l O t e
B e s t u u r s d i e n s t
Tortipgen
Onderwerp Stand van zaken Organisatieontwikkeling & CultuurverMtd^ing
Steller S. Top
De leden van de raad van de gemeente Groningen te
GRONINGEN
Telefoon ( 0 5 0 ) 3 6 7 7 6 9 1 Biilage(n) 7
Datum 1 5 N O V 2 0 1 2 Uw brief van
Onskenmerk B D 12.3224639
Uw kenmerk -
Geachte heer, mevrouw,
In ons collegeprogramma 'Prinsenhofakkoord op de rails' staat de Cultuurverandering centraal.
Houding en gedrag moet je doen. Daar moeten we met elkaar nadmkkelijk over in gesprek blijven maar daar willen wij zo weinig mogelijk schriftelijk over rapporteren. Wij hopen dat we veranderingen gezamenlijk in de
dagelijkse praktijk aantonen en herkenbaar laten zien.
Toch ligt voor u een brief over de stand van zaken Cultuurverandering.
Er zijn namelijk wel instrumenten die de door ons gewenste houding en gedrag stimuleren, ondersteunen of die misschien zelfs randvoorwaardelijk zijn voor het effectief kunnen vertonen van gewenst gedrag en samenwerking.
Zo maakt een uniform en transparant besluitvormingsproces het makkelijker (of is noodzakelijk) om open en eerlijk te kunnen besturen. En een
ontkokerde organisatie maakt coUegiaal besturen een stuk eenvoudiger. Met andere woorden; de organisatie ontwiidceling staat ten dienste van de
cultuurverandering.
Een andere leidraad voor onze organisatie ontwiidceling is kosten besparing en efficiency en als derde leidraad hebben wij kwaliteitsverbetering
geformuleerd. Wij zijn ervan overtuigd dat deze drie pijlers; verandering in houding en gedrag, kostenbesparing en kwaliteitsverbetering elkaar enorm kunnen versterken in ons programma organisatie ontwikkeling.
In onze voortgangsrapportages Cultuurverandering zullen we daarom ook de voortgang organisatie ontwikkeling rapporteren met een nadruk op die elementen die bijdragen aan de Cultuurverandering.
SE.4.C
Bladzijde 2
Onderwerp Stand van zaken Organisatieontwikkeling &• ^.
Cultuurverandering 1, ^rOftln^en
VJ
Het thema 'Cultuurverandering' is niet nieuw. Er is de afgelopen jaren al veel in gang gezet. Wenselijk is om door te gaan op de ingeslagen weg, energie te blijven steken in deze verandering en deze waar mogelijk te versnellen.
De al ingezette ontwikkelingen vormen daarvoor een goede basis. We willen informeren over de laatste stand van zaken die voor ons, als nieuw college, het vertrekpxmt vormt voor de intensivering in de komende periode.
We doen dat aan de hand van een aantal documenten, die u als bijlage bij deze brief heeft ontvangen.
Organisatie ontv^'ikkeling
Om te begiimen treft u een aantal documenten aan over de voortgang van de organisatie ontwikkeling. De concemdirectie (GMT) functioneert sinds 1 november 2011. Sinds mei 2012 fimctioneert ook het Groningen
Management Overleg (GMO), een concembreed overleg met alle concem- en vakdirecteuren en alle programmamanagers. Daarmee is niet alleen het GMT maar ook de management laag daar onder verantwoordelijk voor het
fimctioneren van het totaal. Om dat kracht bij te zetten is door alle deelnemers een convenant getekend die u in de bijlage (I) aantreft.
Samen met het GMO heeft het GMT een visie op de organisatie ontwikkeld, gebaseerd op input vanuit de organisatie (bijlage II). Ook is gezamenlijk een vijftal kemwaarden vastgesteld en een gemeenschappelijke ambitie over leiding geven geformuleerd. Tot slot zijn er verschillende ontwikkeltrajecten gestart of doorgezet en zijn de belangrijkste ontwikkeltraj ecten
samengebracht in een Verbindingsgroep. Om alle medewerkers mee te kunnen nemen in de ontwikkelingen en de samenhang van die ontwikkeling helder te maken is een plaat ontwikkeld en een Visiespel dat momenteel in de hele organisatie wordt gespeeld (zie koker). De visie zelf is nog eens vertaald in een toegankelijke versie: 'Groningen 2016' (bijlage III).
Burgerparticipatie
De benchmark burgerparticipatie 2011 is afgerond. In de bijlage is een aparte memo met het uitgebreide rapport en een concept inspraakverordening opgenomen waarin wij nader ingaan op de bevindingen en de specifieke lessen voor Groningen die we hiemit kunnen trekken (bijlage IV, IVa, IVb).
In het adviesgesprek met de organisatie van de benchmark is afgesproken dat Groningen ook in het tweede jaar zal deelnemen. De verwachting is dat een aantal andere grote gemeenten (waaronder Rotterdam) bij de benchmark zal aanhaken.
We gaan een proef doen met de inzet van sociale media bij burgerparticipatie
bij het gebiedsvisie Groningen West. We doen dit mede in het kader van het
Europees project 'Opening up', waarin burgerparticipatie, sociale media en
open data centraal staan.
Bladzijde 3
Onderwerp Stand van zaken Organisatieontwikkeling & ^.
Cultuurverandering ^jrOlUjlgen
VJ
Bestuurlijke dienstverlening
Het proces van de bestuurlijke dienstverlening is in een fase beland die zich vooral richt op het borgen van het proces in de organisatie en het verder doorontwikkelen.
Er is een eerste (nul-)meting (bijlage V) verricht om te onderzoeken ofde nieuwe werkwijze efficient en effectief is en de dienstverlening verandert. Uit deze meting wordt zichtbaar, dat niet alleen het proces beter verloopt, maar dat ook houding & gedrag van alle betrokkenen duidelijk verandert. Vooral de rolvastheid is verbeterd.
Het vervolg
De veranderingen die wij voor ogen hebben verlopen langs drie lijnen. De Cultuurverandering, de Burgerparticipatie en de Organisatie ontwikkeling. Bij de Cultuurverandering gaat het over het functioneren van ons college en de relatie met de raad (zie Prinsenhofakkoord: "Houding&gedrag op het stadhuis"). Burgerparticipatie is hier het verzamelbegrip voor de relatie met de burgers en raakt ook aan wijkgericht werken en co-creatie (zie
Prinsenhofakkoord: "Houding&gedrag in de stad"). En Organisatie
ontwikkeling tenslotte richt zich op de cultuur, werkwijze en inrichting van de ambtelijke organisatie. Deze drie pijlers zijn niet los van elkaar te zien en vertonen overlap. Een traject als bestuurlijke dienstverlening voorziet in een behoefte vanuit Cultuurverandering maar moet landen en geborgd worden in de Organisatie ontwikkeling. Er is met andere woorden veel wisselwerking tussen deze drie pijlers. Wij willen samen met uw commissie
Cultuurverandering vooral de aspecten van Houding & Gedrag verder uitwerken. Dat betekent dat we in gezamenlijkheid de ambities in de pijlers Cultuurverandering en de Burgerparticipatie scherper willen gaan formuleren en uitwerken. Voor organisatieontwikkeling ligt er een traject, voor de beide andere onderwerpen gaan we die met u ontwikkelen. Wij kijken uit naar die discussie naar met de raad!
Met vriendelijke groet,
burgemeester en wethouders van Groningen,
de burgemeester, de secretaris,
dr. J.P. (Peter) Rehwinkel drs. M.A. (Maarten) Ruys
16 Y V ^ >
/'"'^ Gemeente
\ j r o n m g e n stad
convenant MO
Het Groningen Management Overleg (GMO) bestaat uit de ambtelijke top van de gemeentelijke organisatie. Niet alleen het GMO als geheel, maar ook de individuele leden zijn en voelen zich verantwoordelijk voor de totale
organisatie. De gezamenlijkheid staat voorop, de functie in de lijn is daarvan een afgeleide. Het GMO vervult zowel richting bestuur als richting
medewerkers een sleutelrol. Door samen richting te geven, zijn de leden van het GMO een voorbeeld voor alle medewerkers. Het bewustzijn daar- van kleurt het optreden van het GMO en de GMO-leden. Vanuit dit idee
heeft het GMO in dit convenant een aantal werkafspraken gemaakt en een aantal kemwaaden voor de gemeentelijke organisatie vastgesteld.
1. Doel van GMO
Ieder draagt vanuit de gezannenlijke en individuele verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij aan het ontwikkelen, uitdragen en in de praktijk brengen van de visie en kemwaarden van de organisatie. Op basis hiervan geven we mede sturing aan de inrichting van de organisatie en het functioneren ervan. We bespreken strategische thema's en keuzes die gaan over de positi- onering van de organisatie, de inhoud en de bedrijfsvoering. We bespreken de consequenties hiervan voor de organisatie. We inspireren elkaar en hebben als doel om van elkaar te leren.
2. Leden van het GMO
Het GMO bestaat uit de concerndirecteuren (GMT-leden), plus de lijndirecteuren, de directeu- ren van SB/OP en WSR en de concem-programmamanagers die rechtstreeks door GMT-leden worden aangestuurd. Concernprogramma's zijn programma's die een substantieel aantal vak- directies raken en van invloed zijn op de organisatie. GMO bijeenkomsten zijn niet vrijblijvend.
Het GMO kent geen vervangingsregeling bij verhindering.
3. Positie van het GMO
Het GMO is geen besluitvormend orgaan, maar geeft adviezen aan het GMT. De gemeente- secretaris besluit, het GMT gehoord hebbende, als het gaat om kemwaarden, organisatie- ontwikkeling, vraagstukken op het gebied van positionering en strategische kwesties. Hij doet dit bij deze onderwerpen mede op basis van het advies van het GMO.
4. Agendering in het GMO
In het GMO komen onderwerpen aan de orde waarvan het GMT het belangrijk vindt om een oordeel van het GMO te horen alvorens de gemeentesecretaris een beslissing neemt. Het gaat daarbij in ieder geval om:
• strategische HRM-onderwerpen;
• strategische onderwerpen op het gebied van beleid en bedrijfsvoering;
• organisatieontwikkeling en positionering organisatie (regio);
• bezuiniging en takendiscussie;
• bestuurlijke dienstverlening.
Het GMT kan een adviesverzoek doen aan het GMO. Lijndirecteuren en concem-programma-
managers kunnen via het GMT agendavoorstellen doen.
5. Frequentie GMO
Het GMO vergadert maandelijks van 15.30 uur tot 17.30 uur, waarbij er een keer in de drie maanden sprake is van een veriengd overleg dat duurt tot uiteriijk 20.30 uur.
6. Voorbereiding GMO
De gemeentesecretaris en drie regelmatig wisselende (lijn)directeuren of concem-programma- managers dragen zorg voor de voorbereiding van het GMO. Na elke GMO-vergadering wijst het langst zittend lid een opvolger aan. Zo is vernieuwing en continuiteit gewaarborgd. De voor- bereidingsgroep wordt ondersteund vanuit het programma-bureau Organisatieoontwikkeling en het GMT-secretariaat. De voorbereidingsgroep is ook verantwoordelijk voor de uitwerking, monitoring en het uitzetten van eventuele afspraken.
7. Kemwaarden
Het GMO handelt vanuit de volgende kemwaarden:
• Samenwerken
• Betrouwbaar
• Lef
• Open
• Daadkrachtig
¥lJLAQE
Organisatievisie gemeente Groningen
'Samen voor Stad'
1. Focus op de stad, oog voor de regio
We zijn een gemeentelijke organisatie. Dus ligt onze focus in de eerste plaats op de stad. Op de inwoners, de insteliingen en de bedrijven. En natuurlijk op onze werk- en opdrachtgever die deze stad vertegenwoordigt: ons politiek bestuur. De vraag van stad en politick staat daarmee voor ons centraal. Maar we onderkermen natuurlijk ook onze binding met en onze verantwoordelijkheid voor de regio, waarin wij als grote stad een bijzondere positie innemen.
2. Bestaansgronden
Geen bedrijf heeft zoveel sterk uiteenlopende taken als een gemeente, geen instelling speelt zoveel verschillende rollen, waarbij die rollen ook nog steeds minder eenduidig worden. Wij zijn ons hiervan bewust en zorgen ervoor dat we als organisatie goed tussen deze rollen kunnen schakelen. Onder de gemeentelijke taken en rollen die wij als organisatie hebben, liggen vier bestaansgronden:
- Dienstverlening aan burgers en bedrijven. Wij willen, zoals onze 'kritische klanten' dat verwachten, goede producten snel kurmen leveren tegen een zo laag mogelijk prijs.
Bestuurders helpen hun politieke dromen te verwezenlijken. Wij willen als
organisatie midden in de samenleving staan om onze bestuurders goed te bedienen.
We doen dat door hen via een slank en slagvaardig besluitvormingsproces beargumenteerde voorstellen voor te leggen, op basis waarvan zij gedegen
onderbouwde, goed te legitimeren besluiten kurmen nemen, die wij daama, samen met anderen, effectief en efficient kurmen uitvoeren.
- Vormgeven van de stad in de toekomst. Wij willen als een soort 'strategische
denktank' onze bestuurders helpen bij het nadenken over wat we moeten doen om de stad toekomstbestendig te maken op een manier die aansluit bij de wensen en
opvattingen in de samenleving.
Smeden van een lokale maatschappij waarin we prettig (samen)leven. Wij willen in opdracht van onze bestuurders bijdragen aan het samen met anderen smeden van een lokale samenleving waarin we prettig kunnen (samen)werken en -wonen.
3. Karakter van stad
Bij het doen van ons werk houden wij rekening met het karkater van deze stad, die zich kenmerkt door:
de menselijke maat die bij alles wat Groningen doet voorop staat, die bepaalt hoe wij hier als sinds mensenheugenis met elkaar omgaan en die zorgt voor grote samenhang in onze lokale maatschappij;
- de unieke positie die Groningen inneemt als enige stad in een wijde regio, die leidt tot onlosmakelijke verbondenheid, maar ook tot afhankelijkheid en soms irritatie;
- een zeker 'eilandgevoel', waardoor we wat naar birmengekeerd zijn, de neiging hebben het zelf te willen doen en honkvast zijn;
- de compactheid van Groningen waar alles op fietsafstand van elkaar ligt en waardoor de lijnen hier letterlijk en figuurlijk kort zijn;
- het belangrijke stempel dat instituten als de RUG, Hanzehogeschool en UMCG op onze stad drukken als werkgever en 'sfeerbepaler' (zonder deze instituten zou Groningen een anonieme provinciestad zijn, alles wat daar gebeurt raakt ons ook!);
- de dynamiek van de vele jonge inwoners die ook ons jong houdt en zorgt voor een
unieke mix van stoer, jong, eigenwijs, bmisend en ambitie, met een vleugje Groningse
nuchterheid;
- naast de vele hoogopgeleiden, kent Groningen ook een relatief grote groep laagopgeleide inwoners, hetgeen onze stad zeer divers maakt en vraagt om een gedifferentieerde benadering van doelgroepen;
- een accent op (zakelijke) dienstverlening die zorgt voor een redelijke robuustheid van onze lokale economie.
4. Perspectieven
Bij het doen van ons werk moeten we als organisatie inspelen op ontwikkelingen die wij op ons af zien komen. Op sommige (toekomst)perspectieven hebben we invloed, op andere niet.
Dat betekent dat we soms kunnen sturen, maar soms er ook domweg er mee moeten leren omgaan. Welke perspectieven zien we?
- Een steeds complexer wordende kritische samenleving die steeds meer vraagt om een integrale aanpak van vraagstukken, die betrokken wil worden en niet van het kastje naar de muur wil worden gestuurd (voor de burger is de gemeente een organisatie).
- De vraag vanuit de politiek om tijdig, duidelijke en transparante keuzes voorgelegd te krijgen op basis waarvan ze een vertrouwenwekkende afweging kurmen maken (iets dat ze nu soms missen).
- Demografische prognoses die groei voor de stad en krimp voor sommige delen van de regio laten zien en conjuncturele schommelingen in de economie vragen om een grote flexibiliteit.
Rijksbezuinigingen die in toenemende mate te voelen zullen zijn bij lagere overheden en de veranderingen in de verzorgingsstaat die daarmee samenhangen.
- De overdracht van steeds meer taken van het rijk naar de gemeente (soms als uitvoerder, soms in medebewind).
- Het nadenken over schaal en mogelijkheden tot samenwerking op regionaal (bestuurlijk) niveau.
5. Ontwikkelopgaven
De focus, de bestaansgronden, het karakter van de stad en de perspectieven geven richting aan de gewenste ontwikkeling van onze organisatie. De ontwikkelopgaven die hiemit voor onze organisatie voortvloeien en die moeten leiden tot een 'andere overheid', zijn:
'Een stad, een organisatie'. Denken en handelen vanuit gezamenlijkheid en
samenhang, waarbij we integraal samenwerken in netwerken en ketens dwars door organisatiegrenzen heen en waarbij we een gezicht tonen naar buiten en naar binnen Dit gaat over de inrichting van onze organisatie, maar nog veel meer over een andere procesinrichting en een andere strategische HRM-agenda.
- Vermogen om bewust verschillende rollen te kurmen spelen. Waarbij we oog moeten hebben voor het feit dat we deze rollen spelen en dat we moeten kurmen schakelen.
Dit vraagt om politieke sensitiviteit, wendbaarheid en slagvaardigheid, het centraal stellen van de vraag van de burger, exteme orientatie, openstaan voor de inbreng van anderen, koesteren van de relaties met onze partners, werken met en voor anderen.
- Flexibiliteit. Door onze flexibiliteit te vergroten kunnen wij beter en sneller inspelen op veranderende omstandigheden in de samenleving en wensen van onze
opdrachtgevers. Het gaat dan om mobiliteit van medewerkers en eigen
verantwoordelijkheid krijgen en nemen, maar ook om het ontwerpen van processen die ons in staat stellen inhoudelijk en financieel snel te reageren op nieuwe
ontwikkelingen, die mimte bieden om adequaat te handelen.
De ontwikkeling en uitvoering van een strategische HRM-agenda, waarbij de nadmk
ligt op verbindingen leggen, mimte en waardering geven voor vakmanschap en
professionaliteit, het nieuwe werken, mobiliteit, functioneren in een politieke context, een andere manier van leidinggeven, voorbeeldgedrag en rolvastheid tonen.
Effectief en efficient. Het vermogen ontwikkelen om met minder op een slimme manier meer te kunnen doen.
- Adequaat bedienen politieke opdrachtgevers. We dienen te alien tijde in staat te zijn snel weloverwogen voorstellen voor te rijden op basis waarbij onze politieke
opdrachtgevers met een goed gevoel keuzes kunnen maken.
Benutten van ICT-toepassingen en -communicatiemiddelen als huipmiddelen om de doelgerichtheid en doelmatigheid te verhogen en opdrachtgevers beter van dienst te kuimen zijn.
6. Kemwaarden
De kemwaarden die volgens ons management hierbij horen, zijn in volgorde van belangrijkheid:
Samenwerken = verbinding zoeken (intem en extem) om zowel de eigen organisatie doelen als andermans doelen te bereiken in de stad;
Betrouwbaar = integer, consistent, consequent en voorspelbaar zijn in ons handelen, en natuurlijk afspraken nakomen;
Lef = (nieuwe dingen) durven doen, vemieuwend en innovatief zijn en daarbij risico's durven nemen;
Open = transparant zijn in ons handelen en denken, ontvankelijk zijn voor nieuwe ideeen en dit ook uitstralen;
- Daadkrachtig = als we a zeggen dan ook b zeggen, afspraak is afspraak, a zeggen is ook a doen, doorpakken.
We willen werken volgens het principe 'duidelijk zijn, de dialoog zoeken en (gewoon) doen'.
NB! Het management heeft daarbij aangegeven dat we in hun ogen in de huidige praktijk nog
het verst afstaan van de kemwaarden 'Samenwerken' en 'Lef (en in mindere mate ook
'Daadkrachtig').
•feui/aif lU-
BIJLAGE
De gemeente Groningen in 2016:
Een Groningen, een organisatie
Samenwerken vanuit een organisatie, voor de mensen in de stad en de regio. Dat vinden wij nu, armo 2016, heel normaal. Maar door de manier waarop onze organisatie jarenlang was ingericht, waren wij dat niet zo gewend. We waren immers al sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw gewend om te werken en te denken vanuit geheel zelfstandige
organisatieonderdelen die we toen diensten noemden.
De plannen die we vroeger binnen een zo'n dienst konden maken, waren meestal goed. En voor de taken die we binnen een dienst konden uitvoeren, kregen we ook in die tijd al vaak hoge rapportcijfers. Maar als er samenwerking tussen diensten nodig was, zat de manier waarop wij waren georganiseerd ons nogal eens in de weg.
Medewerkers die hier al wat langer werken kurmen zich de gevolgen nog wel herirmeren.
Inwoners konden lang niet altijd de juiste weg vinden in onze organisatie. Samenhangende plarmen kwamen maar moeizaam van de grond. Collega's spraken elkaar soms tegen. Er waren onduidelijkheden over taken en bevoegdheden. Er was sprake van een zekere
stroperigheid doordat we veel met elkaar moesten afstemmen. En voor ons als medewerkers waren er verschillen in mogelijkheden en voorzieningen, bijvoorbeeld om te werken aan je eigen loopbaan of om te parkeren.
Vier soorten prullenbakken
We hadden vroeger in de stad vier soorten gemeentelijke prullenbakken. Grijze, groene en twee soorten blauwe. Ze waren door vier verschillende organisatieonderdelen geplaatst. Ze werden door drie verschillende organisatieonderdelen en een externe partij geleegd. Op de bestrating stonden de bakken van de Milieudienst. In de plantsoenen waren de bakken van Stadsbeheer. OCSWging over de bakken in Kardinge en het hele gebied daaromheen. En het Parkeerbedrijfwas eigenaar van de bakken in de parkeergarages. Dat was natuurlijk niet handig. Groningers die beiden over voile bakken, hadden geen idee bij wie ze moesten zijn.
Voor inwoners, maar ook voor medewerkers niet leuk. En al helemaal niet effectief en efficient.
Van AMT naar GMT
Denken en doen vanuit een organisatie, met behoud van het goede uit de diensten. Dat stond het GMT bij de start voor ogen. Het AMT met acht dienstdirecteuren was net vervangen door het GMT met vijf concerndirecteuren. Die directeuren - en dat was nieuw - gingen samen werken voor de gehele organisatie. Deze ingreep was het begin van meer gemeenschappelijke sturing, meer gezamenlijke ambities en minder verkokering. Waar de algemeen directeuren toch vooral waren aangesteld om hun eigen dienst te leiden, werden de concemdirecteuren gezamenlijk verantwoordelijk om Groningen verder voomit te helpen.
Om de samenwerking er direct goed 'in te bakken' werden de concemdirecteuren niet alleen
verantwoordelijk voor delen van de lijnorganisatie, maar ook voor de directe aansturing van
een of meerdere programma's. Deze zogeheten 'meervoudige sturing' was in het begin wel
even wermen. Maar we zien nu dat we in de lijn de enkelvoudige taken nog steeds op een
uitstekende manier kurmen uitvoeren, terwijl we via de programma's de meer complexe
thema's beter dan ooit samen weten op te pakken.
Een financieel systeem?
Het was vroeger een hele toer om in onze organisatie iets gemeenschappehjk op te pakken.
Neem bijvoorbeeld de invoering van DaFinci. We zouden in onze organisatie gaan werken met een financieel systeem. Maar al tijdens de bouw werd duidelijk dat alle zelfstandige organisatieonderdelen zo hun eigen manier van werken hadden en dat ook wilden houden.
Dus kwam iedereen met specifieke wensen en eisen om het systeem te laten aansluiten bij de eigen werkwijze. De gevolgen? Frustraties en verwijten over en weer, vertraging,
overschrijding van het budget. En uiteindelijk hadden we een systeem met vele uitzonderingen. Dat had dus veel beter gekund.
Samenwerking
De introductie van het GMT was een cmciale stap op weg naar een organisatie die beter is toegemst om in te spelen op de steeds ingewikkelder wordende vragen vanuit de stad en de regio. Maar er waren meer belangrijke stappen. Zo werken we al een paar jaar aan een programma met als titel: 'Resultaatgericht Ontwikkelen, Samen Effectief. Dat programma stimuleert ons op allerlei manieren om de inteme en exteme samenwerking op alle niveaus in onze organisatie centraal te stellen.
We hebben in de afgelopen jaren ontdekt dat samenwerken gewoon een kwestie is van doen!
Maar we hebben daamaast natuurlijk ook de nodige reorganisaties achter de mg die ons hierbij hebben geholpen. We hebben via een soort logische herverkaveling en clustering inhoudelijk samenhangende taken en processen bij elkaar gebracht. Zo hebben we nu bijvoorbeeld een organisatieonderdeel voor al het beheer in de openbare mimte. Dat scheelt een heleboel afstemming en levert duidelijkheid en daadkracht op. Dat komt de hele stad ten goede.
We hebben daamaast werkzaamheden bij elkaar gebracht die daarvoor verspreid over de hele organisatie plaatsvonden. De meest in het oog springende waren: de oprichting van het Klant Contact Centrum (KCC) voor dienstverlening aan burgers en bedrijven en het Shared Service Center (SSC) voor de inteme ondersteuning van collega's.
Professionaliteit
Bij de inrichting van het KCC en het SSC waren de logica en de vraag van de klanten leidend, zodat we steeds beter kurmen aansluiten bij de vraag. Daamaast heeft de bundeling van kennis en vakmanschap - aan de balie en achter de schermen - ook geleid tot meer effectiviteit en efficiency en tot een grotere professionaliteit. Deze ontwikkeling betekende dan ook een enorme boost voor onze dienstverlening en voor de samenwerking birmen onze organisatie.
Even voorstellen
We werken nu al weer vier jaar met het Groningen Managementoverleg (GMO). Dat is het
reguliere overleg van de GMT-leden, de directeuren en programmamanagers uit onze
organisatie. De leden van het GMO zijn nadrukkelijk samen verantwoordelijk voor de totale
organisatie en niet alleen voor hun eigen organisatieonderdeel of programma. Anno 2016 is
het heel gewoon dat deze gezamenlijkheid voorop staat binnen onze ambtelijke top en weet
men elkaar goed te vinden. Toch is dat niet altijd zo geweest Toen het GMO van start ging,
waren er nog leden die zich aan elkaar moesten voorstellen, terwijl ze soms al jaren voor
onze gemeente werkten.
Samen voor Stad
We realiseren ons nu eigenlijk pas echt goed dat we een periode van grote verandering achter de rug hebben. De eerste jaren waren soms wat rommelig, maar wel heel belangrijk voor de ontwikkeling van onze organisatie. Zo hebben we in die jaren voor de eerste keer samen een organisatievisie gemaakt. Deze eerste proeve van visie had als titel: 'Samen voor Stad'.
Natuurlijk ging ook deze organisatievisie in op de noodzaak om te denken en te handelen vanuit gezamenlijkheid, verbinding en samenhang. Maar de visie heeft ons ook op tal van andere terreinen richting gegeven. Aan de ontwikkelopgaven uit de visie hebben we in de afgelopen jaren hard gewerkt en de kemwaarden vormden de leidraad voor de manier waarop wij nu werken.
Te gast bijje eigen collega
Een collega van een ander organisatieonderdeel opzoeken of een vergadering in een ander danje eigen gebouw bijwonen? Dat kon vroeger niet zomaar. Je toegangspasje functioneerde alleen binnen je eigen dienst. Bij een ander organisatieonderdeel moest j e j e inschrijven bij de balie, net als alle externe bezoekers. Je werd gezien als gast vanje eigen collega. Dat kon ook niet anders, want we hadden zes soorten toegangssystemen die op basis van zes
aanbestedingen waren geleverd door zes leveranciers. Daarbij hoorden zes
onderhoudscontracten. Niet alleen vervelend voor de medewerkers dus, maar ook ineffectief en inefficient. Maar het systeem stamde dan ook nog uit de tijd datje ontslag moest nemen als je een functie kreeg bij een andere dienst en het ABP je per brieffeliciteerde metje nieuwe
baan bijje nieuwe werkgever.
Vraag centraal
We hebben vandaag de dag door onderzoek en betere managementinformatie (o.a. vanuit het KCC) meer zicht op de vragen en wensen van onze (exteme en inteme) klanten. Daardoor lukt het ons nog beter dan voorheen om hun vragen centraal te stellen. Daarnaast is er vanuit onze visie in de afgelopen jaren steeds meer nadmk komen te liggen op het feit dat we werken voor een politiek bestuur. Dit alles vanuh de simpele gedachte: 'Politici zijn gekozen om te kiezen. Wij moeten hen helpen goed afgewogen keuzes te maken.'
Sinds de invoering van de bestuurlijke dienstverlening besteden we meer tijd aan het
formuleren van de opdracht. Dat kan ook, want we hoeven minder tijd te steken in het proces, dat een stuk helderder is geworden en bovendien geheel is gedigitaliseerd. Ook zijn de rollen in ons besluitvormingsproces veel duidelijker dan voorheen. Zo heeft de steller van een college- of raadsvoorstel tijdens het hele proces de regie over zijn eigen product, waardoor hij een grotere eigen verantwoordelijkheid heeft gekregen.
Werkgevers vier keer benaderd
Vroeger kon het gebeuren dat een werkgever in de stad vier keer achter elkaar door de
gemeente werd benaderd met de vraag of hij nog medewerkers kon plaatsen. Het bedrijfsloket
van ROEZ, SoZaWe en iederz (vanuit de sociale hoek), maar ook OCSW (schoolverlaters),
hadden allemaal zo hun eigen redenen om contact te zoeken met ondernemers. Natuurlijk
deden ze dat allemaal met de beste bedoelingen voor hun eigen doelgroep. Maar doordat ze
dat deden via verschillende processen en niet op elkaar aansluitende systemen, kwam deze
wijze van benadering niet bepaald professioneel over. En ook was deze door de jaren heen zo
gegroeide aanpak niet erg effectief en efficient.
De juiste rol
Geen bedrijf heeft zoveel sterk uiteenlopende taken als een gemeente. Geen instelling speelt zoveel verschillende rollen. We zijn ons in de afgelopen jaren steeds meer bewust geworden van wat dit van ons als organisatie vraagt. De ene keer zijn we dienstverlener, de andere keer regisseur en weer een andere keer partner of handhaver. We moeten op een goede manier tussen deze verschillende rollen kurmen schakelen en denken daarom tegenwoordig bij alles wat we doen eerst goed na over vanuit welke positie we actief zijn. Dat levert voor degenen voor wie en met wie we werken, maar ook voor onszelf veel meer duidelijkheid op.
Bij het maken van beleid en bij de uitvoering van onze taken werken wij tegenwoordig ook veel meer dan voorheen met partners in netwerken en ketens. Vaak gaat dat dwars door organisatiegrenzen heen. Ook voeren wij steeds meer werkzaamheden uit voor andere overheden in de regio.
Wij zijn ons sterk bewoist dat een organisatie die de regie heeft in een samenleving de eigen organisatie zeer goed op orde moet hebben. Exteme orientatie en het hebben van een gezicht naar biimen en naar buiten zijn hierbij van wezenlijk belang.
Verkeerd bezorgd?
We hadden vroeger geen centraal adressenbestand. De namen en adressen bevonden zich verspreid over acht organisatieonderdelen en werden daarbinnen ook nog vaak bijgehouden door verschillende afdelingen. Hoewel dit iets kleins lijkt, leverde deze situatie toch
regelmatig vervelende situaties op, die ons imago schaadden. Een voorbeeld? Jan van Heek stopte in 2008 als secretaris van de wijkvereniging De Held. Hij gaf dit keurig door aan zijn contactpersoon bij de gemeente. Maar nog jaren later ontving hij met grote regelmaat brieven voor de wijkvereniging. Verkeerd bezorgd? Nee, verkeerd geadresseerd door allerlei gemeentelijke afdelingen die gebruik maakten van eigen verouderde adressenbestanden.
Vervelend voor Jan en niet goed voor het beeld dat hij en zijn omgeving hebben van onze organisatie.
Houding en gedrag
Direct bij de start van de organisatieontwikkeling had iedereen al wel in de gaten, dat we zouden moeten werken aan houding en gedrag die passen bij 'Een Groningen, een
organisatie'. En dan gaat het niet om houding en gedrag van de ander, maar die van jezelfl De leidraad hiervoor vormden in de afgelopen jaren de kemwaarden die we in 2012 hebben gekozen en die we in de organisatievisie hebben opgenomen.
De eerste en belangrijkste kemwaarde - dat zal niemand verbazen - is 'samenwerken'. Het is de opdracht om niet alleen intem steeds weer de verbinding te zoeken, maar juist ook extem, bijvoorbeeld met belangrijke partners als de Rijksuniversiteit, het UMCG en de
Hanzehogeschool, maar ook in de regio.
De tweede kemwaarde is een volstrekt logische voor een overheidsinstelling. Het is 'betrouwbaar'. We hebben dat in de afgelopen jaren ingevuld als: integer, consistent, consequent en voorspelbaar zijn in ons handelen. En natuurlijk hoort hierbij dat we als organisatie, maar ook als individuele medewerker, de afspraken nakomen die we met elkaar of met anderen hebben gemaakt.
De derde kemwaarde is 'lef. Door ons in de afgelopen jaren vooral ingevuld als: je hoofd
boven het maaiveld durven uitsteken en je vrij voelen om te zeggen wat je denkt. Nieuwe
dingen durven doen, vemieuwend bezig zijn, innovatief en daarbij aanvaardbare risico's
durven nemen. Geen oproep tot onverantwoord gedrag dus, maar wel een oproep om als organisatie en individuele medewerker je verantwoordelijkheid te nemen.
De vierde kemwaarde is 'open'. Daaronder verstaan we dat we transparant (durven) zijn in ons handelen en denken. Maar ook dat we ontvankelijk zijn voor nieuwe ideeen en dit ook uitstralen. En natuurlijk dat we bij alles wat we (willen) doen de dialoog zoeken en anderen met open vizier tegemoet treden.
De vijfde, en laatste kemwaarde, is 'daadkrachtig'. Dit betekent niet alleen 'afspraak is afspraak', maar ook doorpakken. Gewoon doen wat je zegt en vooral niet in nota's of plannen blijven hangen.
72-voudige sturing
We hadden vroeger acht zelfstandige organisatieonderdelen met allemaal een eigen staf. Dat betekende acht afdelingen P&O, acht afdelingen Financien, acht afdelingen Communicatie, acht afdelingen Facilitair engazo maar door tot negen. Het gevolg was 8 x 9 = 72- voudige sturing, versnippering van kennis en kunde, grote verschillen in aanpak, houding en gedrag. Dat betekende veel behoefte aan onderlinge afstemming, maar ook regelmatig competentiestrijd en loyaliteitsconflicten. Een van de uitvloeisels op het gebied van P&O was bijvoorbeeld dat we 1200 functiebeschrijvingen hadden voor 3500 banen. Een van de
gevolgen op het gebied van communicatie was bijvoorbeeld dat we wel een gemeentelijke huisstijl hadden, maar dat iedereen steeds weer een reden wist te bedenken om een
uitzondering te willen zijn. Deze weinig effectieve en weinig efficiente situatie paste bij acht zelfstandige organisatieonderdelen, maar niet bij 'Een Groningen, een organisatie'.
Hoe we nu werken
Veel is verbeterd. Maar dat wil niet zeggen dat het anno 2016 allemaal hosaima is. Door een pijniijke bezuinigingsoperatie zijn we veel krapper gehuisvest dan vroeger en moeten we het werk met veel minder mensen doen. Hoewel we vroeger ook hard werkten, wordt er
tegenwoordig toch veel meer van ons gevraagd. Voor sommigen is dat een probleem. Maar de meesten vinden dat helemaal niet erg, omdat we tegelijk ook veel meer mogelijkheden en eigen verantwoordelijkheid hebben gekregen. Zo wordt je nu daar ingezet waar je nodig bent.
Je werkt samen met allerlei collega's aan een klus. Niet alleen omdat je een bepaalde functie hebt, maar ook omdat je ergens goed in bent, ergens nog beter in wilt worden en je collega's vinden datje een waardevolle bijdrage levert.
Leidinggevenden beoordelen de bijdrage van medewerkers op basis van de behaalde
resultaten. Waar en op wanneer je hieraan hebt gewerkt, doet er niet zoveel toe. Dat sluit mooi aan bij wat ze rond 2012 nog gewichtig 'Het Nieuwe Werken' noemden.
De beoordelingsgesprekken zijn overigens wel een stuk serieuzer geworden. De tijd datje bijna automatisch een goede beoordeling kreeg is voorbij. De leidinggevenden maken er meer werk van. Je wordt daarbij meer aangesproken opje eigen verantwoordelijkheid en je
persooniijke bijdrage aan het geheel. Je kuntje nergens meer achter verschuilen. En, laten we eerlijk zijn, een serieuze beoordeling, daar hebje als organisatie en ook als medewerker toch veel meer aan.
De nieuwe leidinggevende
De veranderingen in onze organisatie hebben ook veel effect gehad op de manier waarop er
bij ons nu leiding wordt gegeven. Het vakmanschap van de leidinggevende zit anno 2016 niet
alleen meer in zijn of haar inhoudelijke bijdrage, maar veel meer in zijn of haar resultaatgerichtheid, capaciteit om te plannen, dienstbaar te zijn en het coachen van medewerkers. Voorop staat datje als leidinggevende het beste uit je mensen haah. Datje medewerkers in hun kracht zet. Datje mimte en mogelijkheden geeft aan je medewerkers om zich te ontwikkelen en te gedragen naar de kemwaarden van de organisatie. Leidinggevenden spreken medewerkers aan op resultaat (kwaliteit en tijdigheid), op rolvastheid, op politieke sensitiviteit en (natuurlijk!) op de bereidheid en het vermogen om samen te werken!
Daarbij zijn leidinggevenden nadmkkelijk niet alleen meer verantwoordelijk voor het behalen van afdelingsdoelen, maar ook voor hun bijdrage aan het geheel, voor de overstijgende programmadoelen. Leidinggevenden maken tegenwoordig op basis van de organisatie- en afdelingsdoelen prestatieafspraken met medewerkers. Daamaast doen zij veel aan het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers door het stimuleren van mobiliteit. En natuurlijk verwacht de organisatie van leidinggevenden dat zij bij alles wat ze doen steeds zelf het goede voorbeeld geven.
De wijken in...
Het was vroeger druk in de Groningse wijken. Druk met ambtenaren en medewerkers van organisaties en insteliingen. Alleen al vanuit de gemeente hadden de wijkbewoners te maken met stadsdeelcoordinatoren (ROEZ), gebiedsmanagers (OCSW), locatiemanagers van
Vensterscholen (OCSW), beheerders van groen, grijs, sportaccommodaties (Milieudienst, iederz, OCSW). Tel daar nog de medewerkers van de CJG's, STIP's, woningbouwcorporaties, buurtaccommodaties e.d. bij op. Dan kunnen we ons goed voorstellen dat de gemiddelde wijkbewoner soms door de bomen het bos niet meer zag. We wisten zelfs zelf niet goed wie op welk moment in een wijk actief was.
Resultaatgericht
Niet alles is veranderd. Zo speelt geld nog altijd een belangrijke rol. We hebben zeer zware bezuinigingen achter de rug en nog steed groeien de bomen niet tot in de hemel. We moeten dus voortdurend kijken of we niet slimmer kunnen werken met minder. Toch is er wel iets wezenlijks anders dan vroeger. We kijken tegenwoordig namelijk in de eerste plaats naar de inhoud, naar de resultaten die we willen behalen of hebben behaald. En dat daar een goede financiele planning en verantwoording bij hoort, is vanzelfsprekend.
Wat ons daarbij enorm helpt, is dat we niet meer werken met acht verschillende begrotingen.
De omvorming daarvan naar een programmabegroting heeft tijd gekost. Dat ging echt niet van de een op de andere dag. In 2013 zijn we voorzichtig begonnen en sinds vorig jaar (2015) hebben we alleen nog een programmabegroting. Nu we die hebben, kunnen we ook werkelijk goed op onze programma's sturen.
Ook de control heeft zich hierop aangepast. Resultaatgerichtheid betekent dat we de control doen op prestaties in plaats van op geld alleen.
Flexibiliteit
Onze nieuwe manier van werken levert ten slotte ook een steeds grotere flexibiliteit op. Nu
we anders omgaan met elkaar, met capaciteit en financien kunnen we veel sneller en beter
inspelen op veranderingen in de maatschappij en op veranderende vragen en wensen. Doordat
medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid krijgen en nemen is onze organisatie een stuk
wendbaarder en slagvaardiger geworden. Er is meer mimte om snel en adequaat te handelen.
De gemeente Groningen is met vallen en opstaan toch een steeds aantrekkelijker werkgever
geworden, waar je de kans krijgt om te werken aan je eigen loopbaan. De meervoudige
sturing, de toegenomen mobiliteit en fiexibiliteit bieden kansen om op veel plekken ervaring
op te doen. Je kunt hier veel leren. Je kunt werken binnen meerdere organisatieonderdelen en
programma's. En je hebt mogelijkheden om door te groeien. Wie zelf het initiatief neemt, kan
in Groningen tegenwoordig veel kanten op.
t^i^Uii^^JUi
..nte \J
Ol 60
^rotfingen
Bestuursdienst X ^ J
Aan De leden van de Raad van de gemeente Groningen Van H . V. L e e s t
BIJLAGE
Afdeling Directie Bestuur cc
Datum 29 oktober 2012 Onderwerp Burgerparticipatie
Geachte heer, mevrouw,
Graag informeren wij u middels deze memo over de stand van zaken met betrekking tot de burgerparticipatie in Groningen in z'n algemeenheid en het eerste jaarrapport van de benchmark burgerparticipatie en de concept-participatieverordening in het bijzonder.
Duurzame betrokkenheid bij het bestuur
Het college heeft de betrokkenheid van de bewoners bij het bestuur van de stad hoog in het vaandel staan. 'Betrokken stad' is een van de 4 hoofdthema's van ons collegeprogramma, want "we vinden het erg belangrijk dat mensen meer zeggenschap krijgen over hun leefomgeving en wat er verder in de stad gebeurt. Meer zeggenschap en merkbare invloed leidt ertoe dat mensen zich niet onverschillig afwenden, maar zich juist meer betrokken zullen voelen."
We hebben in onze stad al behoorlijk veel ervaring met geslaagde participatieprojecten, gesiaagd in die zin dat de deelnemers in ieder geval tevreden zijn over het gevolgde proces.
Dat iedereen altijd ook tevreden zal zijn over de uitkomsten is natuurlijk onmogelijk.
De opgedane ervaring omvat alle sporten van de 'participatieladder': informeren, raadplegen, adviseren, co-produceren en(mee-)beslissen.
In sommige gevallen is er zelfs sprake van (mee-)uitvoeren.
We zijn ondertussen op weg naar een samenleving waarin burgers, organisaties, bedrijven en overheden samen hun stempel gaan dmkken op het voorkomen van problemen en het
oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Een samenleving waarin de overheid meer mimte geeft aan burgers en partners om maatschappelijke taken op zich te nemen, zonder bij voorbaat te sturen op eindresultaat: duurzame participatie.
Dat gaat nog een stapje verder dan de 'klassieke' burgerparticipatie volgens de 'ladder', waarbij het initiatief vooral bij de overheid ligt en de mimte voor burgerparticipatie in principe door de raad moet worden vrij gegeven.
Voorbeelden van (ontwikkeling naar) duurzame participatie c.q. initiatieven van burgers in Groningen zijn:
• NLA (gemeente, corporaties, wijkteams met bewoners - wijkstemdagen)
• Wijkwebsites (voor en door bewoners(organisaties), deels gefaciliteerd door de gemeente)
• Beheer/onderhoud leefomgeving (gemeente faciliteert; Lentekriebels, Borg)
C2007-06
Volgvel: 1
• Sociale Teams (netwerken van burgers en beroepskrachten in de wijken)
• Gmnninger Power (duurzaam energiebedrijf van burgers; gemeente partner) De veranderende relatie tussen overheid en burger vergt
- zowel bij de 'klassieke' participatie, als (met name) ook bij de 'duurzame' participatie - verandering in houding en gedrag van de ambtelijke organisatie, college en raad.
Daar waar het soms al lastig is participatie in te passen birmen de verantwoordelijkheid en het mandaat van de raad, is dat al helemaal ingewikkeld als het gaat om ambtelijk/bestuurlijke receptiviteit voor maatschappelijke initiatieven en een meer faciliterende rol voor de
gemeente. Er is sprake van een bepaalde spanning binnen
het politiek/democratische domein. Rsad
Burger
Organisatie Waar staan we nu?
Als het gaat om kaders en instmmenten hebben we al het nodige in huis:
Ambitie, beleid en kaders zijn vastgelegd in de Kadernota Burgerparticipatie.
We hebben instmmenten als het Referendum, het Burgerinitiatief de ePetitie en de
Wijkbudgetten (NLA). Het concept voor een nieuwe Participatieverordening (ter vervanging van de huidige inspraakverordening) is klaar.
Voor beleidsmakers is er de Checklist Burgerparticipatie en de Handreiking
Collegevoorstellen. Voor het maken van een omgevingsanalyse, het identificeren van
belanghebbenden en betrokkenen en het opstellen van een communicatie- en participatieplan bieden we intem ondersteuning aan bij het toepassen van de Factor-C methode.
De communicatie- en participatie-paragraaf is een belangrijk element biimen het verbetertraject 'bestuurlijke dienstverlening'.
Voor de digitale informatieverstrekking hebben we met het kanaal 'MijnWijk' een rechtstreekse koppeling naar wijkorganisaties en geinteresseerde burgers.
We experimenteren met de inzet van Sociale Media t.b.v. toegankelijke participatie en crowdsourcen (digitaal kennis verzamelen vanuit de bevolking).
Met betrekking tot evalueren, leren en ontwikkelen nemen we deel aan de participatiemonitor als onderdeel van de benchmark burgerparticipatie.
Ten slotte volgen we ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld 'Kracht in Nederland'. Dit is een beweging die middels duurzame participatie mensen wil aanzetten samen te werken aan een 'waardevolle samenleving en een menselijke economic'. We volgen deze ontwikkelingen met grote belangstelling en hebben inmiddels een gesprek met de initiatiefnemers gehad over de vraag wat we over en weer voor elkaar kunnen betekenen. Het adres van de website van Kracht in Nederland luidt: http://www.krachtinnl.nl.
Wij constateren ook dat we op onderdelen nog zullen moeten verbeteren.
Zo hebben we op het gebied van verantwoordelijkheid, sturing & control de zaken nog
onvoldoende duidelijk belegd. Daamaast merken we dat - ondanks verbeteringen als resultaat
van de diverse ontwikkeltraj ecten - de veranderende relatie tussen overheid en burger nog
steeds aanpassing vergt van houding en gedrag van onze medewerkers. Het belang van
transparantie en (actieve) informatieverstrekking wordt nog onvoldoende onderkend. Ook
willen we zeker stellen dat in een zo vroeg mogelijk stadium van beleids- of planvorming
gestructureerd wordt nagedacht over het - al dan niet - gewenste participatieproces en dat
ook vast te leggen in een eenduidig participatieplan.
Volgvel: 2
Benchmark
De benchmark burgerparticipatie biedt belangrijke aanknopingspunten om een scherper beeld te vormen van hoe de gemeentelijke organisatie op dit gebied presteert. Het gaat daarbij nadmkkelijk om een beeld.
De benchmark heeft ook z'n beperkingen: het aantal deelnemers is (nog) beperkt, de onderzochte participatietraj ecten verschillen onderiing enorm en de respons op de (lastige) vragenlijst van de participatiemonitor is hier en daar te laag. Ook is een aantal partner-
gemeenten nog 'maar net begonnen' met burgerparticipatie, waardoor de (grotere) gemeenten met al enige ervaring er relatief positief bij afsteken. Ter vergelijking kijken we daarom vooral naar de grotere partners in de benchmark: Utrecht, Almere en Tilburg.
De kracht van de benchmark is gelegen in (de aanzet tot) het systematisch evalueren van participatietraj ecten en het leren van de goede en slechte ervaringen, zowel binnen de eigen gemeente als met de deelnemers onderiing. Los daarvan analyseert de benchmark wat de deelnemers feitelijk tot stand brengen - de praktijk - Qn welke voorwaarden en voorzieningen in de organisatie aanwezig zijn om de kwaliteit van burgerparticipatie te verankeren: de borging. Bij dit laatste gaat het om stmcturen, procedures, afspraken en regelingen en de competenties van de medewerkers.
De participatiemonitor richt zich zowel op de betrokken projectleider(s) of
beleidsmedewerker(s) als op burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties die aan het een traject hebben deelgenomen (participanten).
in degemeentelijke organisatie in de samenleving
KWALITEITS MAATSTAVEN:
WAAHOP BEOOROEEL JE?
1 Realisatlekracht
INDICATOREN: WAT METEN WE?
(B) Praktijk Verdeling verantwoordeliikhecten
gemeente en samenleving Feiteliike praktijk van
burgerparticipatie
(D] Achtergrondkenmerken van gemeente en samenleving (C) R e s u l t a t e n
Feitelijk
T e v r e d e n h e i d
T T
IIII Kwaliteit van samenwerking
Opbouw van de benchmarkindicatoren
Onder relativering van m.n. de kwantitatieve zeggingskracht van de benchmark kunnen we uit de eerste jaarrapportage opmaken dat Groningen op 3 van de 4 hoofdindicatoren
gemiddeld (mede) de hoogste score behaalt. Dit geldt voor 'Realisatiekracht' (7,2),
'Democratic' (7,3) en 'Kwaliteit van samenwerking' (7,5). Relatief minder goed - hoewel nog steeds boven het gemiddelde - scoort Groningen op het aspect 'Professionele
vormgeving' (7,3). Deze indicator wordt grotendeels bepaald door categorieen 'Inbedding in
de organisatie' en 'Inbedding in competenties' en 'Visie en houding': samen vormen deze het
aspect 'borging'.
Volgvel: 3
Specifiek over Groningen zeggen de analytici van de benchmark:
"Groningen krijgt van participanten de beste waardering als het gaat om goed
verwachtingenmanagement (zo spreekt 60% van heldere inhoudelijke kaders en 50% van heldere spelregels). De Participatiemonitor laat zien dat gemeenten en burgers over het algemeen heel constructief samenwerken, maar dat verwachtingen-management nog aandacht vraagt. Voor andere gemeenten kan leerzaam zijn om na te gaan waarin de Groningse aanpak zich onderscheidt.
Groningen krijgt tevens de beste waardering op het punt van maatwerk: Groningen slaagt er goed in om passende werkvormen te kiezen waarin participanten hun ei goed kwijt kunnen (72%) oordeelt hier positief of zeer positief over). "
De onderzochte trajecten in Groningen zijn: Nieuw Lokaal Akkoord,
WMO-meerjarennota, inrichting Bessemoerstrook, Centmm Jeugd & Gezin, Kastanjebomen op de singels, Lentekriebels, Wijkstemdag Paddepoel, Verkeersveilig schoolomgeving Reitdiep, Groenparticipatie (algemeen) en Participatie & schoon (Milieustewards).
De resultaten per individueel traject worden - op aanwijzing van de benchmark- organisatie - bij voorkeur niet openbaar gemaakt.
Samengevat zouden we - onder bovengenoemde relativering - kunnen stellen dat Groningen het in de praktijk en in de waardering van de participanten zo slecht nog niet doet, maar dat er ten aanzien van de borging binnen de organisatie nog het nodige te verbeteren valt. Dat komt goed overeen met ons eigen beeld van 'waar we nu staan'.
Het Jaarrapport Benchmark Burgerparticipatie 2012 - Groningen treft u hierbij als bijlage aan. In een toelichting daarop gaan we nog wat nader in op details.
Maatregelen Sturing
Ten aanzien van verantwoordelijkheid, sturing & control hebben we een aantal zaken scherper afgebakend en belegd;
Burgerparticipatie komt binnen alle portefeuilles aan de orde en kent dus op het niveau van concrete projecten betrokkenheid van alle wethouders. Overkoepelend - met name
beleidsmatig en concem-breed - is de burgemeester verantwoordelijk. Hij verantwoordt daarover ook naar de raad.
Binnen het GMT heeft nu een lid expliciet burgerparticipatie in portefeuille.
Op het niveau concemmanager/vakdirecteur -gaan we de zaken scherper beleggen. Het onderwerp burgerparticipatie valt daarbij in twee aandachtsvelden uiteen: de beleidsmatige, politiek/bestuurlijke kant naast de praktisch/uitvoerende kant. Op het snijvlak hiervan ligt
voor ons een groot punt van zorg: de identificatie. Want met alles wat we goed doen: we hebben niet goed geborgd dat alle zaken waarbij burgerparticipatie (bestuurlijk) wenselijk wordt geacht ook daadwerkelijk - in een vroegtijdig stadium - als zodanig worden
opgemerkt. Dan blijft dus het risico dat er een kwestie doorheen glipt, met alle negatieve effecten tot gevolg (zoals bijvoorbeeld de Moesstraat).
We maken intem 'control-afspraken' die dit in de toekomst zullen moeten voorkomen.
Kennis, houding en gedrag
We gaan door met het organiseren van workshops, feedbackbijeenkomsten en trainingen.
Wanneer er sprake is van onvoldoende onderkenning van het belang van een goed
participatieplan en transparante communicatie daarover gaan we strakker aanspreken en
sturen. Er is nu een helder escalatiepad 'naar boven'.
Volgvel: 4
Naast de bestaande handreikingen en huipmiddelen voor medewerkers denken we aan
ovemame van het Utrechtse model'Participedia', te verbouwen tot de "Groningse werkwijze burgerparticipatie" (http://www.participedia.nl).
In navolging van Almere willen we onze kennis, expertise en lerend vermogen op een plek gaan bundelen en aan de organisatie beschikbaar stellen.
Participatieverordening
Het afgelopen jaar is de Raadswerkgroep Burgerparticipatie incidenteel bijeen geweest om na te denken over de ombouw van de inspraakverordening tot een participatieverordening. Wij hebben daarbij ambtelijke bijstand toegezegd.
Er is nagedacht over een 'handboek' burgerparticipatie, vergelijkbaar met de aanpak in Utrecht. Daarvoor is een formele wijziging van de huidige inspraak-verordening
noodzakelijk. Een concept voor zo'n participatieverordening is gereed. Echter, voordat we overgaan tot de formele wijzigings-procedure willen we nog afwachten ofde
modelverordening - zoals die momenteel door de VNG wordt ontwikkeld - nog aanleiding geeft tot aanpassingen.
De concept-participatieverordening sturen wij u - ten behoeve van de gedachten-vorming - bij deze als bijlage toe.
Interne conferentie
Tot slot vermelden we dat we voomemens zijn dit najaar een inteme conferentie over
burgerparticipatie te organiseren, voor zowel ambtenaren als leden van raad en college. Dit
mede naar aanleiding van het jaarrapport van de benchmark burgerparticipatie, en bedoeld als
impuls voor verdere verbeteringen. Een van de thema's zal zijn de toenemende spanning
binnen het politiek/democratische domein in relatie tot duurzame participatie. We zijn
hierover o.a. in gesprek met de organisatoren van de benchmark. U zult hier te zijner tijd een
uitnodiging voor ontvangen.
BIJLAGE
Jaarrapport Groningen Bijlage 1-;5 2 . < ^
Jaarrapport
Benchmark
Burgerparticipatie ;irVH-f^
m e t e n e n vergelijken, leren e n ontwikkelen
Groningen
Contact w\NW.benchmarkburgerparticipatie.nl info@benchmarkburgerparticipatie.nl 020-5141 340
De Benchmark Burgerparticipatie wordt uitgevoerd door:
quint:: 11 result
PARTNERS+PR6PPER
hein albeda
Benchmark Burgerparticipatie 2011-2012 p. 1/35
Jaarrapport Groningen
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Een jaar Benchmark 3 Burgerparticipatie
1.1: Inleiding 3 1.2: Burgerparticipatie: een definitie met oog op leren 3
en professionaliseren
1.3: Aanbod en activiteiten 4
1.4: Leeswijzer 5 Hoofdstuk 2: De deelnemers in beeld, leerwijzer 6
2.1: Inleiding 2.2: Almere
2.3: Dordrecht 6 2.4: Groningen 6 2.5: Haarlemmermeer 7 2.6: Hof van Twente 7
2.7: Houten 8 2.8: Gisterwijk 8 2.9: Teylingen 8 2.10: Tilburg 9 2.11: Vlaardingen 9 2.12: Utrecht 9 Hoofdstuk 3: Lessen uit de Participatiemonitor 10
3.1: Inleiding 10 3.2: Een eerste indruk van de participatiepraktijk van 101
deelnemers
3.3: Lessen over resultaten. Wat werkt wel en niet? 13 Hoofdstuk 4: Systematiscti overzicht van aile 15 indicatoren
4.1: Inleiding 15 4.2: A - Borging - Inbedding in de organisatie i "IS
4.3: A - Borging - Inbedding in competenties 18 4.4 - 4.5: B - Praktijk - Visie en houding 19 burgerparticipatie
4.6 - 4.10: B - Praktijk - Feitelijke praktijk van 22;
burgerparticipatie
4.11-4.13: C-Resultaten-Feitelijke resultaten 30
4.14: 0 - Resultaten-Tevredenheid 34
Benchmark Burgerparticipatie 2011-2012 p. 2/35
Jaarrapport Groningen
Hoofdstuk 1: Een jaar Benchmark Burgerparticipatie
1.1: Inleiding
In juni 2011 is de Benchmark Burgerparticipatie van start gegaan. Elf gemeenten zijn ingestapt en als pioniers aan de slag gegaan met het evalueren van hun participatietrajecten, het uitwisselen van ervaringen en vertalen van de benchmarkuitkomsten naar hun eigen situatie. Dit eerste
benchmarkjaar stond voor ons als benchmarkteam en voor deelnemers in het teken van uitproberen en leren. We maken nu de balans op en kunnen constateren dat het voor deelnemende gemeenten maar ook voor andere gemeenten en iedereen die actief is op het terrein van burgerparticipatie een schat aan informatie heeft opgeleverd.
Met dit jaarrapport willen we daar graag inzicht in geven. Dit rapport heeft tot doel:
• informeren over wat de Benchmark Burgerparticipatie inhoudt en wat er in het eerste jaar tot stand is gekomen;
• de 11 deelnemende gemeenten in beeld brengen en aangeven wat anderen van deze gemeenten kunnen leren als het gaat om de aanpak van burgerparticipatie;
• interessante lessen uit de Participatiemonitor delen ten gunste van een betere aanpak en resultaten van burgerparticipatie;
• de 'fijnproever" een systematisch overzicht bieden van scores op alle onderzochte indicatoren.
Deelnemende gemeenten kunnen via het online benchmarkplatform een gepersonaliseerd jaarrapport opvragen. Zij kunnen zo hun eigen scores zichtbaar maken in het rapport en nagaan waar zij staan ten opzichte van de andere gemeenten. In de algemene versie van het jaarrapport zijn geen overzichten van individuele scores van de 11 deelnemers terug te vinden. In dit gepersonaliseerd jaarrapport worden de individuele scores van Groningen afgezet tegen de gemiddelde resultaten.
1.2: Burgerparticipatie: een definitie met oog op leren en professionaliseren
De Benchmark Burgerparticipatie is ontwikkeld vanuit de wens van gemeenten om van elkaar te leren en hun participatiepraktijken te professionaliseren en door te ontwikkelen. Deze wens kwam
nadrukkelijk naar voren bij de evaluatie van de proeftuinen van In actie met burgersIviaar 2009 meer dan 100 gemeenten aan deelnamen. Om te gezamenlijk te leren en te professionaliseren is een gemeenschappelijke taal essentieel. Die zorgt ervoor dat professionals elkaar verstaan, het over hetzelfde hebben en vervolgens samen kunnen bouwen aan professionele standaarden.
Het terrein waar we het over hebben, wordt echter al 20 jaar geplaagd door de voortdurende introductie van nieuwe modieuze begrippen die nieuwe ontwikkelingen en trends suggereren. Om er maar een paar te noemen: open planvorming, interactieve beleidsvorming, interactief werken, inspraak nieuwe stijI, participatie, publieksparticipatie, actief burgerschap, co-creatie, co-productie, zelfsturing, zelfregie, vitale coalities of - recent toegevoegd - overheidsparticipatie. We constateren dit in de praktijk voor veel verwarring zorgt. Nog steeds starten conferences steevast met discussies over wat we onder burgerparticipatie (of aanverwante termen) moeten verstaan.
Bij de ontwikkeling van Benchmark Burgerparticipatie zijn we teruggekeerd naar de basis. We zijn op zoek gegaan naar de gemeenschappelijke noemer in al die verschillende begrippen. Ze hebben als essentie dat het gaat om samenwerking tussen overheden en burgers aan het realiseren van publieke opgaven . Het gaat om het zoeken naar oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken en problemen en een passende rolverdeling tussen overheid en burgers daarbij. Daarbij is minder van belang wie nu het initiatief neemt (de overheid of een burger) of wie nu bij wie participeert (de
overheid bij de burger of de burger bij de overheid). Wat dat betreft dekt het label 'burgerparticipatie' misschien niet de hele inhoud van deze benchmark en is een kritische noot bij de titel 'Benchmark Burgerparticipatie' misschien op zijn plaats?
Hoe doe je in een benchmark waarin je wilt meten en vergelijken op basis van objectieve indicatoren nu recht aan al die verschijningsvormen van burgerparticipatie? Hoe doe je recht aan die enorm diverse participatiepraktijken van gemeenten? Daartoe hebben we bij die brede definitie van
burgerparticipatie vier algemene en tijdioze kwaliteitsmaatstaven uitgewerkt, vanuit de overtuiging dat dit in essentie maatstaven zijn waar je alle verschijningsvormen van burgerparticipatie op zou willen en kunnen beoordelen. Op dit fundament zijn alle indicatoren en de Participatiemonitor als
meetinstrument gebouwd.
Benchmark Burgerparticipatie 2011-2012 p. 3/35
Jaarrapport Groningen
(I) Realisatiekracht
(II) Democratie
(III) Kwaliteit van samenwerking
(IV) Professionele vormgeving
Burgerparticipatie is deelname van individuele burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties aan het realiseren van publieke opgaven
Bijdrage aan slagvaardige, snelle en efficiente realisatie van publieke opgaven door het genereren en benutten van ideeen en inzichten, effectief krachten te bundelen en verantwoordelijkheid te delen.
Bijdrage aan democratisch gehalte door een zorgvuldige afweging van belangen en het vergroten van betrokkenheid, draagvlak, invloed en wederzijds begrip en vertrouwen.
Open en constructieve interactie over en weer, adequate en tijdige communicatie en goed venwachtingenmanagement over en weer.
Doordachte en passende inrichting van participatieprocessen vanuit overzicht met inzet van participatieve werkvormen op maat.
1.3: Aanbod en activiteiten
De Benchmark Burgerparticipatie heeft als ondertitel meegekregen: meten, vergelijken, leren en ontwikkelen. Deze labels staan voor de vier onderdelen van het aanbod waar deelnemende gemeenten in het eerste benchmarkjaar gebruik van konden maken.
De participatiemonitor VootpniKim an lr«iMt«n waar burgeiparticipatie MnroitpMt Via onkie ondaoKMk ond«r prpiaci- Mdefs, boiekisinedewerfcars en participantan
ZteM op aanpak an resUtatan
Pnd(ti«che verbeteringen Baf>chnwkramiataf\ vartalan in oonciala vafvoiQitappan AmbMas ricMan an raalaaran via ooncrala naatragalan
AcMaaopimatan bandvnailcrappoit
Benchmark Burgerparticipatie
Vcrgelijkon
