Bestuur en toezicht in de VUCA-wereld
Introductie
Door de coronacrisis zijn we gaan inzien dat we kwetsbaar zijn en minder goed kunnen voorspellen dan we zouden willen. We leven in een VUCA-wereld, waarin leiders verrast worden door onbekende en onverwachte bedreigingen.
Monique Meeuwisse beschrijft hoe ethologische, demografische en leiderschapsconcepten samen leiden tot een andere manier van kijken naar de veranderende werkelijkheid.
Titel : Bestuur en toezicht in de VUCA-wereld Auteur : Monique Meeuwisse
Verschenen in : Goed Bestuur & Toezicht (Goed Bestuur & Toezicht 3/20) Publicatiedatum : 25-09-2020
Tags : vuca-wereld
Dit artikel/hoofdstuk is afkomstig uit Goed Bestuur & Toezicht. Het auteursrecht is voorbehouden. De publicatie is bestemd voor eigen gebruik. Het is niet de bedoeling dit op commerciële basis verder te verspreiden. Neem in dat geval contact op met de uitgever, Mediawerf Uitgevers, www.mediawerf.nl. E-mailadres: klazinus@mediawerf.nl.
De coronacrisis drukte ons met de neus op de feiten: we zjn kwetsbaar en kunnen
minder goed voorspelen dan we zouden wilen. We leven in een VUCA-wereld, waarin leiders verrast en overvalen
worden door onbekende en onverwachte bedreigingen. Om ook in deze verwarrende tjd houvast te vinden, kunnen kennis en wetenschap van verschilende aard met elkaar in verband worden gebracht en oude inzichten worden verrjkt met nieuwe.
Monique Meeuwisse beschrjt hoe ethologische, demograische en
leiderschapsconcepten samen leiden tot een andere manier van kjken naar de
veranderende werkeljkheid, om zo beter
in te kunnen spelen op de wendingen die
de wereld maakt.
Goed Bestuur &Toezicht 3 2020 55
BESTUUR EN
TOEZICHT IN DE VUCA-WERELD
De coronacrisis drukte ons met de neus op de feiten:
we zjn kwetsbaar en kunnen minder goed voorspelen dan we zouden wilen. Er doemen voortdurend nieuwe onzekerheden op en ontwikelingen waar geen rekening mee was gehouden. Dat vraagt van leiders om andere oplossingen en eigenschappen dan tot nu toe werd gedacht. Er wordt in dit verband wel gesproken van een VUCA-wereld1. In de VUCA-wereld zjn de bedreigingen onbekend en onverwacht, leiders zulen daardoor verrast en overvalen worden. Verwarring zal deel worden van het leven. Gelukig zjn er in het denken over leiderschap, bestuur en toezicht inspire- rende ideeën en metaforen – vaak niet eens zo nieuw – die kunnen helpen bj het vinden van handvaten.
Wanneer we leren om uiteenlopende kennis en wetenschap met elkaar in verband te brengen en bereid zjn oude inzichten te verruilen voor nieuwe, zulen de kansen en oplossingen zich bljven aandienen.
Ethologie en persoonljke drjfveren
Het eerste inzicht wordt aangereikt door de ethologie.
Peter Robertson2 heet al in 2005 een model gepubli- ceerd dat vanuit de ethologie naar de wereld en organi- saties kjkt en dat gestoeld is op bio-empathie. Etholo- gie is de vergeljkende gedragsleer ofwel de wetenschap
die vanuit het perspectief van de evolutieleer onder- zoekt hoe en waarom bepaald gedrag zich heet ontwikeld en hoe dat gedrag wordt aangestuurd. De wereld waarin wj leven en werken bestaat vanuit
De VUCA-wereld in een notendop
Volatile
Problemen en ontwikelingen zjn instabiel, schommelende aandelen bjvoorbeeld.
Uncertain
We weten wat er kan gebeuren maar vaak niet wat er gaat gebeuren. Denk aan de kans op een terroristi- sche aanslag.
Complex
Doordat ales met ales in verbinding staat ljkt ales overal een invloed op uit te oefenen. De vluchtelin- genproblematiek bjvoorbeeld met talrjke verban- den zoals het terrorisme, Europa, Brexit, uitbraak van epidemieën et cetera.
Ambiguous
De ontwikelingen zoals ze zich voordoen kunnen verschilende betekenissen hebben. Oorzaak en gevolg zjn vaak niet goed te onderscheiden.
evolutionair perspectief nog maar kort. Ons erfeljk materiaal, ontwikeld in vele miljoenen jaren, heet veel meer tjd nodig om te veranderen dan onze maatschap- pj en arbeidsorganisaties. Actueel hersenonderzoek en bjbehorende publicaties sluiten aan bj deze gedachte.
Als we dit onderkennen, ontwikelen we beter inzicht in ons gedrag en kan beter richting gegeven worden aan ons bestuur en toezicht.
De ethologie heet concepten ontwikeld over de wjze waarop mensen zich binden (atachment) en over de wjze waarop het onbekende mensen aantrekt (explora- tie). De mate waarin iemand zich aangetroken voelt tot exploratie zit verankerd in het individuele DNA. Dit artikel concentreert zich op de exploratieve drjfveren.
Mensen die zich sterk aangetroken voelen tot explora- tie brengen binnen de organisatie vernieuwing en innovatie. Dat wordt over het algemeen hoog gewaar- deerd. Zj die zich minder aangetroken voelen tot exploratie, krjgen vaak het verwjt weerstand te tonen of onvoldoende lexibel te zjn. Toch spelen ook zj binnen de organisatie een belangrjke rol. Zj zjn gericht zjn op optimalisatie. Het is de diversiteit of complementariteit die ‘het systeem’ sterk maakt, zoals bljkt uit het volgende voorbeeld:
In de zorg wordt veel gesproken over innovatie. Mensen met sterke exploratieve drjfveren acteren vanuit nieuwsgierigheid naar ales wat nieuw is en hebben beperkt bewjs nodig om overtuigd of enthousiast te raken. Ze komen met nieuwe technieken, inzichten of ideeën en onderzoeken nieuwe mogeljkheden om samen te werken. Aan de andere kant van het spectrum vinden we mensen met optimaliserende drjfveren, gericht op stabiliteit. Zj brengen graag verbeteringen aan op basis van het vertrouwde of het geleerde uit het verleden. Deze mensen zorgen ervoor dat de patiënt ervan verzekerd is dat de technieken zich bewezen hebben. De controle op en borging van cruciale en gevoelige processen in het ziekenhuis is bj hen in veilige handen.
Het is niet mogeljk om tegeljkertjd in hoge mate op exploratie én op optimalisatie gericht te zjn. Wel kan men in het spectrum tussen exploratief en optimalise- rend tussenposities innemen. Deze mensen begrjpen
zowel hun exploratieve als optimaliserende colega’s. De gedachte is dat sterke leiders en toezichthouders beide type colega’s begrjpen en waarderen en verandering aansturen met benuting van de verschilen. Iedereen heet zjn unieke bjdrage.
De S-curve: het ritme van groei en verval
Deze principes uit de ethologie kunnen worden
gecombineerd met een element uit een ander vakgebied, de S-curve. Deze is akomstig uit de demograie en beschrjt het proces van verval en wedergeboorte. Een ritme dat kan worden aangetrofen in ales wat groeit.
Of het nu gaat over de opkomst en ondergang van start-ups, ecosystemen, plant- en diersoorten, onze eigen levensloop of, nog actueler, het verloop van epidemieën; S-curves geven de dynamiek aan. Voor organisaties beschrjt heodore Modis3 de S-curve aan de hand van de cyclus van de vier seizoenen. Deze S-curve speelt ook een belangrjke rol in het gedachte- goed van Robertson (Always change a winning team).
Wanneer er in het proces van opkomst en verval niet wordt ingegrepen, gaat de curve op een zeker moment omlaag. De totale curve krjgt dan de klokvorm van een klassieke product-life-cycle (zie iguur 1). Om te overleven dient tjdig een nieuwe S-curve ‘opgestart’ te worden. Bedrjven als Nokia en Kodak zjn daar nooit goed in geslaagd en bestaan niet meer. Een bedrjf als DSM daarentegen slaagde daar wel in. Vanaf de oprichting in 1902 werden nieuwe S-curves opgestart.
Het bedrjf dat begon als de Nederlandse Staatsmjnen is nu actief op het gebied van gezondheid, voeding en materialen. Elke tien à twintig jaar zocht DSM aanslui- ting bj de maatschappeljke en technologische veranderde werkeljkheid van dat moment.
Aan het einde van de opgaande ljn van de S-curve wordt het meest nadrukeljk succes ervaren. Ale inspanningen in de onderste helt van de S-curve zjn erop gericht om in de bovenste helt te kunnen oogsten. Vlak voordat de groeicurve afvlakt, ljkt ales nog in orde. Het succes keert zich echter – bjna onmerkbaar – tegen de organisatie. Wanneer de start-ups en andere concurrenten links en rechts
Goed Bestuur &Toezicht 3 2020 57
voorbj rennen, wordt duideljk dat het tjd is om ‘de sprong’ naar een nieuwe businessmodel of S-curve te maken. De potentie van het oude businessmodel is uitgeput en sluit niet meer aan bj de veranderde wereld. De S-curve kan misschien nog enkele jaren worden ‘opgerekt’, maar er is een nieuwe impuls nodig om op de lange termjn te overleven.
Koppeling van de S-curve aan persoonljke drjfveren
Wat de denktrant van Robertson met name zo interessant maakt, is dat de exploratieve drjfveer gekoppeld kan worden aan een positie op de S-curve.
Mensen die goed tot hun recht komen in de onderkant van de S-curve (met name positie 1 of 2 in, iguur 1) hebben exploratieve drjfveren. Zj, die goed passen bj de bovenkant (met name positie 4 en 5) hebben meer optimaliserende drjfveren en zjn minder geschikt om een sprong naar een volgende S-curve voor te bereiden of te maken. Zj zulen weerstand tegen verandering vertonen. Heet een organisatie, die zich
1 Idee wordt geboren
2 Idee wordt naar de markt gebracht 3 Organisatie krijgt vorm
4 Business wordt opgeschaald
5 Organisatie wordt verder geoptimaliseerd 6 Sprong naar een nieuw businessmodel 7 Anticipeer op en plan de nieuwe S-curve 8 Red en voed de kernwaarden
Figuur 1. De S-curve toegepast in organisaties
Bron: Peter Robertson, Always change a winning team.
1
5
3 7
2
6
4 8
aan het einde van de S-curve bevindt, te veel medewer- kers en leiders die op optimalisatie gericht zjn, dan ontstaan er problemen. Men beset vanuit het eigen drjfverenpatroon niet, of te laat, dat er iets moet veranderen en/of men heet moeite om de verandering gestalte te geven. Naarmate organisaties zich ontwik- kelen richting de top van een S-curve kwjnt de complementariteit vaak weg. Er komen steeds meer mensen naar voren met optimaliserende drjfveren.
De exploratieve krachten, die nodig zjn om de noodzakeljke sprong naar de nieuwe S-curve voor te maken, krjgen te weinig ruimte. Het is de taak van bestuurders en toezichthouders om dit proces te door- zien en in goede banen te leiden (vooral vanuit positie 6, 7 en 8). Dat betekent niet aleen aansturen op vernieuwing maar vooral op complementariteit en anticyclisch handelen. Juist in een tjd waarin ale aandacht in de organisatie uitgaat naar het eiciënter laten lopen van de processen (positie 5), zoekt een visionair topmanagement alweer naar een aantal mensen met een exploratief DNA met wie de volgende S-curve ontwikeld kan worden. Dat gebeurt in eerste instantie vaak niet in plaats van het bestaande businessmodel, maar ernaast. Pas als de nieuwe S-curve vorm gekregen heet en aanloopproblemen opgelost zjn, ‘springt’ de organisatie gaandeweg over.
Werkeljk disruptieve invloeden van buitenaf, zoals het uitbreken van de coronacrisis, leiden ertoe dat de S-curve op elk moment afgebroken kan worden.
Aleen een lexibele organisatie kan dat overleven. Het is die lexibiliteit waar het hier om gaat.
Besturen in de VUCA-wereld
Ook Bob Johansen biedt inzichten voor de VUCA-we- reld. Hj is futuroloog, verbonden aan het Institute for the future in Palo Alto, en publiceerde al in 2012 zjn boek Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skils for an Uncertain World. Hj gaf daarin aan met welke tien leiderschapsvaardigheden de VUCA-wereld tegemoet getreden kan worden.
1. Je ‘makersinstinct’ gebruiken
Zet je innerljke drjfveren om in actie, doe waar je
goed in bent. Haal in anderen het beste naar boven.
2. Helderheid creëren
Creëer helderheid in wat er speelt in de wereld, in de organisatie én in wat je zelf als leider doet.
3. Dilemma’s aanvaarden
Leer omgaan met dilemma’s, in jezelf en in je organisa- tie. Aanvaard dat ze er zjn, probeer ze niet te versim- pelen wanneer je beset dat ze niet gemakeljk oplosbaar zjn.
4. Onderdompelend leren
Ontwikel de vaardigheid om je onder te dompelen in nieuwe (technologische) ontwikelingen en al doende te leren.
5. Bio-empathie
Bekjk de wereld ook vanuit de natuur en de biologie.
De natuur dient gerespecteerd en beschermd te worden. Natuurweten bieden daarnaast houvast en metaforen.
6. Constructief depolariseren
Wuif spannende situaties niet weg, bied kalmte waar verschilen overheersen en communicatie verbroken is.
Help zoeken naar gemeenschappeljke waarden waarin men elkaar kan vinden.
7. Rustige helderheid
Leiders worden op waardengedreven leiderschap aangesproken, dienen bescheiden te zjn, goed te luisteren en bereid te zjn zich te verantwoorden. Hun mandaat wordt niet ontleend aan status en positie, maar aan persoonljkheid en aan concreet handelen.
8. Korte leercycli opzeten
Zorg voor snele leercycli, waarin je probeert, leert en weer probeert. Door alert te reageren en proetuinen of pilots in te richten kan lexibel worden ingesprongen op veranderingen. Daar hoort bj dat geaccepteerd wordt dat zaken kunnen misluken. Wie niet wil falen, zal het moeiljk vinden om uit te proberen.
9. Slimme ‘mobs’ organiseren
Een mob is een groep mensen die elkaar snel weet te vinden bj een gezamenljk doel, slim gebruik makend van nieuwe media en elkaars vakmanschap.
10. Gezamenljke grond creëren
Leiders moeten in staat zjn om, ook in concurrerende markten, gezamenljkheid te creëren voor een groter goed, zoals geluk en gezondheid van mensen, waarbj kennis en kunde worden gedeeld.
Toezicht houden in de VUCA-wereld
Wat voor leiders en bestuurders geldt, geldt ook voor toezichthouders. De volgende voorbeelden ilustreren dat.
Een zorginsteling met een tameljk exploratieve bestuurder heet een Raad van Toezicht die veel meer op optimalisatie gericht is. De RvT heet de laatste jaren vooral toegezien op kwaliteit en controle, met veel aandacht voor check’s and balances. De organisatie bevindt zich volgens de RvT op positie 4 en 5 in de S-curve, de bestuurder redeneert vanuit positie 6, 7 en 8 (iguur 1). De initiatieven van de bestuurder inzake samenwer- king en innovatie worden niet gestimuleerd, soms zelfs ontmoedigd. De insteling is voledig ‘in control’ maar er wordt nauweljks ‘gezamenljke grond gecreëerd’ voor vernieuwing. De coronacrisis heet eisen gesteld op het punt van lexibiliteit en samenwerking met andere instelingen. Andere instelingen organiseren, ook samen, al ‘slimme mobs’ en bljken veel sneler in staat voorzieningen te realiseren in de coronacrisis.
Een accountantskantoor ondervindt al jaren problemen bj het nemen van beslissingen over de toekomst. Een substantieel deel van de omzet dreigt te vervalen door de opkomst van prjsvech- ters in de markt. De meeste vennoten zjn gericht op optimalisatie (positie 5 of 6 op de S-curve) en wilen geen verregaande besluiten nemen. Het kantoor als geheel bevindt zich net onder de top van de S-curve. De S-curve kan in principe nog wel iets opgerekt worden, als de meest exploratieve vennoten onderwjl de sprong naar de nieuwe S-curve voorbereiden. Op de korte termjn is
‘onderdompelend leren’ nodig, al doende ver- trouwd raken met nieuwe technologie. Dat vraagt tjd en dure investeringen die op de lange termjn weer gaan renderen. Dit proces zal gemanaged moeten worden door leiders die een hierbj passend DNA hebben.
Goed Bestuur &Toezicht 3 2020 59
Tjdens de zelfevaluatie van de RvC van een coöpera- tie bljkt dat er verschilen zjn in visie die lang onder de oppervlakte bleven, maar wel problemen veroorzaakten. De coöperatie is ooit opgericht zodat individuele telers hun afzetkanalen en verkoopposi- tie konden verbeteren. Door schaalvergroting – van de bedrjven van jonge, ambitieuze ondernemers – ontstaan er echter onderlinge verschilen en worden de kosten, die gemaakt worden om de producten van de kleine telers te vermarkten, te hoog. Vroe- gere ledentrouw is niet meer de belangrjkste factor.
Met behulp van de S-curve- metafoor wordt verduideljkt dat het governance model van de coöperatie en de invuling van de posities binnen dat model niet meer van deze tjd zjn. Er is sinds de oprichting van de coöperatie te veel veranderd. In het licht van de verandering wordt helderheid gecreëerd, worden dilemma’s aanvaard zonder ze direct op te kunnen lossen: het proces van construc- tief depolariseren is begonnen.
Conclusie
Handvaten in de VUCA-wereld zjn inzichten uit de ethologie, gekoppeld aan de S-curve en het leider- schapsmodel van Johanssen. Er ontstaat:
1. Helderheid over persoonljke drjfveren, de plek op de S-curve waarop bestuurders, toezichthouders en colega’s van waarde zjn.
2. Een gedeeld en optimaal lexibel beeld van de veranderljke werkeljkheid, op basis waarvan bestuurljk geanticipeerd kan worden.
3. Inzicht in de dilemma’s die in de ontwikeling van organisaties en samenwerking besloten liggen.
Persoonljke dilemma’s worden gedeelde dilemma’s.
4. Zicht op noodzaak van ‘leren’, als individu, team en organisatie. De kennis van gisteren kan snel obsoleet zjn, ook wanneer dat nog niet zo ervaren wordt.
5. Inzicht vanuit ‘het natuurljke’ of ‘het organische’.
Natuurweten bljken ook van toepassing op bestuur en toezicht.
6. De-escalatie door begrip, waardering en benuting
van elkaars verschilen en het vertrouwen dat zaken in gezamenljkheid opgelost kunnen worden.
7. Een kompas voor dienend leiderschap, waarbj de leider zjn mandaat niet ontleent aan macht, maar aan de inzet van ieders bjdrage en het leggen van verbindingen tussen groepsleden.
8. Snele leercycli en kleine nieuwe S-curves waarin nieuwe producten of diensten worden uitgeprobeerd zonder het oude (businessmodel) direct los te laten.
9. Helderheid over de wjze waarop tjdeljke teams kunnen worden samengesteld rondom nieuwe projecten en ontwikelingen.
10. Samenwerken en delen in plaats van in- en externe concurrentie (machtsspel en gevecht om de klant).
Voetnoten
1. Het VUCA-concept werd in 1987 voor het eerst geïntroduceerd door het ‘US Army War Colege’ om de geopolitieke situatie te beschrjven van na de koude oorlog. Vanaf 2002 werd het steeds vaker gebruikt in publicaties van verschilende auteurs over strategisch leiderschap.
2. Robertson, P., (2005), Always change a winning team; Why Reinvention and Change are Prerequisites for Business Succes.
3. Modis, T. (2014), An S-Shaped Adventure -‘Predictions’ 20 Years Later.
Over de auteur
Monique Meeuwisse (arbeids- en organisatiepsycholoog) houdt zich vanuit haar bureau Momentum Bestuursadvies bezig met opleiding, coaching, evaluatie van bestuurders en toezichthouders.
