Business Intelligence met DBC Registratie

Business Intelligence met DBC Registratie

Het ontwerp van een Business Intelligence systeem voor de DBC-GGZ Registratie

Project : Het ontwerp van een Business Intelligence systeem voor de DBC-GGZ Registratie Auteur : Jeroen Cuppen

Datum : 19 september 2006

Versie : 1.2

Voorwoord

Het voorwoord wil ik graag gebruiken om alle personen te bedanken die mij ondersteund hebben tijdens het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven van de scriptie.

Als eerste wil ik graag mijn collega’s van VCD Automatisering bedanken voor alle ondersteuning die zij hebben geboden tijdens mijn onderzoek en daarna. Leonard Jelsma wil ik speciaal noemen, hij heeft me altijd weten te ondersteunen en de mogelijkheid geboden dit onderzoek succesvol af te ronden.

Een gedeelte van dit onderzoek is uitgevoerd bij GGZ Drenthe. Ik wil deze organisatie en alle personen die meegewerkt hebben aan het onderzoek bedanken. Ik hoop dat zij nuttige kennis op kunnen doen uit de resultaten.

Mijn begeleiders vanuit de universiteit zijn Thomas de Boer en Niels Faber. Onder andere hun kritische blik en adviezen hebben mij enorm geholpen bij het bereiken van dit resultaat. Ook Jan Braaksma mag ik niet vergeten, hij heeft een aantal keer een kritische blik geworpen op de scriptie, wat mij telkens weer verder hielp.

Als laatste wil ik mijn vrienden, familie en vriendin niet vergeten, zij hebben mij telkens weer

ondersteund in deze laatste fase van mijn studie.

Managementsamenvatting

Binnenkort zal een groot deel van de markt dat tot nu toe alleen het terrein was van GGZ instellingen vrijgegeven worden voor marktwerking. Omdat deze markt tot nu toe erg onoverzichtelijk was qua productstructuur, is er voor gekozen om de DBC (Diagnose Behandeling Combinatie) in te voeren, een methode die vergelijkbaar is met de reeds ingevoerde DBC systematiek van ziekenhuizen. De DBC systematiek moet ervoor zorgen dat de GGZ markt wordt opgedeeld in prijshomogene productgroepen waarmee over prijs en kwaliteit tussen zorgverzekeraar, zorgverzekerde en zorgaanbieder onderhandeld kan worden.

De invoering van de DBC systematiek verplicht GGZ instellingen om al hun uitgevoerde activiteiten op een gestandaardiseerde wijze te registreren. Deze registratie is een ideale bron van managementinformatie voor managers binnen een GGZ instelling. Hiertoe moet er echter wel eerst bepaald worden welke belanghebbenden binnen een instelling hier baat bij hebben en welke informatie zij kunnen gebruiken.

Het bedrijf VCD Automatisering levert dergelijke business intelligence systemen en heeft veel GGZ instellingen als klant. Ze leveren al business intelligence oplossingen aan veel van hun GGZ klanten, maar nog zonder DBC functionaliteit. Ze hebben daarom behoefte aan het ontwerp van een business intelligence systeem dat aansluit bij hun huidige systeem, zodat ze de uitbreiding aan deze klanten kunnen leveren.

In dit onderzoek wordt een model ontwikkeld waarmee belanghebbenden en toepassingen van een business intelligence systeem gecategoriseerd kunnen worden zodat zij samengebracht kunnen worden en bepaald kan worden welke personen welk type business intelligence toepassingen kunnen gebruiken. Dit model wordt gebruikt om een aantal concrete eisen van het systeem te bepalen. Deze eisen worden als basis gebruikt om een functioneel ontwerp te bepalen voor het systeem, wat daarna ontworpen zal worden.

Het ontwerp is bruikbaar voor VCD om hun huidige GGZ datawarehouse uit te breiden met de

DBC systematiek. Klanten die dit systeem afnemen zullen beschikking hebben over een aantal

concrete vormen van managementinformatie, die in dit onderzoek zijn vastgesteld. Dit zal hen

beter in staat stellen de missie van hun instelling in uitvoering te brengen. Daarnaast is het met

behulp van de ontwikkelde systematiek mogelijk om managementbehoeften te bepalen die op

een later tijdstip zullen ontstaan.

Inhoudsopgave

1. Introductie onderzoeksgebied ... 6

1.1. Business Intelligence ... 6

1.1.1. Business Intelligence: De inlichtingendienst van een organisatie... 6

1.1.2. Business Intelligence: Het informatieverwerkingsproces ... 7

1.1.3. Business Intelligence gedefinieerd ... 7

1.1.4. Aanverwante definities... 8

1.2. Project DBC-GGZ ... 8

1.2.1. Wat is een DBC? ... 9

1.2.2. AWBZ ... 9

1.2.3. Project DBC-GGZ... 10

1.3. VCD Automatisering ... 11

1.4. Samenvatting ... 12

2. Probleemstelling... 13

2.1. Doelstelling... 13

2.2. Vraagstelling... 13

2.2.1. Deelvragen... 13

2.2.2. Randvoorwaarden... 13

2.2.3. Afbakening ... 13

3. Toepassingen van Business Intelligence ... 14

3.1. Gebruikers, belanghebbenden en hun interactie ... 14

3.2. Overzicht van toepassingen ... 20

3.2.1. Customer intelligence / analytical CRM en market intelligence ... 21

3.2.2. Competitive intelligence en strategic intelligence... 22

3.2.3. Supply chain intelligence / analytical SCM ... 22

3.2.4. Business activity monitoring, corporate performance management en interne business intelligence... 22

3.3. Interne toepassingen van Business Intelligence... 23

3.3.1. Monitoring en control... 23

3.3.2. Controlerapportages ... 24

3.3.3. Data-analyse ... 24

3.3.4. Positionering toepassingen Business Intelligence ... 26

3.4. Samenvatting ... 27

4. De techniek achter Business Intelligence... 28

4.1. De werking van een Business Intelligence systeem ... 28

4.1.1. ETL... 29

4.1.2. Het datawarehouse ... 29

4.1.3. De datamart ... 29

4.1.4. De representatielaag ... 29

4.2. Het dimensioneel model ... 31

4.3. Samenvatting ... 33

5. Methodiek ... 34

5.1. Watervalmethode... 34

5.2. Planning ... 34

5.3. Analyse ... 34

5.3.1. Vaststellen van belanghebbenden... 35

5.3.2. Interviews ... 35

5.3.3. Resultaat ... 35

5.4. Ontwerp ... 36

5.4.1. Het ontwerpproces van een dimensioneel model ... 36

5.4.2. Ontwerp van de rapporten ... 36

5.4.3. Ontwerp van de gebruikersinterface... 37

5.5. Implementatie ... 37

5.6. Samenvatting ... 37

6. Analyse... 38

6.1. Interviews ... 38

6.1.1. Het vaststellen van belanghebbenden... 38

6.2. Analyse managementinformatiebehoeften belanghebbenden... 40

6.2.1. Economische zaken ... 40

6.2.2. Interne Controle... 42

6.2.3. Behandelzaken... 43

6.2.4. Projectgroep invoering DBC ... 44

6.3. Terugplaatsing rapportages in model... 45

6.4. Samenvatting ... 46

7. Ontwerp... 47

7.1. Dimensioneel model DBC registratie ... 47

7.1.1. Modelkeuze ... 47

7.1.2. Granulariteit... 47

7.1.3. Dimensiekeuze ... 49

7.1.4. Meetwaarden ... 51

7.2. Rapportages ... 51

7.3. Analyse met het datawarehouse... 57

7.3.1. OLAP ... 58

7.3.2. Datamining ... 58

7.4. Gebruikersinterface... 59

7.5. Samenvatting ... 60

8. Conclusie en aanbevelingen... 61

9. Literatuurlijst... 63

9.1. Boeken ... 63

9.2. Artikelen ... 63

9.3. Papers en publicaties... 63

9.4. Webpagina’s ... 64 Bijlage 1: De Balanced Scorecard (Kaplan 1992) ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2: Het INK-Managementmodel (INK 2005) ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3: Het DBC-GGZ Datamodel ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 4: Interviews GGZ Drenthe ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 5: Datamodel DBC ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 6: Datamodel activiteit...Error! Bookmark not defined.

1. Introductie onderzoeksgebied

VCD Automatisering is een automatiseringsbedrijf dat een groot scala aan automatiseringsoplossingen biedt. Één van de expertisegebieden van het bedrijf is business intelligence. Het bedrijf levert business intelligence systemen aan alle bedrijfssectoren, maar het is vooral sterk in de zorg, waaronder GGZ instellingen. Binnen de zorg zijn er een aantal hervormingen gaande op het gebied van de bekostiging van de zorg. Onderdeel hiervan is een nieuw registratiesysteem dat bijhoudt welke activiteiten er uitgevoerd worden binnen een behandeling, DBC (Diagnose Behandeling Combinatie) registratie genaamd. Omdat een dergelijk registratiesysteem landelijk wordt ingevoerd leent het zich ideaal voor de ontwikkeling van een standaard business intelligence systeem dat aan meerdere klanten te leveren is. Het doel van dit onderzoek is om het ontwerp van een dergelijk systeem voor VCD te ontwikkelen.

In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksgebied ingeleid. In paragraaf 1.1 wordt business intelligence besproken. In paragraaf 1.2 wordt het toepassingsgebied, de DBC registratie binnen de GGZ ingeleid en als laatste wordt de opdrachtgever, VCD Automatisering, in paragraaf 1.3 geïntroduceerd.

1.1. Business Intelligence

1.1.1. Business Intelligence: De inlichtingendienst van een organisatie

De vertaling van ‘intelligence’ uit het begrip business intelligence in het Nederlands is

‘inlichtingen’. Vanuit deze betekenis is het begrip business intelligence oorspronkelijk gevormd. Vergelijk het met nationale spionagediensten van verschillende landen. Het is hun taak om ervoor te zorgen dat de overheden van deze landen op de hoogte blijven van de ontwikkelingen die gaande zijn binnen andere landen. Door te weten wat de andere staten doen ben je ze altijd een stap voor. De overheid kan de inlichtingen gebruiken om zijn strategie in de wereld aan te passen.

Het Engelse woord ‘intelligence’ kan echter op twee manieren vertaald worden naar het Nederlands. De eerste vertaling waar mensen aanvankelijk vaak aan denken is ‘intelligentie’.

Dit is in het geval van business intelligence niet de juiste vertaling. ‘Intelligence’ staat niet voor de intelligentie van business intelligence en het begrip suggereert ook niet dat het het bedrijf slimmer maakt.

Het business intelligence proces is dus in feite hetzelfde wat een nationale inlichtingendienst doet. Dan alleen niet op nationaal niveau, maar op het niveau tussen bedrijven. Grotere bedrijven hebben meestal een business intelligence afdeling wiens taak het is om informatie over de omgeving te vergaren ten behoeve van de strategievorming van het bedrijf. (Herring 1999)

Een definitie van business intelligence die goed bij deze betekenis past komt van Greene (1966).

Hij omschrijft business intelligence als:

“the processed information of interest to management about the present and future environment in which the business is operating.”

Wat belangrijk is om op te merken bij deze definitie is dat het hier alleen gaat om informatie

voor het management met als onderwerp de omgeving van de organisatie. Hoewel het ter

discussie te stellen is of interne aangelegenheden van een bedrijf ook bij de omgeving horen,

suggereert deze definitie dat het om externe informatie gaat. Ook is binnen deze definitie de

informatie zelf de business intelligence. Over de manier waarop deze informatie wordt

vergaard, wordt niet gesproken. In de volgende paragraaf wordt business intelligence juist

omschreven als het proces waarmee informatie verzameld wordt.

1.1.2. Business Intelligence: Het informatieverwerkingsproces

Onder invloed van ICT en automatisering zijn er in vrijwel alle bedrijfssectoren steeds meer informatiesystemen gekomen. Al deze informatiesystemen genereren grote hoeveelheden gegevens. Helaas zijn deze gegevens zo gedetailleerd dat ze voor het management niet nuttig zijn. Voor de manager van een supermarkt is het niet interessant dat mevrouw Jansen op vrijdag een brood kocht en een pak melk. Deze informatie is te gedetailleerd en zegt niets over het algemene klantgedrag, alleen dat van één persoon. Om een profiel van een gemiddelde klant te krijgen dienen de gegevens van meerdere klanten geaggregeerd te worden. Wat voor deze manager bijvoorbeeld dus wel interessant is, is om te weten hoeveel melk er totaal is verkocht.

Of dat er in zijn filiaal meer melk wordt verkocht dan in andere filialen. Nog interessanter kan het worden als er ook onderscheid gemaakt kan worden in de demografie van de klanten. Als bijvoorbeeld blijkt dat mannen eerder geneigd zijn bepaalde producten te kopen dan vrouwen, dan kan hier bij de marketing van dit product rekening mee gehouden worden.

De gegevens om dit soort vragen te beantwoorden zijn opgeslagen in het informatiesysteem dat zich achter het kassasysteem bevindt, maar in onverwerkte vorm zijn deze gegevens zo onoverzichtelijk dat het niet mogelijk is om deze vragen direct met deze gegevensset te gaan beantwoorden. Het proces waarbij dergelijke gegevens verwerkt worden tot beslissingsondersteunende informatie en vervolgens bij de juiste personen terechtkomt, wordt vaak business intelligence genoemd. Dit proces wordt meestal ondersteund door een informatiesysteem en de beslissers hoeven geen managers te zijn, maar kunnen ook in het primaire proces voorkomen. De gegevens die verzameld worden hebben meestal een interne oorsprong, omdat deze gegevens direct voor handen zijn en de betrouwbaarheid van de gegevens onder eigen controle is. Het is echter ook mogelijk om externe gegevens in dit proces op te nemen, alleen wordt dit vaak niet gedaan omdat deze gegevens moeilijker te converteren zijn en de continuïteit van de aanlevering van externe gegevens lastig te garanderen is.

1.1.3. Business Intelligence gedefinieerd

Omdat er geen eenduidige definitie van business intelligence bestaat gebruik ik in dit onderzoek mijn eigen definitie. Een belangrijke keuze is of er voor een procesdefinitie of een resultaatdefinitie wordt gekozen. Het probleem is dat beiden in omloop zijn en gebruikt worden.

Sommige definities zijn combinaties, bijvoorbeeld: “business intelligence is het proces waarbij gegevens tot informatie worden omgezet welke gebruikt kan worden om managementbeslissingen te ondersteunen”.

Wanneer voor een pure procesdefinitie wordt gekozen dan zullen er ook zaken onder business intelligence vallen die wel met hetzelfde proces worden verkregen, maar een ander doel dienen.

Wanneer een pure resultaatsdefinitie wordt gekozen dan zullen er ook zaken onder de definitie vallen die op een compleet andere manier verkregen zijn en dus buiten de procesdefinities vallen.

Een probleem is dat ontwikkelaars van moderne business intelligence systemen het ontwikkelen van dit proces als business intelligence zien, terwijl eigenlijk het systeem zelf de business intelligence levert. Hierdoor zijn een aantal toepassingen van business intelligence, die er vroeger niets mee te maken hadden, ook in meer of mindere mate bij business intelligence gaan horen. Het is dan ook niet mogelijk binnen één niet samengestelde definitie alles te vatten wat tegenwoordig onder de noemer business intelligence wordt gedaan en opgeleverd.

Ik kies voor een procesdefinitie omdat technische artikelen waarbij een ICT proces gebruikt wordt om business intelligence uit te voeren, het begrip als een proces zien.

Definitie Business Intelligence

“Het proces waarmee uit bestaande gegevens nieuwe informatie en kennis wordt gevormd over een organisatie en haar omgeving”

Het is van belang dat er meer wordt gedaan met gegevens. Er moet een vertaalslag uitgevoerd

worden om nieuwe informatie te halen uit de bestaande gegevens. Deze informatie bevindt zich

op zich wel in de gegevens, maar zal niet direct zichtbaar zijn. Het kan om simpele dingen gaan zoals totalen van een heleboel kleine transacties. Zonder eerst een bewerking toe te passen, het optellen van de transacties, zal het totaal onbekend zijn. Het proces waarmee de losse transacties worden omgezet naar het totaal is dan business intelligence.

Nu is het bepalen van totalen (en subtotalen) een relatief simpele toepassing van business intelligence, maar zeker niet de enige. Andere voorbeelden zijn het zoeken van verbanden in de gegevens, het bepalen van trends of het doen van voorspellingen.

1.1.4. Aanverwante definities

Zoals eerder beschreven is door de opkomst van de informatiesystemen de betekenis van business intelligence langzamerhand verschoven en onduidelijker geworden. De grootste omslag vond plaats rond het jaar 2000. Vanaf dat moment begonnen de meeste verkopers van business intelligence tools met hun marketing campagnes. Zij hebben de definitie verplaatst van hetgeen gezocht wordt (inlichtingen over de omgeving voor het management) naar de tools die gebruikt worden (analysetools die in staat zijn grote hoeveelheden gegevens samen te vatten tot bruikbare informatie). Vanwege deze verschuiving zijn er nog twee aanverwante definities, competitive intelligence en business analytics, die ik in deze paragraaf uitwerk. Daarnaast geef ik een definitie van management informatie en een business intelligence systeem.

Competitive Intelligence

Business intelligence als inlichtingendienst van een organisatie wordt tegenwoordig

‘Competitive Intelligence’ genoemd (Prescott 1999). De belangrijkste reden dat dit begrip veranderd is, is dat het begrip business intelligence een andere, te ruime definitie kreeg.

Competitive Intelligence is op de externe omgeving gericht.

Business Analytics

Business intelligence, zoals het nu meestal gebruikt wordt had echter ook al een aanverwant begrip, namelijk ‘Business Analytics’ (Turban 2005). Business analytics voegt nog een extra dimensie toe aan business intelligence, namelijk het gebruik van modellen. Door de gegevens van business intelligence in modellen te gebruiken ontstaat er weer nieuwe informatie. Meestal worden de termen echter door elkaar heen gebruikt omdat business intelligence zo ruim is dat het ook business analytics omvat.

Management informatie

business intelligence systemen worden vaak omschreven als management informatie systemen, ofwel systemen die management informatie leveren. Volgens Turban (Turban 2005) levert een management informatiesysteem informatie over de processen op de werkvloer aan het management in de vorm van statisch gestructureerde rapportages. In de praktijk binnen VCD wordt een dynamisch systeem tegenwoordig ook als management informatie systeem gezien.

Management informatie is dus informatie die een manager nodig heeft of kan gebruiken om te managen. Mijn definitie van management informatie is als volgt:

“Informatie die het management ondersteunt om bij het nemen van bestuurlijke beslissingen de missie van de organisatie beter na te kunnen streven.”

Business Intelligence Systeem

Een business intelligence systeem is een systeem dat in staat is business intelligence te leveren.

Meestal zal het gaan om een geautomatiseerde ICT oplossing.

1.2. Project DBC-GGZ

In het kader van de modernisering van de zorgverzekeringswetten is er in een nieuw

bekostigingssysteem voor de zorg ontwikkeld. Dit bekostigingssysteem wordt DBC bekostiging

genoemd. DBC staat voor Diagnose Behandeling Combinatie. Een DBC is een combinatie van

een diagnose en een bijbehorende behandeling. Binnen een DBC vallen alle activiteiten die uitgevoerd moeten worden om deze combinatie van diagnose en behandeling uit te voeren.

In de volgende paragrafen wordt toegelicht wat het project DBC-GGZ inhoudt.

1.2.1. Wat is een DBC?

DBC staat voor Diagnose Behandeling Combinatie. Een DBC kan worden gezien als een zorgproduct. Wanneer bij een patiënt een diagnose wordt vastgesteld, wordt ook bepaald welke behandeling hij krijgt. Meestal hoort bij eenzelfde diagnose altijd eenzelfde behandeling en is het dus mogelijk diagnose en behandeling te koppelen. De diagnose geeft aan wat er verholpen wordt en de behandeling verhelpt hetgeen gediagnosticeerd is.

Voor elke DBC kan een bepaald profiel van verrichtingen die nodig zijn worden vastgesteld.

Als voorbeeld geef ik iemand die zijn been gebroken heeft. Als eerste moet een diagnose gesteld worden. Hiertoe worden röntgenfoto’s gemaakt waar een arts naar kijkt. Hierna zal over gegaan worden tot behandeling en wordt door een verpleger gips aangebracht dat een aantal keer vervangen wordt. Tijdens het genezingsproces krijgt de patiënt krukken mee naar huis zodat hij kan lopen.

Al deze verrichtingen zullen bij een vergelijkbare botbreuk in het been ongeveer hetzelfde zijn.

Door de kosten van de verrichtingen en diagnose op te tellen is het mogelijk om voor elke DBC te bepalen hoeveel deze kost. Aan de hand van deze kosteninformatie kan het ziekenhuis met verzekeraars gaan onderhandelen over de prijs van het behandelen van een gebroken been.

Wanneer ziekenhuizen een gebroken been goedkoper kunnen behandelen, kunnen ze de prijs laten zakken en zullen verzekeraars bij dit ziekenhuis meer gebroken benen laten behandelen.

Op deze manier zorgt de DBC systematiek dat er meer marktwerking ontstaat binnen de gezondheidszorg.

Als voorbeeld binnen de GGZ neem ik een persoon die een lichte depressie heeft. Wanneer de diagnose ‘lichte depressie’ gesteld is, dan zal gemiddeld genomen de patiënt na bijvoorbeeld 10 behandelingen uitbehandeld zijn. Bij de ene persoon zal dat meer zijn dan bij de ander, maar wanneer er veel mensen behandeld worden voor deze lichte depressie binnen een instelling dan zal het gemiddelde aantal behandelingen de 10 benaderen. Binnen de GGZ DBC systematiek worden behandelingen met een vergelijkbare kostenhomogeniteit in groepen verdeeld, zodat de instellingen een DBC kunnen declareren aan de hand van de groep waar deze in valt.

Een DBC wordt per patiënt geregistreerd. Wanneer de diagnose gesteld is, wordt de typering van de zorgvraag bepaald. Dit is een code die aangeeft waarom er zorg nodig is. Het bevat een code voor de aanleiding van de zorg, de diagnosecode en codes voor eventuele zorgverzwarende factoren zoals zwangerschap of spoedeisende hulp.

Alle activiteiten die voor een DBC zorgvraag verricht worden, worden geregistreerd. Er kunnen een beperkt aantal soorten verrichtingen worden uitgevoerd, waaronder diagnosticeren, een behandeling of dagverblijf. Al deze verrichtingen die onder een DBC zorgvraag geregistreerd worden vormen samen het zorgprofiel.

Het idee van de DBC systematiek is dat bij een bepaalde zorgvraag ook een bepaald zorgprofiel hoort. Van een zorgprofiel kan met behulp van een kostensysteem de kosten bepaald worden en zo is het mogelijk om de kosten voor een DBC te bepalen. Het is de bedoeling dat alle DBC’s met een vergelijkbaar zorgprofiel gegroepeerd worden, zodat er uiteindelijk 50 productgroepen ontstaan met een kostenhomogene structuur. Over de prijs van deze productgroepen kan dan door verzekeraars en instellingen onderhandeld worden. Op deze manier wordt de markt vanuit de vraag gestuurd en niet vanuit het aanbod zoals tot nu toe via de AWBZ het geval was.

1.2.2. AWBZ

De AWBZ, of algemene wet bijzondere ziektekosten, is een verzekering die voor alle

Nederlanders geldt. Het doel van de AWBZ was oorspronkelijk om ziektekosten te verzekeren

die anders onverzekerbaar waren in verband met de hoge kosten (GGZ Beleid, De

verzekeringswetgeving AWBZ). Met name gehandicaptenzorg en verpleeghuizen vielen hieronder.

Omdat er het plan was om de AWBZ om te vormen tot een algemene basisverzekering is vooruitlopend hierop ook het curatieve deel van de GGZ in de AWBZ terecht gekomen (curatief houdt in dat de behandeling bedoeld is om genezing te bewerkstelligen). Vervolgens is deze basisverzekering er echter nooit gekomen.

De bekostiging van de zorg via de AWBZ gebeurt via de Wet Tarieven Gezondheidszorg (WTG) (GGZ Beleid, De verzekeringswetgeving AWBZ). Het zorgkantoor staat centraal bij deze bekostiging. Het is een regionale instelling die met de AWBZ instellingen jaarlijks productieafspraken maakt. Binnen deze productieafspraken wordt bepaald welke activiteiten uitgevoerd worden. Bij deze activiteiten horen beleidsregels die aangeven welke vergoeding bij welke activiteit hoort. De beleidsregels worden landelijk samengesteld door brancheorganisaties van zorgverleners en verzekeraars. Wanneer de geplande hoeveelheid productie met de beleidsregels vermenigvuldigd wordt ontstaat het budget waar een GGZ instelling beschikking toe krijgt. Het gaat hier dus om een aanbodsgestuurde markt. De instellingen bepalen hoeveel ze kunnen produceren en krijgen hier een vaste vergoeding voor. Hierdoor is het voor de instellingen niet nodig om de efficiëntie te verhogen, ze krijgen toch wel genoeg betaald.

Daarnaast komt het veelvuldig voor dat vraag en aanbod niet op elkaar afgestemd zijn. Hierdoor ontstaan wachtlijsten en deze komen binnen de GGZ veelvuldig voor.

1.2.3. Project DBC-GGZ

Onder de noemer ‘modernisering AWBZ’ heeft de regering een reeks maatregelen samengesteld om de AWBZ weer terug te krijgen in de oorspronkelijke vorm, namelijk een verzekering voor langdurige onverzekerbare zorg. De curatieve GGZ dient daarom overgeheveld te worden naar de nieuwe zorgverzekeringswet die op 1 januari 2006 is ingegaan. Wanneer er sprake is van verzorging voor onbepaalde tijd, dan blijft deze zorg binnen de AWBZ vallen.

De nieuwe bekostiging moet plaats vinden aan de hand van vraag en aanbod tussen de cliënten, zorgverzekeraars en zorgleverende instellingen. Om dit mogelijk te maken is er door een hiervoor opgestelde projectgroep, Project DBC-GGZ, ook voor de GGZ een financieringssysteem ontwikkeld gebaseerd op DBC’s. De projectgroep heeft de DBC systematiek voor GGZ ontwikkeld en biedt ondersteuning bij de implementatie van het DBC bekostigingssysteem. Dit bekostigingssysteem bevat een standaardmodel waarmee kostprijzen berekend dienen te worden, een gegevensmodel waarmee DBC’s geregistreerd dienen te worden en een set regels waaraan DBC’s moeten voldoen om geaccepteerd te kunnen worden voor facturering.

DBC GGZ Kostprijsmodel

Het kostprijsmodel dat voor de GGZ ontwikkeld is, is gebaseerd op activity based costing of ABC (Kaplan, 1998). Voor alle activiteiten die worden uitgevoerd, wordt een kostprijs bepaald.

De wijze waarop de kosten van deze activiteit worden bepaald is echter niet geheel volgens de filosofie van activity based costing, omdat naast de directe kosten die bij cost drivers horen, de indirecte kosten arbitrair op basis van vierkante meters of FTE’s verdeeld worden. Het kostprijsmodel geeft dus geen nauwkeurig inzicht in de daadwerkelijke kostprijs, maar het is een stuk nauwkeuriger dan wat er tot nu toe gebruikt wordt. Momenteel worden kosten namelijk slechts op het niveau van een team hulpverleners bepaald (Interview applicatiebeheerder GGZ WNB). Het is momenteel dan ook niet mogelijk om kosten per cliënt of per ‘zorgproduct’ te achterhalen.

Dit kostenmodel is in staat om kosten te achterhalen voor alle activiteiten die binnen een DBC

plaats kunnen vinden. Door de lengte van de activiteiten te vermenigvuldigen met de

kostprijzen en deze op te tellen is het mogelijk geworden wel een kostprijs te verbinden aan een

DBC.

DBC GGZ Registratie Model

Het DBC model is een datamodel dat alle aan een DBC gerelateerde zaken met elkaar in verband brengt. Het geeft aan welke relaties de patiënt, de diagnose en overige typeringen, de activiteiten en de kostprijzen met elkaar hebben. Centraal in dit model staat de DBC zelf, die het knooppunt vormt van het geheel. Een overzicht van het model is weergegeven in bijlage 3. Dit is het referentiemodel dat opgesteld is door de projectgroep DBC-GGZ. Het is de bedoeling dat de leveranciers van registratiesoftware dit model implementeren in hun eigen database.

Bij de intake van een patiënt wordt er een DBC aan de patiënt gekoppeld. Alle activiteiten die bij de behandeling horen, dienen vervolgens volgens dit model geregistreerd te worden.

Wanneer een diagnose gesteld wordt dan wordt de DBC getypeerd. Is de behandeling voltooid dan kan de DBC gesloten worden en is er een volledig getypeerde DBC ontstaan met een bijbehorend zorgprofiel waarvan de kosten bekend zijn. Indien de DBC correct geregistreerd is, kan deze gefactureerd worden.

GGZ DBC Spelregels

Om te voorkomen dat DBC’s incoherent zijn en niet kunnen bestaan zijn er een aantal

‘spelregels’ opgesteld. Deze spelregels zijn een set van condities waar DBC’s aan moeten voldoen. Een voorbeeld van een spelregel is dat de maximale looptijd van een DBC 365 dagen is. De reden hiervoor is dat DBC’s alleen gefactureerd kunnen worden wanneer ze afgesloten zijn. Zouden DBC’s te lang kunnen lopen dan ontstaat er voor instellingen een te groot tijdsverschil tussen uitgaven en opbrengsten.

Daarnaast zijn er regels voor interne consistentie. Zo moet een open DBC altijd een startdatum bevatten en moet er minimaal één activiteit geregistreerd worden. Zo zijn er enkele tientallen regels waar DBC’s aan moeten voldoen om goedgekeurd te kunnen worden voor facturatie.

Omdat alleen goedgekeurde DBC’s gefactureerd mogen worden is het belangrijk om tijdens het registreren van DBC’s zo veel mogelijk op fouten te controleren. Niet alle regels kunnen echter tijdens de registratie zelf gecontroleerd worden, dus daarom dient er ook een aparte controle achteraf plaats te vinden.

1.3. VCD Automatisering

VCD Automatisering, gevestigd in Groningen, Amsterdam en Eindhoven, is een automatiseringsbedrijf dat totaaloplossingen biedt op het gebied van IT. Hiertoe levert het bedrijf verschillende diensten op het gebied van hardware, software en consultancy. Het is daartoe opgesplitst in verschillende business units die elk hun eigen producten leveren:

• VCD Systems & Integrations: Levert de hardware infrastructuur en onderhoud hierop

• VCD Software: Ontwikkelt en verkoopt maatwerksoftware

• VCD Business Solutions: Verkoopt en ondersteunt diverse standaard software pakketten van onder andere Exact

• VCD Professional Resources: Detacheert IT professionals

• VCD Distributie: Distribueert software van Exact, Grote Beer en Crystal Reports aan resellers. Tevens ondersteunt zij hen bij de marketing hiervan.

• VCD Business Intelligence: Ontwikkelt en onderhoudt voor bedrijven systemen die managementinformatie leveren

De verschillende Business Units vallen samen onder één holding en ze presenteren zich naar de

klant als één geheel. Hierdoor kan een klant voor al haar IT wensen bij VCD terecht en kunnen

leads tussen de verschillende business units uitgewisseld worden.

VCD bedient klanten in alle bedrijfssegmenten. Het sterkst is ze in de zorg. Bij veel ziekenhuizen en geestelijke gezondheidsinstituten in Nederland draait een managementinformatiesysteem van VCD.

De opdrachtgever van dit onderzoek, VCD Business Intelligence, is gespecialiseerd in het ontwikkelen van op maat gemaakte management informatie systemen. De producten die VCD Business Intelligence levert zijn als volgt op te delen:

• Standaardproducten

• Maatwerkproducten

• Verkoop van licenties

• Consultancy

• Opleidingen

VCD Business Intelligence heeft een strategisch partnerschap met Business Objects Nederland.

Als enige in Nederland kan zij door Business objects gecertificeerde opleidingen aan klanten leveren. De opleidingen worden verzorgd door de consultants, welke veel expertise van Business Objects hebben. Vaak worden deze trainingen verkocht in combinatie met licenties en/of implementaties van management informatiesystemen.

Naast deze consultancy en maatwerkdiensten heeft VCD Business Intelligence ook een aantal standaardproducten. Hieronder vallen een aantal Business Objects implementaties welke rechtstreeks op een bronsysteem (bijvoorbeeld een registratie- of financieel systeem) aangesloten kunnen worden om op een eenvoudige manier managementsrapportages uit deze omgeving te halen. VCD kan ook standaard datawarehouses leveren. Dit zijn systemen die managementinformatie sneller beschikbaar kunnen stellen dan wanneer het rechtstreeks uit het originele systeem wordt gehaald. Het belangrijkste standaard datawarehouse dat geleverd wordt is het ziekenhuis datawarehouse voor de ziekenhuizen. Met behulp van dit datawarehouse komt er managementinformatie voor de ziekenhuizen beschikbaar en is het mogelijk verplichte aanleveringen aan het landelijke DBC datawarehouse te doen.

1.4. Samenvatting

Dit hoofdstuk was een inleiding in het onderzoeksgebied van het onderzoek. Als eerste is

business intelligence besproken en gedefinieerd samen met enkele aanverwante onderwerpen

met betrekking tot managementinformatie. Daarna is de GGZ besproken, wat DBC’s zijn en

waarom deze bij de GGZ geïntroduceerd worden. Als laatste is de opdrachtgever van het

onderzoek, VCD automatisering, kort besproken. Er is nu voldoende informatie beschikbaar om

over te gaan naar de probleemstelling, welke in hoofdstuk 2 wordt beschreven.

2. Probleemstelling

Nu een overzicht geschetst is van het onderzoeksgebied, is het mogelijk om tot een uitgewerkte probleemstelling te komen. De GGZ is verplicht om een nieuw registratiesysteem in te voeren en krijgt hierdoor beschikking over een bron die geschikt is voor diverse business intelligence toepassingen. VCD is leverancier van dergelijke systemen en wil hier op in spelen.

2.1. Doelstelling

Doelstelling van dit onderzoek is om voor VCD Business Intelligence een functioneel ontwerp van een business intelligence systeem te maken dat binnen een GGZ instelling gebruikt kan worden om managementinformatie te verkrijgen en een instelling in staat stelt om nieuwe inzichten over hun proces te verkrijgen. Dit ontwerp kan door VCD als basis worden gebruikt voor een business intelligence systeem dat door VCD geïmplementeerd kan worden en aan GGZ instellingen kan worden verkocht.

2.2. Vraagstelling

Voor begonnen kan worden met het ontwerp van een systeem moet eerst bepaald worden wat er ontworpen moet worden. In het geval van een business intelligence systeem moet bepaald worden welke informatie verzameld moet worden. Deze kennis kan dan gebruikt worden om een ontwerp van het systeem te produceren. Hiermee kom ik tot de volgende vraagstelling:

Welke informatie kan een op DBC registratie gebaseerd business intelligence systeem aan belanghebbenden binnen een GGZ instelling leveren en wat is een functioneel ontwerp van een business intelligence systeem waarmee deze informatie geproduceerd kan worden?

2.2.1. Deelvragen

Om het onderzoek te structureren en te kunnen faseren dient de hoofdvraag opgedeeld te worden in deelvragen, die samen de hoofdvraag zullen beantwoorden:

1. Welke belanghebbenden heeft een DBC business intelligence systeem binnen een GGZ?

2. Aan welke informatiebehoefte kan een business intelligence systeem voldoen?

3. Welke informatiebehoefte die met een BI systeem vervuld kan worden is er bij belanghebbenden binnen GGZ instellingen wat betreft DBC’s?

4. Hoe ziet een ontwerp van een business intelligence systeem dat aan deze informatiebehoefte kan voldoen er uit?

2.2.2. Randvoorwaarden

Vanuit de opdrachtgever zijn er een aantal randvoorwaarden gesteld aan het ontwerp:

- Het systeem dient aan te sluiten bij de al bestaande GGZ business intelligence modules van VCD

Daarnaast gelden de volgende algemene randvoorwaarden die nodig zijn voor een succesvol ontwerp:

- Er moet voldoende medewerking zijn vanuit tenminste één GGZ instelling.

- Er is toegang nodig tot de bestaande business intelligence oplossingen van VCD automatisering.

2.2.3. Afbakening

Het ontwerp van het business intelligence systeem zal zich beperken tot functioneel niveau. Dit

houdt in dat technische procedures die nodig zijn om het systeem te bouwen niet tot op detail

zullen worden beschreven. De opdrachtgever is zelf in staat om hier invulling aan te geven.

3. Toepassingen van Business Intelligence

business intelligence definieert geen specifiek toepassingsgebied binnen een organisatie. Een groot deel van de bedrijfskunde is te ondersteunen met business intelligence, het toepassingsgebied is daarom groot. Dit wordt wel beperkt omdat met business intelligence alleen kwantitatieve analyses mogelijk zijn en daarom niet elke vorm van beslissen kan ondersteunen. In dit hoofdstuk bekijk ik de organisatie vanuit het perspectief van de business intelligence: Welke vormen van business intelligence zijn er beschikbaar en welke zijn nuttig voor welke belanghebbende in een organisatie. Maar als eerste behandel ik de gebruikers en belanghebbenden van business intelligence en wat hen uit elkaar houdt.

3.1. Gebruikers, belanghebbenden en hun interactie

De meeste business intelligence oplossingen werken met een database oplossing. Het nadeel hiervan is dat de belanghebbende van de

informatie vaak niet in staat is om deze uit het systeem te halen. Daarentegen is de technicus die hier wel toe in staat is vaak niet in staat om de vraag van de belanghebbende goed te begrijpen. Om deze reden wordt er gebruik gemaakt van een semantische laag over het systeem heen. Deze laag bevat elementen die de gebruiker in de dagelijkse werkpraktijk tegenkomt, maar bevatten onder water de juiste commando’s om gegevens uit de database op te vragen. Gebruikers hoeven geen verstand van databases te hebben om zelf rapportages te maken en analyses uit te voeren. Wel is het nodig een training te volgen om met deze software om te kunnen gaan. Indien de gebruiker helemaal niets van het systeem weet dan kan deze ook nog door anderen opgestelde rapportages aangeleverd krijgen. Dit zijn passieve belanghebbenden van het systeem.

Een schematische weergave is te vinden in Figuur 1. De gebruikers die rechtstreeks toegang hebben tot de database zullen over het algemeen verantwoordelijk zijn voor het maken van de semantische laag waar de andere gebruikers toegang toe hebben. Degenen met toegang tot de semantische laag kunnen zelf rapportages maken en zullen deze opleveren voor de passieve belanghebbenden.

Er zijn nu twee dimensies waar we belanghebbenden over kunnen verdelen, namelijk of ze analyse willen doen, of dat ze tevreden zijn met gewone rapportages met statische structuur. En als tweede in welke mate deze belanghebbende in staat is zelf direct met het systeem te kunnen werken. In Figuur 2 is een overzicht te vinden van de rollen van deze belanghebbenden.

Passieve belanghebende Toegang tot semantische laag

Directe toegang tot database

Figuur 1: Lagen gebruikers datawarehouse

Type managementinformatie Statische gestructureerde management

informatie

Analytische management informatie

We in ig ke nn is →

De belanghebbende kan zelf het systeem gebruiken om toegang te krijgen tot rapportages die voor hem / haar ontwikkeld zijn door een business

intelligence specialist. Aflevering via email of papier is ook mogelijk

De belanghebbende heeft niet genoeg technische kennis om zelf antwoorden te

zoeken. Een business intelligence specialist moet voor de belanghebbende

de management informatie achterhalen

Ma te van ke nn is o ver bus in es s in te ll ige nce ap pl ica tie Veel ken ni s ←

De belanghebbende kan naast het opvragen van rapportages ook zijn/haar

eigen rapportages ontwikkelen.

De belanghebbende is zelf in staat zijn/haar vragen via het systeem te onderzoeken en te beantwoorden

Figuur 2: Belanghebbenden van management informatie

Het is natuurlijk zeer goed denkbaar dat een belanghebbende op het ene moment alleen behoefte heeft aan statische rapportages, maar op een ander moment graag meer analytische vragen beantwoord ziet. In bovenstaand figuur kan één belanghebbende dus meerdere rollen aannemen, afhankelijk van het type informatie dat diegene zoekt. Ook is er een grijs gebied tussen de verschillende gebieden.

Een derde dimensie waarover het type management informatie en het type belanghebbende gestrekt kan worden is het niveau binnen het bedrijf. Deze zijn op te delen in het strategische, tactische en operationele niveau. Deze niveaus worden ook veel buiten de business intelligence gebruikt. Hier volgt een beschrijving van de drie niveaus:

Strategisch niveau: Het strategisch management houdt zich bezig met richting geven van het bedrijf. Zij bepalen wat er op lange termijn gaat gebeuren en welke grote keuzes er gemaakt worden. Het gaat om strategische keuzes. Op dit niveau zijn de details niet van belang, het management wil graag een overzicht van wat er in de organisatie of de omgeving gebeurt. Dit beslissingsniveau is ideaal te ondersteunen met business intelligence omdat het aggregeren van gegevens tot hoog niveau één van de sterke punten is van de moderne business intelligence technologie. Deze informatie kan gebruikt worden voor de strategische keuzes. Daarnaast zal het hoge management geïnteresseerd zijn in de prestaties van de diverse onderafdelingen. Dit is met behulp van business intelligence goed te meten.

Tactisch niveau: Dit is het gebied van het middenmanagement. Zij zijn verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van een afdeling, alles wat er op middenlange termijn gebeurt. Het middenmanagement heeft als taak om de doelstellingen van het hogere management uit te voeren en dit dient meestal op middenlange termijn te gebeuren. Ze zijn geïnteresseerd in informatie die ze vertelt hoe hun afdeling het doet ten opzichte van andere afdelingen, maar willen eventuele afwijkingen ook terug kunnen vinden in gedetailleerdere informatie. Een tweede aspect waar het middenmanagement soms in geïnteresseerd is, is het monitoren van individuele personen. Er komen dan ook ethische aspecten om de hoek kijken.

Operationeel niveau: Operationele beslissingen zijn alle beslissingen die op korte termijn worden genomen. Veel daarvan worden binnen het primaire proces gemaakt. Niet alle beslissingen die hier worden gemaakt worden vallen onder business intelligence. Een voorbeeld is het opstellen van een factuur. Men kan dit als business intelligence zien omdat er uit bestaande gegevens (orderregels en klantgegevens) nieuwe informatie wordt geproduceerd (het totaalbedrag en de verzameling van orderregels). Echter is een factuur voor een medewerker binnen het primair proces meestal geen informatie maar een gegeven. Facturering is dus geen business intelligence. Het maken van offertes kan echter wel onder business intelligence vallen.

Wanneer een business intelligence systeem een verkoper ondersteunt in het nemen van een

beslissing (de prijs die voorgesteld moet worden), zal het resultaat wel informatie zijn voor deze verkoper. Het moet dan wel gaan om nieuwe informatie die op dat moment voor de verkoper is bepaald, bijvoorbeeld aan de hand van de actuele beschikbaarheid van een te verhuren goed.

Een verkoopsysteem dat vaste prijzen opgeslagen heeft produceert geen nieuwe informatie en is dus geen business intelligence.

Wanneer deze variabelen afgezet worden tegen de analytische vs. statische dimensie dan ontstaat de opdeling in Figuur 3.

Figuur 3: Deelgebieden Management informatie

Deze figuur kan bekeken worden vanuit het perspectief van de gebruikers en van de belanghebbenden. In Figuur 3 is tussen haakjes globaal aangegeven welke groepen binnen de organisatie belang hebben bij dergelijke management informatie.

Wanneer vanuit de gebruikers gekeken wordt, moet er rekening mee worden gehouden dat de

meeste belanghebbenden van de analyse niet in staat zijn om zelf deze analyses uit te voeren in

verband met de technische kennis die noodzakelijk is. Er zal dus communicatie ontstaan van de

belanghebbende naar de gebruiker. Figuur 4 is een weergave van het model vanuit de

gebruikerskant beredeneerd. Gebruikers van de rapportagekant van het business intelligence

systeem zijn belanghebbende van de analysekant en zullen analisten in hun opdracht analyses

uit laten voeren.

Strategische Rapportages

Tactische Rapportages

Strategische Analyse

Tactische Analyse

Operationele Analyse Operationele

Rapportages

Rapportages Analyse

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Business Intelligence

Systeem

BI - Ontwikkelaars

Figuur 4: Business Intelligence Gebruikers/Belanghebbenden model Dit resulteert in de volgende zes groepen belanghebbenden:

Rapportages Analyse

Strategisch Het strategisch management wil zich over het algemeen niet verdiepen in de werking van het business intelligence systeem. Om deze reden zijn zij alleen geïnteresseerd in statische rapportages of gebruiksvriendelijke dashboards. De managementinformatie die zij krijgen gebruiken ze om te controleren of alles volgens plan verloopt, of als informatie ter ondersteuning bij hun beslissingen en opstellen van strategieën.

Deze gebruikers doen in opdracht

van het hogere management

onderzoek in het systeem naar

strategische vraagstukken. Voor het

beantwoorden van deze vragen is

meer verstand van de interactie met

het systeem nodig en daarom wordt

dit niet door het management zelf

gedaan.

Tactisch Het middenmanagement heeft als taak om er voor te zorgen dat de divisie presteert volgens de verwachtingen van het hogere management. Om aan deze targets te voldoen is het net als voor het hogere management nodig

prestatierapportages te krijgen, maar dan op wat kortere termijn en ingezoomd op hun deelgebied. Daarnaast wil het middenmanagement net als het hoge management op basis van goede managementinformatie beslissingen kunnen maken.

Analyse op het tactische niveau kan inzicht geven in processen, klanten en werknemers en waar

verbeteringen te behalen zijn. Ook dit gebeurt in opdracht van het management door personen die goed met de business intelligence tools om kunnen gaan. Op basis van deze informatie kunnen de managers ondersteund worden in hun

beslissingen of op een dieper niveau onderzoek instellen.

Operationeel Ook op het operationele vlak zijn rapportages een goede manier om medewerkers te monitoren, maar deze keer om het eigen presteren in de gaten te houden. Een medewerker kan zichzelf dus controleren. Zo kunnen overzichten worden opgevraagd van taken die nog niet goed afgehandeld zijn. Met name voor kwaliteitscontrole kan dit erg nuttig zijn.

Met behulp van analyses op operationeel niveau is het mogelijk processen te analyseren en

inefficiënties terug te vinden. Het zal hier vaak gaan om gemiddelden en standaarddeviaties. Ook kunnen de gegevens gebruikt worden om hypotheses te toetsen of te vinden en daarmee tot nieuwe kennis te komen over het proces.

De pijlen in het zesvlakkige rooster geven een indicatie van de manier waarop de gebruikers, ondersteund door business intelligence, gestuurd worden door de belanghebbenden. Zelf maken zij alleen gebruik van de rapportages. Een verticale pijl naar boven betekent dat het hoge management doelen oplegt aan het lagere management. Met behulp van het business intelligence systeem kan deze monitoren of alles volgens planning verloopt. Indien dat niet het geval is kunnen zij bijsturen aan de hand van de managementinformatie. Op zijn beurt zal het middenmanagement aan de hand van de targets die zij van het hoger management krijgt bepaalde stuurinformatie willen zodat zij hun ondergeschikten kunnen monitoren en indien een proces niet naar wens verloopt, bijsturen. De verticale pijlen zijn de informatieflow van control binnen de organisatie.

De horizontale pijlen stellen ook informatieflow voor, maar dan voor opdrachten tot onderzoek of analyse. De business intelligence afdeling van de organisatie gaat dan proberen vragen voor het management te beantwoorden. Deze analyse kan inhouden dat een vraag van het management wordt beantwoord of dat dit ondersteunend is bij een groter onderzoek in opdracht van het management. Het hoger management kan zowel opdrachten geven voor analyse op strategisch, tactisch als operationeel gebied. Het middenmanagement zal alleen analyses laten doen op tactisch en operationeel gebied. Welk management op welk niveau van de organisatie verbeteringen door kan laten voeren zal ook aan de organisatie liggen. In sommige organisaties zal het middenmanagement namelijk geen invloed hebben op het proces dat gevolgd wordt, omdat dit al door het hogere management opgelegd is. In andere organisaties is het proces volledig de verantwoordelijkheid van het middenmanagement.

In het model is nog een gebruikersgroep terug te vinden, namelijk de ontwikkelaars. Zij zijn verantwoordelijk voor het onderhoud en de aanpassingen aan het business intelligence systeem.

Een bedrijf is een dynamische en lerende organisatie. Nieuwe kennis, nieuwe processen en

nieuwe feiten dienen meegenomen te worden in het business intelligence systeem. Het zal

daarom ook niet mogelijk zijn om een business intelligence systeem op te leveren en deze als

uitontwikkeld product bij de organisatie achter te laten. Binnen enkele jaren zal er geen nuttige

management informatie meer geproduceerd worden omdat er nieuwe zaken relevant zijn geworden.

Vanuit de bedrijfskunde wordt dit probleem omschreven als het ontbreken van ‘double-loop learning’ (Argyris & Schön, 1974). Double loop learning houdt in dat ook een proces dat in staat is zich aan te passen aan verschillende situaties af en toe wordt aangepast zodat dit proces zich op een goede manier blijft aanpassen.

Een business intelligence systeem dat een statische structuur heeft, werkt als een soort thermostaat. Het is mogelijk om een bepaalde grootheid te meten en hier op te reageren. Het is dan een single loop learning systeem (Figuur 5). In het figuur is er een situatie die wordt opgelost met behulp van bestaande ideeën en systemen die zich al in de organisatie bevinden.

Bij problemen die zich herhaaldelijk op een voorspelbare wijze voordoen is dit een goede oplossing.

Figuur 5: Single loop learning (Kurtyka 2003)

Wanneer de omgeving echter verandert is het nodig de processen waarmee gemeten wordt ook

aan te passen. Indien de processen aangepast worden, dan moet dit ook in het business

intelligence systeem ingevoerd worden. Het is immers niet mogelijk om te sturen op informatie

die niet relevant is, niet meer gemeten kan worden, of incompleet is. ‘Double-loop’ learning

wordt in Figuur 6 weergegeven. De structuur waarmee gestuurd wordt is nu niet meer statisch,

maar wordt naar gelang de situatie dit vereist aangepast. In het figuur wordt voordat er een

aanpassing wordt gedaan eerst de regel aangepast waarmee gestuurd wordt.

Figuur 6: Double loop learning (Kurtyka 2003)

Binnen het belanghebbenden model (Figuur 4) wordt de single loop learning aangegeven met de pijl van het business intelligence systeem naar de gebruikers. Deze gebruikers vragen informatie op uit het business intelligence systeem en handelen aan de hand van deze informatie.

Als het voorkomt dat er nieuwe informatie nodig is, de informatie op een andere wijze verzameld moet worden, of dat er een wijziging plaatsvindt in de werkwijzen van de organisatie, dan moeten de gebruikers dit in het business intelligence systeem kunnen laten aanpassen. Hiertoe wenden zij zich tot de ontwikkelaars van het business intelligence systeem die dan de benodigde veranderingen ook in het business intelligence systeem door kunnen voeren. Er is nu wel sprake van double-loop learning. Het is daarom van belang dat bij het ontwerp van een business intelligence systeem er rekening mee wordt gehouden dat de ontwikkeling van een business intelligence systeem een cyclisch proces is. Hierbij moeten de gebruikers en belanghebbenden met elkaar blijven communiceren om het systeem up to date en bruikbaar te houden. Als dat niet gebeurt zal een business intelligence systeem na verloop van tijd, wanneer de omgeving en eisen veranderen, geen bruikbare meetgegevens meer opleveren.

3.2. Overzicht van toepassingen

In deze paragraaf zal ik verschillende toepassingen van business intelligence toelichten aan de

hand van de opdeling van den Hamer (2005). Een overzicht van deze toepassingsgebieden is te

vinden in Figuur 7.

Figuur 7: Toepassingen Business Intelligence (Bron: den Hamer 2005)

Deze figuur deelt de organisatie op in het operationeel, tactisch en strategisch niveau en geeft op horizontale as een weergave van de waardeketen. Binnen het waardeketen perspectief wordt een organisatie gezien als een onderdeel binnen een keten van leveranciers en producenten. Zie Porter (1985) voor meer informatie over het waardeketen. Via de waardeketen is een beeld te verkrijgen van de omgeving van de organisatie waar business intelligence vaak op toegepast wordt. Het kan echter veel uitgebreider door de externe omgeving in nog veel meer partijen op te delen. Momenteel zijn de meeste business intelligence toepassingen echter in de waardeketen te plaatsen. De horizontale plaats in de figuur bepaalt op welke plek van de waardeketen de business intelligence toepassing gebruikt wordt en de verticale positie geeft aan voor welk organisatieniveau de business intelligence bedoeld is.

In de volgende paragrafen ga ik verder in op de verschillende deelgebieden uit Figuur 7.

3.2.1. Customer intelligence / analytical CRM en market intelligence

Customer relationship management informatiesystemen hebben als doel alle informatie die er over klanten en potentiële klanten beschikbaar is onder te brengen op één centrale locatie, zodat de hele historie van klanten bijgehouden kan worden. Wanneer een dergelijk systeem als bronsysteem wordt gebruikt voor business intelligence dan wordt het mogelijk meer analyses over de klantendata uit te voeren. Men spreekt dan van customer intelligence of analytical CRM. Met behulp van statistische methodes kunnen klantprofielen opgesteld worden en door dit te koppelen aan verkopen uit het verleden is het mogelijk te voorspellen waar bepaalde klanten in geïnteresseerd zijn. Op deze manier kan door het doen van gerichte aanbiedingen het rendement op de klant verhoogd worden.

Bij customer intelligence wordt gebruik gemaakt van interne CRM systemen als brondata.

Market intelligence gaat een stap verder en probeert deze data tevens te combineren met data

verkregen via externe marktonderzoekbureaus. Indien dit succesvol is, dan kan een voorspelling

gemaakt worden op welke manier bepaalde product-marktcombinaties die het bedrijf nu nog

niet heeft zullen presteren. Omdat market intelligence ondersteunt in het maken van strategische beslissingen over marktgebieden bevindt het zich meer op strategisch niveau.

3.2.2. Competitive intelligence en strategic intelligence

Het begrip competitive intelligence heb ik al eerder genoemd bij het definiëren van het begrip business intelligence. Dit is eigenlijk wat vroeger business intelligence inhield en nu nog steeds vaak onder de noemer business intelligence door het leven gaat. Het heeft als doel om zo veel mogelijk te kunnen anticiperen wat de markt en de belangrijkste concurrenten gaan doen.

Hiertoe zijn met name externe bronnen nodig. Het gaat hier lang niet altijd om het verzamelen van kwantitatieve gegevens. Sommige bedrijven kopen bijvoorbeeld producten van de concurrent om deze uit elkaar te halen en te begrijpen hoe deze werken (reverse engineering).

Strategic intelligence maakt van veel externe bronnen gebruik. Er wordt gekeken naar alle omgevingsvariabelen en trends op onder andere technologisch, economisch en overheidsgebied, met als doel hier voorspellingen ten behoeve van de strategievorming over te doen. Omdat het hier gaat om zeer ongestructureerde gegevens is het niet mogelijk om dit geheel geautomatiseerd te doen. Om deze reden blijft dit met name het terrein van deskundigen en niet van business intelligence automatisering.

3.2.3. Supply chain intelligence / analytical SCM

Supply chain intelligence of analytical supply chain management bevindt zich aan de inkoopzijde van het bedrijf. Op transactieniveau worden de inkoop ondersteund door SCM (supply chain management), E-Procurement, ERP (Enterprise resource planning), of MRP (material requirements planning) systemen.

Het doel van supply chain intelligence is om gegevens uit de eigen inkoopsystemen te combineren met gegevens van leveranciers zodat het mogelijk is voorraadniveaus zo laag mogelijk te houden en tekorten te kunnen voorspellen. Daarnaast is het mogelijk prijs, levertijd, kwaliteit en beschikbaarheid van verschillende leveranciers zeer snel met elkaar te vergelijken waardoor het mogelijk wordt om (semi-) automatisch per bestelling een andere leverancier te kiezen die op dat moment het beste is.

3.2.4. Business activity monitoring, corporate performance management en interne business intelligence

Voor externe gegevens ben je afhankelijk van externe leveranciers en de manier waarop deze de data aanleveren. Zodra dit verandert zal het systeem meteen niet meer goed functioneren. Bij een intern systeem is alles onder eigen controle en daardoor een stuk makkelijker te beheersen.

Dit is het voornaamste gebied waarop VCD Automatisering zich bezig houdt. De meest voorkomende toepassing van business is dan ook de ‘interne’ business intelligence (den Hamer 2005). Omdat er alleen maar naar interne processen wordt gekeken, hoeven alleen maar de interne bronssystemen aangesproken te worden. De belangrijkste reden hiervoor is dat interne systemen onder eigen controle staan. Meestal worden datawarehouses geïnstalleerd met als reden prestatierapportages te automatiseren. Het gaat dan meestal om rapportages op tactisch niveau waarin een manager kan zien hoe het op de productieafdeling gaat. Dit is echter niet beperkt tot statische rapportages, het is namelijk ook mogelijk om analyses uit te voeren op de intern verzamelde gegevens met als doel om de interne processen te verbeteren.

Corporate performance management is een voortvloeisel van moderne management

beheersingsmethodes zoals de balanced scorecard (Kaplan 1992). Een corporate performance

management systeem is een geautomatiseerde versie van een prestatie beheersingssysteem. Met

behulp van de methodologie van het beheersingssysteem worden prestatie-indicatoren

vastgesteld die bepalen in hoeverre een organisatie bepaalde doelen bereikt heeft. Het zijn

meetwaarden die direct afgeleid kunnen worden uit variabelen die op operationeel niveau

meetbaar zijn. De meeste corporate performance management systemen werken met dashboards

die een algemeen overzicht geven over de organisatie. Vanuit het dashboard is het mogelijk om

verder in te zoomen op bepaalde aspecten van de organisatie om zo verdere analyse uit te voeren.

Business activity monitoring is een nieuw soort business intelligence systeem dat in staat is zeer snel realtime te werken. Het is met name toegespitst op het operationele proces. Het is in staat onmiddellijk veranderingen te meten en bij bepaalde situaties automatisch de juiste informatie bij de juiste personen te leveren om mogelijke problemen zo snel mogelijk op te lossen. Omdat business intelligence om performanceredenen over het algemeen op een iets verouderde kopie van de operationele data draait is het technisch lastig om een business intelligence systeem realtime te laten werken. Hierdoor wordt deze vorm van business intelligence nog niet veel toegepast.

3.3. Interne toepassingen van Business Intelligence

Voor de toepassing van business intelligence op de DBC registratie, diep ik het interne business intelligence gebied verder uit. DBC registratie geeft namelijk informatie over het interne proces.

Binnen deze interne bronnen is wel externe informatie te vinden, maar deze is redelijk beperkt.

Omdat het business intelligence systeem binnen dit onderzoek afgebakend is op de DBC registratie, zal het systeem vooral intern gericht zijn. In deze paragraaf bespreek ik de verschillende toepassingen die een organisatie kan hebben voor business intelligence met interne gegevens als bron.

3.3.1. Monitoring en control

Bij de beschrijving van de verticale pijlen in het belanghebbenden model werd het woord

‘control’ al een paar keer genoemd. Een belangrijk onderdeel van management is het monitoren en beheersen van de organisatie. Kaplan (Kaplan 1998) onderscheidt twee vormen van control:

strategische en diagnostische control. Bij diagnostische control gaat het er om dat het bedrijf goed loopt zoals het hoort te lopen. Wanneer een diagnostische indicator afwijkt dan is er iets structureel mis en moet er worden ingegrepen . Bij strategische control wordt de strategie van een organisatie geoperationaliseerd en meetbaar gemaakt. Via prestatie-indicatoren wordt de strategie van bovenin het management doorgevoerd naar meetbare doelstellingen op het lagere procesniveau. Het resultaat kan gemeten worden met behulp van de strategische prestatie- indicatoren.

De meeste management control systemen werken met succesbepalende factoren ofwel key succes factors. Dit zijn factoren die voor een organisatie van strategisch belang zijn om hun missie met succes uit te kunnen voeren. Het gaat hier om kwalitatieve doelen. Om de succesbepalende factoren meetbaar te maken worden hier één of meerdere prestatie-indicatoren aan gekoppeld, KPI’s (kritieke prestatie indicatoren) genaamd. Zij moeten kwantitatief aangeven in hoeverre het doel van de kritieke succesfactor behaald is. Deze kritieke prestatie indicatoren dienen meetbaar te zijn en daarom afgeleid te zijn van meetbare variabelen. Over het algemeen worden deze indicatoren over de tijd gemeten.

Binnen Nederlandse organisaties worden twee methodes veel gebruikt voor het vaststellen van de kritieke succesfactoren, namelijk de Balanced Scorecard (Kaplan 1992) en het INK- managementmodel (INK 2005). Zie bijlagen 1 en 2 voor meer informatie over deze managementmodellen.

KPI’s in het business intelligence systeem

Via zowel de balanced scorecard als het INK-managementmodel kunnen prestatie-indicatoren

worden bepaald. Zoals eerder gemeld dienen eerst op een verantwoorde wijze deze KPI’s

bepaald te worden alvorens het business intelligence systeem ontworpen wordt. Het mag dus

nooit een standaard oplossing zijn. Dit zou een organisatie dwingen om te gaan monitoren

volgens een strategie die niet voor hen is bedoeld, of de managementrapportages geven niet de

informatie die geschikt is voor de organisatie.

Soms moet een organisatie KPI’s definiëren en implementeren om voor een bepaalde certificering in aanmerking te komen. Het HKZ Harmonisatiemodel (HKZ 2001) is hier een voorbeeld van. Dit is een speciaal voor de Nederlandse zorg ontwikkelde uitbreiding op de ISO kwaliteitscertificering. Veel zorginstellingen in Nederland worden volgens een certificatieschema van dit model gecertificeerd. Onderdeel van deze certificatie is dat er een meetsysteem aanwezig moet zijn waarin financiële en kwaliteitsaspecten van de organisatie gemeten moeten worden (HKZ 2002). Hiertoe dienen KPI’s samengesteld te worden en is een geautomatiseerde business intelligence oplossing vaak het meest kostenefficiënt.

Indien een organisatie een eigen managementsysteem geïmplementeerd heeft, zullen ze al KPI’s hebben en eventueel er een aantal extra kunnen definiëren. Met behulp van interviews met het management kan bepaald worden op welke variabelen gestuurd wordt en hoe deze worden gemeten. Eventueel is het mogelijk om extra KPI’s te definiëren omdat er met business intelligence complexere metingen kunnen worden verricht. Dit dient dan wel daadwerkelijk aan een kritieke succesfactor gekoppeld te zijn en binnen het beheersingssysteem te passen. Als deze KPI’s vastgesteld zijn is het mogelijk deze in een dashboard te verwerken.

Diagnostische managementrapportages

Diagnostische rapportages zijn er om te controleren of alle belangrijke functies van een bedrijf op orde zijn. Het gaat hier niet om kritieke succesfactoren omdat in het geval van kritieke succesfactoren er op verbetering of strategie wordt gestuurd. Het heeft dus als doel om mensen in de organisatie tot verbetering te stimuleren. Diagnostische rapportages moeten ervoor zorgen dat een situatie die beheerst is onder controle blijft. Deze rapportages zijn meestal al aanwezig en kunnen soms in overleg met het management vastgesteld worden. In tegenstelling tot strategische rapportages kunnen dergelijke rapportages kunnen wel in de organisatie ingevoerd worden zonder dat deze ingrijpende gevolgen hebben voor de strategie of de manier waarop de organisatie werkt, zodat er indicators komen over de kwaliteit van de bestaande interne processen.

3.3.2. Controlerapportages

Controlerapportages zijn vergelijkbaar met diagnostische managementsrapportages, maar met als belangrijk verschil dat ze onderdeel zijn van het primaire proces. Met behulp van de controlerapportages kan het proces in de gaten gehouden worden en indien er afwijkingen optreden kan daarop gecorrigeerd worden. Het is vergelijkbaar met de werking van een thermostaat. Een thermostaat rapporteert of het wel of niet de correcte temperatuur is en dit wordt binnen het proces bijgesteld. Het gaat in feite dus, zolang de rapportages niet aangepast worden, om een single loop leersysteem. Deze controlerapportages zitten vaak laag in het proces en worden meestal ook al opgevangen door het primaire informatiesysteem. Het verschil met een diagnostische rapportage is dat een diagnostische rapportage verder gaat en ruimer naar afwijkingen kijkt. Bij de analogie met de thermostaat controleert een diagnostische rapportage of iedereen wel tevreden is met de kamertemperatuur en of de thermostaat niet op een andere temperatuur moet gaan aansturen. Omdat dit controlemechanisme zich binnen het primaire proces bevindt is het ook geen onderdeel van monitoring en control.

3.3.3. Data-analyse

Naast de standaard rapportages die inzicht kunnen geven in de huidige stand van zaken in de

organisatie, kunnen de gegevens in een business intelligence systeem erg nuttig gebruikt worden

bij analyses die het doel hebben om mogelijkheden tot verbetering te zoeken. Statische

gestructureerde rapportages zijn dan niet adequaat, het zal nodig zijn om interactief met de

gegevens om te gaan en hier eventueel modellen op toe te kunnen passen die de gebruiker

ondersteunen bij zijn analyse. Hier volgt een niet uitputtende beschrijving van methodes die

veel in de bedrijfskunde gebruikt worden om het primaire proces of de bedrijfsvoering te

verbeteren.

Activity based management (Kaplan 1998)

Omdat interne business intelligence over het algemeen een geautomatiseerd management accounting systeem omvat, kunnen de analyses die met management accounting mogelijk zijn, ook worden uitgevoerd met het business intelligence systeem. Een veelgebruikte term hiervoor is Activity Based Management, of ABM. Het geeft toepassingsmogelijkheden voor een op Activity Based Costing gebaseerd accounting systeem. Activity based management is een methodiek die ondersteuning biedt bij het maken van beslissingen over producten en maakt daarbij gebruik van de gegevens die met ABC verzameld zijn. De volgende analyses zijn mogelijk met ABM:

• Wanneer er geen marktprijs is, het bepalen van een goede verkoopprijs, aan de hand van de bij een product behorende kosten.

• Winstgevendheid van klanten onderzoeken: Door per type klant de kosten na te kunnen gaan en de opbrengst te vergelijken is het mogelijk te bepalen welke klanten(groepen) belangrijk zijn voor de organisatie. Hier kan dan extra in geïnvesteerd worden. Dit is een vorm van customer intelligence.

• Productsubstitutie: Als blijkt dat er op een bepaald product weinig winst of zelfs verlies wordt gemaakt, kan het een optie zijn om een vergelijkbaar product te leveren, in plaats van de prijs te verhogen.

• Producten herontwerpen: Als bekend is hoe de kostenstructuur van een product opgebouwd is, kan dit gebruikt worden om het product zo te herontwerpen dat de kosten omlaag gaan zonder dat dit ten koste van de kwaliteit gaat. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door substitutie van dure onderdelen.

• Procesoptimalisatie: Door verder in te zoomen in de kosten van het proces dat de producten voortbrengt kunnen inefficiënties in kaart gebracht worden en kan het proces verder worden geoptimaliseerd.

• Investeringen in technologie: Als de huidige proceskosten goed in kaart gebracht zijn, is het beter te verantwoorden of het besparingen op kan leveren om op nieuwe technologie over te gaan.

• Producten elimineren: Sommige producten blijken verliesgevend te zijn. Als het niet mogelijk is deze winstgevend te maken dan kan het een optie zijn om deze in hun geheel te schrappen.

Activity based management kan aansluiten bij de DBC registratie. De meeste van bovenstaande analyses kunnen uitgevoerd worden op de DBC productgroepen, hoewel dat niet altijd de beste optie zal zijn in verband met maatschappelijk belang.

Product/markt analyse

Er zijn diverse methoden beschikbaar om analyses uit te voeren over de positionering van

producten. Een belangrijke bron van informatie zijn dan de verkoopcijfers. Er zijn diverse

methodes om marketingstrategieën te bepalen. Een voorbeeld hiervan is de growth-share-matrix

van de Boston Consulting Group (Henderson, 1973). Deze matrix zet op één as het relatieve

marktaandeel ten opzichte van de concurrenten en op de andere as het groeipotentieel van

producten. Het relatieve marktaandeel van een product kan lastig te bepalen zijn en dit is in elk

geval niet vanuit interne informatiebronnen te doen, maar bij het groeipotentieel kan dit wel

gebeuren door naar recente groeicijfers te kijken. Indien het relatieve marktaandeel niet

beschikbaar is vanuit externe bronnen kan dit ook geschat worden. Aan de hand van de

positionering in de matrix geeft de methode strategieën waarmee verliesgevende producten

afgestoten worden en (toekomstige) winstgevende producten worden aangehouden. Een groot

deel van deze analyse kan met behulp van business intelligence geautomatiseerd worden.