Hoe de juiste leveranciers beoordeling
creëren?
RATE YOUR FRIEND
Hoe de juiste leveranciers beoordeling creëren?
BOB RIJNDERS Studentnummer: 1308726 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5 9711 GA Groningen Tel.: 0031-50-5274559 E-mail: b.d.rijnders@student.rug.nl E-mail optioneel: bob.rijnders@be.henkel.com
Interne Afstudeerbegeleiders: Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann
Éva Karásek, MBA Stage-instelling/Begeleiders
Henkel Belgium NV
Marc vandervorst: Customer service Manager Benelux Vanessa de Troch: Replenishment&Purchasing Manager Benelux
Havenlaan 16 1080 Brussel Tel.: 0032-24212723
(RuG), en een afstudeerstage bij Henkel rond ik mijn studie af met deze scriptie.
Deze scriptie is geschreven op de afdeling U-A van Henkel te Brussel, door het uitvoeren van dit onderzoek heb ik kennis gemaakt met vele, voor mij nieuwe, aspecten van onderzoek doen en tegelijkertijd heb ik erg interessante praktijkervaring opgedaan bij Henkel waar ik tot mijn grote plezier nu nog steeds actief ben.
Graag wil ik dan ook de U-A afdeling bedanken voor al de support die ik gekregen heb tijdens het schrijven van de scriptie. In het bijzonder wil ik de divisie Customer Service Management (CSM) bedanken, de scriptie is dan ook toegespitst op deze divisie.
Speciale dank gaat dan ook uit naar de twee begeleiders Marc vandervorst en Vanessa de Troch, die mij de mogelijkheid hebben geboden dit resultaat neer te zetten. Hun geduld en enthousiasme voor dit onderwerp was groot. Het team bestaat verder uit Dirk Fierens die ik wil bedanken voor alle informatie en zijn vraagbaak functie. Verder ben ik blij dat ik deel mag uitmaken van dit mooie team.
Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann wil ik graag bedanken voor deze manier van begeleiden. De enthousiaste en energieke manier van vertellen over onderwerpen gerelateerd aan de scriptie en Brussel waren interessant. Ook wil ik de tweede begeleidster mevrouw E. H. Karásek bedanken voor haar expertise, flexibiliteit en haar zeer constructieve feedback.
Gelukkig kan ik nu mijn ouders en Tom bedanken die net als ik nooit hadden gedacht dat ik nu pas zou stoppen met studeren. Dus Gerrit, El en Tom en alle vrienden/vriendinnen bedankt voor de tijd in Groningen!
Juli 2007,
leverancier te beoordelen. Het huidige systeem binnen Henkel functioneerde niet, waardoor de beoordeling niet werd uitgevoerd. Het onderzoek heeft de tekortkomingen in de huidige werkwijze geanalyseerd. Na de analyse kon er worden gezocht naar de oplossing voor het probleem, de probleemstelling luidt:
“Op welke wijze kan met behulp van de huidige SAP module de leveranciersbeoordeling snel, eenvoudig en objectief uitgevoerd worden?”
De beoordeling van de leveranciers bestaat uit subjectieve en objectieve criteria. De SAP transactie YM254_V3 wordt gebruikt voor de beoordeling van de objectieve criteria, de subjectieve criteria worden beoordeeld in de database in Lotus Notes. Uit de analyse is gebleken dat de beoordeling van de objectieve criteria de bottleneck vormden. Dit onderzoek is dan ook alleen gericht op de objectieve criteria.
Het huidige systeem bestaat uit drie niveaus:
• Data entry • Assessment • Action.
Op het niveau van data entry worden alle gegevens ingevoerd die noodzakelijk zijn om de leverancier te beoordelen. Het invoeren van deze gegevens vond echter niet plaats, dit omdat het systeem fouten bevatten en bepaalde transacties niet werden uitgevoerd.
Met het opsporen van de fouten, het herschrijven van de transactie YM245_V3, afdelingen verantwoordelijk stellen voor een transactie en het geven van de noodzakelijke opleidingen, werd de basis gelegd voor een correcte beoordeling van de leveranciers.
Op het volgende niveau (assessment) wordt de waarde bepaald van de ingevoerde gegevens, dit wordt vertaald naar een classificatie die de leverancier kan krijgen. Doordat het proces uit veel manuele handelingen bestond nam de kans op fouten toe, was het bewerkelijk en nam veel tijd in beslag. Door de handelingen te vervangen door een interface werd het geautomatiseerd. De interface vertaalt de gegevens automatisch naar een classificatie; doordat dit altijd op dezelfde wijze plaatsvindt wordt de objectiviteit gewaarborgd. Tevens is de duur van het beoordelen van de leverancier gereduceerd van drie uur naar drie minuten.
Na het invoeren van de gegevens en het beoordelen ervan volgt de actie naar de leverancier toe, dit gebeurt op het action niveau. Doordat de twee voorgaande niveau´s niet functioneerde was het action niveau nog niet in gebruik genomen. Nu het systeem functioneert, kunnen de acties die voortvloeien uit de beoordeling worden ondernomen naar de leverancier toe. Het actieschema is onveranderd gebleven. In de interface is de functie output geconstrueerd. Met deze functie wordt direct alle informatie verzameld van de objectieve criteria, deze worden maandelijks verzonden naar de leverancier. In de jaarlijkse beoordeling worden zowel de objectieve als de subjectieve criteria meegenomen.
De eerste jaarlijkse beoordeling zal in juli 2007 plaatsvinden. De werkwijze die wordt toegepast in de Benelux landen is overgenomen door het hoofdkantoor in Düsseldorf. Vandaar wordt het verder geïmplementeerd in de landen waar Henkel is gevestigd.
VOORWOORD ...3 MANAGEMENTSAMENVATTING ...4 INHOUDSOPGAVE ...6 HOOFDSTUK 1 ...7 INLEIDING ...7 1.1 Visie en waarde ...7 1.2 Korte Geschiedenis ...7
1.4 De positie van de afdeling Customer Service Management (CSM)...9
1.4.1 Inkoop stappen binnen Henkel U-A...10
1.4.2 Het project binnen CSM ...11
HOOFDSTUK 2 ...12
PROBLEEM BESCHRIJVING & METHODOLOGIE ...12
2.1 Onderzoeksopzet...12
2.2 Probleemstelling en achtergronden...13
2.2.1 Achtergrond van het onderzoek ...14
2.2.2 Probleemstelling en vraagstelling ...16
2.2.3 Definities voorkomend in de probleemstelling ...17
2.2.4 Randvoorwaarden...17 2.2.5 Deelvragen...17 HOOFDSTUK 3 ...19 LEVERANCIERSBEOORDELING ...19 3.1 Leveranciersbeoordelingssystemen...19 3.2 Theorie leveranciersbeoordeling ...22
3.2.1 Belang van leveranciersbeoordeling...23
3.2.2 Voorwaarden...24
3.3 leveranciersinvloeden...25
3.4 Vervolg onderzoek...27
HOOFDSTUK 4 ...29
ANALYSE HUIDIGE LEVERANCIERS BEOORDELING ...29
4.1 Huidige beoordelingssituatie...29
4.1.1 Objectieve criteria...30
4.1.2 Subjectieve criteria...31
4.2 Niveau data entry...31
4.2.1 Objectieve criteria...31 4.2.2 Subjectieve criteria...35 4.2.3 Verbeterpunten...37 4.3 Assessment Level...37 4.4 Action level...40 4.5 Samenvatting...42 HOOFDSTUK 5 ...43
ONTWERP VAN EEN GEWENSTE LEVERANCIERS BEOORDELING ...43
5.1 Herontwerp Data Entry Level...43
5.2 Herontwerp Assessment Level...45
HOOFDSTUK 1
INLEIDING
In hoofdstuk 1 wordt de Henkel Groep beschreven, de Henkel Groep is een wereldwijde leverancier van merken en technologieën met een geschiedenis van 129 jaar, deze geschiedenis wordt kort aangehaald in paragraaf 1.2. De core business van Henkel ligt in huishoudelijke merken en industriële kleefstoffentechnologie. Met een jaarlijkse verkoop van 10,6 miljard euro (2004) en een distributie in 125 landen, is Henkel een grote speler in de fast moving consumer goods (FMCG) industrie en de marktleider in de industriële kleefstoffenindustrie, dit wordt beschreven in paragraaf 1.3. De positie van de afdeling en het project worden beschreven in paragraaf 1.4.
1.1 Visie en waarde
De bedrijfsslogan “Henkel – A Brand like a Friend” geeft perfect de filosofie weer dat Henkel het leven van haar klanten gemakkelijker willen maken met haar merken en technologieën. Elke dag opnieuw stelt Henkel alles in het werk om die doelstelling te realiseren en te voldoen aan de meest diverse behoefte van haar klanten. In het dagelijkse leven vind je overal producten en industriële toepassingen van Henkel, niet alleen in de Benelux of in Duitsland maar ook wereldwijd in talrijke landen.
1.2 Korte Geschiedenis
In 1876, richtte Fritz Henkel het bedrijf Henkel & Co in Duitsland (Aken) op. Twee jaar later verplaatste het bedrijf zich naar Düsseldorf. In 1907 ontwikkelde Henkel het eerste doe-het-zelf wasmiddel ter wereld, genaamd Persil. Slechts een paar jaren later, in 1913 breidde Henkel uit buiten de landsgrens, in Zwitserland werd een eerste fabriek opgericht. Tijdens de volgende jaren begon het internationale bedrijf zijn productassortiment met kleefstoffen, reinigingsmachines voor industrieel gebruik en particulierentoepassingen uit te breiden. Sinds de jaren '90 versnelde Henkel het aantal aanwinsten en participaties in joint-ventures op zijn werkgebied, namelijk was- en reinigingsproducten, cosmetica en verzorgingsproducten en kleefstoffen.
In 2002 vestigde Henkel zich wereldwijd als paraplumerk.
1.3. Structuur, Feiten en Cijfers figuur 1.1 Henkel Worldwide
De Henkel Groep heeft haar hoofdkwartier in Düsseldorf Duitsland. Wereldwijd werken er meer dan 50.000 mensen, waarvan 77% buiten Duitsland. Dat maakt van Henkel één van de meest geïnternationaliseerde ondernemingen van Duitsland. In meer dan 125 landen overal ter wereld schenken mensen hun vertrouwen aan de merken en technologieën van Henkel.
Het grootste deel van de omzet wordt wereldwijd in Europa/Afrika & het Middenoosten gerealiseerd.
figuur 1.2 Geographical distribution of Henkel staff
De Henkel Groep is actief in drie strategische domeinen: Was-en reinigingsmiddelen / Cosmetica en lichaamsverzorging / Kleef- en dichtstoffen en technologieën voor oppervlaktebehandeling. Binnen de Henkel Groep zijn die domeinen onderverdeeld in vier activiteitensectoren die in de hele wereld aanwezig zijn:
• Was- en reinigingsproducten • Cosmetica en verzorgingsproducten
• Kleefstoffen voor de particulier en de professional • Henkel Technologies
figuur 1.3 Sales and EBIT by business sector in 2005
Het belangrijkste gebied van verrichting van Henkel is Europa/Afrika & het Middenoosten (EAM): waar 67% van de verkoop wordt bereikt. De belangrijkste markt van EAM is Europa, waarin Duitsland, Frankrijk en Spanje de belangrijkste markten zijn, gevolgd door Noord-Amerika met 19%.
figuur 1.4 Regional portfolio: Sales and EBIT by region in 2005
1.3.2. Henkel Benelux
figuur 1.5 Henkel Benelux
De geografische grootte van België is klein in vergelijking tot de belangrijkste markten zoals Duitsland, Frankrijk en Spanje. Om die reden, voegde Henkel zijn perspectief van de Nederlandse, Luxemburgse en Belgische markten samen, die de markt Benelux vormen. Luxemburg is een relatief kleine markt die meer gelijkwaardig is aan de markt van Zuid-België.
Binnen de Benelux werkt Henkel op verscheidene plaatsen samen (Brussel, Kampenhout, Boortmeerbeek, Nieuwegein, Amersfoort en Foetz), die met elkaar in verbinding staan en rapporteren aan het hoofdkantoor in Düsseldorf. In 2005 realiseerde Henkel Benelux, die met 900 mensen wordt bemand
een verkoopwaarde van ongeveer 450 miljoen euro. Het grootste deel van de omzet komt uit de sector van de was- en reinigingsproducten, gevolgd door cosmetica en verzorgings- producten en kleefstoffen.
1.4 De positie van de afdeling Customer Service Management (CSM)
De CSM afdeling binnen Henkel Unternehmensbereich-Adhesives (U-A) is verantwoordelijk voor de organisatie van de afgewerkte producten naar de klant toe. De combinatie van de producten die de afgewerkte producten maken worden door de CSM afdeling ingepland en besteld. Alle werkzaamheden in het traject vanaf de planning tot de vrijgave van het afgewerkte product naar de klant worden door CSM gedaan.
Order entry neemt de bestelling van de klant op en geeft opdracht aan het distributiecentrum waar de afgewerkte producten heen moeten. Hier komen de werkzaamheden van sales en CSM bij elkaar, de verkopen van sales worden hier verwerkt en geleverd met de door CSM geplande goederen.
Onder CSM valt ook het verzorgen van de master data, dit zijn alle handelingen met betrekking tot SAP*. SAP is de databank met alle productspecificaties.
*SAP is zowel de naam van een product als van het bedrijf dat dit product maakt. SAP staat oorspronkelijk voor Systeme,
Bewustwording marktscanning Specificatie Leveranciers selectie Tenderen/ contracteren Bestellen Expediting Registratie Betalen evaluatie
Sinds juni 2006 is de inkoopafdeling geïntegreerd in de CSM afdeling. Inkoop is een ondersteunende afdeling en is belast met de ondersteuning van promotie en actieontwikkeling. Inkoop verzorgt en bestelt alle niet afgewerkte producten, dit zijn voor inkoop producten/diensten die een ondersteunende invloed hebben bij het verkopen van de afgewerkte goederen. Hieronder vallen o.a. displays en promotieartikelen.
Andere afdelingen binnen Henkel zijn de marketing, sales en trade marketing. Marketing is belast met het ontwerpen van de strategie, dit gebeurt met behulp van de gegevens aangeleverd door trade marketing. Sales vertaalt de strategie naar de klant toe, dit resulteert in verkoopcijfers.
1.4.1 Inkoop stappen binnen Henkel U-A
De fasen van het inkoopproces worden beschreven aan de hand van de negen stappen van Kamann (figuur 3.1). Dit figuur staat model voor de samenhang van iedere stap in het proces. Er zijn meerdere modellen en beschrijvingen van het inkoopproces. Allen beginnen met de constatering van de behoefte van een bepaald goed of een bepaalde dienst. Ze eindigen met de beschikbaarstelling van het gevraagde aan de gebruiker binnen de onderneming en de evaluatie van de prestatie.
Figuur1.6 De 9 stappen van Kamann
Initiële inkoop
Operationele inkoop
De basiselementen worden binnen Henkel België door verschillende afdelingen ingevuld. Zoals uit het bovenstaande figuur blijkt, is het bereik van de inkoopfunctie breder dan alleen het gebied van de inkoopafdeling. De bewustwording/scanning en het specificeren van de behoefte gebeurt op de marketingafdeling, deze stuurt de inkoopafdeling aan om aan de vraag te voldoen. De inkoopafdeling zorgt voor de selectie en het contract met de leverancier. Dit is het tactisch inkoopgedeelte. Tactisch inkopen gebeurt wanneer de specificaties van de inkoopbehoefte niet een standaard situatie betreft.
De bestelfunctie wordt uitgevoerd door de CSM afdeling, de behoefte voor de orders worden ingegeven door de sales afdeling en door eigen berekeningstechnieken om de vraag te voorspellen. Als er een order is geplaatst, dient de CSM afdeling er op toe te zien of de leverancier de gemaakte afspraken nakomt. De laatste stap in dit proces is de evaluatie en de terugkoppeling naar de leverancier toe.
Vendor rating heeft betrekking op meerdere afdelingen, het vervult een feedbackfunctie. Het bereik van deze functie gaat over de CSM afdeling heen. De functie van vendor rating wordt in het volgende gedeelte behandeld.
Binnen de inkoopfunctie zelf kunnen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nog eens opgedeeld worden in drie niveaus, namelijk het strategisch-, het tactisch- en het operationeel niveau. Op het operationele niveau wordt er nagegaan of de kwaliteit in orde is, de bestelde hoeveelheid, de leveringsduur, etc. Het tactisch niveau beslaat meer de inbreng van de inkoopfunctie in activiteiten als product,- proces- en leveranciersontwikkeling. Voorbeelden van inkoopactiviteiten op tactisch niveau zijn:
• certificeringprogramma’s voor leveranciers • het doen van leveranciersonderzoek
• het selecteren van leveranciers
• het beoordelen van leveranciersprestaties.
De beoordeling van de leveranciers speelt zich dus zowel af op het operationele als op het tactische niveau. Het strategische niveau speelt natuurlijk ook een rol. Strategische beslissingen kunnen effect hebben op de manier waarop leveranciers beoordeeld worden.
1.4.2 Het project binnen CSM
Gezien het feit dat de CSM afdeling de levering van de producten verzorgt is het ook verantwoordelijk voor de beoordeling van de leveranciers. De beoordeling van de leveranciers was het uitgangspunt voor de stage bij Henkel.
Bij aanvang van het project was juist de SAP module YM254_v3 ingevoerd. Deze module verzorgde de data die de score van de leveranciers opleverde, hieraan kon een classificatie worden gekoppeld.
Door de beperkte wijze van invoering en de tijdrovende wijze van het tot stand komen van een beoordeling werd de module niet toegepast, waarmee het probleem ook direct wordt aangegeven.
HOOFDSTUK 2
PROBLEEM BESCHRIJVING & METHODOLOGIE
Het doel van dit hoofdstuk is om relevante en betrouwbare resultaten te verkrijgen door het onderzoek volgens een systematische methodologie uit te voeren. De methodologie controleert kritisch alle processen van kennisproductie, kennisgebruik en de kwaliteit van de kennis. Om de efficiency en de betrouwbaarheid van het onderzoeksproces in dit onderzoek te verzekeren zal de benadering van de Leeuw worden gebruikt, waarin de probleemverklaring, concepten, bronnen en de analysemethodes worden besproken.
Het niet uitvoeren van de module was de directe aanleiding van deze scriptie. De opdracht was:
Het ontwerpen van een werkwijze waardoor de beoordeling van de leveranciers snel, eenvoudig en objectief mogelijk tot stand komt.
De werkwijze die voor de invoering van de module in SAP werd toegepast was zeer gebruiksonvriendelijk. De data werd uit SAP gehaald maar had een laadtijd van 2 à 3 uur. Daarna moesten alle getallen gerangschikt worden en werden de scores bekeken waarna de classificatie werd vastgesteld. Deze procedure was zeer tijdrovend en per planner verschillend.
De planner is verantwoordelijk voor de beoordeling van de leveranciers die de afgewerkte goederen aanleveren. Binnen de afdeling U-A voor de Benelux landen werken er drie planners en één planner/inkoper.
2.1 Onderzoeksopzet
Om het onderzoekproces in een systematische methodologie uit te voeren wordt het model van de Leeuw gebruikt. Dit model wordt genoemd ´de ballentent´ van onderzoek. Dit model (figuur 2.1) is een nuttige hulp betreffende de keuze die de overzichten in de onderzoekbenadering bepalen. De vijf verschillende aspecten van het model zijn met elkaar verbonden en de besluiten betreffende deze aspecten zouden in samenhang genomen moeten worden.
Het ontwerp voor een onderzoek kan volgens de Leeuw beschreven worden als een set van samenhangende beslissingen:
• De verklaring van het probleem: wat wilt u weten en waarom?
• Gebruik concepten en theorieën : in welk theoretisch kader wilt u de symptomen vangen? welk model wordt gebruikt?
• Gegevensbronnen: wat is de bron van de gegevens? • Meetmethodes: hoe krijgt u de gegevens?
• Analyseer methodes: hoe worden de verworven gegevens
geanalyseerd en hoe worden deze vrijgegeven voor de gebruiker?
figuur 2.1 De ballentent van onderzoek
Het verklaren van het probleem en de theoretische concepten vormen samen de kern van het model. Alle andere besluiten zouden met betrekking tot dat perspectief genomen moeten worden. Het is het leidingcentrum van de onderzoeksbenadering.
Concreet moet er een werkwijze ontwikkeld worden die de huidige problemen met betrekking tot het beoordelen van de leveranciers oplost.
Basis hiervoor is de SAP module YM254_v3, deze module zal als gegevensbron dienen om tot een juiste beoordeling van de leveranciers te komen.
De beschikbare gegevens moeten ten eerste geanalyseerd worden en moeten dienen als basis voor de beoordeling. De volgende antwoorden moeten gerealiseerd worden:
• Wat is de score van de leveranciers op de leveringen • Welke classificatie heeft de leverancier
• Welke producten scoren onvoldoende en moeten verbeterd worden.
De bedoeling is dat deze antwoorden naar de leverancier worden gecommuniceerd. Hiervoor zal een nieuwe werkwijze ontwikkeld moeten worden. Er zal gekeken worden naar:
• Welke gegevens zijn beschikbaar
• Hoe moet de huidige werkwijze worden aangepast
• Op welke wijze moet de nieuwe werkwijze worden geïmplementeerd. 2.2 Probleemstelling en achtergronden
Om bruikbare en kwalitatieve resultaten te krijgen is het noodzakelijk dat het onderzoeksproces op een juiste manier wordt georganiseerd en dat het onderzoek met een goede probleemstelling begint. Eerst zal de achtergrond van dit onderzoek beschreven worden in deze paragraaf. Op basis hiervan worden de doelstelling en onderzoeksvragen bepaald met de bijbehorende voorwaarden. Vervolgens worden de subvragen, die van het theoretische kader het gevolg zijn, opgezet in deze paragraaf.
2.2.1 achtergrond van het onderzoek
Het doel van het goed managen van de supply chain in het bereiken van meer opbrengsten, is het verminderen van de kosten. Dit betekent een balans zoeken tussen het doel van een hoog service-level en het doel van lage voorraadinvesteringen en lage unitkosten. In de praktijk zijn dit juist tegenpolen. Het antwoord op deze tegenstelling is het reduceren van de complexiteit, dit door organiseren, structureren en standaardiseren. Daarna kan er geautomatiseerd worden om de beoogde efficiëntie te bereiken.
Kostenreductie kan bereikt worden door het elimineren van verspilling. Bronnen van verspilling in de supply chain zijn onder andere: wachttijden, excessieve voorraden en overproductie om de productiekosten te verminderen. Een verbetering van het service-level kan worden bereikt door een betere afstemming tussen klant en producent. Dit zal tot een hogere productiviteit leiden (meer opbrengsten/minder kosten) van de keten. De bronnen van verspilling in de keten hebben veel gemeen met de bronnen van verspilling in het algemene productieproces. De gebruikte methoden in het productieproces kunnen veel verspillingbronnen identificeren. Het is duidelijk dat wachttijden, excessieve voorraden en excessieve productie geen toegevoegde waarde zullen hebben. Hun invloed op het managen van complexiteit is groot. Door onzekerheid, ontoereikende coördinatie en communicatie zorgen deze waardeverminderende factoren voor het toenemen van het managen van complexiteit.
Henkel U-A wordt wereldwijd meer en meer geconfronteerd met een stijgende complexiteit. Teneinde de complexiteit te managen heeft Henkel het internationale project “Cut the Tail” gelanceerd. Dit is de algemene strategie voor de afdeling, de combinatie met het beoordelen van de toeleveranciers is dat de het de producten die aandacht verdienen weer gaat geven. Het is belangrijk deze producten goed te monitoren.
Ook binnen U-A België heeft men te maken met complexiteit:
• 90% van de omzet van 2005 werd gerealiseerd met slechts 40% van de actieve referenties
• De laatste 10% van de omzet werd verwezenlijkt met ruim 700 referenties oftewel 60% van het artikelenbestand
• Nagenoeg 400 referenties realiseren een omzet van minder dan 5000 euro op jaarbasis. Het is duidelijk dat het project de complexiteit, die geen toegevoegde waarde oplevert, zal moeten elimineren.
Uit het onderzoek dat is gedaan naar aanleiding van het project “Cut the Tail” is naar voren gekomen dat de kleinere artikelen:
• De meeste aandacht vragen
• Een minimale bestelgrootte hebben, die in contradictie staat met de gemiddelde maandverkoop
• Meestal weinig prioriteit hebben voor een leverancier • Sterke omzetschommelingen kennen
• Bij out of stock sterk uitvergroot worden en te veel aandacht vragen in vergelijking tot de toegevoegde waarde.
Henkel België heeft voor alle afdelingen de volgende maatregelen opgestart:
• Analyse van de referenties die de laatste 10% van de 2005 omzet hebben gerealiseerd • Na screening wordt tussen marketing & sales een “opschoning” ingevoerd
• Voor lokale launches en nieuwe artikelen zullen minimale omzettargets ingevoerd en opgevolgd worden
• Restantvoorraden zullen sneller uitverkocht moeten worden. Maximaal binnen 3 maanden na de beslissing of einde van de promotie.
Omdat de divisie Customer Service Management ook zal bijdragen aan het project is onder andere leveranciersbeoordeling ingevoerd. Om een bijdrage te leveren aan bovenstaande maatregelen is een duidelijke relatie met de toeleveranciers nodig. Om achter de verstandhouding met de leveranciers te komen is het van belang, juiste en regelmatige metingen uit te voeren.
Het vendor rating systeem toegepast door Henkel België, bekeek in welke mate de leverancier doet wat hij zou moeten doen (leverbetrouwbaarheid) of meer (flexibiliteit). Op het vlak van kwaliteit werden er geen metingen uitgevoerd.
Om de leveringsbetrouwbaarheid vast te leggen werd de datum van de levering vergeleken met de overeengekomen datum. Hier werd het aantal leveringen met problemen vergeleken met het totale aantal, uitgedrukt in een index: de delivery reliability index.
De flexibiliteit is het veranderen van de overeengekomen lead time, indien gevraagd. Flexibiliteit werd gemeten aan de hand van de beoordeling van de planner.
Het systeem kost, door het grote aantal uit te voeren handmatige handelingen te veel tijd. Daarbij kwam, dat het systeem onvoldoende functioneerde doordat het alleen op de punten tijd en flexibiliteit metingen uitvoerde.
Het systeem zoals dat in de huidige vorm bestond was een subjectief systeem, de planner beoordeelde de flexibiliteit op “gevoel” en geheugen. Er bestond geen index voor flexibiliteit. Beoordelingsfactoren als kwaliteit, kwantiteit en omgevingsfactoren maken geen deel uit van het vendor rating systeem.
Om het nieuwe systeem in gebruik te nemen kwamen de volgende problemen aan het licht:
• Bugs
De module YM254_v3 bevatte op enkele punten nog steeds programmeerfouten waardoor de uitkomsten niet betrouwbaar waren.
• Verkeerde methoden van berekenen
De verdeling van de gewichten werden niet aan de juiste kolommen toegekend waardoor de uitslag van de totaalscore niet de juiste was.
• Tijdsbeslag
De tijd die de module YM254_v3 nodig heeft is zeer acceptabel maar na het verwerken van de data neemt het vaststellen van de classificatie en de communicatie naar de leverancier nog teveel tijd in beslag.
• Vatbaar voor niet uniforme communicatie naar de leverancier toe
Er is geen standaard document wat naar de leverancier wordt gezonden, iedere planner kan de uitkomsten op zijn eigen wijze interpreteren en communiceren naar de leverancier toe. Dit kan voor onduidelijkheid en verwarring zorgen.
• Geen historiek
Tot op heden is er geen procedure en/of methode vastgelegd voor het opslaan van de gegevens, hierdoor is het niet mogelijk een historiek op te bouwen.
Met de invoering van het nieuwe vendor rating systeem wordt gezocht naar het antwoord op de vraag, hoe en in welke mate dit systeem een verrijking kan worden voor Henkel België.
2.2.2 Probleemstelling en vraagstelling
Nadat het belangstellingsgebied duidelijk is geworden, komt de probleemformulering aan de orde. Deze valt uiteen in het bepalen van een doelstelling en van de probleemstelling. Nadat de probleemstelling is afgebakend volgen de deelvragen.
Probleemstelling.
“Op welke wijze kan met behulp van de huidige SAP module de leveranciersbeoordeling snel, eenvoudig en objectief uitgevoerd worden?”
Doel.
Het doel van het onderzoek voor Henkel België, dat hieruit voortvloeit is:
• Het geven van een bruikbaar advies aan Henkel Benelux, om het beoordelingssysteem in gereedheid te brengen
• Mogelijkheden creëren om de toeleveranciers consequent te beoordelen
• Het in kaart brengen van de mogelijkheden die vendor rating heeft te bieden voor Henkel België
2.2.3 Definities voorkomend in de probleemstelling
Henkel België: s.a. Henkel België n.v. te Brussel, activiteitensector kleefstoffen,
afdeling CSM
Vendor rating: de systematische evaluatie van de prestaties van de leveranciers,
teneinde te kunnen komen tot een cijfermatige beoordeling
Toeleveranciers: alle personen / bedrijven die een dienst/product leveren en waaraan
wordt gefactureerd
2.2.4 Randvoorwaarden
Randvoorwaarden wijzen op de beperkingen van het onderzoek. Volgens De Leeuw zijn er twee soorten randvoorwaarden: randvoorwaarden met betrekking tot het product (resultaat) en randvoorwaarden met betrekking tot het proces. Om de voorwaarden duidelijk te bepalen wordt dit onderscheid gebruikt.
Randvoorwaarden met betrekking tot het product:
• Henkel België zal de resultaten gebruiken om te bepalen of zij met het beoordelingssysteem willen verder gaan
• Het onderzoek zal zich richten op de Do It Your-self afdeling binnen de U-A • Het onderzoek richt zich op de werkzaamheden voor de CSM afdeling
• Henkel mag geen schade worden berokkend, daarom is het niet toegestaan om de gehele scriptie te publiceren.
Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoekproces:
• In het onderzoek moet rekening worden gehouden met de geldende restricties van de faculteit van de Universiteit van Groningen
• Het onderzoek moet in zes maanden worden gedaan bij Henkel België.
2.2.5 Deelvragen
De deelvragen bij bovenstaande doel- en probleemstelling van het onderzoek zijn opgesteld aan de hand van de verschillende invalshoeken die voor het onderzoek van belang zullen zijn. Het probleem wordt theoretisch in het bijzonder bekeken vanuit purchasing & supply chain management. Vanuit de praktijk zal de invalshoek geheel zijn gericht op Henkel Benelux.
1. Wat is het bereik van de module YM254_v3 en waar zijn aanpassingen
noodzakelijk?
2. Hoe kan de objectiviteit worden gewaarborgd?
3. Hoe kan de uitkomst van de beoordeling worden terug gekoppeld naar de
Toelichting deelvragen: Deelvraag 1:
Wat is het bereik van de module YM254_v3 en waar zijn aanpassingen noodzakelijk?
Belangrijk is te weten of het systeem functioneert en of het voldoet aan de wensen van de gebruiker. Door met het systeem te werken en testen uit te voeren kan geanalyseerd worden wat het huidige systeem kan. Het resultaat dient als basis voor het ontwerp van het gewenste systeem.
Deelvraag 2:
Hoe kan de objectiviteit worden gewaarborgd?
Omdat meerdere personen communiceren met de leveranciers moet er een systeem komen dat universeel is, om tot dezelfde conclusie te komen moet subjectiviteit gemeten worden. De leverancier moet altijd dezelfde opzet van de beoordeling krijgen, om de duidelijkheid van de uitkomst te garanderen.
Er zal een standaard procedure ontwikkeld moeten worden om de objectiviteit te bewaren. Deelvraag 3:
Hoe kan de uitkomst van de beoordeling worden terug gekoppeld naar de leverancier?
Om rendement te halen uit de beoordeling is het van belang dat het wordt teruggekoppeld naar de leverancier. Op deze wijze kan de leverancier de resultaten bestuderen en verwerken en wordt de mogelijkheid voor verbetering en/of stabilisatie gecreëerd.
Door een standaard te ontwikkelen die voor door alle planners gelijk wordt geïnterpreteerd zal de leverancier altijd dezelfde duidelijkheid op een van te voren vast afgesproken tijdstip krijgen. Deze communicatie naar de leverancier toe zal de aanleiding zijn voor het verbeteren van de negatieve punten en/of motivatie voor het continueren van de positieve score.
HOOFDSTUK 3
LEVERANCIERSBEOORDELING
In dit hoofdstuk zal de achtergrond van het beoordelen van de leveranciers worden
beschreven. In paragraaf 3.1 wordt het begrip leveranciersbeoordeling bekeken, wat is van toepassing voor Henkel België. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 de theorie van de
leveranciersbeoordeling behandeld, hierin wordt het belang en de voorwaarden beschreven. In paragraaf 3.3 worden aan de hand van de Kraljic-matrix de invloeden van de leverancier toegelicht. Daarin komt naar voren waarom er door Henkel per leverancier wordt beoordeeld en niet per productgroep.
3.1 Leveranciersbeoordelingssystemen
Voordat we ingaan op de verschillende leveranciersbeoordeling methoden, wordt het begrip eerst gedefinieerd. Hierbij blijken al snel aanverwante begrippen als leveranciersbeoordeling, leveranciersevaluatie en leveranciersselectie naar voren te komen. Om duidelijk te stellen of leveranciersbeoordeling de juiste methode is voor Henkel België wordt het schema (fig. 3.1) van het selecteren van een leveranciersbeoordelingssysteem bekeken.
Het doel:
• Het selecteren van de toeleverancier gebeurt in een eerder stadium (marketing afdeling) en vindt ook niet plaats op de CSM afdeling.
Het doel is het controleren van de toeleverancier, om zo inzicht te verkrijgen in de kwaliteit van de toeleverancier.
De koopsituatie:
• Het betreft routine aankopen op de CSM afdeling. Leveranciersrisico:
• Het grootste gedeelte (±80%) van de inkoopproducten betreft niet-strategische producten.
Supplier rating komt met het doorlopen van het schema naar voren en wordt verder benoemd als leveranciersbeoordeling.
Figuur 3.1 leveranciersbeoordelingssystemen
Er bestaat een aantal verschillende methoden (uit: Jager 2003) om de leverancier te beoordelen, de bekende methoden zijn:
Categoraal systeem
Deze methode beoordeelt de prestaties van de leverancier op een subjectieve manier. Het is een ‘ruwe’ aanpak, waarbij een globale indruk van de leveranciersprestaties wordt verkregen op basis van bijvoorbeeld ‘plus’, ‘min’ of ‘normaal’ of door middel van ‘goed-slecht appreciatie’ van de inkopers.
Gewogen puntensysteem
In deze methode wordt de leveranciersscore berekend als gewogen gemiddelde van de deelscores op de diverse criteria. Aan deze beoordelingscriteria worden naar gelang hun
Analytisch Hiërarchisch Proces
(Saaty, 1980) in deze methoden worden zowel de gewichten als de scores van de verschillende leveranciers op de verschillende criteria door de personeelsleden van de beoordelende onderneming bepaald. Voor deze methode is het nodig dat meerdere leveranciers tegelijkertijd worden beoordeeld omdat de score van elke leverancier afhankelijk is van de prestaties van de andere leveranciers.
Activity Based Vendor Rating
Hier wordt de leveranciersscore berekend als de kosten die een leverancier veroorzaakt in het productieproces van de klant. Hierbij geeft men geen punten voor geleverde prestaties maar berekent men de kosten, deze zijn ontstaan tengevolge van tekortkomingen van de leverancier op bepaalde aspecten. Belangrijke nadelen van andere modellen worden hiermee opgeheven. De onderliggende gedachte is dat men geen kosten veroorzaakt indien alles volgens plan verloopt.
Combinatie van Gewogen puntensysteem met Activity Based Vendor Rating
Bij deze methode kunnen (eenvoudig benaderd) de te behalen punten verminderd worden met strafpunten veroorzaakt door aspecten welke de kopende partij schade kunnen veroorzaken. Het door Henkel gehanteerde systeem is het gewogen puntensysteem. De voordelen van een dergelijk systeem zijn:
• De methode is erg bruikbaar door zijn wiskundige eenvoudigheid, flexibiliteit, relatief lage kosten en de kwaliteit van de resultaten
• Omdat deze methode voor vrijwel alle inkoopbeslissingen toegepast kan worden is het erg flexibel
• Relatief goedkoop en in kort tijdbestek in te voeren. Als nadelen werden genoemd:
• De wegingsfactoren worden op een subjectieve manier bepaald.
• De deelscores worden eveneens op een subjectieve manier berekend. De deelscores van een leverancier worden berekend als de gemiddelden van de scores van de geleverde orders van de bestuurde periode. Ook hiervoor zouden gewogen gemiddelden gebruikt kunnen worden. De gevraagde hoeveelheden zijn immers niet gelijk voor iedere order. Een grotere order zou in de berekening een zwaarder gewicht kunnen krijgen dan een kleinere order.
• De berekening van de scores van elke afzonderlijk geleverde order is eveneens erg subjectief en vatbaar voor kritiek.
De doeleinden van leveranciersbeoordeling. (Uit: Prins, 2001)
Het beoordelen van de leverancier kan voor vier doeleinden worden gebruikt (De Groot, 1992), te weten:
• Als controlemiddel, de geleverde prestatie beoordelen ten opzichte van de verwachte prestatie
• Motivatiemiddel, de geleverde prestatie bespreken met de leverancier zodat de toekomstige prestaties worden verhoogd; de zogenaamde zwakke plekken in onderling overleg elimineren
• Keuzemiddel, bij het kiezen van (nieuwe) leveranciers ´wie neem ik en waarom´ • Beoordelingsmiddel van de eigen inkooporganisatie. De directie en de
inkoopmanagers kunnen vanuit de behaalde scores een indruk krijgen hoe in de praktijk de inkopers te werk gaan en daarom alert zijn maatregelen te nemen als dit enigszins mogelijk is.
3.2 Theorie leveranciersbeoordeling
Uit de verschillende literatuur blijkt dat methoden om leveranciers te beoordelen vaak zijn ontworpen als een methode dat zich slechts beperkt tot kwantitatieve gegevens en kan gedefinieerd worden als (Jorissen et al., 1994):
´De systematische evaluatie van de prestaties van de leveranciers, teneinde te kunnen komen tot een cijfermatige beoordeling.´
Het algemene doel van leveranciersbeoordeling is, om te assisteren bij het maken van beslissingen aan de kant van de relaties met de leveranciers; deze worden hoofdzakelijk gemaakt door inkoopmanagers en kwaliteitscontrole afdelingen. In de meeste gevallen bestaat het beoordelen van de leverancier uit een beperkt aantal criteria waar verschillende gewichten aan gekoppeld worden. Op deze wijze kan een samengestelde index van leveranciersprestaties worden berekend. Daarna worden de leveranciers vergeleken met hun algemene score. In de definitie van Jorissen zit een drietal cruciale elementen. Een eerste element houdt in dat de evaluaties van de leveranciers gebeurt op een systematische manier.
Dit wijst enerzijds op een zekere periodiciteit in de meting en anderzijds op een bepaalde meetmethode. De periodiciteit kan variëren van een maand, kwartaal of een jaar. Dit wordt bepaald door de belangrijkheid van de leverancier. Te lange perioden zorgen ervoor dat de resultaten te laat bekend worden en dat daardoor onnodig tijd verloren gaat.
De meetmethode zal volgens een vaste procedure moeten plaatsvinden, de binnenkomst van de bestelde producten zal consequent opgeboekt moeten worden. Hierna kan het volgens een vast stramien vergeleken worden met het gevraagde, waarbij we uitkomen op het tweede element.
Het tweede element is het meten van de prestaties van een leverancier. We controleren met andere woorden hoe de leverancier voldoet aan de aan hem gestelde eisen. Er gaat niet onderzocht worden met welke leverancier gewerkt gaat worden, maar wel hoe de gekozen leverancier presteert. Dit vindt plaats door de binnenkomst van de goederen te toetsen aan de gestelde criteria. Hier moet een programma voor ontwikkeld worden zodat de vergelijking
Een derde element is tenslotte de cijfermatige beoordeling. Hier komt de evolutie in de prestaties duidelijk naar voren en is het voor de leverancier eenvoudiger om de score te beoordelen. Door aan de uitkomsten van de vergelijking een waarde te koppelen kan er een cijfermatige beoordeling plaatsvinden. Ook hier is het van belang een vaste procedure te hanteren, door deze procedure te automatiseren wordt de objectiviteit en de snelheid van de beoordeling gewaarborgd.
3.2.1 Belang van leveranciersbeoordeling
Belangrijke redenen voor het beoordelen van de leverancier is onder andere de toename van kwaliteit, kostenreductie, inspectie verminderen/elimineren, leveranciersbasis verkleinen, performance leveranciers bekijken.
Gezien het feit dat slechte prestaties van een leverancier over verschillende afdelingen binnen Henkel België consequenties hebben, is het belangrijk deze prestaties systematisch te meten. Op deze manier kan bekeken worden of een leverancier aan de gewenste eisen voldoet en/of blijft voldoen. Wanneer men echter geen metingen uitvoert, blijven slechte resultaten vaak onzichtbaar.
Henkel België gaat de punten waarop slecht gepresteerd wordt communiceren met de leveranciers. Om niet afgestoten te worden en/of claims te krijgen zal de leverancier beter moeten gaan presteren om aan de eisen van Henkel België te voldoen. Aangezien Henkel België een groot aantal interne leveranciers heeft betreft het hier ook een stuk eliminatie van overbodige handelingen. De leverancier kan ook worden aangezet tot het bewaken van de prestaties en zonodig bij sturen.
De informatie over de leveranciersprestaties is vooral interessant om dalende trends vast te stellen in de prestatie van leveranciers. In het begin zal een nieuwe leverancier zijn uiterste best doen om aan de eisen en specificaties van Henkel België te voldoen. Op langere termijn kan echter de initiële tevredenheid bij de klant onzorgvuldigheid met zich meebrengen. Het vaststellen van trends maakt het mogelijk om effectief in te grijpen.
Hier dient echter opgemerkt te worden dat veranderingen in scores of prestaties te wijten kunnen zijn aan factoren die in drie groepen gesplitst kunnen worden:
• Acties van de beoordeelde leverancier (vb.: tijdige levering)
• Acties van de beoordelende leverancier (vb. rationalisatie in de onderneming)
• Acties van de andere mogelijke leveranciers van de beoordelende onderneming (vb. prijsdaling bij een concurrent van de leverancier).
De verkregen resultaten kunnen ook gebruikt worden om concurrerende leveranciers met elkaar te vergelijken. Wanneer Henkel België klant is bij twee of meer concurrerende leveranciers, kan op basis van onderlinge vergelijking besloten worden een leverancier af te stoten. Als Henkel België niet wil of kan overgaan tot het laten vallen van een leverancier, kan ze bijvoorbeeld ook beslissen meer aan te kopen bij die leverancier met de beste scores. Een ander belangrijk voordeel van leveranciersbeoordeling is dat er hanteerbare gegevens worden geproduceerd. Zo vormt de totaalscore snel een beeld over de prestaties van een bepaalde leverancier. Op basis van de subscores kunnen dan weer de zwakke punten van de leverancier aan het licht komen. Met de nodige terugkoppeling naar de leverancier toe, kunnen op deze vlakken dan ook maatregelen getroffen worden.
De leveranciers spelen een belangrijke rol in de goede werking van de productie. Met het opzetten en onderhouden van systemen ter verbetering van productieplanning, gaat in het bedrijfsleven veel geld en tijd gepaard. Het doel van deze systemen is onder andere het verminderen van de voorraad, het verkorten van de doorlooptijden en het verlenen van een betere service. Van de leveranciers wordt dan ook verwacht dat zij de gewenste kwantiteit en kwaliteit op het juiste moment leveren. Indien een leverancier echter niet voldoet aan de gestelde eisen, zullen er waarschijnlijk storingen in het productieproces optreden.
In een multi-productomgeving kunnen deze verstoringen nog vrij goed worden opgevangen door over te schakelen op een ander product. In een mono-productomgeving kan echter door een verkeerde levering het hele bedrijf voor langere tijd volledig worden stilgelegd.
3.2.2 Voorwaarden
De SAP omgeving is ontworpen in Düsseldorf op het Duitse hoofdkantoor. Dit is de systematische evaluatie van de prestaties van de leveranciers. Vervolgens wordt de cijfermatige beoordeling ontworpen door de CSM afdeling in Brussel, hierbij moeten de volgende algemene voorwaarden in acht genomen worden:
• Het systeem moet duidelijk en begrijpbaar zijn
• Het systeem moet praktisch toepasbaar zijn op de aangekochte producten • Het moet blijvend kunnen worden toegepast en onderhouden
• Het systeem moet aangepast kunnen worden aan eventuele veranderingen in de onderneming
• De doeltreffendheid van het systeem moet periodiek geëvalueerd kunnen worden. Indien niet voldaan is aan de vorige vereisten, zal het invoeren van een leveranciers-beoordelingssysteem niet tot de gewenste kwaliteits- en efficiëntieverhoging leiden.
Nadat beide systemen ontworpen zijn kan worden overgegaan tot de invoering. Ook bij het invoeren zelf moet er rekening gehouden worden met bepaalde factoren. De volgende voorwaarden zijn essentieel voor het succesvol implementeren van een leveranciersbeoordelingssysteem systeem (Krabbenborg):
• Het aanwezige aankoopsysteem moet geschikt zijn voor het meten van leveranciers • Het management moet interesse hebben in de meetresultaten en de eventuele
noodzakelijke correctieve maatregelen of acties steunen
• De gegevens in de aankoopsystemen moeten allemaal juist zijn en regelmatig gecontroleerd worden
• De key suppliers moeten duidelijk gedefinieerd zijn en de leveranciers beoordeling moet samen met deze leveranciers gestart worden
• Aankoopmedewerkers moeten accuraat zijn en goed met het aankoopsysteem kunnen omgaan
• Van de aankoopmedewerkers wordt een grote discipline verwacht om alle gegevens zoals orderbevestiging beter te verwerken dan voorheen
• Verbetervoorstellen van de leveranciers die leiden tot aanpassingen in de eigen organisatie moeten ook geaccepteerd worden.
3.3 leveranciersinvloeden
Het portfoliomodel van Kraljic bestaat uit een aantal matrices (fig. 3.2) die inzicht geven in de (machts)verhoudingen tussen klant en de leverancier. Het portfoliomodel wordt vaak
toegepast als instrument voor professionalisering van inkoop. Het helpt de organisatie bij het bepalen van de juiste inkoopstrategie per product en kan de basis vormen voor het
inkoopbeleid. In paragraaf 3.3 wordt het model toegepast om een duidelijker inzicht te creëren in de invloed die de te beoordeelde leverancier heeft ten opzichte van Henkel België. Door de Kraljic-matrix uit te voeren kan er een bewuste keuze gemaakt worden of de beoordeling per productgroep of per leverancier gaat plaatsvinden
Het inkooppakket wordt daartoe geanalyseerd op basis van twee criteria, te weten (Weele)
• Mate van invloed op het bedrijfsresultaat (verticale as figuur 3.2).
Dit valt aan de hand van enkele parameters te bepalen, waaronder het aandeel van de inkoopwaarde ten opzichte van de productkostprijs, het inkoopvolume van het betrokken product, de invloed van prijsverandering van het betrokken ingekochte product op het bedrijfsresultaat, de prijselasticiteit van het product.
• De mate van toeleveringsrisico (horizontale as figuur 3.2).
Dit wordt bepaald door de mate van verkrijgbaarheid van het betrokken product, de specificiteit van het product, het aantal (potentiële) leveranciers, de vraag of men het product eventueel zelf kan maken (dan wel de dienst zelf kan verrichten), de mogelijkheid om (eventueel) buffervoorraden voor het product aan te kunnen leggen etc.
Naarmate het toeleveringsrisico groter is, is de kans op discontinuïteiten voor de voortbrengingsprocessen binnen de organisatie groter; reden waarom dit type van producten eveneens veel aandacht van het management rechtvaardigen.
Zoals in figuur 3.2 is te zien wordt de tweedimensionale matrix gevormd door twee criteria tegenover elkaar te plaatsen, de zogenaamde inkoopportfolio (Kamann). Deze onderscheid vier productcategorieën:
• Hefboomproducten (leverage + services).
Dit zijn producten die van verschillende toeleveranciers kunnen worden betrokken, en die een relatief hoog aandeel in de kostprijs vertegenwoordigen. Het betreft meestal producten die een standaardkwaliteit kennen. Een geringe prijswijziging werkt relatief sterk door in de kostprijs van het eindproduct. De leveranciers die aan deze producten zijn gekoppeld verdienen de aandacht door de invloed op het bedrijfsresultaat en niet door de mate van toeleveringsrisico.
• Strategische producten (strategic partners).
Dit zijn producten die van één leverancier worden betrokken of waarvan de toelevering op korte termijn en lange termijn niet zonder meer gegarandeerd is en die bovendien een belangrijke waarde vertegenwoordigen in de kostprijs van het eindproduct.
• Routineproducten (logistics; routine goods).
Dit zijn producten die inkooptechnische weinig problemen opleveren. Zij hebben per eenheid een geringe waarde en kennen alternatieven voor wat betreft de levering.
• Bottleneckproducten (bottleneck).
Deze items vertegenwoordigen een relatief geringe waarde (in geld uitgedrukt), maar zijn kwetsbaar voor wat betreft hun toelevering. De kwetsbaarheid verhoogt het risico van toelevering.
Volgens de Kraljic-matrix ziet de portfolio (grafiek 3.2) van de afdeling U-A onderdeel DIY van Henkel België, Nederland en Luxemburg er als volgt uit:
Grafiek 3.2 Kraljic-matrix -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% -10 0 10 20 30 40 50 aantal leveranciers fi n a n c ie e l b e s la g
Enkele leveranciers komen in verschillende productgroepen voor. Bij de beoordeling worden alle geleverde materialen in die periode opgenomen.
Er is ook in overweging genomen om de beoordeling per productgroep te maken, per productgroep geeft wel aan waar eventueel een probleem zit.
Als een leverancier wordt beoordeeld in verschillende productgroepen kan dit bij een verschillende uitslag wel aantonen dat het probleem in het soort materiaal zit en misschien niet in de leveringskwaliteiten van de leverancier.
Zo kan het goed mogelijk zijn dat de beoordeling aantoont dat het probleem zich bevindt in de productgroep. Als alle leveranciers slecht scoren in een bepaalde productgroep kan dit erop duiden dat er een probleem is met deze productgroep. Als dezelfde leveranciers dan ook nog een goede beoordeling krijgen in andere productgroepen waarin deze zijn vertegenwoordigd kan dit het vermoeden bevestigen en leiden tot een nader onderzoek.
Uit verschillende beoordelingen is gebleken dat de kwantiteit van de materialen in combinatie met de beoordelingsfrequentie te laag was om de leverancier per productgroep te beoordelen. Daarom is de wijze van beoordeling per productgroep alleen te gebruiken om problemen op te sporen. De wijze van beoordelen wordt anders te uitgebreid waardoor de kracht van dit programma (de snelheid) afneemt. In het verleden is gebleken dat de factor snelheid van grote waarde is, indien een beoordeling teveel tijd in beslag neemt wordt de beoordeling niet meer frequent uitgevoerd. Voor een goede opvolging is het juist noodzakelijk een beoordeling frequent en consistent uit te voeren, om zo een patroon te kunnen vaststellen. Het vaststellen van een patroon is van belang om te kunnen beoordelen of de leverancier structureel fouten maakt of dat het een incident betreft. De maatregelen die getroffen dienen te worden zijn verschillend. Betreft het een incident of gaat het om een structurele slechte beoordeling. 3.4 Vervolg onderzoek
De huidige werkwijze van het beoordelen van de leverancier is niet toereikend. Op dit moment heeft het systeem teveel nadelen waardoor het in de praktijk niet werkend is. Om het systeem te laten functioneren, zal er een situatie gecreëerd moeten worden die dichter tegen de ideale situatie van het beoordelen van de leverancier zit.
Tabel 3.1 Verbeterpunten
Verbeterpunten Huidige situatie Ideale situatie
Bugs Aanwezig Niet aanwezig
Verkeerde methoden van
bereken
Aanwezig Niet aanwezig
Tijdsbeslag Lang Kort
Vatbaar voor niet uniforme
vertalingen naar de
leverancier toe
Aanwezig Niet aanwezig
Geen historiek Niet aanwezig Aanwezig
De ideale situatie is dat de leverancier beoordeeld wordt via een werkwijze die snel, eenvoudig en objectief is.
De basis voor deze situatie is het in gebruik nemen van de SAP module YM254_v3, deze analyseren en de bugs en de verkeerde methoden van berekenen verwijderen en aanpassen. Met deze module kan er een systematische evaluatie plaatsvinden van de leveranciers. Echter is het resultaat nog steeds niet de complete beoordeling. Deze gegevens moeten daarna nog worden vertaald in een systeem wat een cijfermatige beoordeling geeft aan de leveranciers. Dit moet op een wijze gebeuren wat duidelijk en herkenbaar is voor de leverancier. Na het vaststellen van de cijfermatige beoordeling kan de classificatie worden toegekend, dit zal plaatsvinden in een Excel omgeving. In Excel zal een interface gemaakt moeten worden die de classificatie aangeeft en die communicatie naar de leverancier levert. Dit gebeurd door middel van een interface om de snelheid, eenvoud en objectiviteit te garanderen.
HOOFDSTUK 4
ANALYSE HUIDIGE LEVERANCIERS BEOORDELING
Om de probleemstelling te kunnen behandelen wordt er eerst gekeken naar de huidige situatie.
Probleemstelling.
“Op welke wijze kan met behulp van het huidige leveranciersbeoordelingssysteem de beoordeling snel, eenvoudig en objectief uitgevoerd worden?”
De huidige methoden worden geanalyseerd, er wordt gekeken naar het doel ervan en het functioneren. In paragraaf 4.1 wordt bekeken welk systeem er ontwikkeld is om de leverancier te beoordelen. Hierbij wordt direct aangemerkt dat er een systeem is voor de subjectieve factoren en een voor de objectieve factoren. In paragraaf 4.2 wordt het niveau data entry beschreven waar deelvraag één wordt behandeld. Het assessment level wordt nader bekeken in paragraaf 4.3 waarbij de objectiviteit aan de orde komt. Paragraaf 4.4 beschrijft het action level van de leveranciersbeoordeling.
Iedere paragraaf wordt afgesloten met een lijst van verbeterpunten, dit is de basis om tot een oplossing te komen om de leveranciers in de toekomst snel, eenvoudig en objectief te kunnen beoordelen.
4.1 Huidige beoordelingssituatie
In het beoordelingssysteem wordt het principe van gewogen puntensysteem toegepast. Dat wil zeggen dat er één totaal beoordelingscijfer wordt gegeven, dat vergleken kan worden met een normcijfer. De methode is in hoge mate gebaseerd op gekwantificeerde gegevens. In de theorie komen vaak de volgende drie factoren van het beoordelingssysteem aan de orde, ook wel beslissingscriteria genoemd:
• Leveringsbetrouwbaarheidscijfer (LBC; in welke mate is het tijdstip en de hoeveelheid van de levering te vertrouwen?)
• Kwaliteitsbetrouwbaarheidscijfer (KBC; in welke mate is de kwaliteit van de levering te vertrouwen?)
• Prijsscore (hoe verhoudt de prijs van de beoordeelde leverancier zich ten opzichte van de prijs van de concurrenten).
Het voordeel van deze methode van beoordelen is dat subjectiviteit wordt gemeden, het is een structureel en objectief management informatiesysteem. Het resultaat is eenvoudig te vergelijken met de norm, wat de helderheid vergroot. Hierdoor leent het systeem zich goed voor overleg met de leveranciers, zodat er ruimte ontstaat voor verbetering of voor extra motivatie. Nadeel is dat een slechte score nog geen verband met de oorzaak houdt. Hiervoor zal men dieper in detail moeten treden. Door het bijhouden van de gegevens is een trend waar te nemen.
Het leveranciersbeoordeling programma is zoals in de inleiding vermeld ontwikkeld op het hoofdkantoor in Duitsland, het is de bedoeling dat iedereen binnen Henkel de toeleveranciers op een uniforme objectieve wijze gaat beoordelen. Dit is mede van groot belang omdat binnen Henkel vaak intercompany wordt geleverd. Dat wil zeggen dat er transacties plaatsvinden tussen de verschillende Henkel vestigingen.
De beoordeling van de leverancier wordt gegenereerd uit een SAP transactie en een database in Lotus Notes. De SAP transactie YM254_V3 wordt gebruikt voor de beoordeling van de objectieve criteria (hard fact). De subjectieve criteria (soft fact) worden ingevoerd in de database van Lotus Notes. Deze applicaties vormen het data entry level (fig. 4.1) en zijn een onderdeel van het systeem om de toeleverancier te beoordelen. Het systeem bestaat uit meerdere niveaus, dit zijn:
• Data entry • Assessment • Action.
Figuur 4.1 is ontwikkeld in Düsseldorf en geeft de evaluatie levels weer van het leveranciersbeoordelingssysteem. De criteria die worden beoordeeld zijn de uitkomsten van de ingevoerde data.
Het laagste aggregatieniveau is het invoeren van de gegevens. De in te voeren gegevens bestaan uit een objectief en een subjectief gedeelte (tabel 4.1).
Figuur 4.1evaluatie levels
4.1.1 Objectieve criteria
Begin 2006 is de introductie geweest van het SAP systeem om een beoordeling te genereren van de leveranciers. Het systeem is in verschillende landen geïmplementeerd en daarmee was de invoering een feit. De werking van het systeem was echter niet zo ongecompliceerd als in het algemeen werd aangenomen, dit bleek achteraf een verkeerde veronderstelling. Het programma was niet voldoende getest, waardoor er fouten optraden en verwarring ontstond.
Hierdoor werd in alle landen het beoordelen van de leverancier niet uitgevoerd. Zoals in 3.4 vermeld werden de volgende misstanden geconstateerd:
• Bugs
• Verkeerde methoden van berekenen • Tijdsbeslag
• Vatbaar voor niet uniforme communicatie naar de leverancier toe • Geen historiek
Hier komen twee soorten fouten voor: • Programmeerfouten
• Ontwerpfouten
De eerste zijn relatief het makkelijkste op te lossen, door intensieve testen en een analyse periode van de transactie zijn de bugs en de verkeerde methode van berekenen op te sporen. Nadat deze zijn achterhaald, kunnen ze worden hersteld en kan de module in werking treden. De tweede categorie is minder eenvoudig op te lossen, het gaat hier over het herontwerpen van de methode om de leverancier te beoordelen.
4.1.2 Subjectieve criteria
In de database van Lotus Notes wordt de score van de subjectieve criteria samengesteld door punten te geven aan de opgestelde criteria (tabel 4.1). Tot op heden worden deze criteria niet behandeld en zijn scores niet bekend. De subjectieve criteria worden niet beoordeeld omdat geen van de afdelingen hiervoor verantwoordelijk is gesteld. Het valt echter buiten de verantwoordelijkheid van de CSM afdeling, zoals beschreven in figuur 1.6 is het de initiële aankoop. Om het totale proces van beoordelen niet te stagneren is de database uitvoerig getest op het functioneren, alle resultaten waren positief. Omdat de subjectieve criteria een
onderdeel vormen van de totale beoordeling worden deze in paragraaf 4.1.2 beschreven. De subjectieve criteria vormen echter geen probleem voor het uitvoeren van de beoordeling omdat de database goed functioneert.
De subjectieve aspecten worden op het assessment niveau samengevoegd met de objectieve factoren.
4.2 Niveau data entry
Het data entry niveau bestaat uit de objectieve en de subjectieve criteria, beide criteria wegen voor 50 % mee in de totale beoordeling. Aangezien de objectieve criteria de bottleneck vormen van het beoordelingsproces worden deze uitvoerig geanalyseerd. De subjectieve criteria worden beschreven om een goed inzicht te geven in de totale wijze van beoordelen.
4.2.1 Objectieve criteria
Om antwoord te kunnen geven op de eerste deelvraag is het van belang kennis te nemen van de achtergrond met de daarbij behorende transacties in SAP.
Deelvraag één:
Wat is het bereik van de module YM254_v3 en waar zijn aanpassingen noodzakelijk?
Transactie YM254_V3 genereert het algemene rapport van de resultaten van de scores op de verschillende objectieve criteria. De verschillende criteria zijn ‘hard facts’, dit zijn de objectieve criteria en worden berekend door de verschillende transacties. Details en uitleg over de transacties staan vermeld in bijlage 1.
Door iedere transactie te doorlopen en de uitkomsten te analyseren kunnen de gegevens van de transactie YM254_V3 worden beoordeeld. Figuur 4.2 geeft een chart weer van de verschillende transacties waarbij de samenhang wordt weergeven en de relatie met de transactie YM254_V3.
De objectieve factoren zijn als volgt ingedeeld en hebben de bijbehorende, door het hoofdkantoor bepaalde gewichtsverdeling:
• Quality (40 %)
• Security & environmental (20 %)
• Logistic (40 %)
In het productiebedrijf Henkel werkt men zoveel mogelijk volgens het Just In Time principe (JIT). JIT begon als een techniek om de productie te verbeteren, met kanban en pull productie. Dit is verder ontwikkeld naar een managementfilosofie, die gebaseerd is op vermindering van verspilling en constante verbeteringsprocessen. De managementfilosofie is altijd volop in ontwikkeling, de criteria om de toeleveranciers te beoordelen is ervan afgeleid.
Quality
Een vereiste voor het succes van JIT is kwaliteit, om dit te bereiken is het vaak nodig om met de toeleveranciers samen te werken. Samenwerken met de toeleveranciers houdt o.a. in quality-at-the-source. Quality-at-the-source begint met kwaliteit bij de toeleverancier. Indien de toeleveranciers met 100% kwaliteitsgarantie werken kunnen inspecties deels worden geëlimineerd. Inkomende producten kunnen direct worden getransporteerd naar de bestemming, extra voorraden in verband met defecten kunnen worden geminimaliseerd. In de tactische inkoopfase wordt er een kwaliteitscontract met de toeleverancier afgesloten, de kwaliteitsnorm wordt bepaald en gemeten. Dit wordt contractueel vastgelegd.
Door het principe van quality-at-the-source te hanteren is de score in het begin altijd 100%, mocht de gestelde norm niet gehaald worden dan wordt de score als volgt bepaald:
• In overeenstemming met de specificatie binnen de tolerantielimieten en het certificaat van analyse is beschikbaar. Score = 100 %
• In overeenstemming met de specificatie binnen de tolerantielimieten, maar het certificaat van analyse is niet beschikbaar. Score = 90 %
• Niet in overeenstemming met de specificaties (buiten gestelde norm), maar geaccepteerd door Henkel. Score = 50 %
• Niet in overeenstemming met de specificaties (buiten gestelde norm), maar niet geaccepteerd door Henkel. Score = 1 %
De kwaliteit wordt geëvalueerd met de transactie YM251_V3 en doorgezonden naar de module YM254_V3. Indien kwaliteitsgebreken later worden geconstateerd kan de score met terugwerkende kracht worden aangepast. Voor de criteria kwaliteit is dit van belang, omdat gebreken soms pas in een later stadium geconstateerd worden.
Om eventuele kwaliteitsproblemen in te voeren in de transactie zal een verantwoordelijke van de afdeling CSM moeten worden aangesteld en hiervoor een opleiding krijgen.
Security & environmental
De focus op het toevoegen van waarde en het elimineren van verspilling is de basis voor de JIT management filosofie. De objectieve security & environmental aspecten letten op een tiental punten om verspilling te voorkomen. De punten zijn:
• Basisgegevens missen • Verpakkingproblemen • Palletproblemen
• Barcode / labelproblemen
• Lostijden niet aangevraagd of niet correct • Begeleidend document onvolledig
• Verkeerd of geen etiket
• Uitrusting van het voertuig beschadigd of in slechte staat • Veiligheidsvoorschriften van de lading niet in orde
• Persoonlijke werkkleding van de vervoerder is niet aanwezig.
Voor al deze punten geldt een puntenmindering van 10 op een schaal van 100 indien er voor een of meerdere punten gebreken zijn geconstateerd. Bij het niet in orde zijn van deze punten loopt het proces dat het product maakt van de leverancier naar Henkel toe, verspilling van tijd op. De goederen komen binnen bij de logistieke partner van Henkel, DSV (logistiek partner) te Gent, hier wordt de lading gecontroleerd op de bovenstaande punten. Uit de chart is op te maken dat tijdens het opboeken van de goederen de transactie YM267 wordt gebruikt. Gebreken die achteraf worden geconstateerd worden met de transactie YM260 en YM266 ingevoerd. Deze gegevens worden met de transactie YM253 doorgeboekt naar het algemene report.
Om deze transacties op een goede manier uit te voeren moeten de verantwoordelijke personen bij DSV te Gent worden opgeleid. Dit is tot op heden niet gebeurd.
Logistic
De bedoeling van JIT is om inkoop en productie zo op elkaar af te stemmen dat er geen voorraden in een bedrijf meer nodig zijn, want ze worden precies op tijd geleverd: niet te laat en niet te vroeg, maar ook in de juiste hoeveelheid en tegen de laagst mogelijke kosten. Tijd is niet moeilijk te identificeren. Indien de bestelling te laat geleverd wordt, ontstaat de verspilling wachten (één van de zeven verspillingen van Toyota). Leveringen die te laat zijn kunnen grote gevolgen hebben voor de rest van het traject; niet kunnen nakomen van afspraken, niet kunnen voldoen aan de eigen leveringen, uitstellen van productlanceringen etc. Leveringen die te vroeg geleverd worden, zorgen voor extra kosten, de goederen moeten langer bewaard worden in de opslag, wat inhoudt dat de voorraadkosten zullen stijgen en er renteverlies optreedt.
Bij een levering op het afgesproken tijdstip krijgt de leverancier een beoordeling van 100 %, afhankelijk van het soort leverancier wordt er een marge van een aantal dagen ingebouwd. Mocht de leverancier deze (afgesproken) marge overschrijden dan wordt de score 0 %.
Voor hoeveelheid geldt hetzelfde als voor tijd, te weinig heeft dezelfde consequenties als een te late levering. Indien er teveel wordt geleverd gaan ook hier de voorraadkosten stijgen, de voorraadkosten zijn tegenwoordig van groot belang. De voorraadkosten wegen mee in de Net Working Capital, iets waar de bedrijven tegenwoordig door de aandeelhouder op worden afgerekend en daarom moet de voorraad zo laag mogelijk gehouden worden.
Voor hoeveelheid geldt er een marge van min 10 % en plus 10 % van de afgesproken hoeveelheid, indien een leverancier niet binnen de marge levert wordt er een score van 0 % toegekend.
Voor zowel de levertijden als de hoeveelheden geldt dat deze worden opgeboekt bij binnenkomst in DSV te Gent. De levertijden worden ingevoerd met de transactie YM252 en de hoeveelheden met de transactie YM256. De resultaten zijn dan direct zichtbaar aangezien de afgesproken tijden en hoeveelheden in de Purchase order staan vermeld die in SAP is ingevoerd.
De transacties die betrekking hebben op de logistieke criteria zijn transacties die al geruime tijd in gebruik waren, de verantwoordelijke personen kunnen hier dan ook goed mee werken.
4.2.2 Subjectieve criteria
De subjectieve factoren bestaan uit zes criteria (tabel 4.1), de score van de criteria wordt bepaald door de vragen te beantwoorden. Aan de antwoorden is een score gekoppeld, het antwoord wat het meest aansluit bij de Henkel filosofie krijgt de maximale score. De maximale score is drie punten en de minimale score is 0 punten. De score wordt automatisch berekend in de database van Lotus Notus. Aan de score wordt automatisch de classificatie van de subjectieve criteria gekoppeld.
