Nick Oving Groningen,
Prestatiemanagement
Implementatie en evaluatie van een prestatiemangementsysteem
Nick Oving
Prestatiemanagement
Implementatie en evaluatie van een prestatiemanagementsysteem bij
Sanoma Men’s Magazines
Afstudeerwerkstuk Master of Business Administration Specialisatie Organizational & Management Control
Faculteit Economie en Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Groningen, 16 maart 2009
Nick Oving
Abel Tasmanplein 8 9726 EM Groningen
Studentnummer: S1336010 Telefoon: 0622793538
E-mail: nickoving@gmail.com
Afstudeerbegeleider faculteit Economie en Bedrijfskunde: Drs. D.D.J. Heslinga
Begeleider Sanoma Men’s Magazines: Drs C.J. Willig
Voorwoord
Prestatiemanagement heeft mij altijd zeer geboeid. Als tiener had ik een bijbaantje bij een grote elektronicaketen. Op een dag werd er bij het bedrijf een muurgroot dashboard geïnstalleerd met daarop allemaal snelheidsmeters waarmee de scores werden weergegeven van wat binnen het bedrijf belangrijk was. Zo waren er bijvoorbeeld meters voor de omzet, de productmarge, de doorloopsnelheid van de voorraad en de dagelijkse verkoopstatistieken. Aan deze statistieken was te zien hoeveel omzet en marge iedere verkoper behaald had. Natuurlijk was het onder ons verkopers een sport om iedere dag bovenaan de lijst te staan. En er waren op deze manier aantrekkelijke beloningen te verdienen. Hoewel het dashboard de elektronicaketen uiteindelijk niet heeft kunnen redden heeft het systeem een blijvende indruk op mij gemaakt. De keuze voor het onderwerp van mijn afstudeerwerkstuk was dan ook snel gemaakt.
Voor u ligt dan ook mijn afstudeerwerkstuk waar ik in ga op de implementatie en evaluatie van een prestatiemanagementsysteem. De organisatie waar ik dit onderzoek heb uitgevoerd is Sanoma Men’s Magazines, een uitgever die gespecialiseerd is in de interesses van mannen. Ik heb SMM leren kennen als een uiterst creatieve organisatie waar iedereen de ruimte krijgt om zijn eigen ideeën ten uitvoer te brengen.
Graag wil ik Cor Jan Willig, Stefan van Gestel en Anton Kerstholt bedanken voor de stagemogelijkheid en de leerervaringen. Mijn afstudeerbegeleider, de heer Heslinga, bedank ik voor zijn geduld, flexibiliteit, en het sparren tijdens onze bijeenkomsten.
Groningen, maart 2009
Nick Oving
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding... 4
1.1 Introductie ... 4
1.2 Praktische aanleiding en relevantie ... 4
1.3 De organisatie: Sanoma Men’s Magazines ... 5
1.4 Opbouw afstudeerwerkstuk... 6
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 7
2.1 Doelstelling ... 7
2.2 Vraagstelling ... 7
2.3 Kern begripsbepaling ... 8
2.4 Onderzoeksmethodologie... 8
Hoofdstuk 3 Van maatstaf tot prestatiemanagementsysteem... 10
3.1 Inleiding in prestatiemeting, achtergrond en trends ... 10
3.2 Het ontwerp: de onderdelen van een PMS ... 12
3.3 De implementatie van een PMS ... 14
3.3.1 Veranderingsmanagement factoren... 14
3.3.2 Het belang van informatietechnologie ... 16
3.3.3 Business Intelligence... 17
3.3.3.1 Data analyse en navigatie ... 18
3.3.3.2 Data consolidatie ... 18
3.3.4 Technische implementatie... 20
3.4 Evaluatie van een PMS ... 21
Hoofdstuk 4 Casestudie Sanoma Men’s Magazines ... 25
4.1 Omgeving en klanten ... 25
4.2 Schets van de organisatie ... 25
4.2.1 Organisatiestructuur en cultuur ... 26
4.2.1.1 Redacties ... 26
4.2.1.2 Centrale marketing ... 26
4.2.1.3 Sales ... 27
4.3 Bestaande relevante controlsystemen en de informatiearchitectuur ... 27
4.4 Het prestatiemanagement project ... 28
4.4.1 De KPI’s ... 28
4.4.2 De informatiearchitectuur ... 28
4.4.3 Technische implementatie... 29
4.4.4 Bottlenecks ... 29
4.4.5 Een nieuwe applicatie: Corvu ... 30
4.4.6 Algeheel prestatiemanagement ... 31
Hoofdstuk 5 Analyse ... 32
5.1 Veranderingsmanagement en SMM... 32
5.2 Technische architectuur... 34
5.3 Evaluatie van het PMS bij SMM... 35
Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen ... 37
Referenties... 41
Bijlage I: Organogram Sanoma Men’s Magazines ... 45
Bijlage II: Te implementeren KPI’s ... 46
Bijlage III: Initiële scorecard opgemaakt in Corvu ... 50
Bijlage IV: Overzicht van de technische lay-out ... 51
Bijlage V: KPI Dashboard Sanoma Men’s Magazines ... 52
Bijlage VI: KPI dashboard en aansluitende detailrapportages... 53
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Introductie
De omgeving waarin organisaties hedendaags opereren is zeer vijandig. De intensiteit en agressiviteit van concurrenten neemt toe, klanten zijn door het informatietijdperk mondiger en veeleisender terwijl de maatschappij in het geheel meer vragen stelt over kwesties als duurzaam ondernemen en corporate governance (Andersen e.a., 2006). Daarnaast ondervindt het bedrijfsleven sinds september 2008 de negatieve invloed van de kredietcrisis. Voor organisaties is dit reden te meer om deze dreigingen te bevechten met tal van managementtechnieken. Opvallend daarbij is de forse groei van het gebruik van een vorm van prestatiemanagement (Thorpe en Beasley, 2004).
Prestatiemanagement is populair in het bedrijfsleven. Zo concludeert de Bain & Co. Survey, waarin jaarlijks de tevredenheid van de vijfentwintig populairste managementtechnieken worden geëvalueerd, dat in 2001 80% van de bedrijven gebruik maakt van benchmarking, 50% van prestatieloon en 40% een vorm van de Balanced Scorecard geïmplementeerd heeft (Thorpe en Beasley, 2004). Allemaal technieken die onder de noemer prestatiemanagement vallen. De tevredenheid onder managers over deze technieken zijn enigszins wisselvallig. Zo gebeurt het vaak dat managers de behoefte willen vervullen om beter inzicht te krijgen in de prestaties van de onderneming, maar dat de technologie die gebruikt wordt om dit te realiseren te complex is om in deze behoefte te voorzien (Rigby en Bilodeau, 2007).
Daarnaast blijkt de implementatie van deze systemen de nodige moeilijkheden met zich mee te brengen (McCunn, 1998; Pfeffer en Sutton, 2000 in: Van Aken, 2005).
De interesse vanuit de wetenschap in prestatiemanagement gaat gelijk op met de interesse vanuit het bedrijfsleven, getuige de exponentiële toename van wetenschappelijke artikelen die op dit onderwerp betrekking hebben (Neely, 2000). Opvallend daarbij is dat de implementatie van een prestatiemanagementsysteem (PMS), in vergelijking tot het ontwerp van een dergelijk systeem, een onderbelicht gebied blijkt te zijn (Franco-Santos en Bourne, 2005). Hoewel de verandermanagement factoren duidelijk in de huidige literatuur zijn terug te vinden, is het moeizaam zoeken naar artikelen over de technische implementatie. Ten eerste opmerkelijk omdat een mislukte implementatie logischerwijs een verspilling betekent van de bestede resources in de ontwerpfase. Ten tweede bijzonder gezien de hoeveelheid ‘kant-en-klaar’
ontworpen PMS’en die de afgelopen jaren op de markt zijn verschenen (Schüler, 2008). Deze op informatietechnologie gebaseerde systemen zouden, volgens de leveranciers, immers alleen nog maar ‘technisch’ in de organisatie geïmplementeerd te hoeven worden.
1.2 Praktische aanleiding en relevantie
Sanoma Men’s Magazines (SMM), een uitgever van onder andere mannenbladen, is een organisatie die meegaat in de trend van het gebruik van prestatiemanagement om de externe dreigingen te beheersen.
De tijdschriftenmarkt waarop SMM opereert, is een markt die volop in beweging is, getuige de overvloed aan tijdschriften die jaarlijks nieuw op papier verschijnen of juist roemloos ten onder gaan. Naast deze concurrenten uit eigen hoek zijn er nog de zogenaamde gratis dagbladen, die steeds meer terrein veroveren op interessegebieden als ‘lifestyle’, ‘eten &
drinken’ en ‘gossip & glamour’. Domeinen waar voorheen voornamelijk tijdschriften het
alleenheerschap hadden. Daarnaast lanceren populaire televisieprogramma’s ook vaak
tijdschriften, denk bijvoorbeeld aan het programma ‘Kassa’ dat recent een tweemaandelijks
tijdschrift uitgeeft om het eigen merk verder uit te bouwen. De omgeving waarin SMM opereert, is dan ook te typeren als dynamisch en complex.
Enerzijds bieden deze mediaontwikkelingen en marktbewegingen voor SMM nieuwe mogelijkheden; in plaats van bedreigingen zijn het aanvullingen. Een tijdschrift verandert in een merk en naast de papieren uitgave worden tal van merkextensies uitgebracht als websites, evenementen en boeken. Met behulp van deze marketingmethoden blijft SMM inspelen op de behoefte vanuit de omgeving.
Anderzijds is het uitermate belangrijk om naar de inrichting van de organisatie zelf te kijken.
Efficiënte en effectieve bedrijfsprocessen zijn steeds meer interne voorwaardes om te overleven op het spelersveld van de uitgeverswereld. De druk van adverteerders, een belangrijke inkomstenbron voor SMM, om tegen een aantrekkelijk tarief advertentieruimte te leveren vraagt om een kostenbewuste beheersing van de bedrijfsprocessen. Daarnaast eisen veel grote adverteerders verschillende ratio’s waarmee de organisatie aangeeft rendement te kunnen halen op de geplaatste advertenties. Een uitgever die vervolgens aantoont dat de bedrijfsprocessen er op gericht zijn om kostenefficiënt lezers te werven en te behouden heeft een streepje voor. Om als uitgever de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsprocessen in de gaten te houden, en waar mogelijk bij te sturen, is dan ook een grote rol voor prestatiemanagement weggelegd.
1.3 De organisatie: Sanoma Men’s Magazines
Sanoma’s Men’s Magazines (SMM) is een onderdeel van Sanoma Uitgevers (voorheen VNU), dat op zijn beurt onderdeel is van het Finse communicatieconcern SanomaWSOY.
Daarbij valt Sanoma Uitgevers, dat met 1350 mensen de grootste Nederlandse werkgever op het gebied van infotainment is, onder de divisie Sanoma Magazines, dat naast Nederland en Finland actief is in zeven andere Europese landen op de markt van publiekstijdschriften.
SMM heeft daarbij als missie om het meest aantrekkelijke platform te zijn om met mannen te communiceren door het bieden van de sterkste multimediale merken en adverteerders. Een greep uit dit platform van SMM bestaat naast titels als onder andere Autoweek, GTO, Kijk, Revu en Playboy, uit titelgerelateerde websites, boeken en evenementen.
In 2006 is er bij SMM onderzoek gedaan naar de wijze waarop SMM zijn bedrijfsprocessen efficiënt en effectief uitvoert. Op basis van dit onderzoek is naar voren gekomen dat er behoefte is aan het meten en monitoren van de prestaties van de medewerkers en de organisatie als geheel. Uiteindelijk heeft dit geleid tot de ontwikkeling van vijftien prestatiemaatstaven, beter bekend als de zogenaamde ‘key performance indicators’ (KPI’s).
Dit zijn de succesfactoren waarop SMM wil scoren om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. De KPI’s werden gebruikt in een nieuw ontwikkeld prestatiemanagement- systeem (PMS). Echter dit PMS blijkt nog niet aan alle onderzochte behoeftes van het meten en monitoren van de prestaties te voldoen. Mede ook door eerder ondervonden technische complicaties bij het ontwikkelen en implementeren van dit systeem. Om de technische complicaties het hoofd te bieden is SMM tijdens de implementatiefase overgegaan tot de aanschaf van een nieuw softwarepakket ter ondersteuning van de prestatiemeting. Daarbij wordt voor het merendeel gebruik gemaakt van de eerder ontwikkelde KPI’s.
De overgang naar een nieuw softwarepakket als instrument bracht de nodige moeilijkheden
met zich mee. Vooral ook omdat het nieuwe systeem verschilt van het vertrouwde systeem
dat al in de organisatie aanwezig was en waarin de initiële KPI’s verwerkt werden. Nieuwe
vormen van weerstand dienden zich dan ook aan. Daar komt bij dat de implementatie en
evaluatie van het nieuwe PMS, op basis van de nieuwe technologie, nog van start moet gaan.
Reden genoeg voor SMM om de implementatie en evaluatie van het PMS nader onder de loep te nemen. Te meer omdat het oorspronkelijke implementatieproject van het PMS bij SMM een pilot is die nauwlettend door de moederorganisatie, Sanoma Uitgevers, wordt gevolgd.
1.4 Opbouw afstudeerwerkstuk
Hoofdstuk 2 bevat de onderzoeksopzet waarin het theoretisch kader van dit onderzoek is uitgezet. De doelstelling, vraagstelling en gehanteerde onderzoeksmethodologie zijn dan ook de onderdelen waaruit hoofdstuk 2 is opgebouwd. Hoofdstuk 3 behandelt vervolgens de literatuur omtrent prestatiemanagement. Dit hoofdstuk gaat allereerst in op de achtergrond van prestatiemeting. Vervolgens komen de implementatie en de evaluatie van PMS’en aan bod. Na het behandelen van de literatuur is het tijd om de praktijksituatie bij SMM te beschrijven. Hoofdstuk 4 neemt de praktijk dan ook voor zijn rekening. Het hoofdstuk is een case beschrijving van de praktijk bij SMM zonder daaruit reeds conclusies te trekken.
Conclusies en analyses zijn toebedeeld aan hoofdstuk 5. Uiteindelijk geeft hoofdstuk 5 de
aanzet tot hoofdstuk 6, een weloverwogen conclusie waaruit aanbevelingen voortvloeien.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Onderstaande doelstelling en vraagstelling geven de richting van dit onderzoek aan.
2.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen aan Sanoma Men’s Magazines (SMM) voor verbetering van enerzijds het implementatietraject van het onlangs ingevoerde prestatiemanagementsysteem (PMS) en anderzijds voor verbetering van dit systeem. De doelstelling wordt bereikt door zowel theoretische als praktische analyse van het implementatietraject en de effectiviteit van het huidige PMS bij SMM.
2.2 Vraagstelling
De vraagstelling bestaat uit de volgende twee hoofdvragen die nodig zijn om de doelstelling te beantwoorden:
1. Hoe luiden de relevante kritieke succesfactoren en de te volgen stappen voor een succesvolle implementatie van een PMS en in welke mate hebben deze succesfactoren en stappen een rol gespeeld tijdens de implementatie van het PMS bij SMM?
2. Welke criteria worden gehanteerd bij de beoordeling van de effectiviteit van een PMS en in hoeverre voldoet het PMS van SMM aan deze criteria?
De twee hoofdvragen zijn vervolgens opgedeeld in de onderstaande deelvragen.
1a. Hoe luiden de relevantie kritieke succesfactoren en de te volgen stappen voor een succesvolle implementatie van een PMS volgens de theorie?
- Wat is een PMS volgens de prestatiemanagement literatuur?
- Uit welke noodzakelijke onderdelen bestaat een PMS?
- In welke mate zijn er verschillende soorten PMS’en en waaruit bestaat dit verschil?
- Wat is een implementatietraject van een PMS volgens de prestatiemanagement literatuur?
- Wat zijn de belangrijkste stappen en onderdelen van een implementatietraject?
- Welke verschillende manieren van implementatie bestaan er en waaruit bestaat dit verschil?
- Welke veranderfactoren zijn van invloed bij de implementatie van een PMS en is de invloed per factor bespoedigend of belemmerend voor de implementatie van een PMS?
- Wat zegt de theorie over de technische implementatie van een PMS?
- Uit welke onderdelen bestaat volgens de theorie de technische implementatie van een PMS?
- Welke technische factoren zijn van invloed bij de implementatie van een PMS en is deze invloed bespoedigend of belemmerend voor de technische implementatie?
1b. In welke mate hebben de in de theorie gevonden kritieke succesfactoren en de te volgen stappen een rol gespeeld tijdens de implementatie van het PMS bij SMM?
- Hoe wordt het algehele implementatietraject bij SMM met betrekking tot de in de literatuur gevonden stappen en onderdelen beoordeeld?
- Hoe wordt het implementatietraject bij SMM met betrekking tot de in de literatuur gevonden succesfactoren beoordeeld?
o Welke afdelingen en personen zijn betrokken geweest bij de uitvoering van de implementatie?
o Wat waren de belangrijkste taken en handelingen van de betrokken afdelingen en
personen?
o In welke mate is een van te voren opgesteld implementatiemodel/projectmodel gebruikt bij de implementatie en uit welke onderdelen en stappen bestond dit model?
o Welke knelpunten zijn tijdens de implementatie door personen en afdelingen ondervonden?
o In welke mate zijn de knelpunten bij de implementatie overwonnen en op welke manier is dit gebeurd?
2a. Welke criteria worden gehanteerd voor de beoordeling van de effectiviteit van een PMS bij SMM?
- Welke criteria voor een effectief en efficiënt PMS kunnen ontleend worden uit de theorie over prestatiemanagement?
- Welke criteria voor een effectief en efficiënt PMS kunnen worden ontleend aan de ontwerpers van het PMS bij SMM?
- Welke contingentiefactoren/omstandigheden zijn volgens de theorie positief of negatief van invloed op de effectiviteit van het PMS bij SMM?
2b. In hoeverre voldoet het PMS van SMM aan de in de literatuur gevonden criteria voor een effectief PMS?
- Hoe wordt het huidige PMS van SMM beoordeeld met betrekking tot de criteria uit de theorie?
- Welke contingentiefactoren/omstandigheden spelen bij SMM een rol met betrekking tot prestatiemanagement en hoe worden deze factoren volgens de theorie beoordeeld in het licht van prestatiemanagement?
o Welke strategie hanteert SMM?
o Hoe ziet de organisatiestructuur van SMM eruit?
o Welke cultuur heerst er bij SMM?
o Op welke marktbehoeften speelt SMM in?
o Welke klanten bedient SMM?
o Wat zijn de recente marktontwikkelingen waar SMM mee te maken heeft?
2.3 Kern begripsbepaling
Prestatiemeting: het proces van het kwantificeren van acties, uitgedrukt in de efficiëntie en de effectiviteit van deze acties (Neely, 1995).
Prestatiemanagementsysteem: de algehele set van prestatiemaatstaven voor het plannen en managen van een onderneming (Bourne, 2003). In de Engelse literatuur ook wel een corporate performance management system (CPMS) genoemd.
Prestatiemaatstaaf: een maatstaf die de efficiëntie en de effectiviteit van een enkele actie weergeeft (Neely, 1995).
Implementatietraject: de fase waarin het PMS en de bijbehorende procedures daadwerkelijk in de organisatie geïnstalleerd worden waardoor prestatiemeting regelmatig kan plaatsvinden (Bourne e.a., 2000).
2.4 Onderzoeksmethodologie
Het te verrichten onderzoek is te typeren als een explorerend onderzoek aangezien het
onderzoek gericht is op de ontwikkeling van een model waarbij nog geen scherp
geformuleerde theorieën of hypothesen voorhanden zijn (Baarda en de Goede, 2001). Uit de
literatuurverkenning blijkt dat er nog veel tegenstrijdigheden en onbekendheden zijn op het
gebied van de implementatie van algehele PMS’en. Het literatuuronderzoek wordt
gecombineerd met een enkelvoudige casestudie binnen SMM, uitgevoerd vanuit de afdeling
Business Control. Met behulp van een casestudie krijgt men een diepgaand inzicht in de wijze
waarop bepaalde, tijdruimtelijk begrensde, processen zich in de praktijk voltrekken (Verschuren en Doorewaard, 2007). Gezien het praktische gedeelte van de vraagstelling lijkt een casestudie dan ook een juiste onderzoeksstrategie. Daarnaast biedt kwalitatief onderzoek een valide basis voor wetenschappelijk onderzoek binnen de management accounting (Lee en Humprey, 2006). Door middel van de analyse van bedrijfsdocumenten, deelnemende observatie, informele gesprekken en interviews met betrokkenen zal informatie worden vergaard. Tezamen dienen deze bronnen met de in de literatuur gevonden factoren inzichtelijk te maken welke factoren ten grondslag liggen aan een succesvolle implementatie van een PMS, de evaluatie hiervan en de praktijksituatie bij SMM.
In de literatuur wordt eerst gezocht naar de algemene kenmerken en omschrijvingen van prestatiemanagement en PMS’en. Daarbij zal ook het ontwerp van dergelijke systemen aan bod komen. Niet alleen ter verduidelijking van de implementatie maar ook om te analyseren uit welke noodzakelijke onderdelen een PMS bestaat. Dit is nodig om de tweede centrale vraag te beantwoorden. Vervolgens gaat de literatuurverkenning dieper in op de factoren die van invloed zijn op het implementatietraject. Daarbij wordt er gezocht naar succes- en faalfactoren. Binnen het literatuuronderzoek naar de implementatie zal met name de technische implementatie benadrukt worden. Ten eerste omdat dit gedeelte onderbelicht is in de huidige management accounting literatuur. Ten tweede omdat, vooralsnog, SMM lijkt te worstelen met een moeizame technische implementatie van het nieuw ontwikkelde PMS. Een aantal deelvragen neemt dan ook dit onderdeel van de algehele implementatie voor zijn rekening.
De casestudie geeft allereerst een schets van de organisatie, de heersende contingentiefactoren en de rol van prestatiemeting bij SMM. Daarbij wordt de oude situatie, voor implementatie van het nieuwe PMS, en de nieuwe situatie in ogenschouw genomen. Vervolgens geeft de casestudie inzicht in het prestatiemeting project dat begin 2007 bij SMM van start is gegaan.
Daarbij wordt gebruik gemaakt van bestaande bedrijfsdocumenten, databasegegevens,
informele gesprekken en semi-gestructureerde interviews met relevante betrokkenen. De
kritische prestatie indicatoren zelf worden niet onderzocht, aangezien deze reeds in de
ontwerpfase uitvoerig besproken en geëvalueerd zijn.
Hoofdstuk 3 Van maatstaf tot prestatiemanagementsysteem
‘What gets measured gets done’. Hoewel het niet precies duidelijk is wie de voorgaande zin als eerste heeft uitgesproken is het wellicht één van de bekendste oneliners van prestatiemanagement. De vraag rijst nu ‘wat’ en ‘hoe’ er gemeten zou moeten worden om het werk gedaan te krijgen. Bij Sanoma Men’s Magazines is het ‘wat’ reeds bepaald. Het ‘hoe te meten’ blijkt een stuk lastiger te zijn. De tijd is dan ook aangebroken om de literatuur te verkennen met betrekking tot prestatiemanagement. De start van deze verkenning ligt bij de trends en de achtergrond van prestatiemanagement. Vervolgens komen de onderdelen van een PMS, de implementatie en de evaluatiecriteria aan bod. De technische implementatie krijgt daarbij een verdieping, gezien het belang hiervan voor SMM en het gebrek aan literatuur binnen de management accounting over dit onderwerp.
3.1 Inleiding in prestatiemeting, achtergrond en trends
Prestatiemeting is een vorm van management control: het proces waarbij managers ervoor zorgen dat middelen worden verkregen en effectief en efficiënt worden gebruikt voor het bereiken van de doelen van de organisatie (Anthony 1965 in: Hofstede 1981). Oftewel het bereiken van een zodanige sturing van de organisatie, dat de doelstellingen van de organisatie op een zo goed mogelijke wijze worden gerealiseerd en de continuïteit van de organisatie wordt gewaarborgd (Ter Bogt, 1997). Prestatiemeting valt daarbij onder de ‘output control’ of
‘resultaat control’ (Ouchi, 1979; Merchant & Van der Stede, 2003), een vorm van control waarbij medewerkers beloond of gestraft worden voor het behalen van goede resultaten.
Alternatieve vormen van control zijn ‘gedrags control’ en ‘clan’ control (Ouchi, 1979), waarbij het gedrag van medewerkers direct onderwerp van sturing is of sterk wordt beïnvloed door de heersende normen en waarden die de organisatiecultuur omvat. Volgens Ouchi (1979) hangt de keuze voor het soort control af van de mate waarin de output van een organisatie meetbaar is en de mate waarin inzicht verkregen kan worden in het transformatieproces van de organisatie. Aan de hand van deze twee variabelen geeft Ouchi (1979) een control keuzeraamwerk dat weergegeven is in figuur 3.1.
Hoewel bepaalde deelgebieden van prestatiemeting al vanaf de jaren ‘50 bekend zijn, neemt de belangstelling in prestatiemeting vooral vanaf de jaren ’90 in sterke mate toe. De wetenschappelijke artikelen zijn volgens Neely (2005) onder te verdelen in een cyclus van vijf fasen. De eerste fase speelde zich af in de jaren ’80 waarbij er een focus was op het vaststellen van de problemen en knelpunten van prestatiemeting in de organisatie. De tweede fase is gesitueerd in het begin van de jaren
’90 en kenmerkt zich door het aandragen van oplossingen in de vorm van complete PMS’en. Het bekendste voorbeeld hiervan is wellicht de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1992). De derde fase omvat het daadwerkelijke gebruik van PMS’en in organisaties. Deze fase vloeit vervolgens aan het eind van de jaren ’90 over in de vierde fase, namelijk de evaluatie van PMS’en en de impact daarvan op de organisatie. Het onderzoek en de resultaten in deze fase geven de aanzet tot de laatste fase: theoretische verificatie. In deze fase worden vragen gesteld over de theoretische
Gedrags of output
meting Output meting
Gedrags meting
“Clan” control (heersende normen
en waarden) Kennis van het transformatieproces
Perfect Imperfect
Figuur 3.1 Control raamwerk van Ouchi (1979)
validiteit van de in fase twee ontwikkelde PMS’en waarbij vooral wordt ingegaan op de theoretische achtergrond van prestatiemeting.
Hoewel er momenteel nog veel onderzoek wordt gedaan op het gebied van theoretische validatie (Thorpe en Beasley, 2004), zou dit onderzoek volgens Neely (2005) zijn classificatie ingaan op het opnieuw aanbreken van fase één van de cyclus. Met de nadruk op de knelpunten bij de implementatie van algehele PMS’en. Het huidige organisatielandschap waarin prestatiemeting plaatsvindt, is door de opkomst en het gebruik van informatietechnologieën als ‘enterprise resouce systemen’, ‘datawarehousing’ en
‘performance dashboards’ in dergelijke grote mate veranderd dat organisaties tegen nieuwe knelpunten aanlopen bij de implementatie van organisatiebrede PMS’en.
Informatietechnologie lijkt daarbij steeds meer de sleutel tot succes (Ariyachandra en Frolick, 2008). Dit in tegenstelling tot eerdere onderzoeken, waar de nadruk veelal ligt op het goed beheren van gedragsmatige aspecten, en de techniek een onderbelichte rol speelt (Shields en Young, 1989).
Prestatiemeting en het PMS
Prestatiemeting als onderwerp van wetenschappelijk managementonderzoek komt voort uit verschillende onderzoeksdisciplines als strategisch management, operation management, human resource management, organisatiegedrag, informatietechnologie, marketing en management accounting en control (Franco-Santos e.a., 2007). Wellicht dat het door deze veelheid van onderzoeksachtergronden moeilijk is om een eenduidige definitie van een algeheel prestatiemeetsysteem of managementsysteem te geven; dat in de Engelstalige literatuur een ‘corporate performance management systeem (CPMS) wordt genoemd.
Bourne (2003) verstaat onder een PMS het gebruik van een multidimensionale set van prestatiemaatstaven voor het plannen en managen van een onderneming. Het eerste kenmerk uit deze definitie is dat een PMS bestaat uit
prestatiemaatstaven. Een prestatiemaatstaf is een maatstaf die de efficiëntie en de effectiviteit van een enkele actie weergeeft (Neely, 1995). Meerdere van deze prestatiemaatstaven vormen samen het PMS.
Waarbij prestatiemeting het proces is van het kwantificeren van acties, uitgedrukt in de efficiëntie en de effectiviteit van deze acties. Het tweede kenmerk uit de definitie van Bourne (2003) heeft betrekking op het ‘plannen en managen’ van een onderneming. Hiermee wordt de ondersteunende informatie infrastructuur aangeduid waarover het PMS dient te beschikken (Eccles, 1991). Deze infrastructuur kan variëren van simpele manuele methoden voor het verzamelen van data tot
geavanceerde informatiesystemen en ondersteunende procedures voor het vastleggen, sorteren, analyseren, interpreteren en verspreiden van data (Franco-Santos e.a., 2007).
Tot nu toe zijn prestatiemeting en prestatiemanagement min of meer als synoniemen gebruikt.
Echter het verschil tussen beide systemen is dat aan een prestatiemanagementsysteem een grotere rol is toegekend op het gebied van het evalueren, diagnosticeren en het aanbevelen van actieplannen (Marchand en Raymond, 2008). Dergelijke systemen houden meer rekening met de ‘Deming-cirkel’, zie figuur 3.2. Prestatiemeetsystemen daarentegen zijn minder
Figuur 3.2 Deming-cirkel
(Marchand en Raymond, 2008)
gericht op het terugkoppelen en corrigeren van de vergaarde scores op de prestatiemaatstaven.
Daarom beschikt een PMS, zoals in dit onderzoek gedefinieerd, over de eigenschappen van een prestatiemanagementsysteem.
Het ontwikkelen van een PMS kan opgedeeld worden in een aantal fasen. Zo onderscheiden Franco-Santos en Bourne (2005) de ontwerpfase, implementatiefase en gebruiksfase. De ontwerpfase van een prestatiemeetsysteem begint doorgaans met het opstellen van de prestatiemaatstaven, ook wel de ‘key performance indicators’ (KPI’s) of ‘key result areas’
(KRA’s) genoemd (Furnham, 2004). Volgens Ittner en larcker (1998) de meest kritische uitdaging die een organisatie kan tegenkomen. Aangezien deze prestatiemaatstaven een bepalende rol spelen in het uitrollen van de strategie, het behalen van de doelstellingen en het belonen van managers (Ittner en Larcker, 1998).
3.2 Het ontwerp: de onderdelen van een PMS
De relatie tussen prestatiemaatstaven en de strategie wordt veelvuldig in de literatuur besproken (Franco-Santos en Bourne, 2005). De kern is dat prestatiemaatstaven afgezet dienen te worden tegen de strategie van de organisatie, aangezien deze maatstaven invloed hebben op de activiteiten die door medewerkers worden uitgevoerd (Neely, 1995; Bourne, 2000). De prestatiemaatstaven, en dus het PMS, zijn idealiter concrete formuleringen van de strategische keuzes die een organisatie maakt (Neely, 1995). Deze prestatiemaatstaven bestonden in de eerste plaats veelal uit financiële maatstaven, verkregen door gebruik te maken van al aanwezige accountinginformatie voortkomend uit bijvoorbeeld het budgetteringsproces (Berry e.a., 1983). Echter deze financiële prestatiemaatstaven bleken niet toereikend genoeg om de strategie in acties te vertalen. Daarnaast keken deze maatstaven vooral naar het verleden en bleef de toekomst onderbelicht Eccles (1991). Dit leidde tot het opnemen van niet-financiële prestatiemaatstaven. De belangrijkste redenen voor het opnemen van deze maatstaven zijn volgens Ittner en Larcker (1998): beperkingen voortkomend uit op accounting gebaseerde maatstaven, toenemende dreiging van concurrenten en de toename van andere management initiatieven als Total Quality Management.
Traditionele op accounting gebaseerde maatstaven geven alleen een overzicht van het verleden, bieden weinig voorspellend vermogen, zijn sterk geaggregeerd, niet op concrete acties gericht, staan korte termijn beloning en kortzichtigheid toe en bemoedigen perverterend gedrag (Ittner en Larcker, 1998; Merchant en Van der Stede, 2003). De toenemende dreiging van concurrenten was voor organisaties de aanleiding om klantgerichter te werken. Total Quality Management bood vervolgens de denkwijzen en handvatten om klantgerichtheid uiteindelijk te vertalen in niet-financiële prestatiemaatstaven.
Een PMS bestaand uit enkel financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven voldoet echter nog niet om de strategie in actie te vertalen (Kaplan en Norton, 1996). Daarvoor is het gebruik van een ‘prestatiemeetraamwerk’ of ‘strategiekaart’ nodig (Franco-Santos en Bourne, 2005).
De ‘Balanced Scorecard’, de ‘Performance Pyramid’, het ‘EFQM model’ de ‘Levers of Control’ en het ‘Du Pont raamwerk’ (Neely e.a., 2000) zijn wellicht de bekendste voorbeelden van dergelijke algehele strategie raamwerken. Deze raamwerken beogen het vertalen van de strategie in concrete prestatiemaatstaven te vergemakkelijken en organisatiemedewerkers een beter beeld te geven op welke factoren zij zich moeten richten om de strategie te verwezenlijken. Meestal door een set van oorzaakgevolg relaties. Zo maakt de ‘Balanced Scorecard’, veruit het populairste raamwerk (Neely e.a., 2000; Van Aken e.a., 2005), onderscheid in vier meetperspectieven: ‘financieel’, ‘klanten’, ‘interne processen’ en
‘leren en groei’. Het financiële perspectief bestaat uit financiële maatstaven, oftewel
resultaatmaatstaven, die een gevolg zijn van niet-financiële maatstaven uit de andere perspectieven. Scoren op deze niet-financiële maatstaven, de ‘prestatiedrijvers ’, betekent scoren op de financiële maatstaven en dus het verwezenlijken van de strategie. Op deze manier geeft de Balanced Scorecard een totaal oorzaakgevolg overzicht van de bedrijfsstrategie.
Het verschil tussen PMS’en is dan ook meestal gelegen in het soort strategiekaart dat gebruikt wordt (Furnham, 2004), met in de meest bedenkelijke situatie het ontbreken van een dergelijk raamwerk. Iedere strategiekaart heeft zijn eigen voor- en nadelen, zowel praktisch als theoretisch van aard. Zo zijn theoretisch gezien bij de Balanced Scorecard de relaties tussen de verschillende gebieden en maatstaven niet altijd logisch en causaal, wordt de werkelijkheid vaak te simplistisch weergegeven en zijn de verschillende meetperspectieven niet onafhankelijk van elkaar (Norreklit, 2000; Ahn, 2001). Praktisch is het raamwerk te complex, bevat het teveel maatstaven en is het te subjectief bij de daadwerkelijke implementatie (Pfeffer en Sutton, 2000 in: Van Aken, 2005).
De laatste stap in de ontwerpfase van een PMS is die van het ontwerpen van een informatie infrastructuur. Dit omhelst het bepalen van de benodigde informatie, het opstellen van de methoden om de informatie te genereren en het regelen van de informatiestromen. Bij het genereren van de informatie komt ten eerste als moeilijkheid naar voren dat niet-financiële informatie meestal niet te vinden is in het bestaande accountingsysteem, dat bij veel organisaties vaak de enige gestructureerde architectuur is. Niet-financiële informatie is vaak functiespecifiek en wordt ‘lokaal’, veelal in de vorm van spreadsheets, opgeslagen bij en door de verantwoordelijke manager (Ariyachandra en Frolick, 2008). De tweede moeilijkheid is het bepalen van de hardware, software en telecommunicatie technologie waarmee de informatie gegenereerd kan worden (Eccles, 1991). In de jaren ’80 moeilijk door omslachtige technologie, tegenwoordig lastig door de keuze uit talrijke aanbieders van kant-en-klare prestatiemanagement oplossingen (Schüler, 2008). Daarbij wordt het gebied van de ‘business intelligence’ betreden: de technische oplossingen die het mogelijk maken om data in de organisatie geschikt te maken voor beslissingsvorming (Ariychandra en Frolick, 2007). Het gebruik van business intelligence wordt zelfs al cruciaal gezien voor het efficiënt verzamelen, analyseren en rapporteren van data (Martins en Salerno, 1999; Meliones, 2000; De Waal en Geelen, 2002). Daarbij komt dat het essentieel is om rekening te houden met de bestaande data-infrastructuur. Een PMS bouwt in de meeste gevallen voort op bestaande dataverzamelplaatsen. Het integreren van dergelijke verspreide datalocaties tot een enkele bruikbare dataset is een moeilijke hindernis. Hier wordt in paragraaf 3.3.3 dan ook dieper op ingegaan.
Conclusie
Een prestatiemanagementsysteem is een prestatiemeetinstrument, dat bestaat uit meerdere
prestatiemaatstaven, waarmee de efficiëntie en effectiviteit van activiteiten die de organisatie
uitvoert gevolgd worden. De prestatiemaatstaven zijn daarbij idealiter afgeleid van de
organisatiestrategie en bestaan uit zowel financiële als niet-financiële maatstaven. PMS’en
verschillen van elkaar in het soort strategieraamwerk dat gebruikt wordt als middel om de
strategie te vertalen in maatstaven. Het PMS biedt een evaluerende functie van de
meetresultaten en voorziet in anticiperende actieplannen. Om deze feedbackrol mogelijk te
maken ligt een degelijke informatiearchitectuur ten grondslag aan het systeem waarbij een
belangrijke rol voor informatietechnologie is weggelegd.
3.3 De implementatie van een PMS
Implementatie is de fase waarin het PMS en de bijbehorende procedures daadwerkelijk in de organisatie geïnstalleerd worden zodat de data verzameld en verwerkt wordt waardoor prestatiemeting regelmatig kan plaatsvinden (Bourne e.a., 2000). In tegenstelling tot de literatuur over het ontwerp van PMS’en, is de literatuur over de implementatie van PMS’en ondervertegenwoordigd (Bourne e.a., 2003; Van Aken e.a., 2005). Desondanks is de implementatiefase cruciaal, een niet geslaagde implementatie zou een verspilling van de in de ontwerpfase gebruikte middelen zijn. Desondanks falen, volgens sommige onderzoekers, 70%
van de PMS implementaties (Lewy & Du Mee, 1998; McCunn, 1998). Daarom is het verstandig om in de ontwerpfase rekening te houden met bepaalde implementatiefactoren (Bourne e.a., 2003).
De meeste factoren die positief van invloed zijn op het invoeren van een PMS zijn ontleend aan onderzoek op het gebied van verandermanagement. Een onderzoeksgebied dat ruim in de huidige management accounting literatuur vertegenwoordigd is. Veelal wordt daarbij het veranderraamwerk van Pettigrew gebruikt (Pettigrew, 1987 in: Pettigrew e.a., 1988).
Pettigrew (e.a., 1988) beoogt om verandering in kaart te brengen vanuit een alomvattend perspectief. Daarmee wordt bedoeld dat het veranderproces inclusief alle contextuele factoren in kaart gebracht dient te worden. Dit in tegenstelling tot het simplistische perspectief waarin alleen het veranderproces op zichzelf geanalyseerd wordt, zonder de van invloed zijnde factoren.
3.3.1 Veranderingsmanagement factoren
Pettigrew (e.a. 1988) onderscheidt drie samenhangende gebieden van verandering, namelijk:
content, context en proces. Content verwijst naar de inhoudelijke eigenschappen van het onderzoeksobject, in dit onderzoek het PMS. Context heeft betrekking op enerzijds interne en anderzijds externe situationele factoren die van invloed zijn, of door het PMS beïnvloed worden. Interne factoren zijn de strategie, cultuur, organisatiestructuur en de grootte van de organisatie (Pettigrew e.a., 1988; Franco-Santos en Bourne, 2005). Externe context factoren als socio-economische en politieke factoren zijn gelegen in de omgeving van de organisatie.
Procesfactoren gaan in op de acties, reacties en interacties van de belanghebbende partijen bij de implementatie en proberen bepaalde uitkomsten van de verandering te verklaren. In dit onderzoek gaat het om het proces van het introduceren van een PMS in de organisatie. Dit proces bestaat uit de implementatie en het gebruik van een PMS.
Franco-Santos en Bourne (2005) noemen drie belangrijke succesfactoren voor implementatie van een PMS:
Ondersteuning van het top management: Uit meerdere onderzoeken blijkt dat de implementatie staat of valt met de ondersteuning en toewijding die de senior managers in een organisatie aan de invoering van het PMS toekennen (Franco-Santos en Bourne, 2005).
Shields en McEwan (1996) noemen drie redenen waarom de ondersteuning van het top
management cruciaal is. Ten eerste heeft het top management de mogelijkheid om middelen
(als geld, tijd en talent) toe te wijzen aan innovaties die zij de moeite waard vinden. Ten
tweede kan het top management politieke steun bieden in de vorm van het motiveren van
medewerkers en het overwinnen van weerstand. Ten derde speelt het top management een
sleutelrol in het ontwikkelen van de doelen en strategieën en dus in een goede ontwikkeling
van het PMS dat tegen de strategie wordt afgezet.
Medewerkers machtigen, aanmoedigen en de ruimte geven: Machtigen is het betrekken van medewerkers bij de ontwikkeling van het PMS. Slechts overeenstemming van het top management is uiteindelijk onvoldoende voor een succesvolle implementatie. Aanmoedigen verwijst naar de activiteiten die nodig zijn om medewerkers daadwerkelijk aan te sporen om de door het PMS gegenereerde data te gebruiken. De ruimte geven verwijst naar de noodzaak om medewerkers the scholen in de werking van het PMS, waaronder de maatstaven en de procedures. Maar ook om medewerkers te betrekken en ‘bezitterschap’ te creëren, het gevoel dat iets van jezelf of van iedereen is (Dyne en Pierce, 2004).
Communicatie: De communicatie betreft ten eerste het verbaal of non-verbaal uitwisselen van informatie over alle facetten van het PMS. Door de uitvoering van bijvoorbeeld het verspreiden van handleidingen, het uitgeven van nieuwsbrieven of het houden van trainingen (Franco-Santos en Bourne, 2005). Ten tweede heeft communicatie betrekking op de feedback aan medewerkers op de resultaten van het PMS. Ten derde verwijst de communicatie naar het realiseren van wisselwerking tussen de verschillende bedrijfsafdelingen die betrokken zijn bij het ontwerp en de implementatie van het PMS. Met name wordt dan de wisselwerking tussen de IT afdeling en andere bedrijfsafdelingen bedoeld. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat als de IT afdeling beter bekend is met de strategie en de doelen van de organisatie, de afdeling ook beter begrijpt welke data verzameld moet worden. Effectieve communicatie zorgt ervoor dat vaardigheden van de IT afdeling gecombineerd worden met de wensen van andere afdelingen opdat er een consistent eindproduct ontstaat (Ariachandra en Frolick, 2005).
Uit eerder onderzoek van Bourne e.a. (2002) naar de implementatie van PMS’en wordt, naast de bovenstaande factoren, de succesfactor ‘ondervonden voordelen van het PMS’ genoemd.
De ondervonden voordelen van het PMS zijn de voordelen die medewerkers van de organisatie gewaarworden bij het ontwerp, implementatie en gebruik van het PMS.
Medewerkers worden zich door de maatstaven bewust van de tijd of kosten van een actie, zien vervolgens of het goed of slecht is en kunnen dan maatregelen nemen. Deze waargenomen voordelen dragen bij aan verdere implementatie. Mills (e.a., 1995) voegt hier aan toe dat er gekeken zou kunnen worden hoe de implementatie aantrekkelijk gemaakt zou kunnen worden. Verder noemt Mills dat het belangrijk is om in kaart te brengen hoe het implementatieproject beheerd moet worden. Hierbij wordt verwezen naar het implementatieraamwerk van Platts (1994). In dit raamwerk komt, naast de eerder genoemde factoren, als belangrijke factor het belang van projectmanagement naar voren.
Projectmanagement is het beheer van gecoördineerde en gecontroleerde activiteiten met een start en einddatum die ondernomen worden om te voldoen aan de eisen van een van te voren bepaald doel, onder de beperkingen van tijd, geld en overige resources (Lockyer en Gordon, 1996). In dit onderzoek is het project de invoering van een PMS. Volgens Platts (1994) zijn van de projectmanagement factoren vooral ‘een effectief beginpunt’, ‘duidelijke doelen’ en
‘projectplanning’ belangrijk. Literatuur over de kritische succesfactoren van projectimplementaties bevestigt dit (Hyvari, 2006). Een effectief beginpunt duidt op een evaluatie van het bestaande PMS, waarbij de gebreken geanalyseerd worden en punten voor verbetering worden opgesteld.
Naast de succesfactoren onderscheidt Bourne (e.a., 2002) vier factoren die de implementatie van een PMS kunnen belemmeren.
De benodigde tijd en inspanning: de agenda van de gemiddelde manager is druk bezet en
bestaat uit een afweging van de projecten waar de manager tijd aan besteedt. Het werken aan
een PMS is een dergelijk afwegingspunt. Als het PMS te veel tijd in beslag gaat nemen kan de toewijding van managers verslappen en ontstaat tevens het kosten/baten vraagstuk. Hoeveel tijd is nodig, en hoeveel gaat het opleveren?
Weerstand tegen prestatiemeting: weerstand tegen vernieuwing, en dus tegen de invoering van een PMS, is een algemeen verschijnsel in organisaties. De invoering van een PMS kan extra weerstand opleveren omdat prestatiemeting de acties van medewerkers zichtbaar maakt.
Niet iedere medewerker is hierbij gebaat (Merchant en Van der Stede, 2003).
Nieuwe voorrangsprojecten van de moederorganisatie: de implementatie van een PMS kan tegengehouden worden indien de moederorganisatie geen interesse meer in het project van de dochter heeft en middelen liever toewijst aan andere projecten.
De mate waarin data toegankelijk is met behulp van de informatietechnologie (IT) systemen:
niet altijd is het mogelijk om met de bestaande IT systemen de benodigde data voor het PMS op te vragen.
Met uitzondering van de informatietechnologie factor zijn de bovenstaande factoren terug te vinden in de management accounting literatuur over prestatiemeting. Zoals eerder genoemd is het opvallend dat er weinig geschreven is over de achtergrond van IT systemen. Informatie systemen vallen buiten het onderzoeksgebied van de huidige literatuur op het gebied van prestatiemanagement (Marchand en Raymond, 2008). Veelal wordt het punt
‘informatiearchitectuur’ (Eccles, 1991) aangestipt als punt om rekening mee te houden, maar waar exact rekening mee gehouden moet worden blijft vaak achterwege.
3.3.2 Het belang van informatietechnologie
De eerste vraag die nu gesteld zou kunnen worden is of het daadwerkelijk nodig is om een (complex) IT systeem te gebruiken voor het benaderen van data en het opstellen van een scorecard. Een mogelijk nadeel is dat managers zich kunnen verschuilen achter de complexiteit van het IT systeem als excuus voor inadequate control regelingen. De eigen verantwoordelijkheid wordt dan ontlopen door een vlucht in de techniek.
De Waal en Geelen (2002) stellen dat Robert Kaplan, de medeontwerper van het Balanced Scorecard raamwerk, in een lezing heeft gezegd dat een scorecard met pen en papier opgesteld kan worden. Wel stellen De Waal en Geelen (2002) direct daarna dat de mate van IT ondersteuning afhankelijk is van de organisatieomvang, de complexiteit van het prestatiemeetsysteem en de complexiteit van de huidige IT architectuur. Tegenwoordig scoren zelfs kleine organisaties hoog op de drie voorgaande punten (De Waal en Geelen, 2002).
Organisaties worden complexer door toenemende internationalisering en servicegerichtheid, de eisen aan het PMS nemen toe door de toenemende nadruk op niet-financiële maatstaven en de bestaande IT architectuur is complexer door invoering van allerhande IT oplossingen. Het gebruik van een ondersteunend IT systeem lijkt dan ook cruciaal bij het ontwerpen en implementeren van een organisatiebreed PMS. Alleen al omdat de beschikbare data in een organisatie om de negen maand verdubbelt (Clark e.a., 2007).
De tweede vraag is dan of de IT oplossing zou kunnen bestaan uit een standaard spreadsheet
programma, als bijvoorbeeld Microsoft Excel. Gezien het feit dat de succesvolle
implementatie van IT systemen mede afhankelijk is van de middelen waarover de organisatie
reeds beschikt en waarmee de medewerkers kunnen werken (Al-mashari, 2002). Een
standaard spreadsheet programma zou dus op het eerste gezicht uitkomst kunnen bieden. Uit
de praktijk blijkt dat dergelijke initiatieven vaak door afdelingsmanagers als hobbyistisch project worden opgestart maar te specifiek of te statisch zijn om organisatiebreed te implementeren (Clark e.a., 2007). Daarnaast komen deze spreadsheetprogramma’s vaak rekenkracht te kort om de omvangrijke data te verwerken.
Een organisatie komt dan al snel terecht in de wereld van complexere en gespecialiseerde IT systemen. Daarbij gaat het vooral om het verzamelen van data die benodigd is voor niet- financiële prestatiemaatstaven (Manoochehri, 1999). Financiële data kan dikwijls benaderd worden in het bestaande accountingsysteem, veelal het meest verfijnde informatiesysteem in een organisatie, gezien financiële informatie reeds aan belanghebbenden wordt gerapporteerd Manoochehri, 1999). Het gaat dus vooral om het verzamelen en verwerken van niet-financiële data.
3.3.3 Business Intelligence
De literatuur op het gebied van business intelligence biedt wellicht meer uitkomst bij de technische implementatie van PMS’en. Business intelligence (BI) is een verzamelnaam voor alle computer gestuurde technieken waarmee data geanalyseerd kan worden (Baars en Kemper, 2008). Daarbij gaat het om een door data gestuurd geautomatiseerd beslissingsondersteunend systeem dat ondersteuning biedt voor het zoeken in historische databases en helpt bij het
genereren van management rapporten (Power, 2007).
BI ontleent zijn oorsprong
aan directionele
informatiesystemen,
systemen die speciaal
voorzien in de
informatiebehoefte van bestuursleden. Daarbij beschikt BI over de nieuwste technieken om alle data in de organisatie te benaderen. Het succes van dergelijke systemen
wordt dan ook mede bepaald door de mate waarin gemakkelijk en snel toegang wordt verkregen tot grote hoeveelheden data. BI is dan ook het technisch ondersteunend onderdeel van een PMS. De geautomatiseerde omgeving van een PMS wordt door Eckerson (2005) weergegeven in figuur 3.3.
In figuur 3.3 wordt de volgorde van informatiegebruik voor managementdoeleinden afgebeeld, namelijk: monitoren, analyseren en rapporteren. De start ligt bij het controleren van de prestatiemaatstaven op uitzonderingen en rariteiten. Vervolgens wordt er een nadere analyse uitgevoerd waarbij gekeken wordt naar causale relaties tussen de eerder gevonden uitzonderingen. Tot slot worden de conclusies en hypothesen die uit de causale relaties getrokken worden getest en besproken voordat er actie op wordt ondernomen. Het raamwerk geldt voor alle lagen van het management. Echter bij het hoger management, op strategisch niveau, is het informatiegat tussen de drie stappen groter. Monitoren op het niveau van het operationeel management wordt veel meer gedreven door gedetailleerde, tastbare, operationele data. Het succes van monitorinstrumenten op strategisch niveau blijkt veel meer afhankelijk te zijn van het ontwerp van minder duidelijke, abstracte prestatiemaatstaven. Een
Planning
Plannen, modelleren en voorspellen
Monitoren KPI dashboards en
scorecards Analyseren
Multidimensionele data, draaitabellen, OLAP, data mining en scenario analyses
Rapporteren Gedetailleerde data,
operationele rapporten, bronvermeldingen
Actie op basis van informatie
Figuur 3.3 Geautomatiseerde omgeving van een PMS (Eckerson, 2005)
PMS zou de geaggregeerde, abstracte, (strategische) prestatie-informatie moeten kunnen koppelen met de gedetailleerde (operationele) prestatiedata in een efficiënte, consistente, transparante en gebruiksvriendelijke manier (Viaene en Willems, 2006 ). Dit brengt ten eerste de eis met zich mee voor geïntegreerde en gestructureerde data in een organisatie.
Consolidatie van verspreide data is één van de belangrijkste voorwaarden voor het slagen van de technische implementatie van een PMS (Frolick en Ariyachandra, 2008). Echter dit is ook gelijk het meest moeilijk te bewerkstelligen. De tweede eis is dat het PMS zou moeten beschikken over ‘slimme’ en efficiënte data navigatie en analyse applicaties om de data te verwerken.
3.3.3.1 Data analyse en navigatie
Data analyse applicaties hebben als algemene eigenschappen (Power, 2007) het filteren van data waarbij het mogelijk is om het aggregatieniveau te veranderen (ook wel ‘drill-down’ genoemd) en het creëren van ‘datadisplays’ als grafieken en snelheidsmeters met mogelijke uitbreiding tot zogenaamde ‘prestatiedashboards’, waarin het mogelijk is om een ‘drill-down’ uit te voeren met behulp van Online Analytical Processing technologie (OLAP). OLAP is een software technologie die het mogelijk maakt om gebruikers inzicht te geven in data die met behulp van OLAP
driedimensionaal kan worden weergegeven en zodoende constant anders geordend kan worden (Baars en Kemper, 2008). OLAP creëert van ruwe data een zogenaamde ‘datakubus’
waarin de gebruiker als het ware de data kan herschikken. Bepaalde feiten kunnen vanuit meerdere dimensies bekeken worden, over verschillende tijdsperioden en in verschillende mate van detail. Een voorbeeld van een datakubus is in figuur 3.4 weergegeven. OLAP technologie lijkt een voorwaarde te zijn voor het snel en makkelijk benaderen van grote hoeveelheden data. Als zodanig zou een PMS idealiter over deze technologie moeten beschikken.
3.3.3.2 Data consolidatie
De scorecards en prestatiedashboards zijn slechts het topje van de ijsberg van een PMS en geven de grafische interface weer waarmee de gebruiker dagelijks werkt. De onderliggende structuur van het PMS wordt voornamelijk vormgegeven door het bedrijfsbrede
‘datawarehouse’. Een datawarehouse is een verzameling van geïntegreerde data die gebruikt kan worden voor managementbeslissingen (Baars en Kemper, 2008). Daarbij behoort een datawarehouse opgezet te zijn op een manier waarop het de bestaande bedrijfsprocessen ondersteund (Anahory en Murray, 1997). Een goed inzicht in de manier waarop de informatie in het datawarehouse zal worden gebruikt is dan ook noodzakelijk bij het ontwerp van een datawarehouse (Anahory en Murray, 1997). De algemene architectuur van een datawarehouse is weergegeven in figuur 3.5.
Data in een datawarehouse voldoet, in tegenstelling tot transactie data, aan de volgende eigenschappen (Inmon, 2002):
- Onderwerp gerelateerd: de data wordt gegroepeerd in clusters per onderwerp.
Verschillende soorten data worden aan elkaar gekoppeld. Bijvoorbeeld klanten, leveranciers en producten.
0,75 0,45 0,65
0,54 0,33
0,78
0,25 0,55
0,11 0,42
Periode
Product
Figuur 3.4 Driedimensionale datakubus
(Baars en Kemper, 2008)
- Geïntegreerd: de data komt uit verschillende bronnen in de organisatie. Integratie moet ervoor zorgen dat de data uit deze bronnen automatisch in een zelfde formaat in het datawarehouse worden geladen.
- Tijdsafhankelijk: een datawarehouse documenteert de complete geschiedenis van gebeurtenissen door het opslaan van data met een bijbehorend tijdslabel.
- Permanent: oudere data wordt niet overschreven met dezelfde recentere data. Nieuwe data wordt, na het toevoegen van het tijdslabel, gekoppeld met de oudere data.
De data in een warehouse kan vervolgens worden onderscheiden in gestructureerde en niet gestructureerde data. Gestructureerde data is aan velden toegewezen data die rechtstreeks benaderbaar is met behulp van OLAP technologie. Ongestructureerde data is niet met OLAP technologie rechtstreeks benaderbaar en bestaat bijvoorbeeld uit e-mails van klanten, websites met online verkoopstatistieken en andere elektronische documenten als onderzoeksrapporten.
Dergelijke data zou wellicht nodig kunnen zijn voor het berekenen van bepaalde KPI’s.
Echter de ongestructureerde aard van deze data maakt de benaderbaarheid moeilijk.
Baars en Kemper (2008) geven een aantal mogelijkheden om ongestructureerde data te benaderen. De eerste mogelijkheid om is om de inhoud te extraheren met behulp van technisch en algoritmische complexe IT oplossingen. Het nadeel is dat dergelijke IT oplossingen vaak specifiek voor een bepaalde database ontwikkeld moeten worden, een kostbare en tijdrovende aangelegenheid. De tweede mogelijkheid is om documenten met een ongestructureerde inhoud in tact te laten, alleen te labellen en het ongestructureerde document aan te bieden als de gebruiker een zoekopdracht geeft die betrekking heeft op het label. Het nadeel hiervan is dat bepaalde berekeningen niet mogelijk zijn aangezien de data zelf
uiteindelijk ongestructureerd blijft. Het is aan de gebruiker om deze data verder te interpreteren en mogelijk zelf om te zetten naar gestructureerde data.
Naast de daadwerkelijke ‘warehouse data’ bevindt zich de metadata (Viaene en Willems, 2006). Metadata bevat gegevens over de daadwerkelijke warehouse data en vergemakkelijkt het gebruik van deze warehouse data. Een voorbeeld van metadata is het toevoegen van de naam van de auteur als label aan een bepaald document. De monitor, analyse en rapport generatoren aan de output zijde en de generatoren aan de input zijde benaderen constant via de metadata de ‘warehouse data’. De metadata garandeert de kwaliteit van de datawarehouse gegevens en bepaald de regels die gebruikt worden bij het zoeken in de database. Analisten en managers die gebruik willen maken van het datawarehouse zijn gebonden aan de regels en afspraken die vastgelegd zijn in de metadata. Deze regels en afspraken zijn, bij een goed ontworpen datawarehouse, de vertalingen van de bestaande regels en procedures in een organisatie (Anahory en Murray, 1997). Waarbij wederom het principe wordt gevolgd dat IT de bedrijfsprocessen bij staat door het volgen van de leidende, bestaande, bedrijfsprocessen.
Dat betekent ook dat bij het toevoegen of onderhouden van de metadata de verantwoordelijke IT specialisten gebonden zijn aan de bestaande regels en procedures van de organisatie.
Data integratie applicaties
Bron 1 Bron 2 Bron n
Warehouse data Monitor, analyse en rapportage applicaties
Metadata
Figuur 3.5 Architectuur van een datawarehouse
(Baas en Kemper, 2005)
De in de metadata vastgelegde gebruiken van de organisatie hebben aanzienlijke consequenties voor de eerder besproken analyse applicaties. Immers, deze applicaties zijn ook gebonden aan de regels van de metadata. Dit betekent dat het zeer tijdrovend zou kunnen zijn om bepaalde KPI’s te laten berekenen als de informatie voor deze KPI’s niet te vergaren is via de bestaande routes in de metadata. Het is dus zeer belangrijk om de regels in procedures in de metadata in ogenschouw te nemen bij het ontwerp en de implementatie van het PMS.
3.3.4 Technische implementatie
Uit onderzoek naar de implementatie van zowel IT applicaties als technische infrastructuren komt naar voren dat er drie succes gebieden van implementatie zijn: het organisatie gebied, het projectmatige gebied en het technisch gebied (Wixom en Watson, 2001). De organisationele en projectmatige succesfactoren blijken bij de implementatie van de technische infrastructuur gelijk te zijn aan de succesfactoren bij de implementatie van een PMS. Deze factoren zijn dan ook al behandeld in paragraaf 3.3.1.
Bij de succesfactoren op het technisch gebied concluderen Wixom en Watson (2001) allereerst dat er geen generiek model bestaat voor een succesvolle implementatie van IT systemen. Verschillende IT implementaties bevatten unieke kwaliteiten die de belangrijkheid of het effect van de implementatiefactoren beïnvloeden (Wixom en Watson, 2001). Uit literatuurstudies concluderen Wixom en Watson (2001) dat er uiteindelijk twee terugkerende succesfactoren zijn: de kwaliteit van de bestaande data(bronnen) in de organisatie en de ontwikkelingstechnologie die het projectteam gebruikt om het project tot stand te brengen.
Onder de kwaliteit van de data wordt de mate van gestructureerdheid van de data bedoeld. De ontwikkelingstechnologie omvat de hardware, software, methoden en programma’s die tot beschikking van het projectteam staan en waar het projectteam ook daadwerkelijk gebruik van maakt. Als deze technologie niet door het projectteam begrepen wordt, niet nodig is, moeilijk te gebruiken is of niet aansluit op de bestaande systemen dan heeft dit een negatieve invloed op de efficiëntie en effectiviteit van het projectteam.
Verder onderscheiden Wixom en Watson (2001) de implementatie van IT applicaties en IT infrastructuren. Hoewel bovengenoemde succesfactoren betrekking hebben op beide systemen, merken de auteurs op dat de implementatie van een technische infrastructuur complexer is dan de implementatie van een ‘reguliere’ IT applicatie. Aangezien een technische infrastructuur het platvorm is waar huidige en toekomstige IT applicaties gebruik van gaan maken. Daarbij zijn er overeenkomsten met de implementatie van ‘enterprise resource systemen’, ook een technisch infrastructuur project.
Ngai, Law en Wat (2008) hebben een overkoepelend onderzoek gedaan naar in de literatuur
genoemde succesfactoren bij de implementatie van ERP systemen. Daarbij zijn de meeste
factoren wederom afkomstig uit de veranderingsmanagement en projectmanagement
literatuur. Bij de implementatie van dergelijke systemen blijkt veelal dat het managen van
mensen en gedrag belangrijker is dan de gebruikte processen of technologieën. Als nog niet
eerder besproken succesfactor uit deze gebieden noemen Ngai, Law en Wat (2008) de
samenstelling van het projectteam. Het projectteam zou moeten bestaan uit zowel organisatie
experts als IT experts, al dan niet extern ingehuurd. Zodat de bestaande medewerkers de
benodigde technische kennis en vaardigheden voor implementatie opdoen. Cruciaal is de
combinatie van organisatie kennis en technologische kennis. De verdere technische
implementatiefactoren bij ERP systemen zijn volgens Ngai, Law en Wat (2008):
De ‘erfenis’ van de bestaande IT systemen: de structuur en complexiteit van het bestaande IT systeem heeft invloed op de mate van IT veranderingen en organisatieveranderingen die nodig zijn voor een geslaagde ERP implementatie. Hoe groter de complexiteit van de bestaande systemen, des te groter de benodigde technologische en organisatie veranderingen (Holland, 1999 in Ngai e.a., 2008).
De keuze van de software leverancier: de mate waarin een goede relatie wordt onderhouden met de leverancier op basis waarvan sprake is van wederzijds vertrouwen en het overdragen van kennis bespoedigt de implementatie van een ERP systeem.
Data management: de mate waarin de data reeds gestandaardiseerd en geconsolideerd is heeft invloed op een succesvolle implementatie. Deze succesfactor is reeds besproken.
Conclusie
Business intelligence is het onderdeel van het PMS dat bestaat uit de technische infrastructuur en de technologische applicaties die het mogelijk maken om de data in de organisatie te consolideren en te analyseren. De meest voorkomende techniek voor het analyseren van gestructureerde data is het gebruik van Online Analytical Processing. Voor het berekenen van multidimensionale KPI’s lijkt deze techniek een voorwaarde te zijn. Datawarehousing is de techniek die het mogelijk maakt om data te consolideren. De moeilijkheid daarbij is de verwerking van ongestructureerde data en de mate waarin de regels van de organisatie aansluitend zijn vastgelegd in de metadata, zodat de KPI’s berekend kunnen worden. Hoewel er geen generiek model is voor succesvolle IT implementaties, zijn wederom vooral de veranderingsmanagement factoren van invloed op de implementatie. De technische implementatiefactoren zijn de samenstelling van het projectteam, de complexiteit van het bestaande IT systeem, de relatie met de softwareleverancier en mate van standaardisatie van de bestaande data.
3.4 Evaluatie van een PMS
In navolging van de implementatie van een PMS is de noodzaak tot het periodiek evalueren van een PMS meerdere malen in de wetenschappelijke literatuur benadrukt (Najmi en Fan, 2005). Zo geven Bourne e.a. (2000) de volgende eisen waaraan een PMS zou moeten voldoen op het gebied van evaluatie:
- Een PMS zou een effectief mechanisme moeten bevatten voor het herzien en ontwikkelen van targets en standaarden
- Het PMS zou moeten beschikken over een proces voor het ontwikkelen van individuele maatstaven indien de prestaties en omstandigheden veranderen
- Het PMS zou over processen moeten beschikken die de gebruikte maatstaven regelmatig herzien en waar nodig corrigeren
- Het PMS zou gebruikt moeten worden om de onderliggende strategische veronderstellingen te betwisten.
Najmi en Fan (2005) concretiseren deze eisen in een praktisch model, weergegeven in figuur 3.6, waarmee een PMS geëvalueerd kan worden.
In dit model beschrijven Najmi en Fan (2005) drie procedures voor het evalueren van een
PMS waarbij zowel de algehele bedrijfsprocessen als het PMS bekeken worden. Voor deze
benadering is gekozen omdat de bedrijfsprestaties invloed uitoefenen op het PMS ontwerp en
de implementatie daarvan. De algehele evaluatie gaat in op de validiteit van de missie en visie
en beoordeelt of de strategische doelen de missie en visie ondersteunen. Alle interne en externe factoren worden in overweging genomen om mogelijk de richting van de organisatie bij te sturen. Daarbij wordt het gehele PMS systematisch geëvalueerd. Als evaluatiecriteria zouden de eisen van tabel 3.1 gebruikt kunnen worden. Deze evaluatie zou jaarlijks moeten plaatsvinden onder supervisie van het managementteam.
De periodieke evaluatie gaat vervolgens in op de strategische validiteit van de KPI’s zelf; in welke mate meten de KPI’s daadwerkelijk de strategische prestaties? De missie en visie worden bij deze evaluatie als gegeven beschouwd. Input voor deze analyse is informatie uit de operationele KPI’s. Leden uit het managementteam zouden wederom verantwoordelijk
gehouden moeten worden voor deze evaluatie die maandelijks tot drie maandelijks uitgevoerd wordt.
De voortdurende evaluatie is een dagelijkse uitvoering die ervoor moet zorgen dat de bedrijfsprocessen onder controle zijn en dat de targets worden gehaald. De verschillende procesmanagers zijn hier verantwoordelijk voor.
Figuur 3.6 PMS evaluatie raamwerk (Najmi en Fan, 2005)
Karakteristieken van het PMS Karakteristieken van KPI’s
- KPI’s zijn idealiter afgeleid van de strategie
- Het doel van elke KPI zou expliciet gemaakt moeten worden
- Methoden van dataverzameling en berekeningen zouden duidelijk gemaakt moeten worden
- Iedereen in de organisatie zou betrokken moeten worden bij het selecteren van de maatstaven
- Gekozen KPI’s zouden een duidelijk beeld van de organisatie moeten geven
- KPI’s zouden met verandering om moeten kunnen gaan
- KPI’s zouden benchmarking mogelijk moeten maken - Op ratio gebaseerde KPI’s hebben de voorkeur ten
opzichte van absolute KPI’s
- Objectieve prestatiecriteria heeft de voorkeur ten opzichte van subjectieve criteria
- Maatstaven moeten beïnvloedbaar zijn door de te evalueren subjecten
- Niet-financiële maatstaven zouden gebruikt moeten worden
- KPI’s zouden simpel en eenvoudig te gebruiken moeten zijn
- KPI’s zouden snelle feedback moeten kunnen leveren
- KPI’s zouden continue verbetering moeten stimuleren (interactieve functie)
Tabel 3.1 Karakteristieken van een PMS en de KPI’s (Neely e.a., 2000)
