Beoordelen bij Hendriksen Accountants en Adviseurs
Een onderzoek naar het beoordelingssysteem binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs.
Els Steenbekke
Studentnummer: 1010379 Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Juni 2004
Beoordelen bij Hendriksen Accountants en Adviseurs
Een onderzoek naar het beoordelingssysteem binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs.
Afstudeerbegeleiders:
Dr. E.H. Bax Dr. J. van Polen
Els Steenbekke
Studentnummer: 1010379 Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Juni 2004
Samenvatting
Hendriksen Accountants en Adviseurs is een kantoor dat zeer dicht bij haar cliënten in de meest uiteenlopende branches staat. Hendriksen Accountants en Adviseurs heeft diverse disciplines in huis om vakkundig te kunnen begeleiden en te adviseren. Naast accountants-administratieconsulenten (AA's) met certificerende bevoegdheid als wettelijk controleur, heeft de onderneming ervaren fiscalisten en juristen in huis. Daarnaast kan altijd een beroep worden gedaan op andere specialisten, zoals de management-consultant, de automatiseringsadviseur, de subsidiespecialist en de salarisadviseur. Ze verzorgen onder andere diensten als accountantswerkzaamheden, fiscale advisering, administratieve dienstverlening, automatiseringsbegeleiding, personeelsadvisering.
Het bedrijf ondervindt problemen met het huidige personeelsbeoordelingsysteem.
Hendriksen Accountants en Adviseurs is in een korte tijd uitgegroeid tot een grote organisatie.
Beoordelingsgesprekken waren tot voor kort van onder geschoven belang. Maar de organisatie wordt zich er steeds meer bewust van dat een gedegen beoordelingssysteem onontbeerlijk is.
Hendriksen Accountants en Adviseurs is te omschrijven als een professionele organisatie. De omgeving waarin Hendriksen Accountants en Adviseurs zich bevindt is veranderlijk, complex en vijandig. Aangezien de organisatie als dienstverlener draait op de kennis en vaardigheden van het personeel, betekent dit dat het personeel hierop in moet spelen. Veranderingen moeten in de gaten worden gehouden en moet de kwaliteit van diensten hoog houden. Mensen zullen continu moeten blijven ontwikkelen om hun kennis op peil te houden. Hierbij is een goed werkend beoordelingssysteem onontbeerlijk, zodat in gegrepen kan worden wanneer bepaalde kennis achterblijft. Of wanneer bijvoorbeeld in een beoordelingsgesprek naar voren komt dat iemand over specifieke kennis beschikt welke benut kan worden
De vraagstelling, is op basis van bovenstaande problematiek, als volgt geformuleerd:
“Welke maatregelen moet men nemen om het beoordelingssysteem zo aan te passen dat het een goed bruikbaar en wetenschappelijk verantwoord beoordelingssysteem wordt?”
Om een antwoord hierop te kunnen geven is de vraagstelling gesplitst in deelvragen, die als volgt zijn geformuleerd:
1. a. Wat is beoordelen in bedrijfskundige termen?
b. Waarom beoordeel je?
c. Wat beoordeel je?
d. Welke criteria zijn er voor beoordelen?
e. Welke beoordelingstendenties zijn er?
2. a.Welke soorten contracten kan men onderscheiden binnen een arbeidsrelatie?
b. Van welke soorten contracten is er sprake binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs?
3. a. Welke soorten beoordelingssystemen zijn er?
b. Welke soorten beoordelingssystemen horen bij harde cq zachte contracten?
4. Hoe zou het meest ideale beoordelingssysteem eruit zien bij Hendriksen Accountants en Adviseurs?
5. Hoe ziet de huidige situatie eruit?
6. Wat is de afwijking tussen norm en realiteit?
7. Wat moet er gebeuren om norm en realiteit dichter bij elkaar te brengen?
De eerste vijf deelvragen zijn beantwoord op basis van de verkregen informatie uit mondelinge interviews en op basis van literatuuronderzoek. Vervolgens is de zesde deelvraag beantwoord door een vergelijking te maken tussen de norm en de realiteit.
De belangrijkste conclusies die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen zijn de volgende:
• Een van de belangrijkste aanbevelingen die gemaakt kan worden, is het samenstellen van de relevante gedragskenmerken. Door gebruik te maken van het keuzesysteem komt men tot algemene gedragskenmerken die voor een bepaalde functie van belang zijn. Dit zou men kunnen doen, naast de meting van de productiviteit. Dit blijft binnen de accountancy een belangrijk onderwerp, maar daarnaast is het ook belangrijk te kijken naar andere facetten.
• Door gebruik te maken van het keuzesysteem kan men goed beoordelen of iemand goed functioneert binnen een organisatie en kan er duidelijke feedback worden gegeven op diens functioneren.
• Met deze beoordeling en feedback is er sprake van grote objectiviteit en worden irrelevante kenmerken vermeden doordat de inbreng wordt beperkt tot de voorgelegde vragen. Essentieel is de samenstelling van deze vragen, omdat men hiermee bepaald welke gedragskenmerken relevant zijn voor de betreffende functies.
• Bij de samenstelling van de vragen moet empirisch worden vastgesteld welke gedragskenmerken relevant zijn en welke gedragingen een goede operationalisering vormen van dit gedragskenmerk.
• Het vaststellen van deze gedragskenmerken kan het beste worden bepaald door een ervaren medewerker(s). Deze persoon is immers het beste op de hoogte hoe men een taak zo goed mogelijk kan uit voeren en welke kwaliteiten daarvoor nodig zijn. Daarnaast is het belangrijk dat een onafhankelijke instantie het eindoordeel vormt per algemeen gedragskenmerk om zo tot een objectieve beoordeling te komen.
• Verder zou men erop toe moeten zien dat men gezamenlijk tot een evaluatie komt, zodat er meer sprake is van tweerichtingsverkeer. Chef en medewerker kunnen dan op gevoel van gelijkwaardigheid bezinnen op functioneren van medewerker en komen tot gemeenschappelijke afspraken.
• Tot slot zou men beter op het verloop onder de assistent-accountants moeten toe zien. Er is sprake van lange inleertrajecten, voordat werknemers volledig in de organisatie kunnen participeren. Verloop is dan ook een relatief kostbaar verschijnsel.
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd bij Hendriksen Accountants en Adviseurs in Almelo. Met deze scriptie rond ik mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen af en loopt mijn studietijd teneinde. Een leuke en gezellige periode maar bovenal een leerzame periode.
Dit onderzoek bestond uit het verbeteren van het beoordelingssysteem binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs. Gebleken is dat er binnen de organisatie onvoldoende gebruik werd gemaakt van de mogelijkheden die beoordelingssystemen kunnen bieden en dit onderzoek is erop gericht om aanbevelingen te doen dit te verbeteren.
Zonder de hulp van alle werknemers van Hendriksen Accountants en Adviseurs had ik dit onderzoek niet kunnen uitvoeren.Op deze plaats wil ik hen dan ook bedanken voor hun medewerking.
Ruud Stokkelaar wil ik bedanken voor de interne begeleiding.
Daarnaast wil Erik Bax en Hans van Polen bedanken voor de begeleiding vanuit de faculteit.
Els Steenbekke Oldenzaal, Juni 2004
Inhoudsopgave Samenvatting Voorwoord
1 Inleiding van het onderzoek 1
1.1 Inleiding 1
1.2 Aanleiding van het onderzoek 1
2 Hendriksen Accountants en Adviseurs 3
2.1 Inleiding 3
2.2 Beschrijving van de organisatie 3
2.3 De personele organisatie 4
2.4 Conclusie 4
3 Probleemstelling en methode van onderzoek 6
3.1 Inleiding 6
3.2 De probleemstelling 6
3.3 Methode van onderzoek 8
3.3.1 Type onderzoek 8
3.3.2 Deelnemers 8
3.3.3 Procedure 8
3.3.4 Meetinstrumenten 8
4 Theoretisch kader 9
4.1 Beoordelen in het algemeen 9
4.1.1 Beoordelen van personeel 9
4.1.2 Omschrijving 9
4.1.3 Drie hoofddoelstellingen 11
4.1.4 Criteria voor beoordelingssystemen 11
4.1.5 Systeemtechnische criteria 11
4.1.6 Gebruikscriteria 12
4.1.7 Beoordelingstendenties 12
4.1.8 Aandachtspunten bij voorbereiding, invoering en onderhoud van een
beoordelingssysteem 13
4.1.9 Voorbereiding 14
4.1.10 Invoering 14
4.1.11 Nazorg 14
4.1.12 Volgorde bij invoeren van P-instrumenten 15 4.2 De brug tussen vraag en aanbod: harde en zachte contracten 17 4.2.1 Harde en zachte contracten binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs
17
4.2.2 Samenwerking 18
4.2.3 Inleertraject 18
4.2.4 Ervaring 18
4.2 Soorten beoordelingssystemen 20
4.3.1 Objectieve meting van werkresultaten 20
4.3.2 Waarderingsschalen 20
4.3.3 Vergelijkingssystemen 21
4.3.4 Keuzesystemen 22
4.3.5 Methode van kritische gedragingen 22
4.3.6 Essaybenadering 22
5 Aanbeveling beoordelingssysteem 24
6 Huidige situatie 27
7 Afwijking tussen norm en werkelijkheid 28
8 Aanbeveling 29
Literatuuroverzicht 30
Bijlagen 31
1 Inleiding van het onderzoek
1.1 Inleiding
Dit onderzoek is gericht op het verbeteren van het beoordelingssysteem bij Hendriksen Accountants en Adviseurs. In dit hoofdstuk zal ik de aanleiding tot het onderzoek behandelen.
1.2 Aanleiding van het onderzoek
Het bedrijf ondervindt problemen met het huidige personeelsbeoordelingsysteem.
Hendriksen Accountants en Adviseurs is in een korte tijd uitgegroeid tot een grote organisatie.
Beoordelingsgesprekken waren tot voor kort van onder geschoven belang. Maar de organisatie wordt zich er steeds meer bewust van dat een gedegen beoordelingssysteem onontbeerlijk is.
Uit interviews met werknemers binnen de organisatie komt duidelijk naar voren, dat er in principe niet een echt beoordelingssysteem aanwezig is.
Er vinden wel beoordelingsgesprekken plaats een keer per jaar, maar er is veel onduidelijkheid over de aspecten waarop je precies beoordeeld wordt. Terugkoppeling vindt summier plaats. Zo wordt er bijvoorbeeld aangegeven, dat je ten opzichte van vorig jaar goed vooruit bent gegaan, maar onduidelijk is op welke punten cq vaardigheden je gegroeid bent. Uit de gesprekken komt naar voren dat werknemers dit toch wel graag zouden willen weten.
De medewerkers zijn van mening dat er een representatief beeld bij de directie aanwezig is over het huidige functioneren. Dit wordt vooral ondersteund door het feit dat, voordat er gesprekken plaatsvinden met de werknemers, de directie eerst in overleg gaat met de directe leidinggevenden.
Hierdoor zijn de werknemers van mening dat er een goed beeld over de medewerkers bij de directie aanwezig is. Belangrijk is het om hierbij te realiseren dat er een grote mate van subjectiviteit aanwezig is. Het oordeel van de directie wordt dus grotendeels gevormd op basis van uitspraken van de directe leidinggevende (de kantoorleider).
Werknemers zien de beoordeling voornamelijk als een prestatiebeoordeling. Het salaris wordt behandeld en dat is in veel gevallen ook alles wat er gebeurt. Graag zouden de medewerkers terugkoppeling zien op het functioneren binnen de functie en eventueel enige aandachtspunten behandelen waaraan zij zouden kunnen werken.
Verder wordt meerdere malen aangegeven, dat het tijdstip van beoordelen onprettig ervaren wordt.
Gesprekken vinden nu plaats in januari of februari, graag zouden de werknemers alvorens het nieuwe jaar begint willen weten waar ze aan toe zijn. Ook is er veel variatie in de gespreksduur van de gesprekken. Soms duren gesprekken slechts 5 minuten, terwijl er ook gesprekken voorkomen die een uur duren.
Gemaakte afspraken worden in het personeelsdossier vastgelegd. Er wordt aangegeven, dat werknemers het prettig zouden vinden een kopie te krijgen van de punten die besproken zijn en evt.
afspraken die gemaakt zijn.
Tot slot komt naar voren dat er belang aan gehecht wordt dat er sprake is van tweerichtingsverkeer, om samen het functioneren te bespreken en te komen tot gezamenlijke afspraken.
Een belangrijke vraag van de organisatie is hoe het huidige beoordelingssysteem verbeterd kan worden. Deze vraag zal ook centraal staan in dit onderzoek.
Hendriksen Accountants en Adviseurs wil graag een instrument dat geschikt is om goede terugkoppeling te geven en een zo objectief mogelijke beoordeling geeft. Vooral het feit hoe dit gestructureerd en vormgegeven moet worden is een belangrijk punt.
De eis waaraan het beoordelingssysteem moet gaan voldoen is als volgt samen te vatten:
• De structuur en vorm van het beoordelingssysteem moeten zo zijn dat men in staat is betrouwbaar en objectief te beoordelen en terug te koppelen (functionele beoordeling).
Het doel van mijn onderzoek is aanbevelingen doen over de mogelijkheden die er zijn het beoordelingssysteem te verbeteren, zodat er een bruikbaar en wetenschappelijk verantwoord beoordelingssysteem komt, waarmee objectief beoordeeld en terug gekoppeld kan worden.
Daarbij is de volgende vraagstelling geformuleerd:
Welke maatregelen moet men nemen om het beoordelingssysteem zo aan te passen dat het een goed bruikbaar en wetenschappelijk verantwoord beoordelingssysteem wordt?
Voordat de probleemstelling verder zal worden uitgewerkt wordt eerst in hoofdstuk 2 de organisatie Hendriksen Accountants en Adviseurs beschreven zodat een goed beeld wordt verkregen over de organisatie en zijn omgeving. In hoofdstuk 3 komt de probleemstelling en de methode van onderzoek aan de orde.
2 Hendriksen Accountants en Adviseurs
2.1 Inleiding
Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij Hendriksen Accountants en Adviseurs. Om een helder beeld te krijgen van de organisatie zal eerst kort de ontstaansgeschiedenis worden beschreven. Ten tweede zal de omgeving worden getypeerd en de wijze waarop Hendriksen Accountants en Adviseurs is gestructureerd, worden toegelicht.
2.2 Beschrijving van de organisatie
Hendriksen Accountants en Adviseurs is een accountantskantoor gevestigd in Oost- Nederland. De organisatie werd rond 1950 gesticht door de heer E. Handlogten te Tubbergen. De heer Hendriksen nam de praktijk in 1978 over, na daar vanaf 1967 werkzaam te zijn geweest. Maar niet alleen in Tubbergen, ook in Almelo, Rijssen en Oldenzaal bevinden zich nu vestigingen.
Hendriksen Accountants en Adviseurs is een kantoor dat zeer dicht bij haar cliënten in de meest uiteenlopende branches staat. Hendriksen Accountants en Adviseurs heeft diverse disciplines in huis om vakkundig te kunnen begeleiden en te adviseren. Naast accountants-administratieconsulenten (AA's) met certificerende bevoegdheid als wettelijk controleur, heeft de onderneming ervaren fiscalisten en juristen in huis. Daarnaast kan altijd een beroep worden gedaan op andere specialisten, zoals de management-consultant, de automatiseringsadviseur, de subsidiespecialist en de salarisadviseur. Ze verzorgen onder andere diensten als accountantswerkzaamheden, fiscale advisering, administratieve dienstverlening, automatiseringsbegeleiding, personeelsadvisering.
Hendriksen Accountants en Adviseurs draait grotendeels op de kennis en vaardigheden van de werknemers. In termen van Mintzberg is Hendriksen Accountants en Adviseurs te omschrijven als een professionele organisatie. Want werknemers hebben voldoende kennis en vaardigheden in huis om zelfstandig te functioneren.
Naast de nauw met kernactiviteiten verbonden diensten, bieden grotere kantoren tal van oorsprong branchevreemde diensten aan. De samenstelling en omvang van het pakket hangen samen met de omvang van het kantoor en de positie op de markt. Bij kleinere kantoren zijn de traditionele accountantsactiviteiten meer verweven met adviesactiviteiten. Voor veel specifieke vragen wordt door verwezen naar specialisten uit het netwerk van het kantoor.
Hendriksen Accountants en Adviseurs kan men op basis van de geografische spreiding van hun markt omschrijven als een regionale speler. Ze hebben 4 vestigingen en dienen voornamelijk MKB bedrijven en instellingen uit de regio. Daarnaast is er een fiscale specialist in dienst en bieden ze ook nog andere diensten, zoals IT diensten en juridisch advies.
Accountantskantoren in Nederland opereren de laatste jaren in een bijzonder dynamische omgeving en staan in het middelpunt van de publieke belangstelling.
Twee centrale thema´s spelen een rol; de evaluatie van de Nederlandse accountancy wetgeving en de internationale discussie over de onafhankelijkheid.
Controle en advies zijn in bepaalde situaties niet langer te combineren.
De kerntaak van de accountant is het verminderen van onzekerheid en het toevoegen van een bepaalde mate van zekerheid aan het proces van interne en externe (financiële) informatievoorziening. Uit controle vloeit gerelateerd advies voort, over verbetering van de administratieve organisatie ten behoeve van organisatie zelf en de in- en externe belanghebbenden. Vaak is het voor derden niet mogelijk of erg kostbaar om de informatie zelf te controleren. Accountants voegen een mate van zekerheid toe aan (financiële) informatie, scheppen duidelijkheid voor de ‘stakeholders’en faciliteren
op die manier het economische verkeer. Deze maatschappelijke taak vormt de grondslag van het bestaansrecht van accountants.
2.3 De personele organisatie
Hendriksen Accountants en Adviseurs draait grotendeels op de kennis en vaardigheden van de werknemers. In termen van Mintzberg is Hendriksen Accountants en Adviseurs te omschrijven als een professionele organisatie. Want werknemers hebben voldoende kennis en vaardigheden in huis om zelfstandig te functioneren.
Binnen de Hendriksengroep werken in totaal 72 mensen. De organisatie is opgebouwd uit meerdere BV´s, namelijk:
• Hendriksen Accountants en Adviseurs, waar 58 mensen werkzaam zijn.
• Aabo BV (Bouw) salaris adviseurs, waar 8 mensen werken.
• First Line partners in automatisering BV, waar 1 persoon werkzaam is.
• Almas Derksen groep BV, waar 3 mensen werken.
• Mts. Busscher Juristen, waar 2 mensen werkzaam zijn.
Nadere toelichting van bovenstaande treft u aan in de bijlage 1.
Ik zal mij in het bijzonder richten op Hendriksen Accountants en Adviseurs.
Binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs kan men de splitsing maken tussen assistent/accountants, adviseurs, staf, secretariaat, administratie en management team. Voor het bijbehorende organisatieschema zie bijlage 2.
2.4 Conclusie
Uit dit hoofdstuk blijkt dat Hendriksen Accountants en Adviseurs te omschrijven is als een professionele organisatie. De omgeving waarin Hendriksen Accountants en Adviseurs zich bevindt is veranderlijk, complex en vijandig. Aangezien de organisatie als dienstverlener draait op de kennis en vaardigheden van het personeel, betekent dit dat het personeel hierop in moet spelen. Veranderingen moeten in de gaten worden gehouden en moet de kwaliteit van diensten hoog houden. Mensen zullen continu moeten blijven ontwikkelen om hun kennis op peil te houden. Hierbij is een goed werkend beoordelingssysteem onontbeerlijk, zodat in gegrepen kan worden wanneer bepaalde kennis achterblijft. Of wanneer bijvoorbeeld in een beoordelingsgesprek naar voren komt dat iemand over specifieke kennis beschikt welke benut kan worden.
3. Probleemstelling en methode van onderzoek
3.1 Inleiding
De probleemstelling zal in dit hoofdstuk nader worden toegelicht en gesplitst in een aantal deelvragen.
Vervolgens zal de methode van onderzoek worden besproken.
3.2 De probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling.
Het doel van mijn onderzoek is aanbevelingen doen over de mogelijkheden die er zijn het beoordelingssysteem te verbeteren, zodat er een bruikbaar en wetenschappelijk verantwoord beoordelingssysteem komt, waarmee objectief beoordeeld en terug gekoppeld kan worden.
Daarbij is de volgende vraagstelling geformuleerd:
Welke maatregelen moet men nemen om het beoordelingssysteem zo aan te passen dat het een goed bruikbaar en wetenschappelijk verantwoord beoordelingssysteem wordt?
Voor het beantwoorden van de vraagstelling en daarmee het voldoen aan de doelstelling, moet een antwoord gevonden worden op een aantal deelvragen. Deze deelvragen zijn, voor het houden van enig overzicht, in een procesmatige volgorde geplaatst.
De deelvragen zijn de volgende:
8. a. Wat is beoordelen in bedrijfskundige termen?
b. Waarom beoordeel je?
c. Wat beoordeel je?
d. Welke criteria zijn er voor beoordelen?
e. Welke beoordelingstendenties zijn er?
9. a.Welke soorten contracten kan men onderscheiden binnen een arbeidsrelatie?
b. Van welke soorten contracten is er sprake binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs?
10. a. Welke soorten beoordelingssystemen zijn er?
b. Welke soorten beoordelingssystemen horen bij harde cq zachte contracten?
11. Hoe zou het meest ideale beoordelingssysteem eruit zien bij Hendriksen Accountants en Adviseurs?
12. Hoe ziet de huidige situatie eruit?
13. Wat is de afwijking tussen norm en realiteit?
14. Wat moet er gebeuren om norm en realiteit dichter bij elkaar te brengen?
Op basis van informatie uit de interviews en uit de literatuur zal ik deze deelvragen beantwoorden in de volgende hoofdstukken.
De deelvragen 1, 2 en 3 worden in hoofdstuk 4 uitgewerkt. In hoofdstuk 5 zal deelvraag 4 worden uitgewerkt en in hoofdstuk 6 deelvraag 5, in hoofdstuk 7 deelvraag 6 en tot slot zal in hoofdstuk 8 deelvraag 7 uitgewerkt worden.
Verklaring begrippen uit de vraagstelling.
Bruikbaar: informatie moet relevant zijn, het beoordelingssysteem moet die elementen van gedrag
beoordelen die moeten worden beoordeeld.
Wetenschappelijk verantwoord: voldoen aan de criteria van betrouwbaarheid en validiteit.
Wetenschappelijk onderzoek is onderzoek dat methodologisch deugt en daardoor deugdelijke kennis oplevert waarop je dan ook kunt vertrouwen (de Leeuw, 1996).
3.3 Methode van onderzoek
3.3.1 Type onderzoek
In termen van de Leeuw (1996) is het onderzoek het beste te typeren als bedrijfskundig praktijkonderzoek. De kennis die het onderzoek zal opleveren, draagt vooral bij aan de praktijk van de bedrijfsvoering. De praktijkonderzoeker kijkt naar de werkelijkheid, neemt daar een probleem waar, gaat vervolgens in het kennisbestand zoeken naar hulp, tracht met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken en voert die ten slotte terug in de werkelijke situatie waar het probleem geconstateerd werd (regulatieve cyclus).
Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek. Mijn onderzoek is te typeren als probleemoplossend onderzoek. Het totale probleem van de organisatie wordt in beschouwing genomen. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte. Producten van probleemoplossend onderzoek zijn beweringen (over nodige en voldoende maatregelen om het probleem op te lossen) en ontwerpen (een systeem dat het doet).
Probleemoplossend onderzoek is het prototype van het bedrijfskundig praktijkonderzoek en is, in tegenstelling tot beleidsondersteunend, integraal.
3.3.2 Deelnemers
Om tot een antwoord op mijn onderzoeksvraag te komen zal ik me richten op de directie en het managementteam van de organisatie. Hiervoor heb ik gekozen omdat mijns inziens het strategische niveau, het niveau is waar in grote lijnen de HR-strategie wordt vastgesteld. Het is het niveau van de directie kamer waar beslissingen genomen worden over de relatie tussen HR-beleid, veranderingen in de omgeving en de business strategie. Daarnaast heb ik me gedurende het proces ook gericht op de assistent-accountants en adviseurs om tot een duidelijk antwoord op mijn onderzoeksvraag te komen.
3.3.3 Procedure
Het onderzoek zal worden uitgevoerd door middel van mondelinge interviews worden. Op deze manier kan ik veel vragen stellen en daardoor een zo volledig mogelijk antwoord op mijn vragen krijgen.
3.3.4 Meetinstrumenten
Ik zal gaan meten m.b.v. interviews. Op deze manier wil graag een beter beeld krijgen van de huidige situatie. Met andere woorden hoe kijken de directie, het managementteam, assistent-accountants en adviseurs aan tegen het huidige beoordelingssysteem.
4. THEORETISCH KADER
4.1 Beoordelen in het algemeen.
In dit hoofdstuk wordt een antwoordt gegeven op de eerste deelvraag:
1. a. Wat is beoordelen in bedrijfskundige termen?
b. Waarom beoordeel je?
c. Welke criteria zijn er?
d. Welke beoordelingstendenties zijn er?
Hierbij zal ik een uiteenzetting geven van de diverse beoordelingssituaties, van de diverse doelstellingen en systemen, van de eisen die gesteld moeten worden aan systemen en van randvoorwaarden die moeten worden vervuld, wil beoordelen effectief zijn. Ook zal ik een beschrijving geven van de volgorde waaraan men gebonden is bij het invoeren van personeelsinstrumenten.
4.1.1 Beoordelen van personeel
Personeelsbeoordeling vindt in tegenstelling tot spontane beoordeling plaats met een bepaald doel voor ogen, waarmee in het ontwerp van een beoordelingssysteem rekening wordt gehouden.
Vastgelegd is wie beoordelaar en wie beoordeelde is, op welke aspecten beoordeeld wordt, hoe de beoordeling geregistreerd wordt, hoe vaak beoordeeld wordt, etc. Personeelsbeoordeling heeft duidelijk merkbare consequenties voor de beoordeelde.
4.1.2 Omschrijving
Het begrip personeelsbeoordeling laat zich als volgt definiëren:
Personeelsbeoordeling is een geheel van handelingen, dat erop gericht is tot waarderende uitspraken te komen over kenmerken, gedrag of resultaten van gedrag van werknemers in een arbeidsorganisatie, met het oog op ten aanzien van (die)werknemers te treffen maatregelen (Roe & Daniëls, 1994).
Gewoonlijk verloopt het beoordelen volgens bepaalde vooraf gekozen regels; het beoordelingssysteem.
Hieronder wordt verstaan al hetgeen met betrekking tot de beoordeling van een gegeven categorie personeelsleden is vastgelegd; enerzijds de procedure voor het beoordelen en rapporteren van de resultaten; anderzijds de formulieren en andere hulpmiddelen waarvan gebruik wordt gemaakt (Van den Broek, 2000).
Het invoeren van een beoordelingssysteem brengt nogal wat werk met zich mee. Er wordt een systeem ontwikkeld, verschillende partijen moeten er mee instemmen en er moeten voortaan gesprekken worden gevoerd. Niet iedereen zit echt op deze gesprekken te wachten. Maar waarom voeren organisaties dan toch beoordelingssystemen in?
In de literatuur zijn veel verschillende doelen te onderscheiden. In Van den Broek (2000) worden de volgende doelen besproken:
1. het verbeteren van gedrag en prestaties;
2. het optimaal benutten van de capaciteiten van de medewerker;
3. het verbeteren van de werkomstandigheden.
Naast deze doeleinden dient een beoordeling ook vaak als hulpmiddel bij de volgende zaken:
a. verlenen van een vaste aanstelling;
b. om-, her- en bijscholing;
c. volgen van een opleiding of training;
d. aan het licht brengen van een potentieel en daarmee samenhangende promotie;
e. overplaatsing of demotie;
f. afspraken maken over te behalen prestaties;
g. ontslag;
h. toetsing van het opleidings- en trainingsbeleid;
i. vaststellen van de prestatietoeslagen.
De eerste drie doeleinden hebben betrekking op wat er beter kan.
De andere doeleinden hebben allemaal te maken met het beheer en de ontwikkeling van de werknemers. Ze worden dan ook de beheer- of ontwikkelingsdoeleinden van het beoordelingssysteem genoemd (Van den Broek, 2000).
Uit de indeling van de verschillende doelen komt ook een verschil in tijdsperspectief naar voren.
Toekomstgericht is de beoordeling met het oog op beïnvloeding van arbeidsgedrag en personeelsvoorziening: er wordt vooruitgezien naar situaties die zich nog moeten voordoen.
Echter, de beoordeling ten behoeve van beleidsevaluatie en beloning is op het verleden gericht: er wordt naar het gedrag teruggezien dat al heeft plaatsgevonden.
Het beoogde doel is voor de aard van de beoordeling van groot belang. Het is wenselijk bij het ontwerp van een beoordelingssysteem steeds voor ogen te houden welk doel er mee gediend moet worden. Er is wel voor gepleit voor elk doel een ander systeem te ontwikkelen dat alleen voor dat specifieke doel wordt ingezet (o.a. Meyer, Kay en French, 1965). In de praktijk is echter dit niet altijd mogelijk en worden beoordelingssystemen toch vaak voor meer doelen tegelijk gebruikt. Belangrijk is het dan wel om de verschillende functies aan de beoordelaars en beoordeelden duidelijk te maken (Van den Broek, 2000).
4.1.3 Drie hoofddoelstellingen
In Kluytmans (1993) wordt een onderscheidt gemaakt in drie hoofddoelen:
• het bevorderen van het functioneren in de arbeidssituatie;
• het formuleren van oordelen ten behoeve van beslissingen op het terrein van personeelsbeheer;
• het bepalen van de toekomstmogelijkheden.
Wanneer men beoordeeld om het functioneren te bevorderen, dan moet worden nagegaan hoe een werknemer zijn taak vervult. Hiervoor moet een gedetailleerd inzicht bestaan in de werksituatie en in het functioneren van de medewerker. Op deze manier kan er worden weergegeven wat de kwaliteit is van het werkgedrag op de diverse taakonderdelen in de voorbije periode. Dit type beoordeling wordt functioneringsbeoordeling genoemd. In feite is het een regelmatige terugkoppeling naar de werknemer over zijn functioneren in zijn/haar huidige functie.
Bij prestatiebeoordeling wordt gekeken hoe een werknemer er in geslaagd is zijn taak in de voorbije periode te volbrengen. Bij deze beoordeling gaat het er vooral om beslissingen te treffen op het terrein van organisatie en personeelsbeheer. Hier wordt in het bijzonder gelet op het resultaat en niet, zoals bij functioneringsbeoordeling, op details van het functioneren.
Er is sprake van potentieelbeoordeling wanneer de beoordeling te maken heeft met toekomst- en loopbaanmogelijkheden van de werknemer binnen de organisatie.
Zie bijlage 3 voor een vergelijking van de belangrijkste karakteristieken van de drie beoordelingssoorten.
4.1.4 Criteria voor beoordelingssystemen
Belangrijk bij het invoeren en het in stand houden van beoordelingssystemen is dat men zorgvuldig te werk gaat. Het beoordelingsproces moet aan een aantal strikte voorwaarden voldoen om effectief te werken (Kluytmans, 1993).
Getracht moet worden subjectiviteit zo veel mogelijk te vermijden. De criteria voor de beoordelingen dienen valide en betrouwbaar te zijn. Bovendien moet de beoordeling betrekking hebben op relevante gedragingen.
In Kluytmans (1993) wordt onderscheidt gemaakt tussen twee soorten kwaliteitscriteria: namelijk de systeemtechnische criteria en de gebruikscriteria. Omdat dit onderzoek zowel gericht is op het systeem als op het gebruik, zal ik beide criteria nader toelichten.
4.1.5 Systeemtechnische criteria
De belangrijkste systeemtechnische criteria zijn validiteit, betrouwbaarheid en relevantie. Validiteit kan weer onderverdeeld worden in begripsvaliditeit en predictieve validiteit.
• Begripsvaliditeit: hierbij gaat het om de vraag of een onderwerp of schaal inderdaad het te beoordelen kenmerk meet.
• Predictieve validiteit: het gaat hier om de vraag in hoeverre een bepaald gedragskenmerk voorspellende waarde heeft voor toekomstig gedrag en prestaties.
• Betrouwbaarheid: beoordelingssystemen zijn betrouwbaar indien bij herhaling van de meting steeds hetzelfde resultaat wordt bereikt.
• Relevantie: de mate waarin een systeem de elementen van het gedrag beoordeelt die moeten worden beoordeeld.
4.1.6 Gebruikscriteria
In Kluytmans (1993) worden drie gebruikscriteria behandeld namelijk, acceptatiegraad, doorzichtigheid en informatiewaarde. Daarnaast wordt ook praktische toepasbaarheid genoemd in Roe
& Daniëls (1994).
• Acceptatiegraad: hieronder wordt verstaan in hoeverre het systeem (inhoudelijk en procedureel) acceptabel is voor de beoordeelde en de beoordelaar. Aspecten die beoordeeld worden moeten aansluiten bij de hoofddoelen van de beoordeling en deze aspecten dienen te worden herkend en geaccepteerd in de organisatie.
• Doorzichtigheid: de mate waarin zowel voor de beoordeelde als de beoordelaar de relatie tussen prestatie of gedrag en de beoordeling doorzichtig is.
• Informatiewaarde: een beoordelingssysteem dient goede en relevante informatie op te leveren ter beoordeling van gestelde hoofddoelen.
• Praktische bruikbaarheid: nader aan te duiden als hanteerbaar, aanvaardbaar, betaalbaar.
Kunnen en willen beoordelaars met het instrument werken? Zijn de gebruikte kenmerken en schaalankers voor hen zinvol? Hoe staat het met de aanvaardbaarheid voor de beoordeelden en de hen vertegenwoordigende lichamen? Tenslotte speelt hier het aspect van de kosten en baten een rol, de vraag of de toepassing niet meer kost dan zij oplevert.
4.1.7 Beoordelingstendenties
Beoordelen is en blijft een ingewikkeld proces. Er bestaat een groot aantal valkuilen. Zo blijft beoordelen immers een intermenselijk proces, waarbij mensen elkaar beoordelen. Een zekere mate van subjectiviteit zal dan ook altijd aanwezig zijn. Deze storende aspecten worden ook wel beoordelingstendenties genoemd. Beoordelingstendenties zijn in twee soorten te onderscheiden:
1. persoonlijke tendenties;
2. groepstendenties.
Persoonlijke tendenties zijn toe te schrijven aan de ‘onnauwkeurigheid’ bij de waarneming en het oordeel van de beoordelaar. Een aantal veel voorkomende persoonlijke tendenties zijn: stereotiepe ideeën, projectie, halo-effect en de centrale tendentie.
Ieder mens heeft stereotiepe ideeën over zaken om hem/haar heen. Op basis van opgedane ervaring worden aan leden van dezelfde groepen bepaalde eigenschappen toegekend. Zo heeft ieder zijn beeld over ‘de Belg’ en ‘de blonde vrouw’. Het gevolg hiervan is dat de beoordelaar minder oog heeft voor specifieke eigenschappen van de beoordeelde, maar hem/haar kenmerken, eigen aan de stereotiepe groep, gaat toeschrijven.
Onder projectie wordt de neiging verstaan eigen karakteristieken aan anderen toe te schrijven. Het beeld dat men heeft over een ander, kan veel te maken hebben met eigen emoties, eigen waarden en behoeften.
Het halo-effect is de neiging die veel waarnemers hebben, wanneer zij zich een mening vormen over een ander, om een bepaalde, vaak globale positieve of negatieve indruk van de ander te laten overheersen over alle andere te onderscheiden karakteristieken.
Het doen van harde uitspraken over anderen stuit velen tegen de borst. De meeste beoordelaars neigen dan ook naar meningen die naar ‘het midden’ tenderen. Dit noemen we centrale tendentie.
Groepstendenties komen voort uit onnauwkeurigheden van het individu, als lid van een bepaalde groep, in het waarnemen van een ander, die lid is van een bepaalde groep. Zo hebben leidinggevenden vaak een gemeenschappelijk beeld van ondergeschikten.
Dat gezamenlijke beeld is van invloed op de beoordeling van iedere afzonderlijke ondergeschikte.
Er kan worden gesteld dat persoonlijke tendenties tot gevolg hebben dat een mening vooral iets zegt over de beoordelaar en dat een groepstendentie resulteert in systematische vertekeningen in de boordeling van leden van andere onderscheiden groepen.
4.1.8 Aandachtspunten bij voorbereiding, invoering en onderhoud van een beoordelingssysteem Personeelsbeoordeling blijft in veel gevallen lastig. Beoordelen is een moeilijke en gevoelige aangelegenheid. Veel problemen zijn terug te voeren op het gehanteerde systeem dat onvoldoende voldoet aan bepaalde technische eisen (Kluytmans, 1993). Hierboven hebben we de criteria en eisen besproken die van belang zijn bij een beoordelingssysteem. Daarnaast spelen ook organisatorische en sociale randvoorwaarden een belangrijke rol binnen het beoordelingsproces. Enkele van deze randvoorwaarden zal ik hieronder behandelen.
4.1.9 Voorbereiding
Gedurende de voorbereidingsfase moet men allereerst goed inzicht krijgen in de doelstellingen van de personeelsbeoordeling. Men moet bepalen wat voor soort informatie men wil en waarvoor de resultaten van een beoordelingssysteem worden gebruikt. Dienen ze als ondersteuning voor een salarispolitiek of moeten ze inzicht geven in de loopbaanplanning van de medewerkers? Het soort beoordelingssysteem moet worden gekozen afhankelijk van het soort prestatie dat men verlangt.
Wanneer blijkt dat de belangrijkste succesfactor productkwantiteit is, dan moet de medewerker in eerste instantie beoordeeld worden op de hoeveelheid producten die hij aflevert.
Daarnaast moet men rekening houden met de heersende bedrijfscultuur. Is er wel plaats voor een beoordeling van de werknemers, waarbij openheid, kritische zin en zelfonderzoek aan de orde zijn.
Ook is het maken van een omgevingsanalyse van groot belang. Er kan dan worden nagegaan welke houding de betrokken partijen aannemen bij de invoering van een systeem. De rol van het management in de totstandkoming van een beoordelingssysteem is cruciaal. Wanneer het management met al deze elementen rekening houdt, kan een verantwoorde keuze voor een beoordelingssysteem worden gemaakt.
4.1.10 Invoering
Tijdens de invoering van het systeem is het belangrijk dat het ontwerp niet geïsoleerd heeft plaatsgevonden, maar dat alle betrokkenen daarbij zijn ingeschakeld. Het verdient aanbeveling dat deze partijen actief worden ingeschakeld bij de vormgeving van de criteria voor de beoordeling en bij het proces van ontwikkeling, implementatie en instandhouding van het systeem.
Het ontwikkelen van een beoordelingssysteem vereist bovendien inzicht in de bestaande functies.
Daarom moet worden uitgegaan van een functieanalyse, bestaande uit taakinhoud, daaraan gekoppelde verantwoordelijkheden en bevoegdheden en communicatielijnen (Schafrat, 1975).
Bovendien is een goede vorming en begeleiding van de direct leidinggevenden onontbeerlijk. Zij moeten immers leren duidelijk te zijn in de prestaties en verwachtingen ten aanzien van de werknemers.
4.1.11 Nazorg
In de nazorg fase is het van belang dat de werknemers inzicht hebben in de resultaten. Ook moet er een gedegen beroepsprocedure aanwezig zijn voor werknemers die het niet eens zijn met de resultaten van beoordeling over hun functioneren.
Bovendien is het van belang om het proces te zien als een continu proces dat aan veranderingen onderhevig is. Ook moet de beoordelingsmethode regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd worden.
4.1.12 Volgorde bij het invoeren van P-instrumenten
Het invoeren van personeelsinstrumenten is aan een bepaalde volgorde gebonden (Van den Broek, 2000).
Zo is het onlogisch en inefficiënt om te praten over het functioneren van een medewerker zonder dat zijn taken op een rijtje zijn gezet in de vorm van een functiebeschrijving.
Er zijn 6 stappen te onderscheiden die in een bepaalde logische volgorde uitgevoerd moeten worden, willen de afzonderlijke instrumenten kans van slagen hebben.
Achtereenvolgens zijn dat:
1. Personeelsadministratie.
De basis ligt bij een goede personeelsadministratie. Als die er niet is, is het moeilijk, zo niet onmogelijk, personeelsinstrumenten te implementeren.
2. Arbeidsvoorwaarden.
Een set arbeidsvoorwaarden is de tweede stap. De belangrijkste zaken moeten geregeld zijn, omdat werknemers anders constant blijven onderhandelen.
3. Functiebeschrijving, functiewaardering en salarissysteem.
Als derde stap maakt men functiebeschrijvingen en –waarderingen en een daarbijbehorend salarissysteem.
4. Functioneringsgesprekken of een beoordelingssysteem.
Wanneer bovenstaande aspecten redelijk zijn ontwikkeld, is het zinvol te denken aan een systeem van functioneringsgesprekken of een beoordelingssysteem.
5. Toekomstige ontwikkelingen van de organisatie in kaart brengen.
Functioneringsgesprekken genereren ook andere activiteiten. Men moet bijvoorbeeld veel systematischer gaan denken over blauwdrukken van een organisatie: hoe ziet de structuur er over een aantal jaren uit en wie zit dan op welke positie of zou daar naar toe kunnen groeien. Veel organisaties kennen schitterende beoordelingssystemen, doen aan potentieelbeoordeling en het inventariseren van loopbaanwensen, maar hebben vreemd genoeg geen inzicht op de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie zelf. Men kan werknemers nauwelijks duidelijkheid bieden over hun toekomst en voordat men het weet zijn de medewerkers, zeker de goede, vertrokken. Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel. Als een (minimaal globaal) inzicht op de toekomst ontbreekt, is het zinloos energie te stoppen in het ontwikkelen en toepassen van beoordelingssystemen, potentieel beoordeling en loopbaanwensen-inventarisatiesystemen.
6. Opleiding en training.
De ervaring leert dat een systematische afstemming van de resultaten uit beoordelings- of functioneringsgesprekken met de resultaten uit de beschreven blauwdrukken leiden tot een grote vraag naar opleidings- en trainingsactiviteiten. Uiteraard hebben opleidings- en trainingsactiviteiten pas zin als de tekorten op de hier beschreven systematische wijze zijn gesignaleerd.
Aangezien de behoeften van zowel werknemers als bijvoorbeeld consumenten, patiënten, studenten en klanten van een organisatie aan verandering onderhevig zijn, is dit proces nooit afgerond. Dit (continue) proces is schematisch weergegeven in bijlage 4.
Belangrijk is het om hierbij op te merken, dat men aandacht moet schenken aan alle stappen in het proces, maar dat het te doorlopen proces mijn inziens geen dwingend karakter heeft. Ik ben namelijk van mening dat blauwdrukken van de organisatie (punt 5) ook wel geplaatst zouden kunnen worden voor punt 4 (beoordelen). Eigenlijk wordt dat in de uitleg van de theorie ook al aangegeven, want men zegt immers dat functioneringsgesprekken ook andere activiteiten genereren. Men moet bijvoorbeeld veel systematischer gaan denken over blauwdrukken van een organisatie: hoe ziet de structuur er over een aantal jaren uit en wie zit dan op welke positie of zou daar naar toe kunnen groeien. Ik ben echter van mening dat vóór men gaat beoordelen het al van belang is, dat er duidelijkheid bestaat over de toekomst van de organisatie.
4.2 De brug tussen vraag en aanbod: harde en zachte contracten
In dit hoofdstuk wordt een antwoordt gegeven op de tweede deelvraag:
2. a.Welke soorten contracten kan men onderscheiden binnen een arbeidsrelatie?
b. Van welke soorten contracten is er sprake binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs?
De omgeving oefent invloed uit op de vraagkant en de aanbodkant van het arbeidsallocatieproces.
Onder bepaalde omgevingscondities kan de vraagkant het beste een mechanische vorm aannemen;
daarbij past het best een aanbodkant waar gedragsconformisme via externe normeringen wordt gerealiseerd. Andere omgevingscondities vragen om een organische vraagkant: consistent daarmee is een aanbod gebaseerd op meer geïnternaliseerde normen en high commitment HRM
(Bax, 2003). Zie bijlage 5 voor de uitwerking van de relatie tussen omgeving en arbeidsallocatie.
Twee contractvormen worden door Williamson en Ouchi (1983) onderscheiden, die de arbeidsrelatie kan aannemen en bovenstaande systematiek samenvatten: ‘harde’ en ‘zachte’ contracten.
Harde contracten worden afgesloten in een hiërarchische context waar de nadruk ligt op transactiekosten. Er is sprake van een ‘Tayloristisch’ beloningsbeleid.
Verloop is een geaccepteerd en normaal verschijnsel. Werknemers worden veel gecontroleerd.
Bij zachte contracten is het uitgangspunt samenwerking. Het accent ligt op de visie en de waarden van de organisatiecultuur. Als gevolg daarvan zijn er lange inleertrajecten voordat werknemers volledig in de organisatie kunnen participeren. Verloop is een relatief kostbaar verschijnsel. De organisatie probeert dan ook zo veel mogelijk haar leden vast te houden. Daarbij passen beloningssystemen die gebaseerd zijn op lengte van het dienstverband en ervaring. Binding aan de organisatie en haar cultuur wordt ook bevorderd door een zorgvuldig loopbaanbeleid en carrièreplanning.
Deze contracten moet worden gezien als twee uitersten op een continuüm. Harde contracten passen vooral in een mechanisch regime: organische regimes passen meestal zachte contracten toe.
4.2.1 Harde en zachte contracten binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs
Binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs kan men een splitsing maken tussen assistent/
accountants, adviseurs, staf, secretariaat, administratie, loonadministratie en management team. Voor de analyse van harde cq zachte contracten binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs, zal ik mij richten op de assistent/accountants en de adviseurs, omdat in deze groep binnen de organisatie de meeste mensen werkzaam zijn. Deze twee categorieën zal ik in het verdere onderzoek gaan behandelen.
4.2.2 Samenwerking
Uit interviews blijkt dat samenwerking een belangrijk onderdeel is van de werkzaamheden binnen de organisatie. Alle geïnterviewde werknemers hechten grote waarde aan samenwerking. De assistent- accountant boekt een boekhouding, wanneer de klant dit zelf niet heeft gedaan, vervolgens werkt hij/zij de jaarrekening grotendeels uit en stelt de aangiften omzetbelasting, inkomstenbelasting, vennootschapsbelasting op. Wanneer de assistent-accountant klaar is met zijn werkzaamheden vind er controle plaats door de adviseur. De adviseur stemt het jaarwerk ook af met de klant, hij/zij heeft het eindtraject in handen.
Maar gedurende het hele traject, zal er op vele momenten moeten worden samengewerkt. Ook wordt er onderling tussen de adviseurs en assistenten veel samengewerkt. Er worden ook aparte vergaderingen geplant voor de adviseurs en assistenten, zodat men onderling informatie kan uitwisselen en van de laatste ontwikkelingen op de hoogte is.
4.2.3 Inleertraject
De meerderheid van de geïnterviewden is van mening dat er sprake is van een lang inleertraject. Het kost allereerst veel tijd om je in te werken in de diverse computerprogramma’s. Zo zijn er twee computerprogramma’s die men gebruikt voor het inboeken van de financiële gegevens, daarnaast is er een computerprogramma voor het samenstellen van de jaarrekening en een programma voor het maken van aangiften inkomstenbelasting en vennootschapsbelasting.
Het zich eigen maken van deze computerprogramma’s vergt behoorlijk veel tijd.
Daarnaast moet men zich goed inlezen in de diverse klanten, waarvoor je komt te werken. Mede hierdoor is sprake van lange inleertrajecten, voordat werknemers volledig in de organisatie kunnen participeren. Verloop is dan ook een relatief kostbaar verschijnsel. Een van de geïnterviewde adviseurs zegt het als uitermate vervelend te ervaren dat wanneer je veel tijd en energie hebt gestoken in het inleertraject van een assistent, een assistent na een jaar weer weggaat. En het proces in principe weer van vooraf aan moet plaatsvinden. Dit werkt demotiverend en heeft ook zijn doorwerking op nieuwe assistent, omdat je altijd in je achterhoofd hebt dat hij/zij binnenkort wel weer gevlogen kan zijn.
Uit een ander interview blijkt wel dat wanneer je plannen hebt om weg te gaan er van de directie uit wel aanbiedingen worden gedaan om de leden te behouden. Voornamelijk is dit van toepassing op de adviseurs. Het verloop onder de assistenten is volgens de meerderheid van de geïnterviewden duidelijk groter dan onder de adviseurs.
4.2.4 Ervaring
De geïnterviewde adviseurs zijn ook allen van mening dat je beloond wordt op basis van je ervaring en lengte van dienstverband. Maar daarnaast hangt je beloning ook voor een groot gedeelte af van het feit hoe productief je geweest bent over het afgelopen jaar. De productiviteit wordt gemeten aan het aantal directe uren die je gemaakt hebt. De directe uren kunnen namelijk worden doorbelast aan de klant en de indirecte uren niet.
Op basis van bovenstaande feiten zou men kunnen zeggen dat voor de assistenten geldt dat ze hardere contracten hebben dan de adviseurs. Immers worden hun werkzaamheden grotendeels gecontroleerd door bovenaf (adviseurs). Maar voor beide functies kan men zeggen dat op het continuüm van harde en zachte contracten beide functies meer naar zachte contracten neigen dan naar harde contracten.
4.3 Soorten beoordelingssystemen
In dit hoofdstuk wordt een antwoordt gegeven op de derde deelvraag:
3. a. Welke soorten beoordelingssystemen zijn er?
b. Welke soorten beoordelingssystemen horen bij harde cq zachte contracten?
Eerst zal ik een korte uiteenzetting geven van de diverse beoordelingssystemen die gehanteerd worden. Vervolgens zal ik een indeling maken van welke beoordelingssystemen horen bij ‘harde’
respectievelijk ‘zachte’ contracten.
Het aantal beoordelingssystemen dat men hanteert is groot. In Kluytmans (1993) worden deze systemen echter terug gevoerd tot een zestal basismodellen:
1. objectieve meting van werkresultaten;
2. waarderingsschalen;
3. vergelijkingssystemen;
4. keuzesystemen;
5. methode van kritische gedragingen;
6. essaybenadering.
4.3.1 Objectieve meting van werkresultaten
De objectieve meting van prestaties, werkresultaten en dergelijke wordt vaak als het meest rechtvaardige systeem beschouwd voor het beoordelen en nemen van maatregelen in de personele sfeer. De betrouwbaarheid lijkt in eerste instantie groot te zijn. Met objectieve criteria stelt men namelijk de output van de medewerker vast. Maar vaak is het de vraag of deze output wel een valide afspiegeling is van de prestaties van de werknemer. Zo kan er een machinestoring zijn geweest die de output negatief heeft beïnvloed. De output wordt dan beïnvloed door omstandigheden waaraan de werknemer geen deel had. Dit is ook de reden dat de acceptatie van dit type systemen laag is. In het bijzonder de eenzijdigheid van de prestatieomschrijving wordt als onjuist ervaren.
4.3.2. Waarderingsschalen
Waarderingsschalen komen vaak voor in beoordelingssystemen. Relevant geachte aspecten worden met behulp van een schaal gewaardeerd. Van dit principe bestaan er veel variaties. De gebruikswaarde van veel van deze systemen wordt hoog geschat. Voornamelijk in het geval van functioneringsgesprekken leveren ze een gedegen uitgangspunt om het functioneren van de werknemer te bespreken. In de meeste gevallen voldoen echter de meeste waarderingsschalen niet aan de vereiste betrouwbaarheid en validiteit. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door het feit dat kenmerken veelal willekeurig worden gekozen. De omschrijving van wat goed of slecht is, ontbreken helemaal of zijn slecht geformuleerd.
De kenmerken worden onderling niet of nauwelijks ten opzichte van elkaar gewogen. Om deze systeemtechnische bezwaren tegen te gaan, maakt men gebruik van geankerde schalen.
Bij deze schalen worden de relevante kenmerken en de gedragsalternatieven van goede en slechte medewerkers van tevoren empirisch vastgesteld. Door een groep deskundige beoordelaars wordt daartoe een aantal kritische gedragingen geselecteerd. Dit zijn gedragingen die goede en slechte prestaties representeren. Vervolgens wordt door een tweede groep experts de gedragsbeschrijvingen gezuiverd op formulering en van schaalwaarden voorzien. Het resultaat is een schaal van een relevant kenmerk waarvan de formulering zuiver is en waarin een precieze niveauaanduiding is gegeven voor het te beoordelen gedragsaspect. Het opstellen van een dergelijke schaal is echter lastig en tijdrovend.
Dit maakt dat men in de praktijk dit type waarderingsschalen maar zelden tegenkomt.
4.3.3 Vergelijkingssystemen
Het principe van deze systemen is dat men de beoordeling van bepaalde aspecten van het werkgedrag of van de functievervulling in haar geheel vergelijkenderwijs uitvoert. Vergelijkingssystemen kan men onderverdelen naar de wijze waarop de vergelijking wordt uitgevoerd. Zo bestaat er paarsgewijze vergelijking, rangschikking en gedwongen verdeling.
Bij paarsgewijze vergelijking vergelijkt men het werkgedrag van elke medewerker met dat van elke andere medewerker. Telkens neemt de beoordelaar de beslissing wie van de twee hij/zij beter vindt.
Na bewerking krijgt men een rangorde, waardoor men kan zien welke positie een medewerker inneemt ten opzichte van de anderen. Het grootste nadeel van deze methode is de tijd die het vergelijken in beslag neemt. Bij een groep van twintig werknemers moet men 190 keer beslissen wie van de twee men beter vindt.
Bij rangschikking geeft de beoordelaar een rangorde van medewerkers aan op basis van een of meer aspecten van het werkgedrag. Men kan de slechtste en de beste persoon uitzoeken, die dan het begin en eind van de rangschikking markeren, vervolgens de op een na beste en slechtste, enzovoort. Op deze manier krijgt men sneller een rangorde dan bij paarsgewijze vergelijking, maar deze methode is wel minder verfijnd dan de paarsgewijze vergelijking.
Bij de gedwongen verdeling gaat men uit van een normaalverdeling. Op grond van een dergelijke normaalverdeling neemt men bijvoorbeeld vijf categorieën van 10, 20, 40, 20 en 10 procent, die kunnen worden benoemd als goed, boven het gemiddelde, gemiddeld, beneden het gemiddelde, onvoldoende. Vastgelegd is van tevoren hoeveel medewerkers men in een bepaalde categorie mag indelen, namelijk 10 procent, 20 procent enzovoort. Vervolgens plaatst men alle ondergeschikten in een van de categorieën. Deze methode is minder verfijnd dan de paarsgewijze vergelijking en de rangschikking.
Systeemtechnisch blijken deze systemen een behoorlijke betrouwbaarheid en validiteit te bezitten. Er zijn echter ook een groot aandeel nadelen op te noemen. Zo is de paarsgewijze vergelijking lastig in te voeren bij grote groepen, doordat deze procedure veel tijd in beslag neemt. Verder is de gedwongen verdeling slecht toepasbaar op kleine groepen, doordat de betrouwbaarheid wordt aangetast. Verder zijn vergelijkingen alleen maar zinvol als het om reële vergelijkingen gaat.
Bovendien is de informatiewaarde van dit soort systemen zeer gering. Ze geven een bepaalde rangorde weer, maar geen verdere informatie over de functievervulling.
4.3.4 Keuzesystemen
Bij dit soort systemen vind de beoordeling plaats aan de hand van een vragenlijst waarop beweringen staan die het gedrag van een werknemer binnen een functie beschrijven. Deze vragenlijst is zo samengesteld dat zij samen een aantal algemene gedragskenmerken vormen die voor de betreffende functie van belang zijn. Bij dit systeem is het belangrijk dat het proces wordt gesplitst in twee gedeelten: een beschrijvend gedeelte en een evaluerend gedeelte. Het beschrijvende gedeelte wordt ingevuld door de beoordelaar. De beweringen van de beoordelaar worden bij het evaluerende gedeelte per bewering door een onafhankelijke instantie omgezet in een oordeel per algemeen gedragskenmerk.
Dit systeem heeft verschillende voordelen. Zo is er een grote mate van objectiviteit. Bovendien geeft het oordeel gedetailleerde informatie. Het belangrijkste kenmerk van dit systeem is dat de inbreng beperkt wordt tot de voorgelegde vragen. Irrelevante kenmerken worden zo vermeden en de uiteindelijke waardetoekenning gebeurt niet door de beoordelaar. Een essentiële voorwaarde is wel dat voor de samenstellingen van dit soort systemen, empirisch moeten worden vastgesteld welke gedragskenmerken relevant zijn en welke gedragingen een gedegen operationalisering vormen van dit gedragskenmerk.
4.3.5 Methode van de kritische gedragingen
Kenmerkend voor dit systeem is dat men eerst onderzoekt welke gedragingen in positieve of negatieve zin bepalend zijn voor de uiteindelijke prestatie. De beoordeling bestaat uit het turven van het aantal kritische gedragingen in een bepaalde periode. Dit systeem is in het bijzonder geschikt voor functies waarbij de handelingsbekwaamheid op kritische momenten van groot belang is, zoals bij piloten, machinisten etc. Over het algemeen is het echter de vraag of het wel voldoende is om enkel te kijken naar de kritische gedragingen. Dit systeem is betrouwbaar als registratie en observatie goed gebeurt.
De informatiewaarde en de validiteit worden echter vaak in twijfel getrokken, omdat men zich beperkt tot de kritische gedragingen. Dit verlaagt ook de acceptatie van het systeem.
4.3.6 Essaybenadering
Dit systeem wordt in de praktijk in allerlei vormen gehanteerd. Ze variëren van een volledig vrije beschrijving van het functioneren, tot gestructureerde series vragen, die de beoordelaar met zijn eigen woorden beantwoordt. Het voordeel van dit systeem is dat het vrij eenvoudig en weinig tijdrovend is.
Er ontbreekt echter een bepaalde mate van standaardisatie. Bovendien kan er te weinig gebruik gemaakt worden van bruikbare informatie en ook laat de betrouwbaarheid te wensen over. Verder kan er sprake zijn van willekeur of selectiviteit van de beschrijvingen.
Gezien de gelijkenis met de essaybenadering moet in dit kader ook verwezen worden naar het doelstellingengesprek (management by objectives). In een gesprek stellen beoordelaar en beoordeelde gezamenlijk de doelen vast die in een bepaalde periode bereikt moeten worden. Na afloop gaat men na in hoeverre de doelen bereikt zijn. Tevens stelt men nieuwe doelen voor de komende periode. Centraal staat hier het verbeteren van het functioneren en de motivatie om zich in de functie verder te ontwikkelen.
Na deze uiteenzetting van de diverse beoordelingssystemen. Zal ik een indeling maken van welke soorten beoordelingssystemen horen bij harde contracten respectievelijk zachte contracten.
De objectieve meting van werkresultaten is het beste toepasbaar voor harde contracten. Met objectieve criteria stelt men namelijk de output van de medewerker vast. En op basis van deze output wordt men beoordeeld. De chef geeft een oordeel over de prestaties van de medewerker. Er is bovendien sprake van eenrichtingsverkeer, want de chef beoordeelt met het oog op eenzijdig te nemen maatregelen. De beoordeling vindt doorgaans plaats in afwezigheid van de medewerker, over het resultaat wordt gezamenlijk gesproken.
Bij waarderingsschalen maakt men gebruik van een precieze niveauaanduiding voor het te beoordelen gedragsaspect. Deze worden opgesteld door een groep deskundige beoordeelaars. Waarderingsschalen leveren een gedegen uitgangspunt om het functioneren te bespreken. Ook hier kan men stellen dat er sprake is van eenrichtingsverkeer, want ook hier beoordeelt de chef met het oog op eenzijdig te nemen maatregelen. En vindt de beoordeling doorgaans plaats in afwezigheid van de medewerker, over het resultaat wordt gezamenlijk gesproken. Deze schalen zijn ook goed toepasbaar voor harde contracten.
Echter door het feit dat er gekeken wordt naar meerdere gedragsaspecten en dat het opstellen van het systeem wordt gedaan door meerdere experts kan men stellen dat dit beoordelingssysteem op het continuüm zachter is dan de objectieve meting van werkresultaten.
Het principe van vergelijkingssystemen is toepasbaar voor hard/zacht contracten. Maar is al wel degelijk zachter dan de twee voorgaande systemen. Men wordt vergeleken op basis van bepaalde aspecten van het werkgedrag of functievervulling. Dit systeem heeft een geringe informatiewaarde. Er wordt een bepaalde rangorde weergegeven, maar geen verdere informatie over de functievervulling Keuzesystemen zijn toepasbaar voor zacht/hard contracten. Men wordt beoordeeld aan de hand van een vragenlijst waarop beweringen staan die het gedrag van een werknemer binnen een functie
beschrijven. Belangrijk bij dit beoordelingssysteem is dat de uiteindelijke waardetoekenning niet gebeurt door de beoordelaar.
De methode van kritische gedragingen is bijzonder geschikt voor functies waarbij de handelingsbekwaamheid op kritische momenten van groot belang is. Hierdoor is dit beoordelingssysteem beter toepasbaar voor hardere contracten.
Tot slot de essaybenadering. Deze manier van beoordelen past ook goed bij zachte contracten.
Werknemers en werkgevers stellen samen bepaalde doelen vast die in een bepaalde periode bereikt moeten worden. Er is sprake van tweerichtingsverkeer, chef en medewerker komen samen tot afspraken
5. Aanbeveling beoordelingssysteem
In dit hoofdstuk wordt een antwoordt gegeven op de vierde deelvraag:
4. Hoe zou het meest ideale beoordelingssysteem eruit zien bij Hendriksen Accountants en Adviseurs?
Om tot een goed beoordelingssysteem te komen is het van belang dat het beoordelingssysteem passend is bij de geformuleerde doelstelling. Het bevorderen van het functioneren in de arbeidssituatie is bij Hendriksen Accountants en Adviseurs de hoofddoelstelling. Dit type beoordeling wordt functioneringsbeoordeling genoemd. Op deze manier kan er worden weergegeven wat de kwaliteit is van het werkgedrag op de diverse taakonderdelen in de voorbije periode.
In hoofdstuk twee werden een zestal beoordelingssystemen behandeld.
Nu is het de vraag welke van deze systemen het beste toepasbaar is binnen deze organisatie om te komen tot het gewenste resultaat.
Naar mijn mening wordt de doelstelling van het beoordelen het beste bereikt wanneer men kiest voor het keuzesysteem.
In dit systeem vindt de beoordeling plaats aan de hand van een vragenlijst waarop beweringen staan die het gedrag van een werknemer binnen een functie beschrijven. Deze vragenlijst is zo samengesteld dat zij samen een aantal algemene gedragskenmerken vormen die voor de betreffende functie van belang zijn.
De organisatie wil graag een instrument dat geschikt is om goede terugkoppeling te geven, ten einde zo objectief mogelijk te beoordelen.
De organisatie wil de beoordeling vooral aanwenden om het functioneren in de werksituatie te bevorderen. Belangrijk is dan dat er onderzocht wordt hoe goed werknemers hun taken vervullen. Het is dus van belang inzicht te krijgen in de huidige werksituatie en in het functioneren van de werknemers. Er kan op deze manier worden aangegeven wat de kwaliteit is van het werkgedrag op diverse taakonderdelen in de voorbije periode.
Door gebruik te maken van het keuzesysteem komt men tot algemene gedragskenmerken die voor een bepaalde functie van belang zijn.
Hierdoor kan men goed beoordelen of iemand goed functioneert binnen een organisatie en kan er duidelijke feedback worden gegeven op diens functioneren.
Met deze beoordeling en feedback is er sprake van grote objectiviteit en worden irrelevante kenmerken vermeden doordat de inbreng wordt beperkt tot de voorgelegde vragen. Essentieel is de samenstelling van deze vragen, omdat men hiermee bepaald welke gedragskenmerken relevant zijn voor de betreffende functies.
Bij de samenstelling van de vragen moet empirisch worden vastgesteld welke gedragskenmerken relevant zijn en welke gedragingen een goede operationalisering vormen van dit gedragskenmerk.
Het vaststellen van deze gedragskenmerken kan het beste worden bepaald door een ervaren medewerker(s). Deze persoon is immers het beste op de hoogte hoe men een taak zo goed mogelijk kan uit voeren en welke kwaliteiten daarvoor nodig zijn. Daarnaast is het belangrijk dat een onafhankelijke instantie het eindoordeel vormt per algemeen gedragskenmerk om zo tot een objectieve beoordeling te komen.
De keuze voor het keuzesysteem is tot stand gekomen door bovenstaande genoemde voordelen, die in overeenstemming waren met de doelstelling. Tevens waren de nadelen van de overige 5 systemen te groot om een van deze systemen toe te passen binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs.
Wanneer men bijvoorbeeld kijkt naar het systeem van objectieve meting van werkresultaten moet men concluderen dat dit systeem voor ons niet geschikt is.
De acceptatie van dit soort systemen is doorgaans vrij laag, men stelt namelijk de output van een medewerker vast. Binnen de accountancy branche is het vrij lastig om de output te meten en
bovendien is deze nog veel lastiger te vergelijken. Over de ene jaarrekening is men bijvoorbeeld veel langer bezig dan over een andere. Bovendien zijn werknemers erg afhankelijk van de geleverde boekhouding van de klant. Wanneer deze niet compleet is moet men er weer tijd in steken de
ontbrekende documenten alsnog te verkrijgen. De output wordt dus met andere woorden grotendeels bepaald door omstandigheden waaraan de werknemer geen deel had.
Daarnaast kent men ook nog het systeem van de waarderingsschalen. Hiervoor heb ik niet gekozen omdat er niet voldaan wordt aan de vereiste betrouwbaarheid en validiteit. Men zou deze
systeemtechnische bezwaren kunnen tegengaan door gebruik te gaan maken van geankerde schalen.
Het opstellen van een dergelijke schaal is echter lastig en tijdrovend.
Ten derde is er het vergelijkingssysteem. Ook dit systeem is te tijdrovend, zeker wanneer men zou kiezen voor de paarsgewijze vergelijking. Bij een groep van twintig werknemers moet men al 190 keer beslissen wie van de twee men beter vindt. Bij Hendriksen Accountants en Adviseurs werken in totaal 58 mensen en dit zou kortweg gezegd te veel tijd in beslag nemen. Daarnaast is de gedwongen
verdeling alleen maar toepasbaar op kleine groepen. Systeemtechnisch blijken de
vergelijkingssystemen een behoorlijke betrouwbaarheid en validiteit te bezitten maar zijn de nadelen mijns inziens groter dan de voordelen.
De methode van kritische gedragingen wordt als vierde systeem aangedragen. De beoordeling bestaat uit het turven van het aantal kritische gedragingen in een bepaalde periode. Het is echter de vraag of het wel voldoende is om enkel te kijken naar de kritische gedragingen. De acceptatie van het systeem is laag, omdat veelal de informatiewaarde en de validiteit in twijfel worden getrokken.
Tot slot de essaybenadering. Het voordeel van dit systeem is dat het vrij eenvoudig en weinig tijdrovend is. Er ontbreekt echter een mate van standaardisatie. Ook kan er weinig gebruik worden gemaakt van bruikbare informatie en laat de betrouwbaarheid te wensen over.
Aan de hand van bovenstaande argumenten gaat mijn voorkeur uit naar het keuzesysteem, zoals ik al eerder in dit hoofdstuk beargumenteerd heb.
Verder is het van belang te concluderen dat er binnen Hendriksen Accountants en Adviseurs een gedegen functiebeschrijving- en functiewaarderingssysteem moet worden opgezet. Wanneer men dit heeft vormgegeven zal het samenstellen van de vragen voor het keuzesysteem ook eenvoudiger zijn.
Wanneer men een duidelijk beeld heeft van een betreffende functie is het vaststellen van bijbehorende gedragskenmerken simpel weg gemakkelijker en bovendien relevanter en beter toepasbaar.
Om het probleem binnen de organisatie te kunnen oplossen zal men dus eerst een functiebeschrijving- en functiewaarderingssysteem moeten opzetten, alvorens men
over gaat tot het opstellen van een gedegen beoordelingssysteem.
Gezien het feit dat er binnen de organisatie voor zowel de assistent-accountants en de adviseurs sprake is van grotendeels zachte contracten, lijkt mij de keuze voor de keuzesystemen voor beide categorieën de meest ideale.
6. Huidige situatie
In dit hoofdstuk wordt een antwoordt gegeven op de vijfde deelvraag:
5. Hoe ziet de huidige situatie eruit?
Uit interviews met werknemers binnen de organisatie komt duidelijk naar voren, dat er in principe niet een echt beoordelingssysteem aanwezig is.
Er vinden wel beoordelingsgesprekken plaats een keer per jaar, maar er is veel onduidelijkheid over de aspecten waarop je precies beoordeeld wordt. Terugkoppeling vindt summier plaats. Zo wordt er bijvoorbeeld aangegeven, dat je ten opzichte van vorig jaar goed vooruit bent gegaan, maar onduidelijk is op welke punten cq vaardigheden je gegroeid bent. Wel blijkt uit de gesprekken met de medewerkers dat er vooral gekeken wordt naar de productiviteit. Uit de gesprekken komt naar voren dat werknemers toch wel meer duidelijkheid willen hebben over andere punten cq vaardigheden waarop je zou kunnen beoordeeld worden.
De medewerkers zijn van mening dat er een representatief beeld bij de directie aanwezig is over het huidige functioneren. Dit wordt vooral ondersteund door het feit dat, voordat er gesprekken plaatsvinden met de werknemers, de directie eerst in overleg gaat met de directe leidinggevenden.
Hierdoor zijn de werknemers van mening dat er een goed beeld over de medewerkers bij de directie aanwezig is. Belangrijk is het om hierbij te realiseren dat er een grote mate van subjectiviteit aanwezig is. Het oordeel van de directie wordt dus grotendeels gevormd op basis van uitspraken van de directe leidinggevende (de kantoorleider).
Werknemers zien de beoordeling voornamelijk als een prestatiebeoordeling. Het salaris wordt behandeld en dat is in veel gevallen ook alles wat er gebeurt. Graag zouden de medewerkers terugkoppeling zien op het functioneren binnen de functie en eventueel enige aandachtspunten behandelen waaraan zij zouden kunnen werken.
Gemaakte afspraken worden in het personeelsdossier vastgelegd. Er wordt aangegeven, dat werknemers het prettig zouden vinden een kopie te krijgen van de punten die besproken zijn en evt.
afspraken die gemaakt zijn.
Tot slot komt naar voren dat er belang aan gehecht wordt dat er sprake is van tweerichtingsverkeer, om samen het functioneren te bespreken en te komen tot gezamenlijke afspraken.
