zichtbare bezittingen die het bedrijf gebruikt in productie en
administratie. Hierbij inbegrepen is het bedrijf/ fabriek, equipement, locatie en de beschikbare infrastructuur rondom het bedrijf. Sommige ondernemingen beschikken over natuurlijke resources als mineralen, energie resources of land. Natuurlijke resources beïnvloeden de kwaliteit van de fysieke input en ruwe producten. Fysieke resources kunnen een blijvend concurrentievoordeel zijn, mits het waardevol is, zeldzaam, moeilijk te kopiëren en moeilijk vervangbaar. Alleen in speciale omstandigheden, als unieke historische situaties kan een fysieke resource een blijvend competitief voordeel zijn.
2. Reputatie
Reputatie resource is de perceptie van mensen in de bedrijfsomgeving over het bedrijf.
Reputatie kan voorkomen op productieniveau als merknaam of op gemeenschappelijk (corporate) niveau als imago. Hoewel technologische resources soms van korte termijn zijn door innovaties en uitvindingen, is de resource reputatie van relatief lange termijn. Veel
organisaties behouden een goede reputatie over een lange periode. De volgende elementen geven een goed beeld van de resource reputatie.
• de kwaliteit van het management
• het gebruik van coöperatieve bezittingen
• de gegrondheid van de financiën van het bedrijf
• de kwaliteit van producten en service
• de bekwaamheid van het aantrekken, ontwikkelen en omscholen tot top personeel
• de omvang van de gemeenschap en verantwoordelijkheid voor de omgeving 3. Organisatorisch
Organisatorische resources zijn organisatiestructuur, routines en systemen. De term die centraal staat bij organisatorische resources is ’ordinarily’ en refereert naar het formele rapportering systeem van het bedrijf, informatie voortbrenging van het bedrijf, maken van beslissingen en formele en informele planning van het bedrijf. Dit heeft allemaal te maken met de levencyclus waarin het bedrijf zit en de leeftijd van het bedrijf. De organisatiestructuur is een niet tastbare resource dat verschil kan maken tussen het bedrijf en de concurrenten. Een structuur dat snelheid stimuleert kan de meest waardevolle resource zijn voor de entrepreneur.
Organisatiestructuur scheidt de innovatie/marketing van de product functie innovatie
(snelheid) en marketing. Het toeeigen van het ontwerpstructuur hangt af van de complexiteit en turbulentie in de omgeving. Organisatorische resources geven ook de vaardigheden en bekwaamheden van het personeel weer.
Collectieve herinnerde mythes, geschreven documenten en archivering vanuit het verleden worden ook gerekend tot de organisatorische resources.
4. Financieel
Financiële resources zijn geldbezittingen, de leencapaciteit van het bedrijf, mogelijkheid tot het verhogen van het netto vermogen, en het cash bedrag dat kan worden gegenereerd bij interne afdelingen. De mogelijkheid van een bedrijf om het huidige vermogen te vergroten tegen gemiddeld lage kosten is een voordeel wat zichtbaar wordt in de diverse ratio’s voor het bedrijf en verbetering van de financiële performance. Verschillende indicatoren van
bedrijfsfinanciële resource en financiële management bekwaamheden zijn: eigen vermogen ten opzichte van vreemd vermogen, aandelenkapitaal, tarieven voor vreemd vermogen.
Beginnende ondernemers vinden de toegang tot financiële middelen de sleutel tot het daadwerkelijk starten van de onderneming (het is zeker een noodzakelijk element), maar het is zelden een competitief blijvend voordeel. Financiële resources zijn waardevol: denk aan lagere kosten en meer winst. Zonder financiële middelen komt een bedrijf niet ver.
5. Intellectueel en Menselijk
Intellectuele en menselijke resources zijn kennis, training, en ervaring van de entrepreneur en zijn of haar team van medewerkers en managers. Dit is de rechtvaardigheid, inzicht,
creativiteit, visie en intelligentie van individuele medewerkers van de organisatie. Ook de sociale vaardigheden van de entrepreneur valt eronder. Entrepreneurs zien vaak
mogelijkheden in plaats van competitie en chaos. De waarde en het geloof van de ondernemer zorgen voor een bepaalde richting binnen de onderneming (cultuur) en is een resource.
Een toevoeging op intellectueel en menselijk is de relationele vermogen als een subonderdeel.
Het gaat dan niet om wat de werknemers/ organisatieleden weten, maar wie de werknemers kennen en welke informatie ze bezitten. Netwerken geeft de ondernemer toegang tot resources zonder er controle over te hebben.
De belangrijkste en meest waardevolle resource van de onderneming is de ondernemer.
6. Technologisch
De technologische resources gaan over processen, systemen en transformaties, maar ook over laboratoria, onderzoek en ontwikkeling. Kennis vergaart of ontwikkelt bij onderzoek en vervolgens beschermd in de vorm van patenten als resource of formule, licentie, handelsmerk en copyright. Technologische geheimen en merkgebonden processen zijn eveneens resources.
Er is een verschil tussen technologische en intellectueel bezit. Intellectueel is gericht op personen en de mobiliteit van personen. Als een persoon het bedrijf verlaat, gaat de kennis ook weg. Technologische resources zijn dus fysiek, niet tastbare of legale entiteiten die in het bezit zijn van de organisatie.
Iedere organisatie bezit vele resources, maar niet alle resources hebben dezelfde strategische waarde. Om onderscheid te maken tussen de verschillende resources is er een test opgesteld die gericht is op de ’critical en strategic value’ van de resources. Deze resources zijn de basis voor het verkrijgen van een competitief voordeel. De test bevat de volgende criteria
(Dollinger, 2003):
•
•
•
• Waardevol. Een resource is waardevol wanneer de resource helpt bij de implementatie van de strategie van de organisatie op een effectieve en efficiënte wijze
••
•• Zeldzaam in de zin van dat het niet voldoende (beschikbaar) is voor alle concurrenten. Voorbeelden zijn een goede locatie, managers die ook leiders zijn.
•
•
•
• Imiteerbaarheid. Mag niet gemakkelijk imiteerbaar zijn of goedkoop;
analyseert hoe de huidige en toekomstige concurrenten de resources moeilijk kunnen imiteren;
unieke historische omstandigheden; het definitieve moment voor veel organisaties is de creatie. De aanvankelijke bezittingen en resources die bij de oprichting zijn gebruikt zijn uniek voor die tijd.
Dubbelzinnige oorzaken en effecten: het is niet duidelijk wat de redenen zijn voor het succes.
Complex sociale samenzweringen: een sociaal ingewikkeld proces ten grondslag liggend aan een competitief voordeel. Voorbeelden zijn
organisatiecultuur, inter-personele relaties van managers, vertrouwen in de bedrijfstak
•
•
•
• Vervangbaarheid; resources zijn strategic resources wanneer ze niet vervangen kunnen worden door algemene resources.
Als niet voldaan wordt aan de vier criteria’s van competitief voordeel wordt het niet gezien als een strategic resource.
2.7.2 Bedrijfstakfactoren
In hoofdstuk vijf wordt aanvullende literatuur gebruikt voor de bedrijfstakanalyse. De onderstaande literatuur is gebruikt.
Het vijfkrachten model (Porter, 1980) en The Value Net (Brandenburger & Nalebuff, 1995) zijn twee frameworks die de relatie met upstream en downstream partijen bespreken, evenals de aard van de concurrentie in de markt (Besanko, 2007). Beide modellen zullen hieronder besproken worden waarna de verschillen en overeenkomsten naar voren zullen komen.
Het Five Forces model kan gezien worden als een outside-in benadering om een strategische analyse te maken van de aantrekkelijkheid van een bepaalde industrie. Binnen deze analyse
substituten, macht van de kopers, macht van de leveranciers en de rivaliteit onder bestaande concurrenten. Tijdens de analyse wordt iedere kracht beoordeeld aan de hand van een aantal factoren. De centrale vraag is dan of deze kracht sterk genoeg is om de winst in de industrie aan te tasten of te laten verdwijnen.
Porter’s framework wordt nog steeds veel toegepast voor de analyse van industrieën. Echter;
vanuit de theorie van Porter zijn alle andere organisaties (zowel concurrenten, als leveranciers als klanten) een bedreiging voor de winstgevendheid (Besanko, 2007). Brandenburger &
Nalebuff benadrukken sterker de interactiemogelijkheden tussen bedrijven. In hun visie kunnen deze zowel positief als negatief zijn. The Value Net bestaat uit een vijftal elementen die grote overeenkomsten vertonen met de krachten van Porter, zijnde: klanten, leveranciers, complementen, substituten en de organisatie die centraal staat. Het identificeren van kansen door dit model is een extra element ten opzichte van Porter’s model. Door krachten te bundelen tussen de verschillende partijen kan men optimaal profiteren van nieuwe kansen en mogelijkheden.
2.8 Implementatie van bedrijfsfitness (enquête)
Hoofdstuk vier gaat in op de kenmerken van fitnessbeoefenaars en centra’s en hoofdstuk vijf op de marktfactoren. Dus allemaal feiten op basis van geschreven literatuur. Literatuur omtrent deelvraag vijf is nog niet beschreven. Deelvraag vijf gaat in op de implementatie van het lifestyleprogramma’s bij bedrijven, nadat is aangegeven gebruik te willen maken van de BizzyFit Club. Deze paragraaf gaat in op de implementatie van fitnessprogramma’s en zal als basis gebruikt worden voor het interview. De resultaten van het interview komen terug in hoofdstuk zeven en acht: SWOT analyse en planning.
Onderzoek geeft aan dat de invoering van werknemersgezondheid en fitnessprogramma’s een positieve bijdrage kan leveren aan de werknemer en de werkgever (Griffiths, 1996).
Weknemer kan voordeel halen uit psychologische gezondheid, wat inhoud afname van lichaamsvet en gewicht, lagere hartslag en bloeddruk, en cardiovasculaire gezondheid als levenstijl en emotionele toestand (Tucker e.a., 1990). De werknemer verhoogt ook de productiviteit, werk bevrediging en minder absentie (Daley and G. Parfitt, 1996). Een toegevoegd voordeel is het positief imago dat de werkgever afgeeft aan de werknemers (bedrijf) bij de implementatie van een fitness of gezondheidsprogramma (Eddy, 1990).
Er is een variëteit in verschillende types van aanbod dat geïmplementeerd kan worden
inclusief de types die de focus leggen op fysieke fitness componenten. Deze programma’s zijn interventies op het verminderen van de risicofactoren zoals lichaamsvet, gewicht, hartslag en bloeddruk (Voit, 2000).
Veel onderzoeksrapporten presenteren dezelfde factoren van wat werknemers kunnen
gebruiken als guideline/ rode draad wanneer een fitness –en/of gezondheidsprogramma wordt geïmplementeerd. Onderzoekers suggereren en hebben bewezen dat variëteit van keuzes in gezondheid of fitnessprogramma’s het meeste voordeel oplevert in termen voor de
werknemers en werkgever tevredenheid (Efurt e.a., 1992) (Griffiths, 1996) (Harrison en Liska, 1994) (Shepard, 1992) (Steinhardt en Young, 1992).
De interventies zijn niet alleen een variëteit van fysieke fitnessprogramma’s, maar ook gezondheidsklassen en gespecialiseerde gezondheidsverbetering als stress management, voeding, afslanken en stoppen met roken clinics (Jeffery e.a.,1993) (Stevens e.a., 1996).
Onderzoekers hebben ook verklaard dat gezondheid- en fitnessprogramma’s niet de focus moet hebben op één van de twee programma’s, maar een combinatie van beide moet zijn voor
de werknemers inclusief één op één begeleiding en vervolgafspraken die als stok achter de deur dient te worden beschouwd Efurt e.a, 1992) (Harrison en Liska, 1994) (Sutherland en Cooper, 1990) De aanvulling van de bovenstaande variabelen op het gezondheid- of
fitnessprogramma leidt tot een ondersteunende support in de participatie. De programma’s die worden geïmplementeerd dienen gemakkelijk toegankelijk te zijn voor alle werknemers.
Daarnaast moet er ook de mogelijkheid zijn om op meerdere momenten op een dag te kunnen fitnessen (uren) en het eventueel fitnessen in de baas zijn tijd(Harrison en Liska, 1994) (Shepard, 1992).
Onderzoekers geven ook de noodzaak aan van deelname van werknemers in het
implementatie en planning traject van het fitnessprogramma (Efurt e.a., 1992) (Stevens e.a., 1996). Wanneer werknemers worden betrokken weet de werkgever zeker dat er aan de individuele behoefte en interesse wordt voldaan (Holzback, 1990). En de werkgever weet zeker dat de werknemers participeren in het fitnessprogramma.
Als de structuur en het formaat van het programma is geïmplementeerd, is het belangrijk om werknemers te belonen en te motiveren om aan het fitnessprogramma deel te blijven nemen (Harrison en Liska, 1994) (Stevens e.a., 1996). Deze beloningen en motivaties kunnen bijvoorbeeld zijn een gezondheidtest, betaling van buitenreguliere activiteiten in fitness verband, gezondheid en herleidingprogramma’s, verhoogde gezondheidspremie verzekering en lof en sociale erkenning (Voit, 2000).
In toevoeging op de factoren van programma types en methodes van interventies, hebben werkgevers geconstateerd dat het aantal risico werknemers, werknemers die geen interesse hebben voor fitness en vaak kampen met overgewicht, teveel vet, etc., is toegenomen in de laatste jaren(Daley en Parfitt, 1996) (Griffiths, 1996) (Steinhardt en Young, 1992).
Programma’s die zijn geïmplementeerd worden vaak ingericht op een manier dat het alleen aantrekkelijk is voor de gedisciplineerde, zelf gemotiveerde werknemers. Aanbevolen voor bedrijven wordt om meer tijd te besteden aan, niet de alleen gemotiveerde die al
geïnteresseerd zijn in een gezonde levenstijl, werknemers die de grootste risico hebben en niet meteen geïnteresseerd zijn in deelname aan een gezondheid- en fitnessprogramma (Voit, 2000). Het bereiken van een zo’n groot mogelijke populatie of participatie door bedrijven gebeurt wanneer het ontwerp van het programma aantrekkelijk wordt voor individuen die willen deelnemen in de fysieke activiteit en niet gemotiveerd waren bij een gestructureerde (globale) aanpak van het programma (Steinhardt en Young, 1992).De werkgevers kunnen voordeel behalen uit deze strategie, omdat risico individuen worden overtuigd van
beoefening. Het bedrijfsvoordeel is misschien wel groter dat op voorhand gedacht in termen van werkproductiviteit, bevrediging en gezondheidskosten.
Conclusie
De implementatie van een werknemers gezondheid- en fitnessprogramma kan een positieve en blijvend effect hebben op zowel de werknemers als de werkgevers. De deelnemers die deel hebben genomen aan een programma hebben verschillende positieve veranderingen ervaren als afname van lichaamsvet en gewicht, polsslag, hartslag, lagere bloeddruk en algemene verbeteringen in fysieke en emotionele toestand. Andere voordelen die door veel
onderzoekers zijn aangegeven zijn: werktevredenheid, lager ziekteverzuim, verhoogde productiviteit, moreel en toewijding aan het bedrijf. Ook de positieve interactie tussen werknemers onderling moet niet worden onderschat.
Werkgevers profiteren van de werknemers die de kans krijgen deel te nemen aan de implementatie van een gezondheid- en fitnessprogramma. Werknemers en
beslissingsbevoegden laten zich van de positieve kant zien. De reductie van
gezondheidskosten levert een aanzienlijke kostenbesparing op. Werkgevers wil zijn voordeel van de implementatie van een gezondheid- en fitnessprogramma zien/ beleven in de vorm van één op één begeleiding en ondersteuning van werknemers. Om verzekerd te zijn van succes van het programma moet als uitgangspunt de risicopopulatie worden gekozen. Dit programma moet naast een variëteit aan keuzes eventueel ook bestaan uit motiverende en belonende factoren. Door deze aanpak kan een werkgever een werknemer garanderen dat er een fysieke en emotionele fit zal ontstaan en ten voordele is voor het succes van het bedrijf.
2.9 Methodologie
De onderzoeksvorm van het businessplan is een kwalitatief literatuuronderzoek met een case studie. Via deze onderzoeksvorm worden bepaalde theorieën vergeleken met een
praktijksituatie en daarnaast bestaat de mogelijkheid om aanbevelingen te ontwikkelen met als doel het verbeteren van de praktijksituatie. Het onderzoek wordt gestart door het uitwerken van een relevant theoretisch kader, welke de basis vormt voor de kwalitatieve interviews die daarna in de case studie afgenomen worden.
In deze paragraaf worden de methoden beschreven die gebruikt worden in het onderzoek naar de informatiebehoefte voor het businessplan. De verzamelde gegevens voor het businessplan kan worden onderverdeeld in:
- deskresearch en - fieldresearch 2.9.1 Deskresearch
Om een goed beeld te krijgen van de doelgroep is er veel deskresearch gedaan. Met name rapportage van TNO sport heeft veel informatie opgeleverd aangaande kenmerken van fitnessbeoefenaars. Belangrijk bij het doen van deskresearch is het bepalen van de doelgroep.
De doelgroep voor dit onderzoek zijn fitnessbeoefenaars met name gericht op doelgroepen bedrijfsfitness, specifieke doelgroepen (medische doelgroepen) en juniors. Door
marktafbakening wordt een te breed gericht onderzoek zonder diepgang voorkomen.
Deskresearch heeft met name inzicht verkregen in de afnemers en bedrijfstak dus de externe omgeving. Het geeft antwoord op deelvraag drie: welke marktfactoren beïnvloeden de BizzyFit Club (externe analyse)?
De volgende variabelen hebben betrekking op de afnemers (hoofdstuk 4):
- segmenten in de fitnessmarkt: budget-, sport- en wellnesscentra
- kenmerken fitnessboefenaars: aantal en gemiddelde leeftijd van fitnessboefenaars, meest beoefende activiteiten in een fitnesscentra, jonge werknemers ten opzichte van oudere werknemers, hoogopgeleide ten opzichte van laagopgeleide, geslacht
- prioriteiten fitnessbeofenaars: inzicht welke factoren belangrijk zijn en wel of niet hoog gewaardeerd
De variabelen voor informatie over de bedrijfstak (hoofdstuk 5):
- demografische factoren: toekomst en samenstelling van de bevolking - economische factoren: consumentenbesteding aan sport
- sociaal cultureel: leefgewoontes, opvattingen en normen - technologische factoren:ontwikkelingen in de fitnessmarkt - politiek-juridisch: wet- en regelgeving zoals bedrijfsfitness
- marktfactoren: levencyclus en conjunctuurgevoeligheid, marktgroei, seizoensgevoeligheid
- kenmerken fitnesscenta’s: omzet, kosten, meest aangeboden vormen van fitness, aandachtsgebieden en nieuwe producten
- bedrijfstakfactoren: inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt door te kijken naar bedreiging van nieuwe toetreders en substituten, macht van kopers en leveranciers en rivaliteit tussen bedrijven
Om inzicht te verkrijgen in de concurrentie zijn alle fitnessaanbieders onderverdeeld in segmenten. Dit is weergegeven is bijalge 10: concurrenten in de omgeving
2.9.2 Fieldresearch
Fieldresearch kan onderverdeeld worden in:
- informatie ten behoeve van de interne analyse
- ten behoeve van een aanvulling voor de externe analyse: het interview bij de bedrijven - telefonisch interview ten behoeve van factor-scoremethode concurrenten
De informatie ten behoeve van de interne analyse bestaat uit drie interviews. Voorafgaand aan de interviews is al basisinformatie ingewonnen om een start te maken met het onderzoek. Na afloop van de interviews is er ruimte om eventuele onduidelijkheden of openstaande vragen telefonisch of persoonlijk te bespreken. De interviews zijn afgenomen bij dhr. R. Bleeker, manager van de BizzyFit Club.
Interview één
Tijdens het eerste interview zal de nadruk liggen op de huidige strategie en het strategisch proces wat hierbij hoort. Doel is om de huidige gang van zaken goed in kaart te brengen, zoals het productaanbod, missie, visie en doelstellingen en het begeleidingstraject van de BizzyFit Club. Hierdoor komt er een duidelijke richting in het onderzoek, zullen nieuwe
aandachtspunten naar voren komen en wordt het mogelijk en inzichtelijk voor de focus voor het tweede interview te leggen. Er is voor gekozen dit in het eerste interview te doen, zodat in de volgende interviews de nadruk volledig op de PROFIT factoren ligt. De deelvragen die hiermee beantwoordt worden zijn deelvraag één en gedeeltelijk twee. Wat is de BizzyFit Club (product)? En hoe ziet de huidige situatie er bij de BizzyFit Club uit (interne analyse)?
Interview twee en drie
Het tweede en derde interview zal op basis van het eerste interview gevormd worden. De variabelen van het PROFIT factoren staan nu centraal. Doel is om de strategische resources te identificeren aan de hand van de theorie van Dollinger (2003). Vervolgens zullen deze
beoordeeld worden om te kijken wat de strategische waarde is. Binnen dit interview wordt eerst gevraagd naar alle resources die hieronder vallen en vervolgens beoordeelt welke strategische waarde ze hebben. Dollinger (2003) heeft hier een viertal criteria voor opgesteld (zie 2.7.1.) die per resource worden beoordeeld.
Dit interview heeft betrekking op deelvraag twee: Hoe ziet de huidige situatie er bij de BizzyFit Club uit (interne analyse)?
Interview bij bedrijven
Om antwoordt te krijgen op deelvraag vijf is er een interview opgesteld: hoe moet het lifestyleprogramma worden geïmplementeerd bij de bedrijven en specifieke doelgroepen nadat het bedrijf heeft aangegeven gebruik te willen maken van BizzyFit club?
In totaal zijn vijf bedrijven geïnterviewd. De vijf bedrijven komen overeen met 80% van het klantenbestand. De bestaande bedrijven die aan bedrijfsfitness doen hebben vragen
beantwoordt aangaande de volgende onderwerp:
- huidig lifestyleprogramma
- betrokkenheid van medewerkers bij de invoering van het lifestyleprogramma - rol van de BizzyFit Club bij de invoering
- beloning door werkgever
- voordelen voor werknemer en werkgever - gemiste ondersteuning door de BizzyFit Club
- opmerkingen en toevoegingen als sterktes en zwaktes van de BizzyFit Club als communicatie, huidig aanbod, openingstijden en mogelijkheden
Factor-scoremethode concurrenten
Om te beoordelen hoe goed de concurrent is, is gebruik gemaakt van de factor-scoremethode (Alsem, 1993). De eigenschappen die beoordeeld worden zijn gekozen op basis van een onderzoek van dienstverleningsaspecten beoordeeld op belang en tevredenheid. Per concurrent wordt de factor-scoremethode uitgevoerd. Door middel van telefonische vraagstelling met de eigenaar worden de scores bepaald. De gemiddelde score in de bedrijfstak wordt eerst genoemd alvorens de score door de eigenaar wordt gegeven.
Deelvraag vier (gekozen strategie) wordt beantwoord aan de hand van de gegevens uit de desk- en fieldresearch. Beide informatiebronnen zorgen voor de input van de SWOT en het onderscheidend vermogen. De SWOT vertalend in opties en keuze, zorgt voor de uiteindelijk te volgens strategie.
Tabel 1 geeft een overzicht van variabelen die behandeld worden en in welke bijlagen de variabelen zijn uitgewerkt.
Tabel 1
Overzicht van variabelen Theoretische
variabele Benaming variabelen
verzameling van
waarden Bijlagen
Vaststellen van de strategie
Bestaansrecht en welke
richting op Bijlage 1 en 4 Competitief voordeel Onderscheidend
vermogen: profit model Bijlage 2 Vaststellen van missie
Producten, segmenten en
behoeften Bijlage 3
Vaststellen van de visie Opvattingen en identiteit
bedrijf Bijlage 3
Het bepalen van doelen
Financiële-, afnemersgerichte-, interne- en
innovatiedoelen Bijlage 4 Afnemersanalyse Segmentatie en kenmerken
fitnessbeoefenaar Field research
Bedrijfstakanalyse
Macro-omgevingsfactoren, marktfactor en
vijfkrachtenmodel
Fieldresearch en Bijlage 5 Externe omgeving
concurrentieanalyse Identiteit van concurrenten Fieldresearch en Bijlage 9 Implementatie
lifestyleprogramma Implementatie
Rol van de BizzyFit Club bij invoering van het
lifestyleprogramma Bijlage 6 en 7 2.9.3 Gegevensverwerking
De gegevensverwerking bestaat uit een tweetal onderdelen, namelijk de beantwoording op de interviewvragen en het interview onder bedrijven. Interviews 1 t/m/ 3 en fieldresearch zorgen voor de input voor de SWOT-analyse. Het interview onder bedrijven in een
autoriteiteninterview. Gezien de geringe frequente/ aantallen, namelijk vijf bedrijven zijn hier geen statistieken en toetsen aan verbonden. De resultaten van het interview zijn weergegeven in bijlage 7.
Planning Afnemers- analyse
Bedrijfstak- analyse
Theoretisch kader
Concurrentie analyse
SWOT-analyse Inleiding
Interne analyse
3. Interne analyse
3.1 Inleiding
De interne analyse begint met de geschiedenis van de BizzyFit Club.
Paragraaf 3.3 begint met de beschrijving van het productaanbod van de BizzyFit Club voordat de missie en visie wordt beschreven. Vervolgens worden de doestellingen uiteengezet voor de BizzyFit Club in paragraaf 3.4.
In paragraaf 3.5 wordt het PROFIT model toegepast op de BizzyFit Club.
Afsluitend worden de sterkten en zwakten van de BizzyFit Club resulterend uit dit hoofdstuk besproken.
3.2 Geschiedenis
Het concept van de BizzyFit Club is in 2007 ontstaan na de intreding van fitness in het bedrijfsleven en behoefte aan behandeling van specifieke klachten. Bedrijfsfitness wordt sinds 2005 aangeboden door diverse fitnesscentra’s. Bedrijfsfitness kan zowel inhouse of extern worden
aangeboden door de werkgevers. Inhouse fitness vind alleen plaats bij grote ondernemingen als ING,Aegon en dergelijke. De BizzyFitClub richt zich op de zakelijke markt voor het aanbieden van fitness, dus bedrijfsfitness en specifieke doelgroepen
3.3 Missie en Visie
Deze paragraaf wordt onderverdeelt in het product, missie en visie. Het productaanbod van de BizzyFit Club wordt eerst uiteengezet vervolgens worden de missie en visie beschreven.
3.3.1 Het Product
Sportstad Heerenveen is een jong en relatief klein bedrijf dat zich richt op het aanbieden van sport, gezondheid, ontspanning, lifestyle, evenementen en bedrijvigheid. Sportstad Heerenveen is een initiatief van de gemeente Heerenveen, Sc Heerenveen en De Friesland Zorgverzekeraar. Deze drie partijen hadden als doel het vernieuwen en optimaliseren van de
sportaccommodaties, het herhuisvesten en optimaliseren van de
onderwijsinstellingen, arbeidsgerelateerde zorg en een sportmedisch centrum te creëren.
In 2007 heeft Sportstad Heerenveen een speciale tak ontwikkeld gefocussed op bedrijfsfitness genaamd de BizzyFit Club. De BizzyFit Club is een speciaal ontwikkelt lifestyleprogramma voor bedrijven om de conditie en mentale gesteldheid van werknemers te verbeteren. Kortom bedrijfsfitness dat volledig wordt ondersteund en/of verzorgd door een team van specialisten, zoals diëtist, mental coach, fysiotherapeut en bewegingswetenschapper.
Er worden twee programma’s aangeboden door de BizzyFit Club:
1. BizzyFit Club: lifestyleprogramma’s voor bedrijven en particulieren 2. BizzyFit Club-Special: lifestyleprogramma voor doelgroepen 1. BizzyFit Club: lifestyleprogramma’s voor bedrijven
Dit lifestyleprogramma is speciaal ontwikkeld om de conditie en de mentale gesteldheid van werknemers te verbeteren en de daarbij horende fitheid en weerstand. BizzyFit betekent
Heerenveen bijgestaan door professionele begeleiding. Na een intakegesprek van 30 minuten wordt er per werknemer een programma opgesteld. Het aanbod van sporten bestaat uit:
fitness, spinning, cardiotraining, aerobics, dans en gevechtsporten. Aanvullend met elke maand een nieuwe sport als bijvoorbeeld tennis, schaatsen of groepssporten als volleybal, voetbal, basketbal etc.. Het doel van het lifestyleprogramma is voldoende, verantwoordelijk bewegen en gezond genieten voor iedere werknemer/werkgever.
BizzyFit Club in hoofdlijnen:
- Het programma duurt een jaar - Start met een persoonlijke intake
- U traint minimaal één keer per week, afhankelijk van persoonlijk programma - Maandelijks een nieuwe sport
- Ieder kwartaal een fitheidstest met rapportage van resultaten
- BizzyFit file met de persoonlijke beginwaarden, testresultaten en vooruitgang 2. BizzyFit Club-Special: lifestyleprogramma voor doelgroepen
De BizzyFit Club-Special is een lifstyleprogramma dat speciaal is ontwikkeld voor het verbeteren van de lichamelijke en geestelijke conditie. De doelgroep is mensen met
fibromyalgie, diabetes, astma, overgewicht (BMI>30) of rug-, nek- en/of schouderklachten.
De BizzyFit Club-Special is een jaar lang twee keer per week lekker bewegen onder begeleiding van een professioneel begeleidingsteam. Het team van specialisten is hier uitgebreid met verpleegkundig consult en fysiotherapeut ten opzichte van de De BizzyFit Club. Naast de inspanning is er ook één keer per maand ontspanning, namelijk een extra activiteit georganiseerd gericht op een gezonde levenstijl.
BizzyFit Club-Special in hoofdlijnen:
- Het programma duurt een jaar
- Gericht op mensen met fibromyalgie, diabetes, astma, overgewicht (BMI>30) of rug-, nek- en/of schouderklachten*
- Verwijzing van de huisarts nodig * - Start met een persoonlijke intake
- U traint minimaal twee keer per week, afhankelijk van persoonlijk programma*
- Volgen van vier groepsbijeenkomsten en enkele individuele consulten*
- Maandelijks een bijzondere activiteit gericht op gezonde lifestyle*
- Ieder kwartaal een fitheidstest met rapportage van resultaten
- BizzyFit file met de persoonlijke beginwaarden, testresultaten en vooruitgang
*afwijkend ten opzichte van BizzyFit Club.
De BizzyFit Club lifestyleprogramma’s worden aangeboden aan werkgevers en specifieke doelgroepen in een straal van 50 km rondom Heerenveen. De doelgroep zijn alle bedrijven en de specifieke doelgroep met fibromyalgie, diabetes, astma, overgewicht (BMI>30) of rug-, nek- en/of schouderklachten in de omgeving.
De BizzyFit club heeft geen eigen fitnessaccommodatie. Dit houdt in dat men ruimte moet huren bij fitnessclub Gymnasion die gevestigd is in het pand van Sportstad Heerenveen. Wel beschikt de Bizzy Fit Club over een kleine ruimte van ongeveer dertig vierkantenmeter dat geschikt is voor doelgroepen.
Om te kunnen inschatten hoeveel deelnemers aan welke activiteit meedoen, moet de medewerker zich wekelijks inschrijven. Komt de werknemer/ deelnemer niet opdagen dan
wordt er telefonisch contact opgenomen. Deze werkwijze biedt een stok achter de deur om werknemers/ deelnemer te laten deelnemen.
Zoals eerder beschreven is de doelgroep alle bedrijven en specifieke doelgroepen in een straal van 50km rondom Heerenveen. Aangezien de BizzyFit Club werkt met vaste openingstijden zullen niet alle bedrijven in aanmerking komen. Te denken valt aan bedrijven met deadlines zoals, schilderbedrijven, stukadoors en arbeidsintensieve bedrijven als stratenmakers. Er is gekozen om op de volgende tijden te sporten:
- ’s ochtends van 7.00 – 9.00 uur
- Tussen de middags van 12.00 – 14.00 uur - Na het werk van 16.00 – 18.00 uur
Voor de specifieke doelgroep wordt er ook een tijd gepland, maar dit kan ook overdag plaatsvinden.
3.3.2 Missie
Een missie (marktdefinitie) bevat de volgende drie dimensies: afnemerstechnologieën, afnemersgroepen en afnemersfuncties (Abell, 1980)
• Producten (afnemerstechnologieën): De BizzyFit Club biedt een ’all-in-one-concept’
op het gebied van fitness (sporten) ,bewegen, lifestyle en gezond leven ten behoeve van de klant.
• Afnemersgroepen (segmenten): de doelgroepen zijn bedrijven, particulieren, medische doelgroepen en juniors( in ontwikkeling).
• Afnemersfunctie (behoeften): De BizzyClub helpt werknemers, particulieren (niet in rapport meegenomen), juniors en medische doelgroepen.
• Werknemers en juniors om gezonder, productiever (betere conditie), stressbestendiger, met lager ziekteverzuim door het leven te gaan.
• Specifieke doelgroepen op het gebied van positieve gedragsverandering (voeding, bewegen, stress, roken en alcoholgebruik), aanleveren van zelfzorg t.a.v. beperking, aanzetten tot zelfmanagement en begeleiding in
voedselpatroon.
• Particulieren voor ontspanning en bevrediging 3.3.3 Visie
De visie is de droom van de ondernemer. Het is volgens Krijnen & Greven (2000) de
opvatting van het zittende topmanagement van de onderneming over de functie van bestaande en nieuwe producten in de toekomst en over de rol die de onderneming in de voorziening daarvan, gegeven haar kernbekwaamheden, kan vervullen. Een visie bevat de volgende componenten (Alsem,2005)
• Opvattingen over wat de BizzyFit Club belangrijk vindt in de omgeving en vooral bij de doelgroep. De BizzyFit Club is van mening dat bedrijfsfitness en de medische doelgroep de komende jaren gaat groeien, omdat gezondheid steeds belangrijk wordt.
Daarnaast zal er in de komende jaren steeds meer vergoed worden door verzekeraars.
• De identiteit van de BizzyFit Club vertaald naar de klant. Het streven is om binnen een jaar bekent te staan als een kwaliteitscenter dat servicegericht is en waar alles geregeld kan worden in een straal van 50 kilometer rondom Heerenveen.
• De langetermijndoelen van de BizzyFit Club. De BizzyFit Club wil uitblinken in kwaliteit en service met het all-in- one (totaal) concept. Dit houdt in dat veel geregeld wordt door de BizzyFit Club waar de klant wel meer voor gaat betalen.
