een onderzoek naar de mogelijkheden voor backhauling
Scriptie ter afronding van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen
openbare versie
-Plaats en datum: Groningen, 6 september 2006
Auteur: B.J. Hilderink
Schuitemakersstraat 20 9711 HW Groningen
Studentnummer: 1227718
Afstudeerbedrijf: Laurus Distributiecentrum Beilen Kanaalweg 15
9411 KB Beilen Bedrijfsbegeleider: Dhr. R. Doorschodt Eerste begeleider RuG: Drs. D.A. Vegter Tweede begeleider RuG: Dr. W.M.C. van Wezel Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Postbus 800
Voorwoord
Voor u ligt de doctoraalscriptie die de afsluiting vormt van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het afstudeertraject van deze studie beslaat zes maanden. Deze periode heb ik doorgebracht bij het distributiecentrum van Laurus in Beilen.
Het afstudeeronderzoek is na een iets moeizame start aardig soepel verlopen. Hiervoor ben ik mijn dank verschuldigd aan een aantal mensen. Dit voorwoord beschouw ik als een goede mogelijkheid hiertoe.
Ten eerste wil de heer R. de Vries bedanken voor het bieden van de mogelijkheid om af te studeren binnen de organisatie van Laurus. Verder wil ik ook mijn dank uitspreken aan mijn bedrijfsbegeleider, de heer R. Doorschodt. Hij heeft me van veel informatie voorzien en nam ook altijd de tijd voor het beantwoorden van mijn vragen.
Ook wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit, de heer Vegter en de heer van Wezel, bedanken voor hun deskundige inbreng. Met name het contact met mijn eerste begeleider is intensief geweest en hij heeft me erg goed geholpen bij het schrijven van deze scriptie.
Bart Hilderink
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd bij het distributiecentrum van Laurus in Beilen. Laurus is een jong bedrijf, de onderneming ontstond in 1998 uit de fusie van De Boer Unigro met de Vendex Food Groep. Tot voor kort opereerde Laurus onder de supermarktformules Edah, Konmar en Super de Boer. Op 31 januari 2006 werd door de hoofddirectie bekend gemaakt dat de formules Edah en Konmar worden verkocht. Laurus gaat alleen door met de Super de Boer-formule.
De organisatie van Laurus N.V. is opgedeeld in drie regio’s; te weten Noord, West en Zuid. De regio Noord Nederland bestaat uit het distributiecentrum Beilen, het Diepvries distributiecentrum in Drachten en het distributiecentrum voor Edah in Hoogeveen. De laatste twee worden echter ook vanuit Beilen aangestuurd.
In hoofdstuk 2 wordt een procesbeschrijving van het distributiecentrum Beilen gegeven. Hier worden de activiteiten in het primair proces beschreven, maar ook de activiteiten gericht op coördinatie en besturing worden in dit hoofdstuk besproken.
De doelstelling die voor dit onderzoek is vastgesteld, is:
Het verminderen van de totale kosten van het logistieke systeem, door middel van het aandragen van veranderingen in de primaire transportstroom
Vraagstelling:
Wat zijn mogelijke veranderingen in de primaire transportstroom, die de totale kosten van het logistieke systeem verminderen?
De veranderingen in de primaire transportstroom zullen beperkt blijven tot het onderzoeken van de mogelijkheden om de concepten ‘backhauling’ en ‘Factory Gate Pricing’ in te kunnen voeren.
Deelvragen:
1. Uit welke kosten is het logistieke systeem van een organisatie opgebouwd? 2. Wat wordt verstaan onder de primaire transportstroom?
3. Wat zijn de ontwikkelingen in de primaire distributie in de afgelopen dertig jaar geweest? 4. Wat is de inhoud van de concepten ‘backhauling’ en ‘Factory Gate Pricing’?
5. Hoe zijn deze twee concepten toepasbaar bij Laurus DC Beilen en Drachten? 6. Welke factoren spelen een rol bij het ontwerp van de backhauling-mogelijkheden? 7. Hoeveel kostenbesparingen brengen de veranderingen met zich mee?
8. Wat zijn de gevolgen voor de verschillende kostensoorten binnen het logistieke systeem? Primaire distributie is het deel van de distributie van de leverancier naar het distributiecentrum van de detailhandel.
In de jaren zeventig had men op winkelniveau contact met leveranciers en maakten winkels individueel afspraken met leveranciers over aanleveringen. De leverancier leverde direct aan de winkels of met tussenkomst van een groothandel. Na verloop van tijd werden steeds vaker rondritten langs verschillende winkels georganiseerd. Bij een rondrit worden verschillende zendingen voor verschillende retailers gecombineerd in een wagen. In de tachtiger en
Veel retailers zijn overgegaan van decentrale winkelleveringen naar centrale distributie met behulp van een distributiecentrum.
Een backhaul is een retourlading die wordt geladen, nadat een bestelling geleverd is. Voor de Laurus distributiecentra Beilen en Drachten houdt dit in dat na de levering aan een filiaal, goederen bij een leverancier in de buurt kunnen worden opgehaald. Hierdoor wordt de bezettingsgraad van de vrachtwagens hoger, bovendien kan er verdiend worden aan de retourladingen.
Bij Factory Gate Pricing (FGP) verschuift de regie en de verantwoordelijkheid van het primaire transport van de leverancier naar de retailer. Letterlijk betekent Factory Gate Pricing: af fabriek, wat inhoudt dat men de inkoopprijs rekent vanaf de fabriek, dus zonder de kosten van aanleverend transport. Door FGP ontstaat er inzicht in de primaire transportkosten die een leverancier rekent voor een zending.
Er zijn vier factoren geformuleerd die de toepasbaarheid van Factory Gate Pricing beïnvloeden:
1. Kostenbesparend potentieel; 2. Interne haalbaarheid;
3. Barrières;
4. Machtspositie retailer.
De toekomstige backhauling-mogelijkheden van de Laurus distributiecentra Beilen en Drachten liggen op de scheidslijn tussen backhauling en Factory Gate Pricing.
In hoofdstuk 6 wordt vervolgens behandeld uit welke kosten het logistieke systeem van een onderneming bestaat. De totale kosten van het logistieke systeem omvatten: voorraadkosten, bestelgroottekosten, transportkosten, warehousekosten en orderverzameling en informatiekosten. Verder is de opbouw van deze verschillende kosten aan bod gekomen. Hierna is er aandacht besteed aan de motieven om het transport uit te besteden of met eigen vervoer te werken. Vervolgens zijn er diverse invloedsfactoren op de transportkosten besproken. De planning van het transport bij Laurus Noord is behandeld en tot slot is er een paragraaf gewijd aan de mogelijkheden om transportkosten te verlagen.
Een eerste stap in het onderzoek naar de backhauling-mogelijkheden is te kijken in hoeverre vrachtwagens leeg zijn na het lossen van de producten aan de filialen. De vrachtwagens die worden ingezet voor de diepvriesproducten zijn na hun rit altijd compleet leeg. De vrachtwagens die versritten verzorgen zijn op dit moment op de terugweg voor de helft tot 2/3 gevuld met emballage. De meeste hoeveelheid emballage wordt echter meegenomen door de vrachtwagens die de kruidenierswaren (DKW) brengen. Hierdoor hoeft het geen probleem te zijn ervoor te zorgen dat er voldoende vrij volume is in een versoplegger, zodat er bij een leverancier geladen kan worden.
Er zijn 67 leveranciers die versproducten aan het distributiecentrum Beilen leveren. Verder zijn er 78 leveranciers die leveren aan het DC in Drachten. De frequentie van leveren en de gemiddelde hoeveelheid per levering zijn erg verschillend tussen de leveranciers.
Er is een overzicht gemaakt met de plaatsen waar de laatste ritten van de dag eindigen. Als tweede stap in het overzicht is onderzocht per leverancier welke eindplaatsen in de buurt van deze leverancier liggen. Hiervoor is de oorspronkelijke tijd van eindplaats terug naar DC vergeleken met de tijd die nodig is om het traject eindplaats – leverancier – DC af te leggen. Als eerste selectiecriterium is bepaald dat de extra tijd niet meer dan een uur mag bedragen. Op basis van de tijden is er een selectie gemaakt in de leveranciers. Puur gekeken naar de extra rijtijd blijven er in eerste instantie 12 versleveranciers en 21 diepvriesleveranciers over.
Een belangrijke voorwaarde voor het slagen van het backhaulingproces is de relatie tussen klant en leverancier. De beste motivatie voor leveranciers om deel te nemen aan het proces is hen ook te laten profiteren van de kostenreductie. Het transport moet dus voor een lagere prijs dan de huidige worden verzorgd door Laurus.
Er zijn prijzen bepaald die voor het transport aan de leveranciers gevraagd worden. Deze bedragen zijn berekend aan de hand van palletprijzen en kilometerprijzen en ze zijn lager dan de gebruikelijke tarieven in de transportmarkt. Binnen Laurus wordt voor de kosten van één uur werk in het transport € 42,- gerekend. Uiteindelijk gaat het om een totaalbedrag van € 4014,- per week dat verdiend kan worden.
De interne haalbaarheid lijkt binnen de organisatie geen grote problemen te hoeven opleveren. Er zijn negen barrières behandeld die bij de invoering van backhauling een rol spelen. Deze barrières kunnen verdeeld worden in drie groepen:
Belangen van leveranciers worden geschaad; Eigenschappen van het product;
Belangen van de retailer worden geschaad.
De problemen die de barrières veroorzaken bij de mogelijkheden tot backhauling bij Laurus lijken mee te vallen.
De situatie waarin Laurus verkeert, kenmerkt zich door een sterke positie van Laurus ten opzichte van haar leveranciers. De nauwere samenwerking zou goed geïnitieerd kunnen worden door Laurus.
Op dit moment worden door leveranciers na het lossen van de goederen op het DC vaak retouren terug geladen. Hier moet in de toekomst een nieuwe oplossing voor worden bedacht. Als begeleidend document voor de ritten tussen leverancier en distributiecentrum kan gebruik worden gemaakt van de normale standaard vrachtbrieven. Verder krijgen de chauffeurs een extra manifest mee. Aan de invoering van het backhaulingproces zit ook een hoeveelheid administratie vast. Het nieuwe onderdeel van de administratie omvat het factureren aan de leveranciers.
De afspraken die met leveranciers worden gemaakt rondom de backhauling-mogelijkheden, nemen ook verplichtingen met zich mee. Het ophalen van de producten moet altijd gebeuren, ook in bijzondere situaties.
De voorraadkosten blijven ongewijzigd in de nieuwe situatie. Ook voor de bestelgroottekosten geldt dat er geen veranderingen optreden. Hier kan hooguit een iets gunstigere situatie ontstaan voor de leveranciers. De warehouse kosten zullen ook gelijk blijven. De kans is groot dat de orderverzameling en informatiekosten zullen stijgen. Er ontstaat iets meer werk in het verwerken van de orders. Verder zullen de kosten van de logistieke communicatie voor Laurus toenemen.
Inhoudsopgave VOORWOORD... II SAMENVATTING...III HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 1 § 1.1 INLEIDING... 1 § 1.2 LAURUS N.V. ... 1
§ 1.3 ORGANISATIE LAURUS REGIO NOORD... 3
§ 1.4 DISTRIBUTIECENTRUM BEILEN... 5
§ 1.5 STRATEGIE LAURUS... 5
HOOFDSTUK 2 PROCESBESCHRIJVING... 6
§ 2.1 INLEIDING... 6
§ 2.2 FYSIEKE STRUCTUUR: GRONDVORM... 7
§ 2.3 ACTIVITEITEN IN HET PRIMAIR PROCES... 11
§ 2.4 ACTIVITEITEN GERICHT OP COÖRDINATIE EN BESTURING... 14
HOOFDSTUK 3 PROBLEEMSTELLING ... 17 § 3.1 INLEIDING... 17 § 3.2 CONCEPTUEEL MODEL... 17 § 3.3 DOELSTELLING EN VRAAGSTELLING... 19 § 3.4 RANDVOORWAARDEN... 20 HOOFDSTUK 4 ONDERZOEKSOPZET... 21 § 4.1 INLEIDING... 21
§ 4.2 OPBOUW VAN HET ONDERZOEK... 21
§ 4.3 GEGEVENSVERZAMELING EN INFORMATIEBRONNEN... 23 § 4.4 ONDERZOEKSVERANTWOORDING... 23 § 4.4.1 Herhaalbaarheid ... 23 § 4.4.2 Validiteit ... 23 § 4.4.3 Nauwkeurigheid... 24 § 4.4.4 Rapportage ... 24
HOOFDSTUK 5 THEORETISCH KADER ... 25
§ 5.1 INLEIDING... 25
§ 5.2 ONTWIKKELINGEN IN DE PRIMAIRE DISTRIBUTIE... 26
§ 5.2.1 Van directe winkelleveringen naar centrale distributie... 26
§ 5.2.2 Efficient Consumer Response ... 29
§ 5.2.3 Manufacturers consolidation centres ... 29
§ 5.3 BACKHAULING... 31
§ 5.4 FACTORY GATE PRICING... 32
§ 5.4.1 Het concept FGP ... 32
§ 5.4.2 Vier factoren die toepasbaarheid FGP beïnvloeden ... 33
§ 5.4.3 Transportconfiguraties ... 34
§ 5.4.4 Bijkomende voordelen van Factory Gate Pricing ... 36
§ 5.5 BACKHAULING VS FACTORY GATE PRICING... 37
HOOFDSTUK 6 TRANSPORT... 39
§ 6.1 INLEIDING... 39
§ 6.2 TOTALE LOGISTIEKE KOSTEN... 39
§ 6.3 OPBOUW VAN DE VERSCHILLENDE KOSTEN... 40
§ 6.3.1 Opbouw van de transportkosten ... 40
§ 6.3.2 Opbouw van de voorraadkosten ... 42
§ 6.3.3 Opbouw van de bestelgroottekosten ... 43
§ 6.3.4 Opbouw van de warehouse kosten... 44
§ 6.4 UITBESTEDEN OF EIGEN VERVOER... 45
§ 6.5 INVLOEDSFACTOREN OP TRANSPORTKOSTEN... 46
§ 6.5.1 Zendingssynergie en geografie ... 46
§ 6.5.2 Productkarakteristieken... 47
§ 6.6 PLANNING TRANSPORT... 49
§ 6.7 MOGELIJKHEDEN OM TRANSPORTKOSTEN TE VERLAGEN... 50
HOOFDSTUK 7 BACKHAULING IN PRAKTIJK BIJ LAURUS ... 52
§ 7.1 INLEIDING... 52
§ 7.2 HUIDIGE RETOURSTROMEN... 52
§ 7.3 LEVERANCIERS VERS- EN DIEPVRIESPRODUCTEN... 54
§ 7.4 KOPPELING EINDPLAATSEN RITTEN EN VESTIGINGSPLAATSEN LEVERANCIERS... 55
HOOFDSTUK 8 ONTWERP... 57
§ 8.1 INLEIDING... 57
§ 8.2 RELATIE LAURUS EN HAAR LEVERANCIERS... 57
§ 8.3 VIER FACTOREN DIE DE TOEPASBAARHEID VAN BACKHAULING BEÏNVLOEDEN... 60
§ 8.3.1 Kostenbesparend potentieel... 60
§ 8.3.2 Interne haalbaarheid ... 62
§ 8.3.3 Barrières... 63
§ 8.3.4 Machtspositie retailer... 65
§ 8.4 OVERIGE AANDACHTSPUNTEN RONDOM INVOERING BACKHAULING... 66
§ 8.4.1 Retouren ... 66
§ 8.4.2 Vrachtbrieven en afhandelen administratie ritten ... 67
§ 8.4.3 Verplichtingen Laurus t.o.v. leveranciers... 67
HOOFDSTUK 9 GEVOLGEN LOGISTIEKE SYSTEEM ... 69
§ 9.1 INLEIDING... 69 § 9.2 DE KOSTENSOORTEN... 69 § 9.2.1 Voorraadkosten ... 69 § 9.2.2 Bestelgroottekosten... 70 § 9.2.3 Warehouse kosten ... 70 § 9.2.4 Orderverzameling en informatiekosten ... 71 HOOFDSTUK 10 CONCLUSIES ... 73 § 10.1 INLEIDING... 73 § 10.2 CONCLUSIES... 73 LITERATUURLIJST ... 76 BIJLAGEN
Hoofdstuk 1 Inleiding
§ 1.1 Inleiding
Door de prijzenoorlog is er binnen de supermarktwereld veel aandacht voor kostenverlagingen en efficiëntie. Laurus probeert op veel verschillende manieren de kosten te verlagen. In deze opdracht zal gekeken worden of er bespaard kan worden op de verschillende kosten in het logistieke systeem. Het besparen op deze kosten kan waarschijnlijk op verschillende manieren worden gedaan.
In dit hoofdstuk zal het bedrijf Laurus worden beschreven.
§ 1.2 Laurus N.V.
Laurus is een jong bedrijf. De onderneming ontstond in 1998 uit de fusie van De Boer Unigro met Vendex Food Groep.
Na diverse overnames in de eerste twee jaar van haar bestaan telde Laurus in 2000 een uitgebreid portfolio van ketens van diverse supermarktformules in binnen- en buitenland. Tevens was Laurus destijds nog eigenaar van de dierenspeciaalzaak Pet’s Place. In 2001 werd besloten om zes van de acht verschillende nationale supermarktformules; Super de Boer, Edah, Nieuwe Weme, Groenwoudt, Lekker en Laag en Konmar te veranderen naar een centrale nationale formule. De overige twee, Basismarkt en Spar, werden verkocht. Deze aanpassing is ingegeven door tegenvallende omzetten bij de bestaande formules en een efficiencyslag die Laurus voor ogen stond door het hanteren van een aangepaste formule. Na onderzoek werd besloten om alle supermarkten de naam Konmar te geven, deze formule was reeds aanwezig in het portfolio van Laurus. Naast bestaande formulekenmerken van Konmar werden verscheidene nieuwe elementen toegevoegd aan de formule, waaronder een sterke klantgerichtheid. Nadat 140 supermarkten reeds waren omgebouwd werd in oktober 2001 de gehele operatie stop gezet door sterk tegenvallende resultaten. In de daarop volgende heroriënteringfase besloot Laurus haar activiteiten in de Nederlandse markt te continueren met drie formules; Edah, Konmar en Super de Boer. Tevens werden geleidelijk alle niet-kernactiviteiten verkocht en werden de buitenlandse supermarkten (Laurus was actief in België en Spanje) ook van de hand gedaan.
De tegenvallende ontwikkeling van de grote Konmar-operatie in 2001 bracht Laurus in een zeer moeilijke situatie. En de hoge kosten veroorzaakt door integratieproblemen binnen de back-office van Laurus dwongen het bedrijf om in maart 2002 op zoek te gaan naar een externe partij die wenste te investeren in het bedrijf. Deze partij werd gevonden in Casino, een van de grootste retail-ondernemingen van Frankrijk. Het Franse bedrijf kreeg via een emissie ruim 37 procent van de aandelen in handen, tevens werd de intentie uitgesproken om op termijn dit percentage uit te breiden naar een meerderheidsbelang.
De periode 2002-2004 werd vervolgens gekenmerkt door een herstructurering van de back-office activiteiten. Nadat deze operatie was voltooid werd begonnen met de herprofilering van de drie formules. Besloten werd om Edah te veranderen in een prijsvechter; de winkels van Super de Boer werden door middel van de zogenaamde ‘Refresh’ operatie verbouwd tot een supermarkt met een gunstige prijs-kwaliteitverhouding, waarbij versbeleving een speerpunt is van de formule. De overgebleven Konmar supermarkten werden tenslotte teruggebracht naar de oorspronkelijke positionering van vóór 2001, als grootschalige supermarkt, met een zeer breed en gunstig geprijsd assortiment.
De netto-omzet van Laurus in 2004 bedroeg 3,5 miljard euro, hiermee had het bedrijf een marktaandeel van 16,2 procent in de Nederlandse supermarktbranche. Het bedrijf had in 2004 een netto verlies van 128 miljoen euro. Laurus had eind 2004 een totaal aantal supermarkten van 721 waarvan 268 winkels geleid werden door samenwerkende ondernemers, voornamelijk filialen van Super de Boer. Het aantal werknemers lag eind 2004 op ongeveer 26.000. Het totale aantal distributiecentra bedroeg toen nog tien, waarbij aangerekend dient te worden dat één locatie was uitbesteed. Het totale aantal kantoren bedroeg vier stuks.
Tegenover de korte geschiedenis van Laurus staat de lange historie van zijn winkelformules. Elk van de drie formules van Laurus - Edah, Konmar en Super De Boer - heeft wortels die ver in de tijd teruggaan.
Laurus heeft filialen in eigen beheer. Daarnaast werkt de onderneming samen met zelfstandig ondernemers die supermarkten exploiteren onder de verschillende Nederlandse formulenamen.
De Laurus-formules voeren een zelfstandig commercieel beleid dat rust op een gezamenlijk fundament van centraal geregelde processen.
Figuur 1.1 Gezamenlijk fundament Laurus-formules (www.laurus.nl)
Laurus stelt zich ten doel zijn positie in de Nederlandse levensmiddelenmarkt de komende jaren te versterken, gebruikmakend van winkelformules die zelfstandig, vanuit een eigen identiteit en commercieel beleid, maar solide gegrondvest in centraal geregelde (back-office) processen voor logistiek, inkoop, ICT, vastgoed en financiën, hun marktsegment bewerken. Om de gewenste versterking van zijn marktpositie te bereiken, heeft Laurus de beschikking over de winkelformules Edah, Konmar en Super de Boer. Na twee jaar van intensieve aandacht voor de back-office processen krijgt de profilering van deze formules nu sterk de nadruk. Elk van de drie wordt op zodanige wijze geherpositioneerd dat het eigene van de formule optimaal tot uitdrukking wordt gebracht. Bij alle formules zijn maatregelen geïmplementeerd en in voorbereiding die tot een scherpere profilering in de diverse marktsegmenten zullen leiden.
Laurus werkt aan zijn herstel op basis van een herstelplan, dat loopt tot eind 2007. De weg naar herstel wordt daadkrachtig maar stap voor stap afgelegd, onder voortdurende en scherpe
Op 31 januari 2006 werd door de hoofddirectie bekend gemaakt dat de formules Edah en Konmar worden verkocht. Laurus gaat alleen door met de Super de Boer-formule. Eind mei 2006 werd bekend gemaakt dat zowel de Edah als de Konmar verkocht zijn aan verschillende partijen, de verkoop zal in de loop van het jaar door worden gevoerd.
Figuur 1.2 Organogram landelijke organisatie (www.laurus.nl)
§ 1.3 Organisatie Laurus regio Noord
De organisatie van Laurus N.V. is opgedeeld in drie regio’s; te weten Noord, West en Zuid. Veel kantoorwerkzaamheden van Laurus vinden centraal plaats in het hoofdkantoor in Amersfoort. Een aantal functies zijn echter gedecentraliseerd, te denken valt aan afdelingen als Voorraadbeheer en servicebureaus. De logistieke aansturing gebeurt per regio, die veelal uit meerdere locaties bestaat. Binnen de drie regio’s zijn de kantoorfuncties zoveel mogelijk gecentraliseerd op één locatie.
Voor de regio Noord Nederland heeft die centralisatie geresulteerd in het distributiecentrum Beilen in de huidige vorm. De site bestaat uit:
Magazijn voor Droge Kruidenierswaren (DKW);
Magazijn voor Versproducten (Vers), met daarbij een slagerij van Hendrix Meat Group (HMG);
Emballageafdeling; Kantoren.
Bij de regio Noord horen ook het Diepvries (DPV) distributiecentrum in Drachten en het DKW-DC voor Edah in Hoogeveen. Beiden worden vanuit Beilen aangestuurd. Hieronder vindt u een organogram van de regio Noord. De bedrijfsleider KW is verantwoordelijk voor de DKW-DC’s in zowel Beilen als Hoogeveen.
De interne organisatiecultuur van Laurus valt te omschrijven als hiërarchisch. Zoals duidelijk wordt uit het organogram zijn er veel organisatielagen tussen de werkvloer en het management. Landelijk bekeken is de organisatiecultuur een combinatie van een functionele en een geografische structuur. Naast de landelijk gecentraliseerde afdelingen, zoals marketing en formulebeleid, is er een geografische indeling toegespitst op de regio’s Noord, West en Zuid. Binnen deze regio’s is de organisatiestructuur functioneel van aard.
Figuur 1.3 Organogram Laurus Regio Noord
Sitemanager
Controller Algemene Zaken
P & O Secretariaat
Facilitaire dienst Operationeel beheer
Service Bureau / Scheduling Customer Service Manager
Technische dienst Siteplanning
Voorraadbeheer Bedrijfsleider Vervoer/Emballage regio Noord Bedrijfsleider Vers/Diepvries regio Noord Bedrijfsleider KW regio Noord Productieleiders KW Orderverzamelaars KW Productieleiders Vers/Diepvries Orderverzamelaars Vers/Diepvries Productieleiders Emballage Medewerkers Vervoer Medewerkers Emballage
§ 1.4 Distributiecentrum Beilen
Laurus beschikt in Nederland over drie distributiecentra met versproducten, namelijk in Someren, Waddinxveen en Beilen.
Een distributiecentrum kan in het algemeen een drietal functies vervullen: - het opslaan van goederen (de voorraadfunctie);
- het hergroeperen van goederen (de groepagefunctie);
- het fungeren als overslagpunt bij veranderen van transportmiddel, waarmee de goederen worden vervoerd (de overslagfunctie).
In het distributiecentrum in Beilen werken rond de 450 mensen. Het terrein heeft een totale omvang van 125.550 m2, waarvan bebouwd 48.690 m2. Ongeveer 300 verschillende leveranciers leveren vers- en kruidenierswaren, die na een korte opslagperiode worden geleverd aan de ruim 230 Super de Boer, Konmar en Edah vestigingen.
Het centrum bestaat uit een hal met de kruidenierswaren, een hal voor de versproducten en een ruimte voor de emballage.
§ 1.5 Strategie Laurus
Doordat Laurus een fusieproduct is van diverse ondernemingen heeft zij gedurende een groot gedeelte van haar bestaan een diversiteit aan winkelformules in haar portefeuille gekend. Elk van deze (afzonderlijke) ondernemingen kende haar eigen distributiestructuur met de daarbij behorende DC’s en kantoorgebouwen. In 2002 is het bedrijf gestart met een structurele herindeling van het gehele logistieke apparaat. Deze herstructurering van de back-office werd geïnitieerd nadat Laurus besloot om de exploitatie van drie supermarktformules; Edah, Konmar en Super de Boer tot haar enige activiteiten te rekenen. Door de herstructurering zijn in de afgelopen jaren verscheidene DC’s gesloten of samengevoegd. Het proces rondom de herindeling van de logistieke DC’s van Laurus dient in 2007 afgerond te zijn. De verwachting is dat in dat jaar Laurus zes DC’s bezit en gebruik maakt van één uitbesteed DC. Ter vergelijking: in 2002 had Laurus twaalf DC’s in haar bezit, in 2005 zijn dat er nog negen. De nadruk zal binnen het logistieke apparaat worden gelegd op versterking van de gehele supply chain. Concreet wil Laurus een intensievere samenwerking met haar leveranciers bewerkstelligen. Leveranciers zullen bijvoorbeeld in de (nabije) toekomst hun producten meer en meer op een schapgerede wijze aanleveren, zodat de handelingskosten in de vestigingen kunnen worden verlaagd. Daarnaast bekijkt Laurus per productgroep in hoeverre er kosten bespaard kunnen worden op een aanpassing van de bestelpolitiek. Resultaten van deze actie waren reeds te vinden in een voorraadverlaging in het versmagazijn, veroorzaakt door een hoger aantal aflevermomenten van de producten door de leveranciers. Tevens zal Laurus in overleg met de leveranciers de leadtime van de versgerelateerde orders verkorten, zodat de geleverde producten een langere houdbaarheid hebben. In de nagestreefde logistieke organisatie zijn eenheid en harmonisatie de sleutelwoorden. Werkwijzen zullen meer en meer gestandaardiseerd worden, zowel vanuit de vestigingen, op de locaties van de DC’s als richting de kant van de leveranciers. Door deze gehele integrale aanpak wil Laurus de totale logistieke kosten verminderen en de logistieke performance verbeteren.
De werkzaamheden van Laurus bevinden zich strategisch vooral in het distribueren en een deel binnen de retail.
Hoofdstuk 2 Procesbeschrijving
§ 2.1 Inleiding
Het primair proces wordt gevormd door alle (transformatie-)processen die leiden tot productie van het product dat voor de afdeling logistiek kenmerkend is. Dat wil zeggen dat het primair proces de reeks activiteiten omvat die nodig is om de distributiekanalen te bedienen. Activiteiten gericht op het verhelpen van verstoringen, het in stand houden van het geheel en overige besturingsactiviteiten vallen daarom buiten het primair proces. Dit betekent dat de activiteiten van Algemene Zaken, Siteplanning, Vervoer, Scheduling, Voorraadbeheer, stafdiensten en Personeel & Organisatie, strategische besturing, operationele besturing en dienstverlenende activiteiten vallen onder de activiteiten gericht op coördinatie en besturing. In dit hoofdstuk zal ten eerste een schema van de grondvorm van het distributiecentrum worden gegeven, vervolgens wordt dit besproken. Daarna worden de activiteiten van het primair proces beschreven en tot slot de activiteiten gericht op coördinatie en besturing. Het belang van dit hoofdstuk is om een goede beschrijving te geven van de processen, dit geeft veel duidelijkheid voor de rest van deze scriptie. Centraal in dit onderzoek staan de afdeling Vers van het distributiecentrum Beilen en het diepvries distributiecentrum in Drachten. Deze procesbeschrijving richt zich echter op het totale distributiecentrum Beilen. Dit is veruit het grootste en belangrijkste centrum van Laurus regio Noord, bovendien had ik hier mijn werkplek gedurende mijn afstudeeronderzoek.
Vanuit het distributiecentrum Beilen worden ook het diepvries distributiecentrum in Drachten en het Edah distributiecentrum in Hoogeveen aangestuurd. De activiteiten gericht op coördinatie en besturing vanuit Beilen hebben dus ook betrekking op deze twee distributiecentra.
§ 2.2 Fysieke structuur: grondvorm
Zoals al genoemd, wordt er eerst een schema met de grondvorm van het distributiecentrum gegeven. Op de volgende twee pagina’s is dit schema te zien. Eerst volgt hier nog een globale plattegrond van het distributiecentrum.
Figuur 2.1 Plattegrond distributiecentrum Beilen
Vers-DC DKW-DC Emballage Buitenopslag/ lege emballage docks vrachtverkeer vrachtverkeer d o ck s d o ck s Oppervlakte terrein 125.550 m2 Oppervlakte bebouwd 48.690 m2 Oppervlakte onbebouwd 76.860 m2 vrachtverkeer
Crossdock goederen lossen Perron Controle Vers-DC Vers goederen lossen Perron Controle en inslag Bulk 12 Bulk 2 Intern transport Intern transport Pick 2 Pick 12 Order verzamelen 12 Order verzamelen 2 Perron Laden en distributie Supermarkt Emballage laden en retour DC
Figuur 2.2a Grondvorm
Transport & aankomst DC
van leverancier
Retouren en emballage Retouren controleren Emballage Emballage Containers Retouren Leverancier Destructie Leverancier Vers-DC DKW-DC DKW goederen lossen Crossdock goederen lossen Perron Perron Controle en inslag Controle Bulk Intern transport Pick In voorraad opnemen Order-verzamelen Perron Laden en distributie Supermarkt Emballage laden en retour DC Figuur 2.2b Grondvorm Transport & aankomst DC van leveranciers
Figuur 2.2 geeft duidelijk weer dat de ontvangstactiviteiten, de verzamelactiviteiten en de distributie uit het ‘droge kruidenierswaren’ (DKW)-DC en het vers-DC gescheiden zijn. Ten eerste zijn het DKW- en het Vers-gedeelte fysiek gescheiden. Verder geldt ook dat beide afdelingen apart worden aangestuurd. Binnen het distributiecentrum worden beiden ook altijd afzonderlijk benoemd. Dit zijn de redenen dat ik de beide stromen ook apart in het figuur heb gezet.
Het DC dat voor versproducten wordt gebruikt, is volledig gekoeld op een temperatuur van 0 tot +2 0C. Daarnaast is er in het vers-DC een +12 0C-hal gebouwd voor producten, zoals bananen en aardappelen die niet (lang) tegen de lage temperatuur kunnen.
Het perron van het vers-DC bevindt zich in de 0 tot +2 0C hal, waar na het orderverzamelen ook de producten uit de +12 0C-hal gereed worden gezet. Duidelijk mag zijn dat dit zo kort mogelijk moet zijn. Het transport (ook van de +12 0C producten) gebeurt daarna in koelwagens waarin de temperatuur op +2 0C gehouden wordt (Schoemaker, 1997).
De goederen die via het DKW-DC verwerkt worden, worden allemaal op dezelfde manier ontvangen en via bulklocaties naar picklocaties gebracht. Op het perron worden de verzamelde containers opgesteld en daarna ongeconditioneerd vervoerd.
Bij terugkomst op het DC van de wagens lossen zij het meegenomen vuil uit de winkels, verder worden ook de lege containers en de emballage gelost. De emballage wordt verwerkt in de emballagehal, evenals de retouren. De retour genomen goederen (alleen DKW) gaan terug naar de leverancier of terug naar de voorraad. Het meegenomen vuil uit de filialen wordt afgevoerd naar de pers of naar de destructieruimte om vernietigd te worden.
De containers worden doorgebracht naar het DC waar ze bij horen.
Zowel in het vers- als in het DKW-DC ligt het klantorderontkoppelpunt (KOOP) op dezelfde plaats, namelijk op de picklocatie. Voorraadbeheer zorgt ervoor dat er voldoende voorraad is van de artikelen en dat de picklocaties worden aangevuld. De hoeveelheid in te kopen goederen wordt door Voorraadbeheer op prognoses bepaald. Alle handelingen daarna vinden op order plaats (Schoemaker, 1997).
Hoewel de stromen eenvoudig ogen, schuilt de complexiteit in de hoeveelheden. Zowel de hoeveelheid artikelnummers als het aantal bestelde artikelnummers maken de zaak complex. Zo zijn er in de hallen voor elk product een aparte unieke picklocatie, met een daarbij horende bulklocatie.
De afname vertoont geen regelmatig patroon, zowel niet binnen de week als over het jaar: dat wil zeggen de ene dag in een week is drukker dan de andere en de weken onderling vertonen ook grote verschillen. Hoewel een aantal zaken in dit volume zijn te voorspellen (zoals de invloed van reclameacties) blijft de consument die de productie ‘trekt’ een grillig wezen. De beheerscomplexiteit is daarom hoog te noemen. Hiermee wordt bedoeld dat het moeilijk is om het hele proces te beheersen en te besturen. Het proces is ingericht dat de operaties vloeiend op elkaar lopen. Als bijvoorbeeld het picken van de orders veel langer dan normaal duurt, doordat de orders van de winkels veel groter zijn, heeft dit gevolgen voor de rest van het proces. Zolang de orders niet geheel gepickt zijn, wordt een rit ook niet verzamelgereed gegeven en kan dus ook niet vertrekken. Doordat dit allemaal zo in elkaar overloopt, kan er gezegd worden dat de beheerscomplexiteit hoog is.
§ 2.3 Activiteiten in het primair proces
Een eerste stap is het verdelen van de activiteiten van het primair proces in activiteitencentra. Een activiteitencentrum is dan een groep activiteiten die onderling grote afhankelijkheden vertonen. De activiteitencentra dekken gezamenlijk alle activiteiten van het primair proces af (Schoemaker, 1997).
In onderstaand figuur is een overzicht opgenomen van activiteiten, gegroepeerd per activiteitencentrum.
Figuur 2.3 Samenhang van de activiteitencentra
Inslag, opslag en voorraadbeheer
In het activiteitencentrum ‘inslag, opslag en voorraadbeheer’ worden activiteiten achter elkaar uitgevoerd ten behoeve van het op peil houden van de magazijnvoorraad. Het gaat om de volgende activiteiten (Schoemaker, 1997):
- Lossen en melden van binnenkomende vrachten in vers-DC. Bij aankomst van een vracht bij het vers-DC wordt deze gelost, geteld en gecontroleerd aan de hand van de ontvangstgegevens die al in het systeem staan. Nadat er gecontroleerd is op de vloer, komt de order opnieuw binnen bij het ontvangstloket. Hier wordt nogmaals gecontroleerd op de juiste producten met de juiste hoeveelheden. Als dit ook klopt, wordt de order definitief goedgekeurd en wordt de voorraadpositie bijgewerkt. Ook wordt dan de vrachtbrief getekend en kan de chauffeur die weer terugkrijgen.
- Lossen en melden van binnenkomende vrachten in DKW-DC. Zie hierboven voor de werkwijze. Inslag, opslag en voorraad-beheer Vers Distributie Vers Verzamelen vers - DC Emballage-en retourEmballage-en- retouren-verwerking Verzamelen DKW-DC Inslag, opslag en voorraad-beheer DKW Distributie DKW
- Intern transport vers-DC. De binnengekomen handel moet naar een bulkpositie worden gebracht door de heftruckchauffeurs. Zij kunnen zien dat de binnengekomen goederen gecontroleerd zijn en kunnen vervolgens de etiketten aanscannen, waarna het systeem een locatie doorgeeft. Hier kan het dan naar toe worden gebracht. Verder zijn de heftruckchauffeurs verantwoordelijk voor het aanvullen van lege picklocaties. Hiervoor hebben ze op het scherm in hun heftruck een overzicht van het aantal dat op picklocatie ligt en het aantal wat gevraagd wordt. Op deze manier kunnen ze om de zoveel tijd naar het overzicht kijken en zien waar er ingegrepen moet worden. Verder kunnen ze horen als de verzamelaars een lege pallet omgooien, wat voor hen dan ook betekent dat er een bepaalde locatie bijgevuld moet worden. Verder houden ze de locaties in de gaten als ze in de gangen aan het werk zijn en kunnen zo op tijd de locaties bijvullen.
- Intern transport DKW-DC. Zie hierboven voor de werkwijze.
De input voor deze activiteiten wordt voor het merendeel gevormd door de ingeslagen pallets. Een klein gedeelte van de goederen wordt kant-en-klaar op containers aangeleverd. Dit is de zogeheten crossdock-stroom. Omdat er (buiten de crossdock-stroom om) uit magazijnvoorraad wordt geleverd moet er altijd (voldoende) voorraad van een artikel zijn. Vanwege de kosten en de houdbaarheid van de producten mag de voorraad niet te hoog zijn. Het niet uitleverbaar zijn van een bepaald artikelnummer is dan een fout van Voorraadbeheer. Hetzelfde geldt voor vernietigen van producten in verband met verlopen houdbaarheidstermijn.
Dit activiteitencentrum is gericht op het ontvangen en opslaan van de goederen. De output van dit centrum is dan ook de voorraadpositie. Alles wat binnenkomt en vervolgens wordt opgeslagen en dus op voorraad ligt, gebeurt hier. De verzamelende afdelingen pakken de producten uit de picklocaties. De producten op voorraad, in eerste instantie de producten op picklocatie, vormen dan ook de input voor de verzamelende afdelingen.
Verzamelen vers-DC/DKW-DC
In zowel het activiteitencentrum ‘verzamelen DKW-DC’ als ‘verzamelen vers-DC’ worden de volgende activiteiten uitgevoerd. Alle activiteiten zijn gericht op het klaarzetten (door middel van het zogeheten orderverzamelen) van de filiaalbestellingen voor Vervoer. Het verzamelen wordt bepaald door zogenaamde waves. Deze waves worden door Scheduling doorgestart, waarna ze op de vloer beschikbaar zijn. Een wave bevat weer een aantal charges, een charge is een daadwerkelijke verzamelopdracht. Eén wave zou bijvoorbeeld tien filiaalbestellingen kunnen bevatten en dat bestaat dan weer uit 30 charges. De orderverzamelaars worden aangestuurd op charge-niveau. De activiteiten worden achter elkaar uitgevoerd in de genoemde volgorde (Schoemaker, 1997):
- Verzamelen. De belangrijkste activiteit in dit activiteitencentrum wordt gevormd door het orderverzamelen. Uit de magazijnvoorraad worden aan de hand van de verzamelopdracht door de orderverzamelaars goederen (colli) verzameld. Deze colli worden op een container geplaatst. De volle containers worden naar het dock gebracht.
- Steekproef uitvoeren. De verzamelde containers worden op het dock steekproefsgewijs door controleurs nagekeken op verzamelfouten. Deze gemaakte fouten bestaan uit verkeerde aantallen, verkeerde artikelnummers of het ontbreken van een bestelregel. Zij maken daarbij gebruik van de pakbon, waar dezelfde informatie op staat als de verzamelopdracht.
- Gereedmelden aan Vervoer. Na controle wordt per filiaal het aantal containers geteld en wordt de vrachtbrief aangemaakt. Verder wordt er aangegeven dat de rit ‘verzamelgereed’ is.
De input voor dit activiteitencentrum wordt gevormd door de magazijnvoorraad. In principe geldt de regel dat alleen voorradige artikelen op de verzamelopdracht worden afgedrukt. Alle artikelen waar een verzamelopdracht voor is aangemaakt kunnen dus worden uitgeleverd. Ontbreken van artikelen die wel op de pakbon staan, komen dus door fouten in dit activiteitencentrum. De output van dit activiteitencentrum zijn de verzamelde en gereedgemelde containers.
Distributie
Distributie heeft als taak het ‘bezorgen volgens afspraak’ van de verzamelde containers. In dit activiteitencentrum worden daarom de hieronder opgesomde activiteiten uitgevoerd. Deze activiteiten worden voor ieder distributiekanaal gescheiden (en anders) uitgevoerd. Een en ander is afhankelijk van de gemaakte afspraken. Ook kan het voorkomen dat een gedeelte van de activiteiten door derden worden verzorgd (Schoemaker, 1997).
- Laden en lossen containers. De containers worden op het DC geladen en bij het filiaal gelost. Dit is één handeling aangezien alles dat geladen wordt, ook weer uitgeladen moet worden.
- Rijden rondrit. Aan de hand van een standaard routeschema voeren de chauffeurs de ritten uit. In een rit zit de handel voor meerdere filialen.
- Manoeuvreren DC-terrein. Bij terugkomst moet de wagen voor het emballage-dock gezet worden voor het lossen van de emballage en eventueel lossen van afval. Daarna moet de wagen weer voor een ander dock worden gezet, zodat de wagen opnieuw kan worden geladen.
- Lossen emballage containers. De containers met emballage worden door de chauffeur gelost op het emballage-dock.
De input voor het activiteitencentrum ‘distributie’ wordt gevormd door de containers met verzamelde goederen. Deze goederen kunnen zowel op het vers-DC (voor de gekoelde waren) als op het DKW-DC worden aangeboden. Een wagen wordt pas geladen als de rit verzamelgereed is gemeld. Dit is het geval als expeditie aan de hand van de tellijst de rit in hoeveelheid containers heeft gecontroleerd. Op het moment dat expeditie hierna de vrachtbrieven uitprint, rolt bij Vervoer automatisch het manifest uit de printer. Hiermee is de rit verzamelgereed gegeven.
De output van dit activiteitencentrum zijn de afgeleverde containers. Zowel bij het filiaal als bij de emballagehal.
Emballage- en retourenverwerking
In het activiteitencentrum ‘Emballage- en retourenverwerking’ worden de volgende activiteiten uitgevoerd (Schoemaker, 1997):
- Verwerken emballagecontainer. De containers met emballage worden door de vrachtwagenchauffeurs op het dock van de emballagehal gezet waarna deze door de emballeurs worden verwerkt. Dat houdt in dat de emballage op pallets wordt afgestapeld naar soort. Door heftruckchauffeurs van het buitenterrein worden de volle pallets weggehaald. Lege containers worden terug gebracht naar het DC waar ze bij horen.
- Retouren verwerken. Met de emballage kan ook handel terugkomen die retour leverancier gaat of terug de voorraad in gaat. Afhankelijk van de aard en hoeveelheid wordt voor een verwerkingswijze gekozen.
De input voor dit activiteitencentrum wordt gevormd door de containers met emballage en de retour gekomen handel. De output door het aantal pallets.
§ 2.4 Activiteiten gericht op coördinatie en besturing
In het voorgaande stuk zijn de activiteiten binnen het primair proces beschreven. Nu worden de activiteiten beschreven die worden uitgevoerd ter besturing en coördinatie. Het betreft de volgende activiteiten.
Algemene Zaken:
Op deze afdeling waar dagelijks zeven personen werkzaam zijn, worden de volgende activiteiten verricht.
- Verwerking vrachtbrieven en emballagebonnen. De vrachtbrieven en emballagebonnen
worden hier verzameld en de gegevens worden ingevoerd in het systeem.
- Telefoon beantwoorden. Er worden veel telefoontjes van filialen verwerkt. Het gaat hier
vaak om manco-meldingen en om omwisselingen. Dit houdt in dat er goederen missen of dat het niet om de goede producten gaat. Alle gesprekken worden bijgehouden in het systeem Tring. Dit is belangrijk omdat filialen verplicht zijn gebreken of onduidelijkheden gelijk door te geven. Door alle binnenkomende telefoontjes te registreren, is het eenvoudig te controleren of hier aan voldaan is.
- Verwerking logistiek correctieformulier en terugstickeringsformulier. De door de filialen
opgestuurde correctieformulieren en terugstickeringsformulieren worden hier verzameld en verwerkt in het systeem. Een logistiek correctieformulier wordt door een filiaal ingevuld bij een manco, een omwisseling of een slechte kwaliteit van versproducten. Aan de hand van dit formulier wordt het filiaal voor het bepaalde bedrag gecrediteerd. Terugstickeringsformulieren worden uitgegeven bij het ontbreken van goederen in de voorraad, terwijl deze goederen volgens het systeem wel voorradig moesten zijn. Aan de hand van een terugstickeringsformulier wordt een filiaal voor het niet geleverde bedrag gecrediteerd.
- Waardepapieren klaarmaken. Waardepapieren zijn de spaarzegels en de ‘rocks-vijfjes’.
Eenmaal per week worden de waardepapieren op bestelling per filiaal klaargelegd, waarna ze met de rit mee worden bezorgd bij de filialen.
- Kwaliteitsbestanden bijhouden. Er worden bestanden bijgehouden met gegevens van de
kwaliteit van versproducten.
- Magazijnadministratie. Er wordt administratieve controle op goederenontvangst
bijgehouden en er worden inventarisaties van de voorraden in de magazijnen gehouden. - Emballagecontrole. Er worden bestanden bijgehouden met de gegevens van de controles
op emballage die terugkomt van de filialen.
- Beheer en rapportage emballagecontrole en containersaldi. Deze gegevens worden
bijgehouden en eens in de zoveel tijd wordt er gerapporteerd.
- Inventarisatie statiegeld en CBL-fust. Er wordt bijgehouden hoeveel waarde aan statiegeld
Siteplanning:
Op de afdeling zijn twee personen werkzaam. De hoofdtaak van Siteplanning zijn het verzorgen van de middellange en lange termijn standaardplanningen. Verschillende gegevens worden door Siteplanning ingevoerd in de systemen. Dit gebeurt in de centrale systemen, zodat het mogelijk wordt voor winkels in deze systemen hun bestellingen door te geven. Siteplanning verzorgt de standaard Bestel- en Afleverschema’s, deze schema’s worden weer door veel andere afdelingen gebruikt.
Siteplanning heeft te maken met de volgende vier groepen: transport, verzamelen, vestigingen en efficiency.
Transportafhankelijke aandachtspunten zijn o.a. rust- en rijtijdenbesluit, acceptabele diensten, beschikbare wagenpark, inzet chauffeurs, veiligheid en kosten minimalisatie.
Aandachtspunten bij de groep verzamelen zijn een gelijkmatige verdeling collistroom over de dag en de week, hoeveelheid colli op tijd beschikbaar, dockbezetting en de crossdock-stroom. Bij de groep vestigingen komen ook een aantal belangrijke punten aan de orde, hieronder vallen o.a. openingstijden, gemeentelijke verordeningen, woonomgeving, geluidsoverlast, veiligheid, wensen van de vestigingen, leadtime en volumeverdeling over de week. Bij efficiency tenslotte horen de beladingsgraad, benuttingsgraad wagens, evenredige volumeverdeling, uitleverfrequentie, mogelijkheid tot herplannen, deelleveringen, regio-rijden, levertijden 7-20 u. en beheersbaarheid.
Vervoer:
Op de afdeling Vervoer zijn zes mensen werkzaam. Onder deze zes zijn twee mensen verantwoordelijk voor de uitgifte van de ritten, de zogenaamde ritmanagers. Zij zorgen voor een goede aansturing van de verschillende ritten. Zij geven de ritten uit aan de chauffeurs en houden de diensten bij. Een ander persoon zorgt voor de planningen en deelt de dienstroosters van de chauffeurs in. Verder is er iemand bezig met het invoeren van de ritgegevens in het systeem. Aan het hoofd van de afdeling staat de bedrijfsleider Vervoer.
Scheduling:
Op de afdeling Scheduling zijn vier personen werkzaam. Doel van de afdeling Scheduling is optimaliseren en plannen van het dagelijkse productieproces, het coördineren van aanpassingen en het signaleren van knelpunten in het basisproces. Het, op basis van de actuele bestellingen van vestigingen in relatie tot productie- en vervoerscapaciteit, opstellen van de dagelijkse productie- en vervoersplanning zodat minimale kosten nodig zijn om conform service level agreement te leveren aan vestigingen.
Voorraadbeheer:
Op de afdeling Voorraadbeheer zijn zes mensen werkzaam. Hier worden de contacten met de leveranciers onderhouden. Doel van Voorraadbeheer is een zo laag mogelijke nul-lijst tegen een zo laag mogelijke voorraad, nul-lijst houdt dat er geen voorraad is van een actief artikel. Voorraadbeheer plaatst haar bestellingen bij de leveranciers.
Stafdiensten en administratie:
Het systeembeheer en Personeel & Organisatie vallen hieronder. Strategische besturing:
De strategische besturing omvat de algehele leiding en de controlling van het distributiecentrum. Er worden plannen en budgetten gemaakt en bewaakt. Ook worden de prestaties gevolgd en veranderingstrajecten geïmplementeerd en gecoördineerd.
Operationele besturing:
Per activiteitencentrum is een hoofd of bedrijfsleider aangewezen. Deze heeft, al naar gelang het activiteitencentrum beschikking over een kleine staf, vaak productieleiding genoemd en is verantwoordelijk voor de operationele planning en besturing van het activiteitencentrum. Dienstverlenende activiteiten:
Onder deze activiteiten vat ik onder andere het schoonhouden van de gebouwen, de technische dienst, het beveiligen van het DC-terrein, het verzorgen van de portierspost en de kantine.
De afdelingen Siteplanning, Scheduling, Voorraadbeheer en Vervoer grijpen het duidelijkst in op het primair proces. In onderstaand figuur wordt dit duidelijk gemaakt.
Figuur 2.4 Activiteiten gericht op coördinatie en besturing grijpen in op het primair proces
Voorraadbeheer zorgt voor de voorraden op de bulklocaties. De informatie afkomstig van Siteplanning, gaat via Scheduling naar de werkvloer en stuurt het orderverzamelen aan. Vervoer tenslotte zorgt voor de aansturing van de distributie.
Bulk transportIntern Pick verzamelenOrder Perron
Voorraad-beheer Scheduling Site-planning Laden en distributie Vervoer
Hoofdstuk 3 Probleemstelling
§ 3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal er begonnen worden met het afleggen van verantwoording over het onderzoeksgebied. Allereerst wordt het conceptueel model weergegeven. Vervolgens zal er een doelstelling worden geformuleerd, die het uitgangspunt van het onderzoek vormt. Deze doelstelling zal vervolgens worden uitgewerkt in hoofd- en deelvragen. Tevens zullen de randvoorwaarden van het onderzoek worden weergegeven.
§ 3.2 Conceptueel model
Figuur 3.1 Goederen- en informatiestromen
NDC Someren/ Renswoude/ Veenendaal Filialen Leveran-cier Siteplan-ning en Schedu-ling DC Beilen afdeling Vers en DC Drachten Diepvries Voorraad-beheer Goederenstroom Informatiestroom
In het bovenstaande model wordt onderscheid gemaakt tussen goederen- en informatiestromen. De bestellingen van filialen komen via het computersysteem bij Voorraadbeheer en Scheduling, sommige andere bestellingen worden rechtstreeks geplaatst bij de leverancier. Deze leveringen worden wel op het DC aangeleverd en vanuit daar naar de filialen gebracht, dit wordt cross-docking genoemd. Cross-docking is een manier van distributie waarbij een levering van een leverancier, direct wordt doorgeleverd aan een afnemer. De levering gaat letterlijk “across the dock”, oftewel over het laadperron weer weg en niet naar het magazijn.
Een andere vorm van cross-docking zijn de containers die vanuit NDC Someren in Beilen worden gebracht, het gaat hierbij om de langzaam lopende artikelen uit het bestand van verse producten.
Voorraadbeheer plaatst de bestellingen bij de verschillende leveranciers, die ze vervolgens afleveren aan het distributiecentrum.
Centraal in dit onderzoek staat de goederenstroom van leverancier naar het distributiecentrum, dit is de primaire transportstroom. In deze scriptie wordt onderzocht of er veranderingen kunnen worden doorgevoerd in het primaire transport. Momenteel zorgt de leverancier voor de aflevering van de goederen aan het distributiecentrum. In de toekomst is het wellicht mogelijk dat Laurus de goederen gaat ophalen bij de leverancier. Dit ophalen van de goederen kan dan plaatsvinden na de levering aan de filialen. Binnen dit thema zijn er twee concepten bekend uit de theorie, namelijk ‘backhauling’ en ‘Factory Gate Pricing’. Er zijn vier factoren bekend die de toepasbaarheid van deze concepten beïnvloeden. In onderstaand model worden de vier factoren benoemd.
Figuur 3.2 Toepasbaarheid backhauling / Factory Gate Pricing (Vos, 2003)
Toepasbaarheid backhauling / Factory Gate Pricing
Kostenbesparend potentieel
Machtspositie retailer
Barrières
§ 3.3 Doelstelling en vraagstelling
De doelstelling die voor dit onderzoek is vastgesteld, is:
Het verminderen van de totale kosten van het logistieke systeem, door middel van het aandragen van veranderingen in de primaire transportstroom
Vraagstelling:
Wat zijn mogelijke veranderingen in de primaire transportstroom, die de totale kosten van het logistieke systeem verminderen?
De veranderingen in de primaire transportstroom zullen beperkt blijven tot het onderzoeken van de mogelijkheden om de concepten ‘backhauling’ en ‘Factory Gate Pricing’ in te kunnen voeren.
De totale kosten van het logistieke systeem omvatten: Voorraadkosten; Bestelgroottekosten; Transportkosten; Warehouse kosten; Orderverzameling en informatiekosten. Deelvragen:
1. Uit welke kosten is het logistieke systeem van een organisatie opgebouwd? 2. Wat wordt verstaan onder de primaire transportstroom?
3. Wat zijn de ontwikkelingen in de primaire distributie in de afgelopen dertig jaar geweest? 4. Wat is de inhoud van de concepten ‘backhauling’ en ‘Factory Gate Pricing’?
5. Hoe zijn deze twee concepten toepasbaar bij Laurus DC Beilen en Drachten? 6. Welke factoren spelen een rol bij het ontwerp van de backhauling-mogelijkheden? 7. Hoeveel kostenbesparingen brengen de veranderingen met zich mee?
8. Wat zijn de gevolgen voor de verschillende kostensoorten binnen het logistieke systeem? In eerste instantie zal het onderzoek zich richten op verlaging van de transportkosten. Transportkosten zijn echter een onderdeel van de totale logistieke kosten, die uit de bovenstaande kosten bestaan.
De doelstelling richt zich niet specifiek op de transportkosten, omdat veranderingen in een kostensoort vaak zorgen voor veranderingen in de andere kostensoorten van het logistieke systeem van een onderneming. Het is dus zaak om alle kosten in het systeem te analyseren, wanneer er in één kostensoort veranderingen worden doorgevoerd.
Het onderzoek richt zich op de stromen van versproducten en diepvriesproducten. De versproducten worden op dit moment door de leveranciers geleverd aan de afdeling Vers van het distributiecentrum Beilen. De diepvriesproducten worden geleverd aan het distributiecentrum in Drachten. Het distributiecentrum in Drachten wordt echter ook aangestuurd vanuit DC Beilen.
§ 3.4 Randvoorwaarden
Het onderzoek moet wetenschappelijk verantwoord zijn.
Het onderzoek en het daarbij horende onderzoeksverslag moeten een bruikbare oplossing voor Laurus opleveren.
Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet
§ 4.1 Inleiding
In hoofdstuk 1 is kennis gemaakt met de organisatie Laurus en in hoofdstuk 2 is een procesbeschrijving van het distributiecentrum Beilen gegeven. Deze procesbeschrijving staat verder niet centraal in het onderzoek, het geeft echter een goed beeld van de omgeving waarbinnen deze afstudeeropdracht is uitgevoerd. De eerste twee hoofdstukken zijn dan ook beide als inleidend te omschrijven. In hoofdstuk 3 is de probleemstelling van het onderzoek gegeven.
§ 4.2 Opbouw van het onderzoek
Zoals hierboven vermeld zijn de eerste twee hoofdstukken als inleidend te beschouwen. In het hoofdstuk daarna is de probleemstelling van het onderzoek behandeld. In dat hoofdstuk werden de doelstelling, de vraagstelling, het conceptueel model en de deelvragen gegeven. Vervolgens zal er in hoofdstuk 5, het theoretisch kader, worden gekeken welke concepten er aanwezig zijn binnen de literatuur. Dit hoofdstuk zal als eerste enkele ontwikkelingen in de primaire distributie behandelen, vervolgens worden de concepten backhauling en Factory Gate Pricing behandeld. In de laatste paragraaf wordt de vergelijking gemaakt tussen backhauling en Factory Gate Pricing en wordt aangegeven waar de toekomstige situatie van Laurus zich bevindt ten opzichte van de twee concepten.
Zoals aangegeven in hoofdstuk 3 staan de transportkosten centraal in dit onderzoek. In hoofdstuk 6 zal het transport dan ook centraal staan. In dit hoofdstuk zal als eerst stil worden gestaan bij de totale logistieke kosten, daarna zullen de verschillende onderdelen van de kosten in het logistieke systeem behandeld worden. Vervolgens wordt er aandacht besteed aan de aspecten die de keuze tussen uitbesteden of eigen vervoer beïnvloeden. Daarna zullen een aantal invloedsfactoren op de transportkosten aan de orde komen. In de daaropvolgende paragraaf wordt de planning van het transport binnen distributiecentrum Beilen beschreven. Tot slot wordt in hoofdstuk 6 een kort overzicht gegeven van de mogelijkheden om te besparen in de transportkosten.
In hoofdstuk 7 staat het concept backhauling centraal, in dit hoofdstuk wordt het toegepast op de situatie van Laurus. De paragrafen van dit hoofdstuk behandelen backhauling bij Laurus DC Beilen en Drachten en het begint met een overzicht van de huidige retourstromen naar de distributiecentra. Vervolgens wordt er een overzicht gegeven van de leveranciers van vers- en diepvriesproducten. In de laatste paragraaf wordt de koppeling tussen eindplaatsen van de ritten en vestigingsplaatsen van de leveranciers beschreven.
In hoofdstuk 8 wordt het ontwerp van de backhauling-mogelijkheden bij Laurus DC Beilen en Drachten behandeld. In dat hoofdstuk wordt begonnen met een beschrijving van de relatie tussen Laurus en haar leveranciers. Daarna worden de vier factoren die de toepasbaarheid van backhauling beïnvloeden, behandeld. In de laatste paragraaf van dat hoofdstuk worden enkele overige aandachtspunten rondom de invoering van backhauling beschreven. Hierbij komen onderwerpen als retouren, vrachtbrieven en verplichtingen van Laurus ten opzichte van leveranciers aan de orde.
In hoofdstuk 9 wordt gekeken naar de gevolgen van de invoering van backhauling voor het logistieke systeem. Hierbij zullen de verschillende kostensoorten behandeld worden en wordt gekeken naar de gevolgen van de in het ontwerp behandelde veranderingen.
Deze scriptie wordt tenslotte afgesloten met hoofdstuk 10. In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek gegeven.
Figuur 4.1 Opbouw onderzoek
In bovenstaande figuur is te zien dat deze scriptie globaal is opgebouwd uit vier delen. Deel 1 zijn de inleidende hoofdstukken, namelijk hoofdstuk 1 Inleiding en hoofdstuk 2 Procesbeschrijving. Deel 2 van het verslag omvat de hoofdstukken 3, 4 en 5. Hierin wordt de onderzoeksvraag bekend gemaakt. Verder wordt hier de opzet van het onderzoek gegeven. Ook worden in dit deel de belangrijkste theoretische concepten gepresenteerd. Deel 3 omvat vervolgens de kern van het onderzoek. Hier wordt onder andere het ontwerp behandeld. Deel 4 is het laatste en afsluitende deel van dit verslag. Hier worden de conclusies van het onderzoek weergegeven. Hoofdstuk 1 Inleiding Hoofdstuk 2 Procesbe-schrijving Hoofdstuk 5 Theoretisch kader Hoofdstuk 4 Onderzoeks-opzet Hoofdstuk 3 Probleem-stelling Hoofdstuk 9 Gevolgen log. systeem Hoofdstuk 8 Ontwerp Hoofdstuk 7 Backhauling Hoofdstuk 6 Transport Hoofdstuk 10 Conclusie
§ 4.3 Gegevensverzameling en informatiebronnen
De gegevens voor het onderzoek zullen vooral worden gekregen door middel van het stellen van vragen aan medewerkers van het distributiecentrum.
Met name voor de procesbeschrijving kon veel worden beschreven aan de hand van het zelf bekijken en analyseren van de verschillende processen. Ook het stellen van vragen aan de verschillende medewerkers was hierbij een goede informatiebron.
Een ander deel zal worden gekregen door het gebruik van internet en het intranet gedeelte van Laurus N.V.
De concepten die gepresenteerd worden in het theoretisch kader zijn verkregen door het lezen van een aantal artikelen. Ook op internet zijn een aantal sites gevonden met informatie over backhauling en Factory Gate Pricing.
Concluderend kan gesteld worden dat een groot deel van de informatie is verkregen door gesprekken te voeren met verschillende medewerkers van Laurus. Verder is internet een goede bron van informatie geweest. Ook zijn er een behoorlijk aantal boeken en artikelen als informatiebron gebruikt. Voor een compleet overzicht hiervan, verwijs ik naar de literatuurlijst.
§ 4.4 Onderzoeksverantwoording
In deze paragraaf wordt gekeken in hoeverre het onderzoek aansluit bij de kennisbehoefte van Laurus. Aspecten die in deze paragraaf aan de orde komen zijn: herhaalbaarheid, validiteit, nauwkeurigheid en rapportage (Vedder, 2003).
§ 4.4.1 Herhaalbaarheid
De eerste eis van het onderzoek is de mate van herhaalbaarheid. Dit wil zeggen dat iemand anders bij het lezen van dit rapport het verrichte onderzoek nogmaals kan uitvoeren met hetzelfde resultaat als gevolg. Om hiervoor te zorgen, zal er in het onderzoek voor een duidelijke en overzichtelijke opbouw gekozen worden zodat er tijdens het herhalen van het onderzoek geen onduidelijkheden optreden. Aannames en gegevensbronnen worden in het rapport duidelijk aangegeven. Tevens zal bij het maken van aannames de achterliggende gedachte duidelijk worden weergegeven.
§ 4.4.2 Validiteit
De tweede eis van het onderzoek is de validiteit. Validatie wordt gebruikt om het waarheidsgehalte van de gegevens aan te geven. In het onderzoek wordt veel gebruik gemaakt van door derden verstrekte gegevens. Er wordt in het onderzoek vanuit gegaan dat de gegevens die door derden worden verstrekt, gebaseerd zijn op de werkelijkheid. Wanneer er getwijfeld wordt aan de geldigheid van de gegevens zal dit in het onderzoek worden aangegeven en zullen de gegevens nogmaals worden gecheckt.
§ 4.4.3 Nauwkeurigheid
De derde eis van het onderzoek betreft de nauwkeurigheid. Nauwkeurigheid zegt iets over de afwijking van de “ware” waarde: hoe ver wijken de gegevens af van de werkelijkheid. Gegevens zijn nauwkeurig wanneer ze een (zeer) kleine afwijking van de werkelijkheid hebben. Nauwkeurigheid heeft veel te maken met betrouwbaarheid. Betrouwbare gegevens willen echter nog niet zeggen dat ze nauwkeurig zijn. Betrouwbaarheid wil alleen zeggen dat er geen toevallige fouten zijn gemaakt.
De conclusies die in dit onderzoek worden gesteld, komen tot stand uit het analyseren van een hoop gegevens. De gegevens die zijn gebruikt tijdens het onderzoek dienen nauwkeurig te zijn. Wanneer namelijk een te grote afwijking van de werkelijkheid in de gegevens aanwezig is, zullen de conclusies die zijn getrokken niet op de waarheid berusten en zal niet voldaan zijn aan de kennisbehoefte van Laurus.
§ 4.4.4 Rapportage
De resultaten van het onderzoek zullen schriftelijk worden vastgelegd door middel van dit rapport. Tevens worden de resultaten na afloop van het onderzoek voor geïnteresseerden gepresenteerd.
Hoofdstuk 5 Theoretisch Kader
§ 5.1 Inleiding
De consument wordt steeds veeleisender. Men wil een ruime keuze aan verse producten tegen een lage prijs. Als gevolg worden de productlevenscycli korter en neemt het aantal productvarianten toe (Vos, 2003). Daarnaast is de consument zich bewust van zijn budget en speelt naast kwaliteit ook de prijs van een product een grote rol. De detailhandel kenmerkt zich als een markt met veel concurrentie en een grote prijsgevoeligheid. Deze kenmerken hebben gevolgen voor de logistieke operatie. Om binnen de consumentenmarkt winstgevend te zijn, is de retailer constant op zoek naar mogelijkheden om kosten te reduceren en de keten efficiënter te maken.
Om de keten efficiënter te maken zijn veel retailers overgegaan naar centrale distributie, om zo het aantal afleveringen aan de winkels te beperken. Redenen om hiertoe over te gaan zijn beperkingen in laad- en lostijden ingesteld door gemeenten, congestie op de weg en het grote tijdsbeslag dat laad- en losactiviteiten bij een winkel innemen (Vos, 2003). Daarbij waren de directe leveringen vaak inefficiënt wat zich uit in lage beladingsgraden en een grote hoeveelheid transportbewegingen. Door het toepassen van centrale distributie hebben retailers de distributie van hun distributiecentrum naar hun winkels efficiënter gemaakt. Dit deel van de distributie wordt ook wel secundaire distributie genoemd, zie ook in het onderstaande figuur.
Figuur 5.1 De retailketen (Vos, 2003)
Nu het secundaire transport goed georganiseerd is en men op dit traject kosten heeft bespaard, gaat de aandacht uit naar de inkomende stroom van het distributiecentrum, namelijk de distributie van de leverancier naar het distributiecentrum van de detailhandel. Dit deel van de distributie wordt primaire distributie genoemd. Momenteel is het gebruikelijk dat de leverancier verantwoordelijk is voor het transport naar het distributiecentrum van de retailer. Het primaire transport staat centraal in dit onderzoek.
In dit hoofdstuk wil ik de verschillende concepten die van belang zijn behandelen. Ik wil beginnen met een aantal ontwikkelingen in de primaire distributie, die de laatste jaren hebben plaatsgevonden. Vervolgens wil ik het concept backhauling behandelen en daarna stil staan bij Factory Gate Pricing. In de laatste paragraaf ga ik in op de verschillen en overeenkomsten tussen backhauling en Factory Gate Pricing. Ook wordt hier bepaald waar de toekomstige situatie van Laurus zich bevindt ten opzichte van de twee concepten.
Leverancier gereed product Distributiecentrum retailer Winkel Consument
§ 5.2 Ontwikkelingen in de primaire distributie
§ 5.2.1 Van directe winkelleveringen naar centrale distributie
Distributie tussen de leverancier en de retailer heeft de afgelopen dertig jaar een evolutie doorgemaakt (Vos, 2003). Van een distributie bestaande uit directe leveringen aan winkels, bestuurd en uitgevoerd door de leverancier, naar een distributienetwerk waarin het distributiecentrum van de retailer een centrale rol speelt. De retailer is in de loop der jaren steeds meer actief gaan deelnemen in het aanleverproces van zijn winkels.
In de jaren zeventig had men op winkelniveau contact met leveranciers en maakten winkels individueel afspraken met leveranciers over aanleveringen. De leverancier leverde direct aan de winkels of met tussenkomst van een groothandel. Het voordeel van direct leveren is de relatief simpele uitvoering en coördinatie. Daarnaast heeft een individuele lading geen invloed op andere ladingen en is de levertijd kort, omdat er direct van de leverancier naar de winkel wordt gereden (Vos, 2003). Zoals in de inleiding al werd aangegeven, hebben directe leveringen aan winkels praktische bezwaren: beperkingen in laad- en lostijden ingesteld door gemeenten, congestie op de weg en het grote tijdsbeslag van laad- en losactiviteiten op het winkelpersoneel. De winkel had te maken met veel wagens aan zijn achterdeur, omdat elke leverancier individueel zijn producten kwam brengen. Ondanks de vele wagens was de leverfrequentie per leverancier laag. Daarom hielden de winkels zelf een voorraad aan, wat extra kosten met zich meebracht. Een ander nadeel van een lage leverfrequentie is dat men niet snel kon inspelen op de vraag van de klant.
Figuur 5.2 Directe winkelleveringen (Vos, 2003)
Daarnaast zorgde de decentrale aanlevering ook voor hoge transportkosten voor de leverancier. Ten eerste maakte de leverancier veel transportbewegingen om alle winkels te kunnen beleveren en ten tweede waren de leveringen aan de winkels relatief klein. Door leveringen aan de winkels te doen in rondritten (Vos, 2003) werden leveringen aan verschillende winkels geconsolideerd, waarmee een hogere beladingsgraad ontstond (zie figuur 5.3) Bij een rondrit worden verschillende zendingen voor verschillende retailers
Leverancier
Winkel Winkel Winkel Winkel
Figuur 5.3 Directe leveringen met rondrit (Vos, 2003)
In de tachtiger en negentiger jaren zijn de retailers actief gaan deelnemen aan de distributie binnen de keten. Veel retailers zijn overgegaan van decentrale winkelleveringen naar centrale distributie met behulp van een distributiecentrum (zie figuur 5.4). Hierbij voegt een retailer zijn winkels samen in een regio en vervolgens wordt er een distributiecentrum opgezet voor elke regio. Leveranciers brengen hun producten naar het distributiecentrum en het distributiecentrum verdeelt de producten vervolgens over de winkels. Een uitzondering hierop zijn producten met een zeer korte houdbaarheid of producten die moeilijk over te slaan zijn. Voorbeelden hiervan zijn: de directe levering van brood aan een supermarkt of de directe leveringen van badkuipen aan bouwmarkten. Een andere uitzondering vormen lokale producten. Tenslotte kan het volume van een levering door een leverancier aan een filiaal dusdanig groot zijn dat een wagen volledig beladen is. In dit geval biedt een distributiecentrum geen kostenbesparing (Vos, 2003). In deze vier gevallen wordt direct aangeleverd.
Figuur 5.4 Distributiecentrum (Vos, 2003) Leverancier Winkel Winkel Winkel Winkel Leverancier Distributiecentrum retailer Winkel Winkel Winkel Winkel
