Acquisitie; een noodzaak
“Succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadviesmarkt”
Remko van de Beek 1170511 0646216391
Titel pagina
Remko van de Beek Jozef Israël Straat 90d 9718 GR Groningen
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Business Development 1170511
Afstudeerrapportage:
Succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadviesmarkt
Afstudeer locatie:
Proyects BV Van Elmpthuys Herebinnensingel 2 9711 GH Groningen
Begeleiders:
Dr. M.P. Mobach (Bedrijfskunde) Dr. J.J. Broekhuizen (Bedrijfskunde) H. Rutgers (Proyects)
Groningen 22 september 2004 Eindversie
De auteur is verandwoordelijk voor de inhoud van de scriptie.
Het auteursrecht van de scriptie ligt bij de auteur.
Voorwoord
Na vijf jaar studeren kan ik terugkijken op een fijne tijd waarin ik mijn kennis heb kunnen verbreden en verdiepen. Na vijf jaar mag ik deze kennis gaan toepassen in de praktijk. Een eerste aftasting van het toepassen heeft plaats gevonden in de vorm van dit afstudeeronderzoek. Een opdracht die goed bij mij aansloot in een omgeving waarin ik mij thuis voel. Tijdens dit onderzoek heb ik besloten dat ik mij verder ga begeven op het organisatieadviesgebied. Ik bedank de medewerkers van Sherpas Learning en Proyects voor de kans die zij mij hebben gegeven in de praktijk. Voor de ondersteuning en ‘finishing touch’ van mijn wetenschappelijke opleiding dank ik Mark Mobach als eerste begeleider en Hans Broekhuis als tweede begeleider.
Wat ik vooral van dit onderzoek -en specifiek van de interviewrondes- heb geleerd is dat een universitaire opleiding als bedrijfskunde er niet één is waar de inhoudelijke stukken de waarde leveren. Juist de attitude die wordt ontwikkeld ten aanzijn van ondernemen is van belang; deze attitude maakt het mogelijk een succesvolle carrière te hebben. Attitude kan men operationaliseren, zoals in dit onderzoek, door gericht te gaan zoeken naar stuurmaatregelen als de kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving die de ondernemer in de gaten dient te houden. Ik hoop nu mijn ondernemersinstinct te kunnen operationaliseren op basis van het geleerde ten tijde van mijn studie.
September 2004, Remko
Inhoudsopgave
MANAGEMENT SUMMERY ... 8
1. ALGEMENE INLEIDING ... 11
1.1 Historie...11
1.2 Interne analyse...11
1.2.1 Strategie... 12
1.2.2 Producten en diensten... 12
1.2.3 Medewerkers ... 13
1.3 Externe analyse...13
1.3.1 Marktstrategie... 14
1.3.2 Vraag en aanbod Je omschrijft hier de vraagkant. Meld dat dan ook! ... 14
1.3.3 Klanten ... 16
1.3.4 Contacten... 17
1.4 Concluderend...17
2. ONDERZOEKSOPZET... 18
2.1 Problematiek en opdracht ...18
2.2 Afstudeerscriptie ...19
2.3 Onderzoeksinhoud...19
2.3.1 Probleemstelling... 19
2.3.2 Conceptueel model ... 21
2.3.3 Onderzoeksresultaat en relevantie... 21
2.3.4 Uitgangspunten... 22
2.4 Onderzoeksuitvoering ...25
2.4.1 Stappenplan ... 25
2.4.2 Mogelijke bronnen ... 26
2.4.3 Informatievergaring... 27
2.5 Onderzoeksmethoden ...27
2.5.1 Gill en Johnson... 28
2.5.2 Baarda en De Goede... 29
2.5.3 Yin... 29
LITERATUURONDERZOEK... 31
3.1 Inleidend ...31
3.2 Verdieping van kritische succesfactoren...32
3.2.1 Wat zijn kritische succesfactoren? ... 32
3.2.2 Een definitie ... 33
3.2.3 Determinanten, KSF en KBV... 34
3.2.4 Samenvattend ... 35
3.3 Het kwadrant rechtsonder ...36
3.3.1 Afbakening ... 36
3.3.2 Kwakman ... 36
3.3.3 Gevonden factoren ... 42
3.3.4 Samenvattend ... 43
3.4 Het linksonder kwadrant...43
3.4.1 Afbakening ... 43
3.4.2 Van der Laan en Weenk ... 44
3.4.3 Miller en Heiman ... 47
3.4.4 Gevonden factoren ... 51
3.4.5 Samenvattend ... 52
3.5 Het kwadrant rechtsboven ...52
3.5.1 Afbakening ... 52
3.5.2 Carter en Jones-Evans ... 52
3.5.3 Gevonden factoren ... 56
3.5.4 Samenvattend ... 57
3.6 Het linksboven kwadrant ...57
3.6.1 Afbakening ... 57
3.6.2 Jobber en Lancaster ... 57
3.6.3 Gevonden factoren ... 62
3.6.4 Samenvattend ... 63
3.7 Concluderend...63
3.7.1 Literatuur voor het onderzoek ... 63
3.7.2 Beantwoording van deelvragen ... 64
3.7.3 Gebruik... 66
4. EMPIRISCH ONDERZOEK EN VERGELIJKING... 67
4.1 Inleidend ...67
4.1.1 Carte Blanche ... 67
4.1.2 Herkenning ... 67
4.2 Eerste ronde...67
4.2.1 Methodologie ... 68
4.2.2 Gevonden factoren ... 68
4.2.3 Niet genoemde theoretische factoren ... 70
4.2.4 Gevonden theoretische factoren ... 70
4.2.5 Nieuwe factoren ... 74
4.2.6 Samenvattend ... 76
4.3 Tweede Ronde...76
4.3.1 Methodologie ... 77
4.3.2 Gevonden factoren ... 79
4.3.3 Theoretische factoren ... 80
4.3.4 Nieuwe factoren ... 91
4.3.5 Samenvattend ... 93
5. CONCLUSIE... 94
5.1 Inleiding ...94
5.2 Conclusie van het onderzoek...94
5.2.1 Theoretische factoren ... 95
5.2.2 Eerste ronde factoren... 99
5.2.3 Tweede ronde factoren ... 100
5.2.4 De succesfactoren... 100
5.3 Onderzoek...101
5.4 Proyects en soortgelijken...103
5.5 Nawoord...103
LITERATUUR... 106
Geraadpleegde literatuur:...106
Geraadpleegde internet Bronnen: ...109
BIJLAGEN (INDEX)... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Bijlage I ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage II: Inzicht in organisatieadviesbureaus in Nederland...Error! Bookmark not defined.
Bijlage III: Uitwerkingen van interviews van de oriëntatie rondeError! Bookmark not defined.
Bijlage IV: Enquête empirisch materiaal ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage V: Uitwerkingen van enquêtes van tweede ronde ...Error! Bookmark not defined.
Management summery
Aanleiding
Het onderwerp van het hier gerapporteerde onderzoek is opdrachtverwerving. Dit onderwerp is gekozen op basis van twee zaken: de afstudeerrichting van Remko van de Beek en een vraag hiernaar bij een organisatie die met opdrachtverwerving te maken heeft. De afstudeerder volgt de richting Business Development waarin verandering van product, proces of markt centraal staat.
Een veranderende situatie bij het bedrijf Proyects gaf een mogelijkheid tot onderzoek. Proyects bevindt zich als starter in de organisatieadviesmarkt. Allereerst is het bedrijf in deze startfase aan verandering onderhevig; daarnaast is de markt waarin Proyects zich bevindt er een die steeds meer concurrentie vertoont. De afgelopen tien jaar is het aantal organisatieadviesbureaus in Nederland verviervoudigd. Zowel aanbods- als vraagkant zijn gegroeid. Externe ondersteuning is geaccepteerd en wordt steeds vaker toegepast.
Probleemidentificatie
Aan de hand van een korte analyse van de situatie van Proyects is een afbakening tot stand gekomen waarin dit onderzoek zich verdiept. Om zich te kunnen handhaven in de huidige situatie of deze te doen verbeteren moet een bedrijf als Proyects aan opdrachtverwerving doen. Dit is naast het uitvoerende deel een kernelement van het takenpakket. Vanuit deze bewustwording is de opzet voor een onderzoek ontstaan. Op basis van de afbakeningen, startende onderneming, organisatie adviesmarkt en enkel het acquisitietraject is de hier volgende onderzoeksvraagstelling geformuleerd. “Wat zijn succesfactoren voor opdrachtverwerving in de startfase van een organisatieadviesbureau?” en “Hoe is deze informatie bruikbaar te maken voor de situatie van Proyects?”. Het onderzoek heeft zich gericht op zowel de theoretische kant als de praktijkervaringen.
Theoretische diagnosefase
Om gestructureerd aan de benodigde data te komen zijn deelvragen opgesteld die de hoofdvraag ondersteunen. Aanvankelijk bleek dat over het onderwerp van dit onderzoek vrij weinig is gepubliceerd. Allereerst is het begrip kritische succesfactoren (KSF) gedefinieerd: “De factoren op basis waarvan een ondernemer zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame relatie met de markt op te bouwen.” (Wijn et al., 1994, p3). Succesfactoren zijn afhankelijk van de afbakening, de zogenoemde determinanten. Deze determinanten kunnen
worden gestuurd door kritische beheersvariabelen (KBV). Daarna is met deelvragen twee tot en met zes gezocht naar kritische succesfactoren. Deze vragen luidden:
• “Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadvies markt?”.
• “Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving in de organisatieadvies markt?”.
• “Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving voor een startende organisatie?”
• “Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving?”
Op basis van gevonden antwoorden behorende bij deze vier deelvragen is voor hoofdstuk 3 (theorie) een conclusie geformuleerd die bestaat uit een lijst van vijftien factoren die vanuit de theorie tot succes in opdrachtverwerving zouden moeten leiden. Deze factoren zijn:
Communicatie en PR, (training van) acquisitievaardigheden, faseren van acquisitieproces, marketing, timing, doelen stellen, controle, relatie management, netwerken, acquisitiestructuur, samenwerkingen, nieuwe klanten werven, klantindeling, strategie, cultuur van de omgeving.
Empirische diagnosefase
Vanuit de praktijk is gewerkt met de deelvraag “Wat zijn succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadviesmarkt volgens ondernemers in de praktijk?”
In een eerste ronde zijn vier aanvullende factoren op de theoretische factoren. Dit zijn de producten/diensten, marktafbakening, fusies/overnames, ontwikkeling/investering. Deze zijn - onafhankelijk van de theoretische kennis en definiëring van succesfactoren - vanuit een exploratie-interview verkregen. Verder blijkt dat succes afhankelijk is van het samenspel van vele factoren. Er is niet een specifieke factor te benoemen voor succes. Daarnaast zijn hier vooral organisatorische factoren genoemd. Dit terwijl er vanuit de literatuur naast organisatorische en procesmatige factoren veel de nadruk wordt gelegd op persoonlijke factoren. In een tweede ronde is op basis van de theoretische kennis een enquête gebruikt om de bekende factoren te verifiëren en om mogelijke additionele factoren te vinden. Drie additionele factoren zijn speelveld identificeren, bedrijfscultuur en achterban.
Ontwerpend en vergelijkend
In deze tweede ronde interviews zijn de theoretische factoren vergeleken met de praktijk ervaringen van ondernemers. Hoewel alle factoren op het eerste gezicht worden erkend is de
argumentatie van menig ondervraagde zwak. De centrale vraagstelling wordt uiteindelijk beantwoord door vanuit de drie informatiebronnen (Theorie, eerste ronde en vergelijking) de factoren wel of niet te erkennen als succesfactor. Dit levert een model van elf bruikbare succesfactoren op. Dit zijn communicatie en PR, acquisitie vaardigheden, timing, doelen stellen, controle, relatie management, netwerken, acquisitie structuur, samenwerkingen, nieuwe klanten werven, strategie.
1. Algemene Inleiding
Voor de afstudeerrichting Business Development bij de faculteit Bedrijfskunde aan de RuG dient er een onderzoek gedaan te worden waarin de student leert omgaan met zijn kennis in de praktijk.
Dit traject ben ik begonnen bij het organisatieadviesbureau Proyects B.V.. Om een beeld te schetsen van het bedrijf Proyects zal hier een bondige analyse worden gegeven. Proyects is een organisatieadviesbureau gericht op projectmanagement en is gevestigd te Groningen. Het bedrijf werkt nauw samen met het adviesbureau Sherpas Learning. Sherpas Learning is een adviesbureau dat gericht is op training en coaching. Enkel daar waar nodig zal naar dit bedrijf worden verwezen. Om een beeld te schetsen van de onderzoekssituatie zullen allereerst de historie en de interne en externe aspecten van Proyects de revue passeren
1.1 Historie
Het bedrijf Proyects is deels een creatie vanuit de vraag vanuit de markt en deels een voortzetting van activiteiten vanuit de historie. Oprichter Harrie Rutgers heeft een jarenlange ervaring als adviseur - zowel intern bij bedrijven als extern voor adviesbureaus. Zijn ervaring ligt voornamelijk in strategische trajecten en het managen van projecten. Op een gegeven moment, na 1999 heeft Rutgers met een tweede persoon een succesvol adviesbureau, genaamd Sherpas, vanuit de vraag in de markt op kunnen zetten. Dit bedrijf bestond uit een tweetal onderdelen, te weten Sherpas Consultancy en Sherpas Learning. Door ziekte kon Rutgers zijn taken gedurende korte tijd niet vervullen. De mede-oprichter ging op een onaangename wijze met deze situatie om, waarna is besloten tot opsplitsing. Sherpas Learning is door Rutgers ‘meegenomen’. Na zijn ziekteperiode is de ‘nieuwe’ maatschap Sherpas Learning als bedrijf door de samenwerking met enkele toegetreden maten weer tot bloei gekomen. Wederom vanuit de marktvraag en Rutgers’
behoefte om het strategisch advies en het projectmanagement weer op te pakken wordt Proyects BV opgericht. Proyects bestaat nu al weer anderhalf jaar. De groei van opdrachten is echter pas sinds een half jaar gaande. Daarvoor lag de nadruk nog op het ontwikkelen van Sherpas Learning.
1.2 Interne analyse
1.2.1 Strategie
De missie, visie en doelen van Proyects staan niet vast in documenten en zijn veelal veranderlijk in tijd doordat op dit moment er maar één persoon met de opstart van het bedrijf bezig is. Tot op heden worden door Rutgers de volgende impliciete uitspraken aangehouden:
Missie: Proyects wil organisaties een stap verder helpen door (korte) effectieve interventietrajecten
Visie: Het creëren van een kleine en flexibele organisatie, waarin éénieder zijn eigen broek op kan houden. Deze organisatie moet het daadwerkelijke probleem van een bedrijf in samenwerking met de eigen medewerkers aanpakken en oplossen.
Deze missie en visie uitten zich in een aantal concrete doelen voor de startperiode, te weten:
• Doorgroeien naar een maatschap van maximaal vijf personen.
• Het vormen van een team waar op persoonlijk niveau met elkaar omgegaan wordt en waar men gezamenlijk als team een probleem kan tackelen.
• Opdrachtverwerving en uitvoering gebeurt door dezelfde persoon.
• Binnen een jaar genoeg opdrachten binnenhalen om de maten te kunnen onderhouden.
• Per maat rond de 100.000 euro per jaar omzetten.
• Interne processen meer structureren en standaardiseren.
Hierin komt duidelijk de wens tot groei in omvang (medewerkers) naar voren. Daarnaast wordt getracht zo spoedig mogelijk zekerheid te krijgen door genoeg opdrachten te binnen te halen en een aanzienlijke omzet te behalen.
1.2.2 Producten en diensten
Proyects richt zich op kwalitatieve producten en diensten die problemen van organisaties integraal trachten weg te nemen. Kernelement bij de aanpak van Proyects is dat de cliënt zelf moet leren de knelpunten te verlichten door sturing en ondersteuning. Zo is er sprake van een blijvende opgedane kennis of verandering. Eventuele opdrachten die via de klantrelaties van Proyects binnenkomen die niet aansluiten bij de diensten van Proyects worden of naar Sherpas Learning doorverwezen of uitgevoerd door externe partijen onder de naam van Proyects. Hierbij zijn de producten en diensten die vanuit het netwerk inzetbaar zijn van belang. Door inhoudelijke kennis en ervaring is Proyects een aantrekkelijke partner voor bepaalde trajecten. De ervaring en kennis die bij Proyects aanwezig is richt zich op de volgende diensten:
• interim management;
• project management;
• organisatieontwikkeling;
• strategieontwikkeling;
• large scale interventions.
Deze diensten bestaan vaak uit veel losse elementen die apart of in een geheel traject kunnen worden aangeboden. Alle diensten worden op maat geleverd, ofwel aangepast aan de wens c.q.
het probleem van de opdrachtgever. Dit is een onderdeel van de aanpak waar Proyects voor staat.
Men wil organisaties een stap verder helpen door de medewerkers daadwerkelijk iets te leren. De rol van Proyects beperkt zich veelal tot procesbegeleider. Het leren gebeurd aan de hand van daadwerkelijke situaties bij de opdrachtgever of aan de hand van casesituaties.
1.2.3 Medewerkers
Om een startende organisatie naar rustiger vaarwater te leiden is de inzet van de medewerkers nodig. Proyects bestaat nu uit slechts één persoon. Er zijn meerdere personen die meedenken met het bedrijf en die als associate onder de naam Proyects opdrachten uitvoeren. Allen hebben toewijding om er een serieus bedrijf van te maken waarin men opdrachten uitvoert welke met plezier worden gedaan. Elk persoon heeft ervaring op specifieke gebieden. Bij Proyects wordt deze kennis en ervaring zo effectief mogelijk gebruikt. De methodiek die bij elke opdracht gebruikt wordt staat echter voorop. Doordat de medewerker(s) van Proyects als procesbegeleider fungeert(en) zijn het de medewerkers van het betreffende bedrijf die leren een verandering tot stand te brengen. Medewerkers van Proyects moeten daarnaast zowel opdrachten verwerven als uitvoeren. Zij moeten beide taken beheersen. Het verkrijgen van opdrachten in deze markt gebeurt veelal op persoonlijke titel. Als de match er éénmaal is, kan de relatie zeer lang stand houden. Rutgers heeft zich na zijn ziekte allereerst gericht op ‘oude’ klanten met wie hij een dergelijke relatie had. Ondanks dat men elkaar sporadisch ziet, is het vertrouwd om een persoon te spreken die de opdracht vorige keer ook tot een goed einde heeft gebracht en die het bedrijf al kent. Er zijn gesprekken gaande met personen die kunnen toetreden tot Proyects.
1.3 Externe analyse
1.3.1 Marktstrategie
Treacy en Wiersma (1996) noemen drie concurrentie strategieën. De extremen ‘Product Leadership’ (kwalitatieve producten) en ‘Customer Intimacy’ (totale oplossingen) sluiten aan bij de visie van Proyects. ‘Operational excelence’ (lage kosten) wordt door het bedrijf niet nagestreefd. De segmenten waar Proyects zich op richt zijn nog niet onomstotelijk vastgelegd. Op dit moment wordt elke interessante opdracht in ieder segment aangenomen. Volgens Leeflang (1995, p276) is er nu sprake van volledige marktdekking met een gedifferentieerde benadering, omdat men met verschillende diensten alle sectoren bedient. De keuze voor een kernsegment is voor Sherpas Learning ooit gemaakt op basis van de mate van verandering in een sector en de financiële situatie van sectoren. Erw ordt gericht op situaties met veel complexiteit, waar ondersteuning gewenst is en daar waar veel geld ligt. Voor Proyects wordt nu ook die richting aangehouden. De huidige portfolio van Proyects is vooral gericht op overheidsdiensten en de utiliteitsindustrie. Om een verdere afbakening mogelijk te maken is er gekeken naar de markten waar meerdere relaties mee bestaan. Als startende onderneming is het gebruik van de bestaande contacten van dermate belang. De keuze voor een bepaalde markt als hoofdsegment omdat deze complex is en/of er hierbinnen veel geld beschikbaar is houdt niet in dat er binnen deze markt de contacten zijn om opdrachten binnen te halen. De doelsegmenten worden geformuleerd als richting waarin het bedrijf zich kan ontwikkelen. In het begin wordt de bereikbare markt als geleide gebruikt. Indien men gaat voor complexiteit komt men voor potentiële klanten al snel bij grotere of middelgrotere organisaties terecht. Niet alleen omdat daar meer (complexe) relaties zijn en organisatorische veranderingen plaatsvinden, maar ook omdat er vaak binnen de organisatie meer herhalingsopdrachten te verkrijgen zijn. Toch wordt ook erkend dat er veel opdrachten aanwezig zijn bij kleinere organisaties, maar dat deze vaak niet geuit worden.
1.3.2 Vraag en aanbod Je omschrijft hier de vraagkant. Meld dat dan ook!
Bijlage I is een overzicht van het aantal bedrijven dat in Nederland is gevestigd. Onderverdeling kan gedaan worden op basis van regio, bedrijfstak en grootte van de bedrijven (medewerkers).
Zoals vermeld heeft Proyects nog geen afbakening gemaakt voor wat betreft bedrijven waar het zich op richt.
Hier wordt echter wel een beeld geschetst van een aannemelijke afbakening en de potentiële klanten die er zouden kunnen worden benaderd. Gelet op de locatie (Groningen) zijn de drie noordelijke provincies makkelijker als kerngebied aan te wijzen. Proyects zit door een kerncontact nu ook veel in het westen; daar liggen daarentegen weinig andere contacten. De tweede keuze is die voor middelgrote tot grote organisaties. Deze uiten daadwerkelijk de vraag
naar externe ondersteuning en hebben de financiën om zich deze ondersteuning te veroorloven.
Als laatste sluit de complexiteit en financiële situatie van branches volgens Rutgers aan bij de segmenten financiële bedrijven (J), zorg (N), openbaar bestuur (L) en onderwijs (M). Tabel 1.1 geeft enkele indicatoren van de mogelijkheden in de markt.
Afbakening Aantal bedrijven
Totaal aantal bedrijven Nederland (NL) 692.960 Aantal bedrijven Groningen, Friesland, Drenthe (GFD) 79.030 Aantal bedrijven >10 medewerkers NL 66.135 Aantal bedrijven Financieel, Zorg, Openbaar Bestuur, Onderwijs (JLMN) 67.250 Aantal bedrijven >10 medewerkers JLMN, NL 8.765 Aantal bedrijven >10 medewerkers JLMN, GFD 999
Tabel 1.1 Mogelijke klanten per afbakening (www.CBS.nl, 10-11--2003)
Uit tabel 1.1 blijkt dat er veel bedrijven zouden kunnen worden benaderd. Een strategie waarin beschreven staat hoe men dit wil doen is echter nog niet opgesteld. Over het totaal aantal opdrachten dat er jaarlijks wordt ontvangen is geen cijfermateriaal verkregen.
Bijlage II geeft enkele cijfers weer omtrent de aanbodskant van de markt waarin Proyects zich bevindt. Er is veel concurrentie op de organisatieadviesmarkt. Het is niet zichtbaar waar deze (veelal kleine) concurrenten zich op richten. Het zou goed mogelijk kunnen zijn dat dit geheel andere diensten zijn dan die van Proyects. Toch is geconstateerd dat de substitutiemogelijkheden hoog liggen in deze branche. Dit is de laatste jaren onder andere veroorzaakt door een toename in organisatieadviesbureaus – de laatste tien jaar is het aantal bureaus verviervoudigd in Nederland.
Er bestaat nochtans onduidelijkheid over de juistheid van deze cijfers. Deze onduidelijkheid heeft twee oorzaken:
1. Het hebben van een adviesbureau aan huis heeft weinig vaste kosten. Zodoende zijn er adviseurs bekend die een vaste baan hebben en enkel wanneer er een concrete opdracht zich voordoet het adviesbureau gebruiken. Deze adviseurs zijn niet als actieve concurrenten te kwalificeren;
2. Er zijn binnen de maatschap Sherpas Learning meerdere BV’s (voorbeeld). Er is echter maar één rechtsvorm welke in de markt opereert. Indien dit ook bij andere bedrijven zo is dan zijn ook hier minder bedrijven als actief opererend te kwalificeren.
1.3.3 Klanten
Zoals vermeld is de huidige portfolio van Proyects vooral gericht op overheidsdiensten en de utiliteitsindustrie. Tabel 1.2 geeft een indicatie van de ondernemingen waar Proyects zaken mee doet of heeft gedaan.
Opdrachtgever Product / Dienst Onder handen
ISSO Strategie en cultuur verandering
AVR Cursus Leidinggeven
Gemeente Rotterdam Cursus Leidinggeven
Emerson Mystery Customer
Gemeente stadskanaal Projectbureau ondersteunen Reeds volbracht
Veenkoloniën Organisatie structuur en proces ontwikkeling Hanze Hoge school Groningen Project management
Politie Groningen, Friesland, Drenthe Project Start Up
Gemeente Groningen Assistent Project management
RDIJ Cultuurverandering Provincie Groningen Workshop Project Start Up
Workshop Ring Blauwe Stad
Tabel 1.2 Klanten van Proyects
Proyects wenst niet afhankelijk te zijn van een enkele partij. Dit is nu ook niet het geval. Naast opdrachten bij huidige klanten krijgt het bedrijf op verschillende wijzen nieuwe klanten. Veel van de huidige opdrachten hebben hun origine bij een contactpersoon in de Randstad; deze persoon voert veelal interim-management werkzaamheden uit. Hij krijgt een vergoeding op basis van de omzet voor de opdrachten die hij aanlevert. Ook andere opdrachten worden Proyects
‘aangeboden’ vanuit het netwerk. Dit wordt veelal gedaan door opdrachtgevers die weten wat Proyects biedt en die weten dat Proyects serieus zoekt naar een bredere klantenbasis. De opdrachten worden Proyects gegund. Andere manieren van opdrachtwerving zijn het bij bestaande of ‘oude’ klanten vragen naar andere organisaties met mogelijke opdrachten. Ook komen bepaalde klanten naar Proyects omdat zij in het verleden goede zaken hebben gedaan met Rutgers voor de tijd van Proyects. Koude acquisitie wordt niet gedaan. De naamsbekendheid is dan ook gering buiten het netwerk. De activiteiten van Proyects bestaan nog niet lang genoeg om
iets te kunnen zeggen over herhaling bij eerder geholpen bedrijven. Van deze huidige manieren is niet bekend welke vaker van toepassing is of welke effectiever of efficiënter is.
1.3.4 Contacten
Er zijn twee vormen waarin het netwerk wordt gebruikt. Allereerst in het binnenhalen van opdrachten bij bedrijven die men al kent. Men moet de (s)pionnen op de juiste plaats hebben. Ten tweede in het aanboren van ervaring en kennis. Indien er specialisten nodig zijn zet Proyects personen of bedrijven in met wie men bekend is. In het netwerk zitten nu contacten die voor human resource management (HRM), financieel management, organisatieontwikkeling, facilitating en interim management kunnen worden aangesproken. Deze contacten kunnen worden gebruikt voor specifieke kennis maar ook indien er extra mankracht nodig is bij projecten en evenementen. Het verschil tussen partijen in het netwerk kennen en met deze samenwerken zit hem in de regelmaat en eventuele afspraken. Een speciale samenwerking is die met Sherpas Learning. Proyects en Sherpas Learning delen eenzelfde kantoor in Groningen. Er zijn afspraken gemaakt over het type opdrachten die elk van de organisaties uitvoert. De huidige samenwerking levert beide partijen synergievoordelen op. Ongebruikte capaciteit (kantoorruimte) wordt zo door de samenwerking verminderd (Nooteboom, 1999, p27). Een andere samenwerking is een contractuele afspraak met een interim manager in het westen. Hierin is overeengekomen dat voor elke opdracht die hij voor Proyects binnenhaalt, hij een vergoeding krijgt.
1.4 Concluderend
Proyects is een startend organisatieadviesbureau voortgekomen uit een afsplitsing van een eerdere onderneming. In deze levensfase (startfase) wordt getracht het bedrijf verder uit te breiden en zekerheid te creëren op het gebied van opdrachtverwerving. Dit wil men onder andere doen door medewerkers aan te trekken die hun eigen opdrachten binnenhalen en uitvoeren. Met een breed aantal diensten wordt een tot op heden onafgebakende markt bediend. De organisatieadviesmarkt is te typeren als een markt met een hoge mate van concurrentie. Om opdrachten naar zich toe te trekken maakt Proyects gebruik van verschillende acquisitiemethoden. Over het rendement en het belang van deze methoden is weinig bekend.
2. Onderzoeksopzet
2.1 Problematiek en opdracht
Vanuit de eerste oriëntatie van mijn afstudeertraject en de voorgaande beschrijving komen enkele situatiebeschrijvingen naar voren die aanleiding kunnen geven tot een onderzoek. Doordat Proyects een klein bedrijf in een startende situatie is, staat er nog niet veel vast. Het geheel is hierdoor flexibel en veranderlijk. Vanuit de strategie blijkt dat Proyects flexibel wil blijven maar ten aanzien van het binnenhalen van opdrachten een bepaalde zekerheid wil verkrijgen.
Hedendaags heeft Rutgers een redelijk brede portfolio aan klanten; bij enkele van deze klanten worden al meerdere opdrachten uitgevoerd. De toekomstvisie op de structuur is er een van een maatschap waarin men intern zo veel mogelijk standaardiseert om naar buiten (extern) toe een éénduidig imago uit te stralen. Er is nu nog niet vastgelegd hoe dit imago er uit moet zien en hoe men dit imago effectief kan gebruiken voor de benadering van klanten. Daarnaast weet Rutgers ook niet welk type maten van toegevoegde waarde voor een maatschap kunnen zijn. Er kan gezocht worden naar maten met aanvullende kennis of verdiepende kennis en ervaring. Wat bruikbaar is om zich te onderscheiden van de grote schare aan concurrenten is nog onduidelijk.
Ervan uitgaande dat Rutgers kwalitatieve diensten levert, richt de vraag zich op de manier waarop deze diensten aan klanten kunnen worden aangeboden. Er dient voor het bureau zekerheid gecreëerd te worden voor de korte en lange termijn in het aantal opdrachten. Rutgers meent dat effectieve acquisitie een kritisch onderdeel is van het overleven in de startfase van een adviesbureau. Vanuit gesprekken met derden blijkt dat acquisitie als zeer belangrijk wordt genoemd maar dat dit veelal op gevoel gebeurt.
De keuze van acquisitie en succesfactoren als onderwerpen voor deze scriptie is - naast het feit dat inzicht in de mogelijkheden van het structureren van de acquisitie bruikbaar kan zijn voor starters – dat er bij Proyects tot op dit moment de meeste tijd in acquisitie is gaan zitten terwijl er relatief weinig direct rendement uit komt.
Proyects wil inzicht in de factoren die de acquisitiemogelijkheden versterken. Hierbij is het van belang dat factoren boven water komen waar invloed op uitgeoefend kan worden. Daarbij wil Proyects meer grip op de veranderlijke (start)situatie. Vanuit de literatuur wordt vaak verwezen naar kritische succesfactoren. Dit zijn factoren die moeten worden gemanaged om het overleven van de organisatie te verzekeren. In de organisatieadviesmarkt uitten deze factoren zich op de tweedeling tussen advies (uitvoering) en acquisitie. De eerste is opvolgent afhankelijk van de
tweede. Mede vanuit de aanname dat Rutgers vanuit zijn historie het eerste deel kwalitatief beheerst richt de problematiek rondom de grip op de situatie zich op de acquisitie.
Onbekendheid met acquisitie en een continu veranderlijke aanpak van de opdrachtverwerving hebben ertoe geleid dat een bruikbare opzet voor een zinnig onderzoek dat aansluit op de wens van Rutgers op zich heeft laten wachten. Hierdoor zijn het doel en de afbakening in deelvragen meerdere malen aangepast voordat er daadwerkelijk gestructureerd gewerkt kon worden. De vraag wat er precies geproduceerd diende te worden en in welke vorm heeft menig wijziging ondergaan. Hierbij stond vooral de keuze tussen het analyseren van vele verschillende bedrijven en hun aanpak of de keuze voor een specifiek succesvol bedrijf centraal. Succes blijkt moeilijk te definiëren voor acquisitie. De correlatie tussen de gevoerde aanpak en dat succes is voor een enkele case in mijn visie niet goed inzichtelijk te krijgen. Een opzet waarin een brede kijk op gebruikte methoden in de praktijk wordt verkregen geeft de lezer meer inzicht in mogelijkheden en weerlegt het idee dat er misschien slechts één juiste aanpak is.
2.2 Afstudeerscriptie
Het naderende einde van mijn studie Business Development aan de Faculteit Bedrijfskunde (RuG) en het in contact komen met de organisatieadviesbureaus Sherpas Learning en Proyects zijn de aanleiding geweest tot het doen van een afstudeeronderzoek. De heer Harrie Rutgers (Proyects) heeft mij verzocht om zijn startende bureau te ondersteunen met een onderzoek waarin op korte termijn een rapport wordt geleverd.
Vanuit een beschrijving van het bedrijf Proyects (zie hoofdstuk 1) is de problematiek onder ogen gekomen. Proyects kent onduidelijkheid rondom processen die door de startfase nog niet aan bod zijn gekomen voor nadere verdieping. Het onderzoek dient zich toe te spitsen op het identificeren van factoren die een startende onderneming in de organisatieadviesbranche een impuls kunnen geven in het vergroten van zekerheid door het binnenhalen van opdrachten. Vanuit bestaande theorieën en empirisch materiaal uit de branche zal worden onderzocht waar de theorieën praktisch bruikbaar zijn.
2.3 Onderzoeksinhoud
2.3.1 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstellinng en omvat vaak verschillende vraagstellingen.
Hieruit moet er meestal één worden gekozen om nader te gaan onderzoeken (Baarde en de Goede,
1999, p42). Tabel 2.1 geeft weer wat de gekozen probleem-, doel- en vraagstellingen zijn voor mijn onderzoek.
Thema Opdracht groei in de startfase van een organisatieadviesbureau Doelstelling Doelen van het onderzoek:
- Zekerstellen van de continuïteit en indien mogelijk groei van Proyects.
- Verdieping van kennis omtrent acquisitiemethodieken in de zakelijke dienstverlening
Doel in het onderzoek;
- Inzicht krijgen in de succesfactoren voor opdrachtverwerving bij een startende onderneming in de organisatieadviesmarkt.
Vraagstelling - Wat zijn succesfactoren voor opdrachtverwerving in de startfase van een organisatieadviesbureau?
Deelvragen Deel I Theorieën
1. Wat zijn kritische succesfactoren?
2. Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadviesmarkt?
3. Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving in de organisatieadviesmarkt?
4. Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving voor een startende organisatie?
5. Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving?
Deel II Empirie en vergelijking
6. Wat zijn succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadviesmarkt volgens ondernemers in de praktijk?
7. Wat is de bruikbaarheid van de gevonden factoren op basis van de opgedane kennis?
Tabel 2.1 Probleemstelling
Twee delen komen vanuit de deelvragen naar voren. Er wordt gezocht naar inzichten vanuit de bestaande bedrijfskundige literatuur en vanuit de praktijk. Vanuit deze afbakeningen zal er gezocht moeten worden naar oorzakelijke verbanden vanuit de literatuur tussen bepaalde factoren, het fenomeen opdrachtverwerving en succes. Hier wordt getracht enkele theorieën onafhankelijk uit te werken om een pluriforme kijk te krijgen. Deelvraag twee tot en met vijf moeten factoren leveren die telkens vanuit een ander perspectief zijn vergaard. Hierin spelen de afbakeningen organisatie adviesmarkt en starters een rol. Vanuit empirisch materiaal uit de organisatieadviesmarkt zullen deze theorieën geconfronteerd worden met de praktische bruikbaarheid. Dit gebeurt op basis van twee interview rondes. De gevonden inzichten zijn mogelijk te verwerken in een overzichtelijk model dat voor eenieder die zich in dit onderwerp wenst te verdiepen te behappen is.
2.3.2 Conceptueel model
Figuur 2.1 Conceptueel Model
Vanuit de diagnose-, ontwerp-, veranderingsmethodiek van De Leeuw (1997, p218) wordt in het conceptuele model een structuur weergegeven die de kapstok zal zijn voor dit onderzoek. Delen I en II zijn de ingrediënten voor de diagnosefase. Deel II is deels ook al van ontwerpende aard omdat er een vergelijking plaats vindt. De veranderfase wordt in dit onderzoek niet meegenomen daar dit door elke ondernemer met de kennis en een eventueel model zelf zou moeten kunnen worden gedaan. De delen sluiten aan op de eerder gestelde deelvragen waardoor er een duidelijke lijn in het onderzoek en de rapportering zit. De diagnose fase bestaat uit twee delen. In het eerste diagnostische deel worden theoretische visies op succesfactoren in acquisitie belicht om zo tot een pluriform en rijk beeld te komen van de bestaande kennis. In het tweede diagnostische deel wordt er vanuit de praktijk gekeken naar het fenomeen. Waar theorie over de organisatieadviesmarkt mist zal vanuit empirisch onderzoek inzicht ontstaan over welke factoren er in de praktijk worden gebruikt en welke als factoren als succesfactoren worden gezien. Het ontwerpgedeelte maakt de gevonden inzichten bruikbaar voor ieder die deze kennis tot zich wil nemen en deze wil toepassen op een startend organisatieadviesbureau.
2.3.3 Onderzoeksresultaat en relevantie
De uitkomst van een afstudeeronderzoek moet voor verscheidene partijen waarde hebben.
Allereerst dient de student ‘iets’ geleerd te hebben. Volgens Baarde en de Goede (1999; p37) dient er daarnaast sprake te zijn van praktische en wetenschappelijke relevantie. Het onderzoek zal de op de verschillende partijen de volgende resultaten moeten leveren:
• voor de student:
Acquisitie in de vorm zoals deze hier bedoeld wordt (zakelijk verwerven van opdrachten) is een onbekend terrein voor mij. Het vakgebied organisatieadvies is een terrein waar ik interesse in heeft. Doordat opdrachtverwerving in mijn visie aan de basis van een adviesbureau staat, is het onderzoeken van mogelijkheden deze werving te vereenvoudigen een leermoment wat kan worden mee genomen indien ik ooit zelf de advieswereld mocht betreden. De eerdere keuze om niet slechts één succesvol bedrijf te bestuderen voor praktijk informatie sluit hier op aan. De wens is om een breed beeld te krijgen van de vele mogelijkheden die kunnen werken;
• met betrekking tot de praktische relevantie:
Door in het onderzoek de ervaring vanuit de praktijk mee te nemen en deze af te zetten tegen gevonden theorieën worden theorieën concreter ingevuld voor iedereen die wil starten in de organisatieadviesmarkt. Het model dient zodoende breed genoeg te zijn voor meerdere partijen in de organisatieadviesbranche;
• met betrekking tot de wetenschappelijke relevantie:
De uiteindelijke uitkomsten van dit onderzoek zullen niet generaliseerbaar zijn voor alle bedrijven die in de startfase zitten en die willen groeien. Er zijn al bestaande algemene theorieën omtrent dat onderwerp. De uitkomsten van dit onderzoek bakenen de bruikbare delen af voor een specifieke markt. Een dergelijke opzet kan een basis zijn om een afbakening voor een andere branche te maken. Door empirie en theorie te vergelijken wordt de wetenschap verder aangevuld. De resultaten van dit onderzoek, dat voortkomt uit een vraag van Proyects, zullen echter veelal praktisch worden gebruikt.
2.3.4 Uitgangspunten
Afbakeningen
• In dit onderzoek zal alleen de organisatieadviesbranche worden onderzocht;
• hierbinnen wordt specifiek gericht op de start-up fase;
• gericht op succesfactoren welke zijn te managen door bedrijfskundig ingrijpen;
• er zal enkel een diagnose en een ontwerp worden gepresenteerd. De implementatie wordt achterwege gelaten. Dit is een onderdeel dat bedrijfsspecifiek omn een veranderproces vraagt.
Randvoorwaarden
• Het product zal geleverd worden in de vorm van een rapport;
• de inzichten dienen een beeld te genereren op basis van pluriforme informatie en visies;
• de uitkomsten kunnen hierdoor nooit uitputtend zijn;
• het afstudeeronderzoek moet zijn te realiseren binnen 6 maanden.
Definiëring begrippen
Hier worden vijfkernbegrippen gedefinieerd zoals ze in dit onderzoek worden gebruikt. Dit zijn:
• organisatieadvies,
• organisatieadviseur
• opdrachten;
• startfase;
• succesfactoren;
Organisatieadvies (Consultancy): “De diensten die verleend worden door een onafhankelijk en gekwalificeerd persoon of personen door problemen te identificeren en te onderzoeken op het terrein van het beleid, de organisatie de procedures en de methoden; het aanbevelen van de benodigde acties en het helpen uitvoeren van deze aanbevelingen.” (Guide to membership, 1974 in: Breuer, 1982, p25). Hieraan voegt Breuer toe dat men adviseert aan het management en dat de onderneming het werkterrein is.
Organisatieadviseur: “Een professionele deskundige die de problemen helpt oplossen die in de bedrijfsvoering zijn ontstaan.” (Breuer, 1982; p28).
Opdrachten: Voor dit onderzoek richt ik mij tot opdrachtverwerving. Hierbij gaat het om “het verzoek tot uitvoering van een activiteit die door een organisatieadviesbureau kan worden uitgevoerd. Een opdracht bestaat uit een offerte die is getekend door de opdrachtgever”. BRON?
Startfase: De levensloop van een onderneming bestaat uit verschillende fases. Greiner (www.valeubasedmanagement.net 5-4-2004) onderscheidt vijf fases die vrijwel elke organisatie doorloopt indien deze groeiende is. Hieronder worden de fases en hun eigenschappen en problemen weergegeven.
Fase Eigenschappen Probleem
Creativiteitsfase Startende organisatie, ondernemerschap, informele communicatie, hard werk en matige vergoeding
Leiderschapscrisis
Richtingsfase Stabiele groei, functionele organisatie structuur, boekhouding, kapitaal management, stimulansen, budgetten en standaardisatie van processen
Autonomie crisis
Delegatiefase Gedecentraliseerde organisatie structuur, operationele en marktlevel verantwoordelijkheid, winst centra, financiële stimulansen, periodieke beslissingen, top management handelt naar uitzondering en formele communicatie
Controle crisis
Coördinatiefase Formatie van productgroepen, Herziening van formele planning, centralisatie van ondersteunende functies, centrale coördinatie, Bedrijfsinvesteringen, berekeningen van ROI per productiegroep en motivatie door lagere level winst deling
‘Red tape’ crisis
Collaboratiefase Nieuw ontwikkelingstraject, groepsacties voor probleemoplossing, cross-functionele taakgroepen, gedecentraliseerde ondersteunende functies, matrix organisatie, gesimplificeerde controle mechanismen, teamontwikkelingstrajecten, geavanceerde informatie systemen en team stimulansen
Interne groei crisis
Tabel 4.1 Organisatie levensfases Greiner
Indien de laatste crisis is verholpen noemt Greiner ‘extra organisatie oplossingen’ als een zesde fase. Deze uit zich in fusies en netwerk organisaties. Ook Quinn en Cameron hebben een levensloop model van organisaties (1983). Hierin onderscheiden zij vier fases. De ondernemersfase, de collectiviteitfase, de formalisatie en beheersfase en de structureringsfase. De ondernemersfase “..staat de opgave om een niveau van activiteiten te bereiken dat het voortbestaan van de onderneming mogelijk maakt centraal.” Hierin richt de organisatie zich op groei, flexibiliteit en externe bronnen om middelen te werven. Pas bij vaste grond onder de voeten komt een bedrijf in de volgende fase. Porter (1980) geeft een model voor de industrie levenscyclus. Hij specificeert deze verderop naar een product levenscyclus. Vele van deze elementen sluiten aan bij een organisatielevenscyclus. De vier onderscheiden fases zijn; de introductiefase, de groeifase, de volwassenheidsfase en de neergangsfase. De introductie fase wordt gekenmerkt door onzekerheid bij de klanten, lagere kwaliteit, breed pakket aan producten, hoge reclame kosten, overgekwalificeerd personeel, taakspecialisatie, wisselende methodieken, belang van ontwikkeling, hoog risico en lage opbrengsten. Vanuit de voorgaande drie visies op de levensloop van organisaties zijn de creativiteitfase, de ondernemersfase en de introductiefase aan te wijzen als die periode waar dit onderzoek zich vooral op richt. Organisaties zijn gedurende die fase zoekende naar de eigen identiteit of een goede formatie om de zekerheid intern te vergroten en volop de groeifase in te gaan. In dit onderzoek wordt daarom de startfase als volgt
gedefinieerd: “De fase waarin de basis wordt gelegd voor de voortgang van het bedrijf. Deze fase wordt gekenmerkt door onzekerheid, flexibiliteit en een zoekende houding.”
Succesfactoren: De verdiepte uitwerking van het begrip kritische succesfactoren is te vinden in paragraaf 3.2. Deze luidt: “De factoren op basis waarvan een ondernemer zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame relatie met de markt op te bouwen”.
2.4 Onderzoeksuitvoering
2.4.1 Stappenplan
Deel I
Kritische succesfactoren
Er zijn veel factoren die aan te duiden zijn als belangrijk voor een bedrijf. In het eerste deel van de literatuurstudie komt het belang van dergelijke factoren aan bod. Deze informatie geeft inzicht in de bruikbaarheid en het kunnen constateren van dergelijke factoren. Er wordt nog niet specifiek gezocht naar factoren voor acquisitie of naar factoren die van belang zijn voor een starter in de organisatieadviesmarkt. Deze afbakening wordt wel als leidraad gebruikt om de aanvullende waarde van de literatuur te bepalen. Leidraad is de deelvraag:
• “Wat zijn kritische succesfactoren?”
Opdrachtverwerving
Het doel van deze scriptie is starters inzicht te geven in effectieve manieren om opdrachten te verwerven. Het acquisitie-element is hierin belangrijk voor het voortbestaan van een organisatie.
In deze paragraaf wordt op basis van literatuur gezocht naar die factoren die succes verhogen bij de acquisitie. Hiervoor worden vier deelvragen gebruikt die het onderwerp ieder vanuit een andere optiek benaderen. Uitkomsten van deze paragraaf zijn de basis voor het empirisch onderzoek en de vergelijking. De deelvragen die worden beantwoord zijn:
• ”Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadvies markt?”;
• “Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving in de organisatieadviesmarkt?”;
• ”Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving voor een startende organisatie?”;
• “Wat zijn kritische succesfactoren voor opdrachtverwerving?”.
Deel II Praktijk
In deel 1 wordt er vanuit verschillende theoretische optieken gekeken naar de onderzoekssituatie.
De praktijksituatie verschilt echter vaak van de theoretische situatie omdat niet elke ondernemer op de hoogte is van de theorie(ën) of er bewust (vanuit zijn ervaring) geen gebruik van maakt. In dit deel moet boven water komen welke theorieën er in de praktijk wel worden gebruikt. Op basis van interviews met verschillende partijen in de organisatieadviesmarkt moeten die factoren naar boven komen. Hierin wordt gezocht naar een kwalitatieve lijst van kritische succesfactoren, gebaseerd op meningen van ondernemers die te maken hebben met acquisitie in de zakelijke dienstverlening. Dit deel zal geleid worden door de deelvraag :
• “Wat zijn succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadviesmarkt volgens ondernemers in de praktijk?”
Vergelijking
Daarnaast zal meteen de vergelijking tussen theorie en praktijk worden meegenomen. Met de input van zowel theorie als empirie kan een beeld verkregen worden van de vele mogelijke factoren die een startende organisatie in de organisatieadviesmarkt kunnen helpen aan succes. Om de gevonden informatie bruikbaar te maken voor Proyects en andere starters zal er een model opgezet worden waarin de gevonden data tegen elkaar wordt uitgezet. Mogelijke verschillen tussen theorie en empirie worden extra belicht. Informatie wordt wederom verkregen aan de hand van de deelvraag:
• “Wat zijn succesfactoren voor opdrachtverwerving voor starters in de organisatieadviesmarkt volgens ondernemers in de praktijk?”
Bepaling bruikbaarheid
Met drie bronnen als input (theorie, praktijk en vergelijking) kan per factor een waardeoordeel worden gegeven over de bruikbaarheid voor de geïnteresseerde lezer en in het specifiek voor een starter in de genoemde branche. Hier voor wordt de volgende deelvraag gehanteerd:
“Wat is de bruikbaarheid van de gevonden theorieën op basis van de opgedane kennis?”
2.4.2 Mogelijke bronnen
• Literatuur over het belang van kritische succes factoren;
• literatuur over de organisatieadviesmarkt en adviseurs;
• literatuur over het acquisitietraject;
• literatuur over de startfase van een organisatie;
• Sherpas Learning medewerkers over hun ervaring met de startfase en acquisitie;
• Proyects medewerkers (Rutgers) over startervaring en acquisitie;
• het archief van Proyects voor informatie over de huidige situatie van het bedrijf.;
• interviews bij ‘concurrenten’ en samenwerkingspartners van Proyects;
• brancheverenigingen;
• auteurs over opdrachtverwerving.
2.4.3 Informatievergaring
Voor de theoretische informatie zijn artikelen en boeken de aangewezen bronnen om bestaande kennis te verwerven. Mogelijk zijn publicaties op internet ook van toepassing. Er zijn twee mogelijkheden die bruikbaar lijken om praktijkdata te vergaren, te weten schriftelijke (hier de enquête) en mondelinge interviews. Baarda en de Goede noemen de enquête een schriftelijk interview (1999, p134) waarmee een kwantitatieve indruk wordt verkregen over ervaringen en visies omtrent het onderwerp. Een schriftelijk interview neemt altijd een gestructureerde vorm aan. Er is coöperatie van externe partijen gewenst. Vergaren van schriftelijke data heeft als nadeel dat er een lage respons is. De tweede mogelijkheid is om mondelinge interviews af te nemen.
(Baarda en de Goede, 1999; p134). Deze vorm van datavergaring geeft de mogelijkheid om veel dieper naar de meningen en ervaringen te vragen dan de enquête. Er kan direct worden ingegaan op antwoorden van de geïnterviewde. Er is sprake van de mogelijkheid tot een ongestructureerde aanpak. De voor een interviewafname in aanmerking komende personen moeten hun geschiedenis hebben met startende adviesorganisaties. Het doel van deze mondelinge interviews is meer duidelijkheid te krijgen omtrent valkuilen en leermomenten ten opzichte van opdrachtverwerving.
Voor een inzicht in de adviesmarkt is een explorerende ronde op basis van interviews gebruikt.
Bij het toetsen van de gevonden theoretische kennis in de praktijk is gebruik gemaakt van een enquête. Deze bestaat uit enkele open en gesloten vragen. Hierover kunt u meer lezen in paragraaf 4.3.1.
2.5 Onderzoeksmethoden
Voor opzet en uitvoering van dit onderzoek zijn de hier volgende onderzoeksmethoden gebruikt.
2.5.1 Gill en Johnson
Allereerst geven Gill en Johnson (1997, p11) een opsomming van factoren die nader bekeken moeten worden bij het selecteren van het onderzoeksonderwerp en de te gebruiken methoden.
Deze factoren zijn:
• Toegankelijkheid (van de informatie):
Het onderzoek neemt plaats bij het bedrijf Proyects. Vanuit dit bedrijf is het mogelijk contact te maken met bronnen in de omgeving. Er is echter geen 100% zekerheid met betrekking tot het vrijgeven van alle informatie. Intern is dat er wel. Literatuur is te verkrijgen vanuit de verschillende vestigingen van de universiteitsbibliotheek. Hier zit een mogelijke wachttijd aan verbonden;
• Haalbaarheid in tijd:
Bij uitvoering volgens het doorloopschema lijkt het onderzoek haalbaar.
Afhankelijkheden zitten in het op tijd verkrijgen van literatuur vanuit de bibliotheken, de snelheid waarop externe partijen reageren om een afspraak te maken voor empirische datavergaring en de inzet van de afstudeerder;
• Symmetrie van uitkomsten:
Uiteindelijk ontstaat er inzicht in de bruikbaarheid van bestaande theorieën over succesfactoren van starters voor deze specifieke markt. Bij totale onbruikbaarheid van de theoretische factoren is er alsnog inzicht ontstaan in de praktische factoren die in de markt worden gebruikt.
• Capaciteiten en interesse:
Het gekozen onderwerp sluit aan bij de afstudeerrichting (Business Development) van de onderzoeker aangezien er hier sprake is van een ondernemer die in een bekende markt en met bekende producten interesse heeft in vernieuwd inzicht op een specifiek proces. Daar waar acquisitie veelal op gevoel plaats vindt, zou hier een structurele aanpak misschien mogelijk zijn. De benodigde capaciteiten worden verwacht aanwezig te zijn bij de afstudeerder of bij eventuele ondersteunende bronnen;
• Financiële ondersteuning
De onderzoeker zal een stage vergoeding ontvangen voor de periode dat hij daadwerkelijk bij Proyects onderzoek doet. Hiermee moeten de te maken kosten gedekt kunnen worden;
• Waarde en bereik van het onderzoek
Zoals eerder aangegeven heeft het onderzoek zowel voor de wetenschap als voor het bedrijfsleven waarde;
• Flexibiliteit
De onderzoeker moet de mogelijkheid hebben om datavergaring elders te doen indien er bepaalde bronnen wegvallen. Deze datavergaring elders kan onder andere nodig zijn door noodzaak naar specifiekere informatie of verschuivingen in tijdsplanning. Tijdige herkenning is noodzakelijk.
Ten tweede geven Gill en Johnson (1997, p155) een matrix waarin vier onderzoek strategieën worden uitgezet. Deze worden gedefinieerd door de assen generaliseerbaar/specifiek en inductief/deductief. De vier vormen zijn:
1. analytisch survey and experimental research design;
2. action research;
3. descriptive survey research design;
4. etnography.
Het onderzoek richt zich op een bedrijfsspecifieke situatie en gebruikt data vanuit bestaande theorieën. In de matrix van Gill en Johnson is er hier sprake van een specifieke en deductieve situatie. Gill en Johnson noemen het onderzoek naar deze situaties action research. Deductief onderzoek heeft in mindere mate ten doel de wetenschappelijke theorieën te vernieuwen. Er wordt getest of bestaande theorieën valide of bruikbaar zijn in een specifieke praktijk context. In dit onderzoek zullen theorieën omtrent kritische succesfactoren voor een starter in de organisatieadviesmarkt worden vergeleken met empirisch data vanuit de praktijk. Op basis van deze vergelijking moeten bruikbare handvaten in zicht komen voor een specifieke situatie en het bedrijf Proyects.
2.5.2 Baarda en De Goede
Baarde en de Goede noemen drie vormen van onderzoek: beschrijvend, explorerend en toetsend onderzoek (1999, p21). In de diagnose wordt naar factoren vanuit theorieën gezocht; deze fase is van explorerende aard. Het is een verkenning van mogelijke factoren. Ook het eerste empirische deel is explorerend. Het tweede deel is van toetsende aard. Hier zal geen sprake zijn van statistische toetsing. Maar van een toetsing op basis vanbeargumentaties.
2.5.3 Yin
Yin (1984, p46) noemt vier typen onderzoek gedefinieerd door combinaties van holistic of embedded en single of multiple case designs. Holistic onderzoek heeft slecht één onderzoekseenheid. Men richt zich op één aspect. Bij een embedded onderzoek kijkt men meer
naar het algemene plaatje en neemt men meerdere aspecten mee. Single of multiple casusonderzoeken onderscheiden zich door het aantal keer dat het onderzoek wordt uitgevoerd.
Bij single case onderzoek is er maar sprake van een case. Bij multiple case onderzoek wordt een onderzoek meerdere malen uitgevoerd om de zekerheid van de uitkomsten te verhogen. Er wordt hier naar een systeem van factoren gekeken waardoor er een embedded onderzoek wordt gedaan.
Vanuit meerdere bronnen wordt praktische informatie vergaard waardoor er sprake is van multiple cases. Beide typen geven een breder inzicht in het onderwerp.
Literatuuronderzoek
3.1 Inleidend
In dit hoofdstuk komen twee stukken aan bod die inzicht geven in het fenomeen succesfactoren.
Het eerste deel zal zich bezig houden met de definiëring en het gebruik van de zogenaamde kritische succesfactoren (KSF). Het tweede deel verdiept zich in verscheidene theorieën omtrent dit onderwerp.
3.1.1 Definiëring KSF
Om duidelijkheid te verschaffen over het onderwerp dat in deze scriptie wordt belicht, wordt hier op basis van een theorie van Wijn et al. een definiëring verschaft die in het onderzoek zal worden gehanteerd. Later in het onderzoek zal deze definiëring gebruikt worden om empirische data te verkrijgen.
3.1.2 Een model
De kennis omtrent het onderwerp dient zich te specificeren op kritische succesfactoren in de organisatieadviesmarkt voor starters. Het primaire proces van adviesbureaus bestaat uit acquisitie en uitvoering. In deze scriptie wordt gezocht naar de factoren die invloed hebben op de acquisitie.
In Figuur 3.1 wordt een model gegeven dat in de volgende paragrafen als leidraad zal worden gebruikt. Dit model, een matrix, maakt aan de horizontale zijde onderscheid tussen literatuur die zich vooral richt op de startfase en literatuur die zich richt op geheel andere levensfasen van een onderneming. De verticale zijde maakt een onderscheid tussen literatuur over specifiek de organisatieadviesmarkt of literatuur over ander markten. Het verschil tussen acquisitie en uitvoering komt ook in de figuur terug. In figuur 3.1 is met oranje aangegeven wat de kern is van het onderzoek. Er blijkt niet genoeg bruikbare literatuur voor handen te zijn; de verre afbakening van het onderwerp lijkt een hierin een beperking te zijn. Zodoende zullen ook stukken worden aangedragen die een bepaalde afbakening niet toepassen. Allereerst zal worden gestart vanuit de gewenste situatie, het kwadrant rechtsonder. In de matrix is te zien dat vanuit de theorieën van Kwakman succesfactoren worden aangeleverd (kwadrant linksonder). Vervolgens zal het starters aspect terzijde worden gelegd, hiervoor worden twee theorieën gebruikt (kwadrant rechtsonder).
Allereerst Van der Laan en Weenk, gevolgd door Miller en Heiman. Daarna zal enkel het organisatieadvies aspect achterwege gelaten worden (kwadrant rechtsboven). Hierbij ligt zodoende de nadruk op succes factoren voor acquisitie bij starters. Dit gebeurt op basis van de
adviesafbakening achterwege worden gelaten om een extra beeld te kunnen krijgen op acquisitie vanuit een andere markt. Figuur 3.1 geeft aan dat daarvoor de theorie van Jobber en Lancaster wordt gebruikt (kwadrant linksboven). Per kwadrant wordt gebruik gemaakt van een specifieke deelvraag.
Figuur 3.1 Matrix afbakeningen
3.2 Verdieping van kritische succesfactoren
3.2.1 Wat zijn kritische succesfactoren?
Er wordt in de literatuur vaak verwezen naar succesfactoren. De definiëring hiervan verschilt echter vaak. Succesfactoren worden gebruikt om huidige situatie van een onderneming te beoordelen. Ook worden ze gebruikt om de overlevingskans van een starter op voorhand te bepalen. Daarnaast worden ze gebruikt in de toepassing van het beleid door met dergelijke factoren te sturen. Wijn et al. (1994) zien de kritische succesfactoren (KSF) vooral als een controlesysteem op het huidige presteren. Nader onderzoek naar het fenomeen ‘kritische succesfactoren’ door Wijn et al. levert bruikbare inzichten op over het gebruik van dergelijke factoren. Met deze inzichten zal antwoord worden gegeven op de deelvraag: “Wat zijn kritische succesfactoren?”.
3.2.2 Een definitie
Kritische succesfactoren worden op veel verschillende wijzen gebruikt. Wijn et al. menen dat er, voordat zij kritische succesfactoren kunnen onderzoeken, allereerst een eenduidige definitie van KSF moet zijn. “Door het meten van een (beperkt) aantal kritische succesfactoren moeten managers in staat zijn om op een adequate wijze de resultaten van een onderneming te evalueren”
(Rockart, 1979). “Het gebruik van kritische succesfactoren moet het management in staat stellen om de onderneming in de markt een duurzame voorsprong te bezorgen ten opzichte van de concurrenten” (Ohme, 1982; Ogilvie en Piest, 1988). Er moeten inzichten op tafel komen waar ondernemers hun voordeel mee kunnen doen door met stuurmaatregelen de factoren te verbeteren of te veranderen. Inhoudelijk is er bezwaar door Wijn et al. op de vele definities. Allereerst omdat vaak niet duidelijk wordt gedefinieerd wanneer een factor kritisch is. “Voldoen aan basisvoorwaarden is een noodzakelijke voorwaarde, maar geen garantie voor succes” (Ogilvie en Piest, 1990). “… Het uitsluitend voldoen aan de basisvoorwaarden in een dynamische (markt)omgeving [is] zelfs onvoldoende om de continuïteit van een onderneming te kunnen waarborgen” (Wijn et al., 1994, p4). De kritieke waarde van een factor wordt volgens de auteurs bepaald door de markt en haar ontwikkelingen. De factoren zijn veranderlijk in tijd. Ten tweede menen zij dat het begrip succes te wijd is. Winst, flexibiliteit, werkbevrediging, productiviteit en efficiëntie (Steers, 1975) kunnen allen als succesmaatstaf gelden maar tevens onderling tegenstrijdig zijn. De volgende definitie wordt door Wijn et al. opgesteld;
“De factoren op basis waarvan een ondernemer zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame relatie met de markt op te bouwen” (1994, p3).
Succes wordt hier gemeten aan de hand van het vermogen zich te onderscheiden ten opzichte van concurrenten en aan de hand van het vermogen een duurzame relatie op te bouwen met klanten.
Door het vermogen zich te onderscheiden kunnen klanten op de korte termijn worden bereikt en door een duurzame relatie op te zetten met klanten kan zekerheid op langere termijn worden bereikt. Volgens de auteurs is er niet een precies aantal (bruikbare) KSF aan te wijzen. Rond de zes is het aantal dat zij het meest zijn tegengekomen. Deze factoren zijn niet direct financiële waarden (Return On Investment) die de winstgevendheid weergeven. “Winst is in dit verband een bijproduct van het op de juiste manier uitvoeren van deze niet financiële activiteiten en geen doel op zich” (Wijn et al., 1994, p9). De tijd om op bepaalde ontwikkelingen te reageren wordt vergroot op het moment dat men ook niet financiële factoren bijhoudt. Noodzakelijke aanpassing
komt zo al aan het licht voordat het te laat is en een negatieve verandering zich in de financiële situatie uit.
3.2.3 Determinanten, KSF en KBV
Eerder is vermeld dat KSF onder andere bepaald worden door de marktsituatie. Deze situatie bepalen Wijn et al. aan de hand van enkele indicatoren die zij de determinanten noemen. Aan de hand van informatie over de positie van een onderneming bij deze determinanten kan er een typering van de marktsituatie worden gemaakt. In tabel 3.1 worden de determinanten van Wijn et al. genoemd.
Determinant Uiting
Omgevingsfactoren Bruto nationaal product
Veranderende politieke omstandigheden Bevolkingsverandering
Bedrijfstakken Leveranciers Aantal en concentratie van aanwezige leveranciers
Omschakelingskosten Substituten
Afnemers Aantal en concentratie van aanwezige afnemers Substituten
Aangekochte hoeveelheden Informatie van afnemers
Mogelijkheid tot voorwaartse integratie Schaalgrootte Waarde van de activa
Netto omzet
Gemiddelde omvang van personeel
(Strategie) (Factoren van internorganisatorische aard)
Tabel 3.1 Determinanten (Wijn et al.; 1994, p10 e.v.)
De determinanten zijn door de auteurs gedestilleerd uit eerdere onderzoeken en theorieën. Zelf hebben zij de afnemers- en leverancierspositie toegevoegd. Voor deze factoren is de onderhandelingspositie van belang. Voor de afnemers worden de consumentenmarkt en de zakelijke markt onderscheiden. De eerste heeft minder macht en is zodoende minder van invloed op succes. De determinanten zijn gegeven; ze kunnen echter wel veranderen. Wijn et al.
bediscussiëren de punten ‘strategie’ en ‘factoren van internorganisatorische aard’. De eerste wordt door onderzoekers als Rockart (1979), Boynton en Zmud (1984) en Anthony et al. (1989, 1992) gezien als gegeven; er bestaat een missie en een strategie. De KSF zijn volgens hen niet
bedoeld om een bijdrage te leveren aan de te voeren koers. Deze worden gebruikt om het management te voorzien van informatie over de huidige stand. Wijn et al. willen met hun onderzoek juist de KSF gebruiken om de strategie te verscherpen. Zodoende zou de strategie nooit een determinant kunnen zijn. Als laatste worden de internorganisatorische factoren genoemd. Dit zijn factoren van extreme aard die dermate invloed hebben op de organisatie. Wijn et al. noemen dit risico- en faalfactoren. Hertzberg (1968) noemt dit hygiënefactoren. Deze nemen Wijn et al. niet mee bij het bepalen van de KSF op basis van de determinanten. Bij deze determinanten horen uitingen als ongelukken en rampen. Dergelijke vormen van onvoorspelbaarheid zijn niet in kaart te brengen. Zij voegen zodoende weinig toe aan een typologie. Op basis van de typologieën ontstaan uit de determinanten KSF die worden opgesteld voor de specifieke situatie. Wanneer de KSF zijn bepaald, moeten zij meetbaar en mogelijk bestuurbaar worden gemaakt. Wijn et al. noemen dit de kritische beheersvariabelen (KBV). Per KSF dient een ondernemer in zijn organisatie variabelen te kunnen aanwijzen waaruit de stand van zaken kan worden geoperationaliseerd. Deze variabelen zijn ook meteen de stuurmaatregelen waarmee de KSF zouden kunnen worden verbeterd of veranderd. Eigenlijk zijn dit de belangrijkste handreikingen die een ondernemer ontvangt. Concreet worden hem (indien nog niet bekend) de stuurmaatregelen voorgehouden waarmee geworsteld kan worden om de KSF op de waarden te krijgen die de ondernemer nastreeft. Dit zijn waarden waarmee men zich in de organisatieadviesmarkt kan onderscheiden van de concurrentie in het creëren en het behouden van een relatie met de markt.
3.2.4 Samenvattend
De deelvraag voor deze paragraaf luidde: “Wat zijn kritische succesfactoren?”. Deze wordt beantwoord met een definitie die zowel op korte als op lange termijn succes is gericht: “De factoren op basis waarvan een ondernemer zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame relatie met de markt op bouwen”. De kritieke waarde van een factor wordt bepaald door de marktsituatie. Om de marktsituatie te bepalen dienen eerst de determinanten van een onderneming (typologie) in kaart te worden gebracht. Om de KSF praktisch te kunnen meten en te sturen menen de onderzoekers dat er voor elke KSF meerdere kritische beheervariabelen (KBV) moeten zijn te identificeren.
Met het vaststellen van de definitie van KSF is voor zowel het theoretische als wel het empirische deel een handvat gecreëerd dat wordt gebruikt bij het bepalen van de succesfactoren. De succesfactoren dienen te voldoen aan de criteria die de lange en korte termijn in acht nemen.
3.3 Het kwadrant rechtsonder
3.3.1 Afbakening
Nu duidelijk is wat er onder KSF wordt verstaan kan in de literatuur naar die factoren worden gezocht die bij verscheidene auteurs bekend zijn. De eerst auteur, Kwakman, past in het kwadrant rechtsonder; dit houdt in dat zijn theorie voldoet aan de drie afbakeningen: acquisitie, voor starters, in de organisatieadviesmarkt.
3.3.2 Kwakman
Allereerst zal hier de theorie van Kwakman worden beschreven. Zijn inzichten zijn gebaseerd op zijn eigen ervaring en die van medeprofessionals. Deze auteur is het meest volledig ten aanzien van de afbakeningen. Zijn theorie richt zich op hen die voor het eerst met acquisitie in aanraking komen (starters) ten einde in de organisatieadviesmarkt te gaan opereren.
Ingrediënten voor acquisitie
Zonder acquisitie zijn er geen opdrachten uit te voeren. Een ondernemer, die vaak een vakexpert is, zal in de zakelijke dienstverlening een tweede rol moeten aannemen: die van adviseur. Deze tweede rol is noodzakelijk vanuit de manier waarop men in de nieuwe situatie de kennis bruikbaar maakt in het bedrijfsleven. Maar zoals aangegeven moet men deze kennis wel kunnen gebruiken. Zo is er de noodzaak om nog een derde rol aan te nemen. Men moet de rol van acquisiteur aannemen (Kwakman, 2002, p7). Deze rol kan nog wel eens belangrijker zijn (of worden) dan de eerdere twee rollen. Om deze derde rol goed te kunnen vervullen wordt er onderscheid gemaakt tussen drie ‘ingrediënten’ die men moet kennen om succesvol acquisitie te plegen. Kwakman onderscheidt het proces, de persoon en de organisatie van de acquisitie (2002, p5). Elk ingrediënt zal hier zijn belichting krijgen om van daaruit succesfactoren te vinden.
Acquisitieproces
Er is een duidelijk verschil tussen het commerciële proces en het adviesproces. Beide hebben andere doelstellingen en moeten goed uit elkaar worden gehouden (Kwakman, 2001, p9). Een succesvol acquisitieproces bestaat uit meerdere stappen waarin het halen van de doelstelling (opdracht binnen halen) wordt ondersteund. Figuur 3.1 geeft het proces van Kwakman weer.
