DE ICM-METHODE
Een prototype om stakeholders bij Union te identificeren
De auteur is verantwoordelijke voor de inhoud van de afstudeerscriptie. Het auteursrecht van de afstudeerscriptie berust bij de auteur.
Auteur
: Arjen van Brakel
Studentnummer : 1527363
Ter afronding van : Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit
Groningen
Begeleiders
: Dr. J.F.J. Vos
: Dr. B.J.W. Pennink
Opdrachtgever
: Woonstichting Union
Plaats
: Oud-Beijerland
Voorwoord
Voor u ligt een scriptie met als titel: De ICM-methode, een prototype om stakeholders bij woonstichting Union te identificeren. Met deze scriptie rond ik mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen af. Dit is ook de plek om even stil te staan bij de achter mij liggende jaren.
In januari 2005 begon ik met veel enthousiasme aan de opleiding Verkort Doctoraal, zonder mij te realiseren wat voor leerzame periode ik in zou gaan. Het is inmiddels juni 2007 en het einde van mijn studie nadert. Deze scriptie is het sluitstuk van een intensieve periode. Het is gebruikelijk een kort dankwoord te richten aan al degenen welke ertoe hebben bijgedragen om het eindpunt te kunnen bereiken. Ten eerste wil ik mijn gezin danken voor de ruimte die ik nodig had voor deze studie, maar ook mijn werkgever omdat deze hierin gefaciliteerd heeft zodat ik in de gelegenheid was om deze studie te volgen, waarvoor dank. Ook een compliment aan de docenten van AOG, welke al dan niet gelieerd zijn aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn eerste afstudeerbegeleidster, Janita Vos van de Rijksuniversiteit Groningen. Het verrichten van een onderzoek en het schrijven van een scriptie daarover vergt toch wel heel andere vaardigheden dan het afleggen van tentamens, zeker gezien de korte periode waarin de afstudeerscriptie gemaakt moest worden. Dit vergde niet alleen van mij een uiterste inspanning, maar ook van Janita. In de keren dat ik van onder de rook van Rotterdam naar Groningen toog, heeft zij heeft mij meerdere malen op het goede spoor moeten zetten als ik weer de neiging had om niet direct to the point te komen. Ook een woord van dank aan Bartjan Pennink, mijn tweede afstudeerbegeleider.
Als laatste een dank voor mijn zus Renée die bereid was om de scriptie door te lezen op tik- en stijlfouten.
Al met al sluit ik met deze scriptie mijn studie Bedrijfskunde af.
Inhoudsopgave
1. Hoofdstuk 1 Aanleiding en probleemstelling 7
1.1 Inleiding 7
1.2 Aanleiding van het onderzoek 7
1.3 Onderzoeksproces 9
1.4 Probleemstelling van het onderzoek 10
2. Hoofdstuk 2 De aanpak en conceptuele keuzes 12
2.1 Inleiding 12 2.2 Definitiebepaling 12 2.3 Conceptueel model 13 2.4 Aanpak en randvoorwaarden 14 2.4.1 De aanpak 14 2.4.2 Verantwoording en randvoorwaarden 15
3. Hoofdstuk 3 Stakeholderskeuzeen identificatiemethodes 17
3.1 Inleiding 18
3.2 Definities stakeholders 17
3.3 Methodes om stakeholders te identificeren en te categoriseren 19
3.3.1 Freeman en Donaldson & Preston 20
3.3.2 Mitchell, Agle en Wood 21
3.3.3 Mitroff 24
3.3.4 Vos en Achterkamp 27
3.4 Stakeholdermanagement 28
3.5 Conclusie 29
4. Hoofdstuk 4 Het prototype: de ICM-methode 32
4.1 Inleiding 32
4.2 Ontwikkeling van het prototype 32
4.3 Het prototype 33
4.3.1 Fase 1: Identificatie stakeholders 34
4.3.2 Fase 2: Categorisatie stakeholders 35
4.3.3 Fase 3: Relatie met organisatieonderdeel 36
4.4 Tot slot 38
5. Hoofdstuk 5 Test van het prototype 39
5.1 Inleiding 39
5.2 Het testproces 39
5.2 Bevindingen van de test 40
5.2.1 Fase 1: Identificatie stakeholders 40
5.2.2 Fase 2: Categorisatie stakeholders 42
5.2.3 Fase 3: Koppeling stakeholders met organisatieonderdeel 43
5.4 Definitieve methode 44
6. Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen 46
6.1 Inleiding 46
6.2 Conclusie 46
6.3 Aanbevelingen 47
6.4 Discussie en vervolgonderzoek 48
Literatuurlijst
Bijlage 1: Toelichting op het inventarisatieformulier Bijlage 2: Toelichting op de stakeholderskaart Bijlage 3: Organisatieschema
Managementsamenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van woonstichting Union en is het afsluitende onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. In dit onderzoek is een prototype van een methode ontwikkeld, de ICM-methode, voor het identificeren van stakeholders bij woonstichting Union. De ICM-methode staat voor Identificatie, Categorisatie en Managen van de stakeholders bij Union.
De doelstelling van het onderzoek is terug te voeren op de maatschappelijke ontwikke-lingen waarmee Union te maken heeft. Hieronder wordt verstaan de druk vanuit de maatschappelijke omgeving waarbinnen Union opereert. Steeds meer stakeholders zoals gemeenten, lokale politieke partijen, zorginstellingen en belangengroeperingen voeren druk op Union uit, of doen een beroep op Union om met hun belangen rekening te houden. Om met de druk vanuit deze maatschappelijke omgeving te kunnen omgaan moet Union beschikken over een methode om de stakeholders te kunnen identificeren. De doelstelling van het onderzoek is dan ook als volgt: het ontwerpen van een methode welke behulpzaam is bij het identificeren van de stakeholders van Union.
Aan de hand van de hiervoor genoemde doelstelling is de centrale onderzoeksvraag gehanteerd, namelijk: wat is een bruikbare methode waarmee stakeholders bij Union geïdentificeerd kunnen worden. Dit heeft geresulteerd in een prototype, namelijk de ICM-methode. Deze methode is gebaseerd op een drietal aspecten, namelijk het identificeren, het categoriseren en het managen van stakeholders. Deze drie aspecten zijn eerst op basis van literatuurstudie vormgegeven in een prototype. Vervolgens is het prototype getest op de praktische bruikbaarheid. Dit heeft plaatsgevonden door middel van interviews met een aantal sleutelfiguren bij Union, namelijk de directeur-bestuurder, de leden van het managementteam en de beleidsadviseur. Aan de hand van de bevindingen is het prototype verder is aangepast en aangescherpt.
De ICM-methode bestaat uit een drietal fases, oftewel bouwstenen, waarmee de stakeholders worden geïdentificeerd, gecategoriseerd en worden gemanaged.
In de derde en laatste fase, stakeholdermanagement, worden de stakeholders welke in de voorgaande fases zijn geïdentificeerd en gecategoriseerd gekoppeld aan een organisatieonderdeel. Gebleken is dat er meerdere organisatieonderdelen een relatie met eenzelfde stakeholder hebben. De vraag die hierbij aan de orde kwam is de vraag wie er in deze gevallen verantwoordelijk wordt voor deze stakeholder. Dit heeft er in geresulteerd dat dát organisatieonderdeel verantwoordelijk wordt gemaakt, dat daar ook budgettair voor verantwoordelijk is. De begroting geeft hierover uitsluitsel.
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk vindt een beschrijving plaats van de wijze waarop het onderzoek is opgezet. Dit onderzoek is erop gericht om tot een prototype van een methode te komen om de stakeholders van woonstichting Union, hierna te noemen Union, te identificeren, te categoriseren en te managen. Union is een organisatie die actief is in drie gemeenten en bezit in deze gemeenten een monopoliepositie. Dit impliceert dat er geen concurrentie is welke Union scherp houdt. Dit wordt door Union als een valkuil beschouwd, waarbij één van de valkuilen een gemakzuchtige houding kan zijn ten opzichte van én in relatie tot de stakeholders. Als eerste wordt beschreven wat de aanleiding van het onderzoek is. De aanleiding is bedoeld om aan te geven waarom dit onderzoek voor Union relevant is. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk aandacht geschonken aan welke methodologische keuzes er zijn gemaakt om antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag.
1.2 Aanleiding van het onderzoek
Corporaties zijn ondernemingen welke midden in de samenleving staan en steeds meer ontdekken dat maatschappelijk verantwoord ondernemen1 een kwestie van goed stakeholdermanagement is. Maar stakeholdermanagement is geen gemakkelijke opgave. Iedere stakeholder heeft zijn eigen belangen, wensen en aanspraken ten aanzien van de onderneming en het management staat voor de uitdaging al deze belangen en aanspraken op een verantwoorde manier af te wegen en te managen. Pas als een onderneming voldoende “stakeholder-minded” is, kan stakeholdermanagement succesvol in het bedrijfsproces geïntegreerd worden. In dit kader is het voor Union interessant om een methode in handen te hebben die kan helpen bij identificatie van haar stakeholders. Dit onderzoek is dan ook bedoeld om een dergelijke methode te ontwikkelen. Het ontbreekt Union namelijk aan een methode om haar stakeholders te identificeren en te managen. Dit afstudeeronderzoek is er dan ook op gericht om tot een methode te komen hoe woonstichting Union haar stakeholders kan identificeren, categoriseren én kan managen.
Vooropgesteld: Union is niet onbekend met het fenomeen stakeholders, maar er is geen sprake van een homogene groep stakeholders. Zo zijn er zakelijke stakeholders die er belang bij hebben betrokken te worden bij het beleid van Union, omdat de activiteiten
1
Volgens de SER is een maatschappelijk ondernemende corporatie een organisatie die: luistert naar wat stakeholders van haar verwachten; de buitenwereld invloed geeft op keuzen die ze maakt; open is over de voor de taak beschikbare middelen en de besteding daarvan; op transparante wijze verantwoording aflegt over haar prestaties; medewerkers stimuleert om vanuit contacten met de buitenwereld mogelijke opgaven op te halen en oplossingen aan te dragen; daarmee vertrouwen wekt bij bewoners en andere stakeholders.
van Union van directe invloed zijn op hun eigen werkzaamheden (er zou bijvoorbeeld een samenwerkingsproject uit kunnen voortvloeien). Daarnaast zijn er maatschappelijke stakeholders waar Union geen projecten mee realiseert, maar die wel belang bij Union hebben. Binnen de groep zakelijke stakeholders is er een verschil tussen maat-schappelijk georiënteerde zakelijke stakeholders, zoals zorg- en welzijnspartijen en puur projectgebonden zakelijke stakeholders, zoals projectontwikkelaars.
Maatschappelijke stakeholders zijn bijvoorbeeld belangenvertegenwoordigers van specifieke groepen mensen, zoals mensen met een lichamelijke en/of verstandelijke beperking en ouderen. Maar het kan ook een individu zijn dat mee wil discussiëren over bepaalde maatschappelijke vraagstukken. De gemeenten nemen een aparte positie in tussen zakelijke en maatschappelijke stakeholder. Zakelijk gezien hebben de gemeenten Union nodig om hun beleid ten uitvoer te kunnen brengen (bijvoorbeeld om voldoende woningen te bouwen voor mensen die niet zelf in hun woonbehoefte kunnen voorzien). De gemeente is echter ook een democratisch gekozen vertegenwoordiger van de lokale bevolking en is in die zin een soort maatschappelijke stakeholder.
Dit bovenstaande kan worden gezien als een “pre-classificatie”. Aan deze indeling ligt echter geen wetenschappelijke benadering ten grondslag, maar deze indeling is in 2005 gemaakt op basis van een in dat jaar gehouden symposium voor de stakeholders, waarbij de aanwezige stakeholders op de hiervoor beschreven wijze zijn ingedeeld. In de optiek van Union, verwoord in het Ondernemingsplan 2007-2010, is een maat-schappelijk ondernemende corporatie komma weg een organisatie die:
• luistert naar wat stakeholders van haar verwachten; • de buitenwereld invloed geeft op keuzen die ze maakt;
• open is over de voor de taak beschikbare middelen en de besteding daarvan; • op transparante wijze verantwoording aflegt over haar prestaties en de keuzen
die zijn gemaakt.
Zoals hiervoor aangehaald is Union niet onbekend met het fenomeen stakeholders. Jaarlijks organiseert Union een symposium met de al haar bekende stakeholders, waarvan er inmiddels zo’n 45 zijn. Tijdens deze bijeenkomsten kunnen de stakeholders, onder meer op basis van stellingen en discussie, hun belang aangeven van de mate van invloed welke zij voorstaan op het beleid van Union. Maar zoals gezegd betreft dit één groep, ik noem ze voor het gemak “algemene” stakeholders, omdat er geen indeling is gemaakt naar type stakeholders. Dit vanwege het feit dat Union zich meer bewust wordt van de rol welke ze speelt in de lokale samenleving én gezien het feit dat in het kader van de wet Maatschappelijke Ondersteuning2) steeds meer een beroep
2
De Wmo is een nieuwe wet, waarin de volgende bestaande wetten zijn gebundeld: Welzijnswet, Wet voorzieningen gehandicapten (Wvg), een aantal subsidieregelingen uit de AWBZ, de
wordt gedaan op Union. De opdrachtgever voor het onderzoek is woonstichting Union, meer specifiek: de opdrachtgever is de directeur-bestuurder van Union. Uiteindelijk moet het onderzoek een prototype van een methode opleveren waarmee de stakeholders binnen Union kunnen worden geïdentificeerd, gecategoriseerd en kunnen worden gemanaged.
1.3 Onderzoeksproces
De Leeuw (2001) reikt een model aan waarin de hoofdactiviteiten van een onderzoeks-proces zijn opgenomen. Het is een nuttig middel om de keuzes, weliswaar op hoofdlijnen, van de onderzoeksaanpak vast te leggen. Vanuit een methodologisch oogpunt bestaat de aanpak van een onderzoek uit een aantal samenhangende beslissingen. Zoals uit het model blijkt (figuur 1.1) zijn verschillende onderdelen in het model aan elkaar gerelateerd en worden alle beslissingen in samenhang met elkaar genomen. Dit model en de daaruit voortvloeiende aanpak vormen de basis voor het onderzoek.
Figuur 1.1: Hoofdactiviteiten onderzoeksproces
De in dit model opgenomen hoofdactiviteiten worden in het onderzoek om tot een prototype van een methode te komen om stakeholders van Union te identificeren, te categoriseren en te managen nader uitgewerkt. Het startpunt van dit onderzoek ligt bij de activiteiten “aanleiding” en “probleemstelling” waarbij ook de doelstelling en de vraagstelling van het onderzoek aan de orde komen. Hieraan is hoofdstuk 1 gewijd. In hoofdstuk 2 vindt in eerste instantie de definitiebepaling plaats van de bij dit onderzoek gebruikte terminologie en een toelichting op de in dit onderzoek gehanteerde kernbegrippen. Vervolgens worden in dit hoofdstuk de deelvragen geformuleerd welke ertoe bijdragen om antwoord te vinden op de centrale onderzoeksvraag en is aangegeven op welke wijze de deelvragen worden beantwoord. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met de aanpak van het onderzoek om te komen tot een prototype van een methode om bij Union de stakeholders te identificeren en worden de randvoorwaarden voor het onderzoek besproken.
Hoofdstuk 3 is gewijd is aan een literatuurverkenning waarin bij een aantal definities van stakeholders wordt besproken. Daarbij wordt overgegaan tot het formuleren van een voor dit onderzoek toepasbare stakeholderdefinitie. Vervolgens vindt aan de hand van een literatuurstudie een verkenning plaats van methodes welke mogelijkerwijs in aanmerking kunnen komen om stakeholders te identificeren, te categoriseren en te managen. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met de bepaling uit welke bouwstenen het prototype zal bestaan.
In hoofdstuk 4 wordt aandacht geschonken aan de ontwikkeling van het prototype, hier worden de methodes besproken welke deel uitmaken van het prototype. Daarnaast worden de verscheidende fases welke doorlopen worden om de stakeholders volgens het prototype te identificeren uitgebreid toegelicht en wordt het prototype gepresenteerd.
Hoofdstuk 5 is gewijd aan het testen van het prototype op de toepasbaarheid. Het accent in dit hoofdstuk ligt op het testen van het prototype en op de uitkomsten van de test. Tevens wordt de definitieve versie van het prototype gepresenteerd.
In hoofdstuk 6 worden conclusies getrokken van het onderzoek en worden er aanbevelingen gedaan tot het aanpassen van het prototype. Tot slot vindt er een korte discussie in de vorm van een reflectie plaats en wordt ingegaan op het houden van een eventueel vervolgonderzoek.
1.4 Probleemstelling van het onderzoek
In het algemeen gesproken (Barbie,1988, in Verschuren, 2002) is wetenschap gebaseerd op twee fundamenten, namelijk: logica en observatie en dient een wetenschappelijke uitspraak logisch te kloppen en overeen te stemmen met de waarneming. Volgens Braster (2000) zijn deze twee fundamenten gerelateerd aan drie aspecten van wetenschappelijk onderzoek, namelijk: theorie, dataverzameling en data analyse. Dit zijn ook de aspecten welke als basis genomen zijn voor dit onderzoek. In de literatuur is veel geschreven over probleemstellingen en doelstellingen van weten-schappelijk onderzoek. Verschuren (1988) geeft in mijn perceptie voor het onderzoek een ruime maar bruikbare definitie, namelijk:
“Een wetenschappelijk onderzoek heeft een probleemstelling. Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling die samen precies vastleggen wat er onderzocht wordt en waarom dat onderzocht wordt.”
hebben, (Ondernemingsplan 2007-2010). Niet alleen hebben de stakeholders Union nodig bij hun bedrijfsvoering, maarUnion heeft ook de stakeholders nodig om de middelen zodanig in te zetten dat ze een bijdrage leveren aan de ontwikkeling en instandhouding van de leefbaarheid van de gemeenten waarbinnen Union actief is. In dit kader is het voor Union interessant om een methode in handen te hebben om de stakeholders te identificeren.
Op basis van de hiervoor besproken probleemstelling is de doelstelling van het onderzoek als volgt geformuleerd:
“Het ontwerpen van een methode welke behulpzaam is bij het identificeren van de stakeholders van Union.”
Met het hiervoor geformuleerde doelstelling kan de centrale vraagstelling van het onder-zoek naar stakeholders als volgt worden gedefinieerd:
“Wat is een bruikbare methode waarmee stakeholders bij Union geïdentificeerd kunnen worden?"
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk gaat meer gedetailleerd in op wat de aanpak, het ontwerpproces, is van het onderzoek zoals in hoofdstuk 1 is beschreven. Naar aanleiding van de centrale vraagstelling, namelijk de ontwikkeling van een prototype van een methode om de stakeholders van Union te identificeren, te categoriseren en te managen, worden er deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen geven sturing aan dit onderzoek. Aan de geformuleerde deelvragen (tekstbox 2.1) ligt de centrale vraagstelling ten grondslag. Hierbij is het van belang om de deelvragen zodanig te formuleren dat zij een bijdrage leveren aan het bereiken van de doelstelling van het onderzoek. De kernbegrippen binnen dit onderzoek zijn “identificatie”, “categorisatie” en “managen”. Onder het kernbegrip “identificatie” wordt verstaan wie de stakeholders van Union zijn. Onder het kernbegrip “categorisatie” wordt verstaan hoe de stakeholders in te delen in groepen. Onder het “managen” wordt verstaan het koppelen van stakeholders aan een organisatieonderdeel. In de hierna volgende paragraaf worden deze begrippen gedefinieerd.
2.2 Definitiebepaling
Alvorens over te gaan tot de in dit hoofdstuk beschreven aanpak en randvoorwaarden, wordt eerst een definitiebepaling gegeven met een korte toelichting op de in dit onderzoek gebruikte terminologie.
Identificatie stakeholders : hieronder wordt in het kader van dit onderzoek verstaan wie de stakeholders van Union zijn, dat wil zeggen over welke personen, groepen of organisatiesgaat het. Er wordt nadrukkelijk niet ingegaan op wat voor soort stakeholders het betreft. Centraal staat hierbij het kunnen herkennen van stakeholders.
Categorisatie stakeholders : hieronder wordt in het kader van dit onderzoek verstaan in welke groepen de stakeholders zijn in te delen en
vervolgens in welktype stakeholder.
Managen van stakeholders : hieronder wordt in het kader van dit onderzoek verstaan
op welke wijze de stakeholders worden gekoppeld aan
een organisatieonderdeel, door wie de stakeholders
worden gemanaged en wijze waarop de stakeholders worden gemanaged.
Prototype ICM-methode : hieronder wordt verstaan wat het onderzoek moet opleveren: een prototype van een methode om bij Union de stakeholders te identificeren, te categoriseren en te managen.
ICM staat synoniem voor: Identificatie, Categorisatie en Managen
Na deze definitiebepaling, waarvan overigens een verdere uitwerking in hoofdstuk 4 plaatsvindt, kan worden overgegaan tot het formuleren van de deelvragen:
1. Wat is een bruikbare identificatiemethode voor Union? 2. Wat is een bruikbare categorisatiemethode voor Union? 3. Hoe kunnen de stakeholders gemanaged worden? Tekstbox 2.1: Deelvragen
Zoals uit de deelvragen 1 en 2 blijkt, wordt er een expliciet onderscheid gemaakt tussen
identificeren van stakeholders en categoriseren van stakeholders. Bij het identificeren
van stakeholders wordt de vraag beantwoord “wie” de stakeholders van Union zijn. Het categoriseren van stakeholders heeft betrekking op het indelen (classificeren) van stakeholders in groepen. Ook door Vos & Achterkamp (2006) wordt aangegeven, dat het classificeren van stakeholders niet gelijk staat aan het identificeren van stake-holders. Vaak worden identificatie en categorisatie door elkaar heen gebruikt. Deze constatering wordt ook door mij onderschreven en dit maakt nadrukkelijk onderdeel uit van het prototype. Het is namelijk belangrijk om volgens een nog nader te bepalen identificatiemethode eerst inzicht te verkrijgen wie nu eigenlijk de stakeholders van Union zijn. Pas nadat dat is vastgesteld kan er volgens een eveneens nog nader te bepalen methode overgegaan tot het categoriseren van stakeholders in groepen. Er zit derhalve in de deelvragen een weloverwogen volgorde opgesloten. Deze vormen dan ook op gestructureerde wijze de bouwstenen van het prototype.
2.3 Conceptueel model
In onderstaand conceptueel model, figuur 2.2, zijn grafisch de bouwstenen weergegeven van de manier waarop het onderzoek, (de centrale onderzoeksvraag) wordt aangepakt. In dit model staat de ontwikkeling (ontwerpproces) van een methode voor stakeholderidentificatie centraal. Dat is ook wat het onderzoek uiteindelijk dient op te leveren. Er zijn in dit onderzoek een drietal elementen zichtbaar die invloed hebben op het ontwerpen van het uiteindelijke prototype.
Figuur 2.2: Bouwstenen van het prototype
ICM-methode
Uit het conceptueel model blijkt dat er een drietal elementen zijn die van invloed zijn op de ontwikkeling van prototype. Het eerste element betreft de identificatie van de stakeholders, gevolgd door een tweede element, namelijk de categorisatie van de stakeholders. Het prototype van de methode welke voor Union geschikt is om de stakeholders te identificeren behelst ook het managen van de stakeholders, en dat is het derde element.
2.4 Aanpak, verantwoording en randvoorwaarden
In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan de wijze waarop een antwoord is verkregen op de deelvragen en derhalve op de uiteindelijke centrale onderzoeksvraag. Daarnaast wordt er ingegaan op de aanpak van het ontwerpproces en als laatste wordt ingegaan op de verantwoording en de randvoorwaarden.
Naast literatuurstudie wordt middels interviews kennis gezocht voor de onderbouwing van de conclusies van de centrale onderzoeksvraag. Het onderzoek is te typeren als een ontwerpgericht onderzoek, waarbij het ontwerpproces van een prototype van een methode om stakeholders te identificeren een centrale plaats in neemt.
2.4.1 De aanpak
De deelvragen behorende bij het onderzoek zijn zodanig geformuleerd dat deze een bijdrage leveren aan de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag. Tevens leveren zij input voor de totstandkoming van het prototype. Ten aanzien van de beantwoording van de eerste deelvraag zijn de navolgende stappen ondernomen: er is in eerste instantie een literatuurstudie verricht met betrekking tot het begrip stakeholders, en vervolgens heeft er een definitiekeuze plaats gevonden. Daarna zijn er met het oog op het prototype op basis van interviews met de directie en de leden van het managementteam stakeholders geïdentificeerd. Hiervoor is gebruik gemaakt van één van de bouwstenen uit het conceptueel model, namelijk de stakeholderidentificatie. Voor de beantwoording van de tweede deelvraag voor het ontwerp van het prototype zijn de navolgende stappen ondernomen: ook hier heeft in eerste instantie een literatuurstudie plaatsgevonden met betrekking tot methodes welke er zijn om de stakeholders te categoriseren. In tweede instantie hebben er wederom met de directie en de leden van het managementteam interviews plaatsgevonden om tot een indeling (categorisering) van de stakeholders te komen.
2.4.2 Verantwoording en randvoorwaarden
In paragraaf 2.4.1 is inzicht gegeven in de wijze waarop antwoord op de deelvragen wordt verkregen. Deze paragraaf gaat in op de verantwoording van het ontwerpproces van het prototype en de randvoorwaarden. Achtereenvolgens worden de volgende aspecten besproken: hoe de aanpak is geweest; hoe er bepaald is dat die aanpak heeft geleid tot een goed product; wat de ontwerpactiviteiten zijn geweest om te komen tot een bevredigend resultaat.
De aanpak van het ontwerpproces is als volgt vorm gegeven: als eerste zijn de doelstelling en de centrale onderzoeksvraag geformuleerd. Daarna is op basis van literatuur gekomen tot een definitiebepaling van het begrip stakeholder. De stap welke daarna volgt is het kiezen van een methode om stakeholders de identificeren en vervolgens te categoriseren. Eveneens wordt een methode ontwikkeld om stakeholders te kunnen managen. Nadat de keuze van methodes heeft plaatsgevonden wordt het prototype vorm gegeven en vervolgens getest op de bruikbaarheid. Als laatste stap in het ontwerpproces zijn er aanbevelingen gedaan voor het uiteindelijke prototype.
Over de beperkende randvoorwaarden welke zijn gerelateerd aan het onderzoeks-proces enerzijds en het onderzoeksproduct anderzijds kan het navolgende worden aangegeven. Gezien de relatief beperkte tijd voor het onderzoek, namelijk vanaf medio februari 2007 tot juli 2007, kan het niet anders zijn dan dat er zeer efficiënt met deze beperkte tijd moest worden omgegaan. De randvoorwaarden met betrekking tot deze tijdsspanne is dan ook dat er binnen de organisatie voldoende tijd beschikbaar is om dit onderzoek ook daadwerkelijk uit te voeren.
Ten aanzien van het onderzoeksproduct, dit is het te ontwikkelen prototype, wordt aangegeven dat dit prototype van de methode in de praktijk op de bruikbaarheid is getest. Ook is het praktijkonderzoek afgebakend, dat wil zeggen dat het praktijkonderzoek zal plaatsvinden op basis van een zogenaamde pilot. Niet alle stakeholders zullen namelijk middels het prototype in beeld worden gebracht. Een evaluatie van het praktijkonderzoek valt wel binnen de randvoorwaarden en zal waar nodig tot bijstelling van het prototype leiden en het slotstuk vormen van het onderzoek. Naar verwachting zal het onderzoek een prototype opleveren waarmee stakeholders bij Union kunnen worden geïdentificeerd.
Het prototype dient voldoen aan een aantal vooraf gestelde productkenmerken: A. Het prototype dient inzicht te geven in wie de stakeholders van Union zijn, dit in termen van welke individuen, groepen en organisaties middels de methode
worden onderscheiden.
B. Een andere voorwaarde is dat de stakeholders gecategoriseerd moeten worden in type stakeholder.
C. De methode moet inzichtelijk maken welke manager verantwoordelijk is voor een bepaalde stakeholder.
Wordt aan deze productkenmerken voldaan dan is de verwachting dat de prototype datgene zal opleveren waarvoor het voor Union ontwikkeld is, namelijk een methode om stakeholders te identificeren, te categoriseren en te managen.
Het onderzoeksverslag kent de navolgende opbouw (figuur 2.3). In dit overzicht is aangegeven hoe het onderzoeksverslag tot stand is gekomen en is opgebouwd. Los gezien van de hoofdstukken 1 t/m 3, ligt de kern van dit onderzoek opgesloten in de hoofdstukken 4 en 5. De hoofdstukken 1 t/m 3 dienen dan ook te worden beschouwd als de afgelegde route naar het uiteindelijke prototype om bij Union de stakeholders te identificeren, te categoriseren en te managen.
Figuur 2.3: Opbouw onderzoeksverslag
Managementsamenvatting Hoofdstuk 1 • Inleiding en probleemstelling Hoofdstuk 4 • Het prototype Hoofdstuk 2
• Aanpak van het onderzoek
Hoofdstuk 3 Stakeholderskeuze en identificatiemethodes • Stakeholder definitie • Identificatie stakeholders • Categoriseren stakeholders
• Koppelen stakeholders aan
een organisatieonderdeel
Hoofdstuk 5
• Test van het prototype • Definitieve methode
Hoofdstuk 6
3.1 Inleiding
Het doel van de literatuurverkenning is om een theoretisch kader te scheppen voor de manier waarop de stakeholders van Union kunnen worden geïdentificeerd. Zoals in het conceptueel model naar voren komt is het identificeren van stakeholders één van de drie bouwstenen van het prototype (de ICM-methode). Dit hoofdstuk is bedoeld om de resultaten te beschrijven van de literatuurstudie naar methodes om stakeholders te identificeren. Het is in de eerste plaats van belang om in het kader van dit onderzoek een duidelijke definitie van het begrip stakeholder te formuleren welke toepasbaar dient te zijn op het prototype. In dit hoofdstuk vindt er allereerst een verkenning plaats van het begrip “stakeholder”, en wel in die zin dat het definities betreft welke mogelijkerwijs in aanmerking kunnen komen om als onderlegger te dienen voor de methode om stakeholders bij Union te identificeren. Na deze verkenning waarbij diverse stakeholder definities, dan wel interpretaties, worden behandeld, vindt er aan het eind van dit hoofdstuk een definitieve keuze plaats van de stakeholdersdefinitie welke in het kader van dit onderzoek relevant en toepasbaar is. De opbouw dit hoofdstuk is als volgt gestructureerd (figuur 3.1).
Figuur 3.1: Opbouw hoofdstuk 3
3.2 Definities stakeholders
Voor zover is na te gaan verschijnt de term stakeholder voor het eerst in 1963 (pag. 168) in een interne nota van de Amerikaanse onderzoeksinstelling Stanford Research Institute. De term stakeholder wordt gebruikt als tegenhanger van shareholder om aan te geven dat er behalve de aandeelhouders nog andere entiteiten met de onderneming integreren. De term 'stakeholder' is een woordspeling op de term 'stockholder' om daarmee aan te geven dat andere partijen dan de aandeelhouders een 'stake' - belang of inzet - kunnen hebben bij de besluitvorming in een onderneming. De
Literatuurverkenning Stakeholders definities Definitieselectie Definitieverkenning op basis van: Freeman Donaldson en Preston Mitchell, Agle en Wood Clarkson Literatuurverkenning Methodes identificatie en categorisering Selectie methodes identificatie en categorisering Verkenning identificatie en categorisering op basis van: Freeman Donaldson en Preston Mitchell, Agle en Wood Vos en Achterkamp Vijlder en Westerhuis
Opbouw paragraaf 3.3-3.8 Opbouw paragraaf 3.2
belanghebbenden kunnen worden gedefinieerd als: iedereen die invloed heeft op, of wordt beïnvloed door de ondernemingsactiviteiten. Dit uitgangspunt wordt vaak gebruik als startpunt om verdere betekenis te geven aan het begrip stakeholder of als startpunt om stakeholders te identificeren.
Freeman (1984) heeft als een van de eersten gewezen op het strategisch belang van stakeholder management voor ondernemingen, namelijk: de input van stakeholders als bron voor innovatie, onderscheidend vermogen en loyaliteit, de strategische waarde van reputatie of brand-value, de waardecreatie via stakeholder management op langere termijn. Ondernemingen die met hun stakeholders (leren) omgaan op basis van wederzijds vertrouwen en wederzijdse samenwerking via betrokkenheid, participatie, verantwoording, hebben ten opzichte van andere, stakeholder-exclusieve onder-nemingen een duidelijk concurrentievoordeel.
In het hierna volgende gedeelte zal een aantal bekende en veel gebruikte definities/ beschrijvingen van stakeholders worden gegeven die in de literatuur te vinden zijn. In 1984 definieert Freeman, welke wordt gezien als de geestelijke vader van de stakeholdertheorie, stakeholders als ‘een groep of persoon die de realisatie van de
doelen van een onderneming beïnvloedt of er door beïnvloed wordt’. Als men die
definitie op de zakenwereld toepast, zijn de stakeholders van een onderneming: de werknemers, de klanten, de leveranciers en de aandeelhouders, maar ook de syndicaten, de media en de burgermaatschappij. Kortom: de dialoog met de stake-holders is het geheel van de communicatie tussen een onderneming en de actoren. Door zijn werk (1984) vond de gedachte bredere ingang dat andere partijen dan alleen de aandeelhouders of eigenaren gerechtvaardigde belangen hebben bij het handelen van ondernemingen. Daarbij kan een bedrijf worden gezien als een serie van netwerken van stakeholders die een manager probeert te besturen (Freeman, 1984). Deze (stakeholder) benadering is inmiddels een onderdeel geworden van corporate governance. Zo wordt sinds 2007 in de corporate governance voor woningcorporaties veel aandacht geschonken aan stakeholders. Hierin is bepaald dat woningcorporaties tenminste een keer per jaar een vergadering houden met de stakeholders.
Een andere benadering van het begrip stakeholder is afkomstig van Donaldson en Preston (in Mitchel, Agle en Wood, 1997). In hun perceptie komt naar voren dat personen en/of groepen als stakeholder kunnen worden aangemerkt wanneer zij hiervoor legitieme redenen hebben. Of zoals zij het formuleren: “stakeholders are persons or groups with legitimate interests in procedural and or substantive aspects of corporate activity”.
bedrijf, maar die geen transacties (op wat voor manier dan ook) hebben met het bedrijf en die niet essentieel en noodzakelijk zijn voor het overleven van het bedrijf (Clarkson, 1995).
Een andere interessante definitie is eveneens van Clarkson (1995) “Stakeholders are persons or groups that have, or claim, ownership, rights, or interests in an organization and it activities, past, present or future”. Bij deze definitie worden stakeholders niet gezien al een statisch iets, maar ligt het accent meer op dynamisch, situationeel en in de tijd gezien. Mijn bezwaar op deze definitie ligt bij de aspecten “claim” en “ownership”. Claim heeft in dit perspectief een negatieve klank en bij ownership kan de vraag worden gesteld in hoeverre deze, de eigenaren, een positie als stakeholder hebben.
Alvorens in paragraaf 3.3 over te gaan tot een literatuurverkenning van de methodes waarbij stakeholders in de praktijk kunnen worden geïdentificeerd en gecategoriseerd, dient er een definitie van stakeholders geformuleerd te worden welke als kapstok kan fungeren voor dit onderzoek. In dit onderzoek is de definitie van Freeman (1984) als uitgangspunt gebruikt om de stakeholders bij Union te kunnen identificeren. De definitie welke Freeman van stakeholders geeft is:
“Een stakeholder in een organisatie is (per definitie) elke groep of individu die betrokken is of betrokken kan worden bij het bereiken van de organisatiedoelen”.
Reden om te kiezen voor de definitie van Freeman is als volgt:
Deze definitie hanteert een zeer breed spectrum ten aanzien van stakeholders. Zoals aangegeven door Mitchell, Agle en Wood (1997): “….it leaves the notion of stake and the field of possible stakeholders unambiguously open to include virtually anyone”. Het is, zoals gezegd een brede definitie, en het is vanuit onderzoekstechnisch oogpunt ook niet wenselijk om een zodanig “nauwe” definitie te formuleren dat er op voorhand al mogelijk groepen of individuen als stakeholder worden uitgesloten.
De definitie welke als basis dient voor het onderzoek naar een prototype om stakeholders bij Union te identificeren is als volgt geformuleerd:
Een stakeholder is ieder individu of iedere groep, die betrokken is of betrokken kan worden bij het bereiken van de organisatiedoelen van Union.
3.3 Methodes om stakeholders te identificeren en te categoriseren
en Donaldson & Preston; Mitchell, Agle & Wood; Mitroff en Vos & Achterkamp aan de orde.
3.3.1 Freeman en Donaldson & Preston
In deze paragraaf worden Freeman en Donaldson & Preston gezamenlijk besproken. De reden hiervan is dat de modellen van Freeman als van Donalson & Preston veel van elkaar weg hebben. Het ligt dus voor de hand om deze twee modellen in deze paragraaf te bespreken.
Om de relatie tussen een organisatie en haar stakeholders inzichtelijk te maken, zoals dat werd voorgesteld door Freeman (1984), is het hulpmiddel: “stakeholder view of the firm”, waarin schematisch wordt aangegeven welke stakeholders in relatie staan tot de onderneming. Freeman (1984) geeft overigens aan dat een stakeholderanalyse vaak eindigt bij een model. Een model is overigens eigenlijk niets meer dan een poging om te werkelijkheid te vatten. In het schema, (figuur 3.2) staat de onderneming centraal en wordt daaromheen aangegeven welke stakeholders in relatie staan tot de onderneming. De theorie achter dit model gaat ervan uit dat de organisatie bestaat op het knooppunt van een reeks onderling afhankelijke relaties met groepen die door de organisatie kunnen worden beïnvloed of die de organisatie zelf beïnvloedt. In deze benadering is het voor de organisatie van belang om het krachtenveld van relaties met de andere stakeholders en de (mogelijke) conflicten daarin te beheersen en de relaties in evenwicht te houden.
Figuur 3.2: Stakeholders view of the firm, Freeman (1984)
Donaldson & Preston (1995) geven een soortgelijk schema waarin is aangegeven welke groepen stakeholders worden onderkend. Het stakeholdermodel zoals aangegeven in figuur 3.3 geeft een overzicht van categorieën stakeholders waarmee een organisatie te maken heeft of mogelijk al een relatie mee heeft.
Figuur 3.3: Stakeholdermodel Donaldson en Preston (1995:69)
Commentaar op Freeman en Donaldson & Preston
De modellen die Freeman en Donaldson & Preston presenteren zijn geen methodes op zich om stakeholders te identificeren, maar een model waarin is aangegeven met welke stakeholdersgroepen een organisatie te maken heeft en het geeft aan welke groepen als stakeholder worden gezien. De reden dat deze modellen hier gepresenteerd zijn dient te worden bezien in het licht van een verkenning van stakeholdersgroepen.
3.3.2 Mitchell, Agle en Wood
Een andere indeling in stakeholders-categorieën is het stakeholder salience model van Mitchell et al. (1997). Zij stellen dat managers stakeholders kunnen indelen, categoriseren, aan de hand van drie dimensies: macht, legitimiteit en urgentie. Centraal hierbij staat de mogelijke invloed van stakeholders en de aard van de aanspraken (eisen, verwachtingen, wensen) die een stakeholder op een onderneming legt. Tevens geeft dit model aan welke posities stakeholders op een bepaald moment innemen, maar dat in de loop van de tijd posities kunnen veranderen. Een stakeholder kan zelfs helemaal wegvallen. Een voorbeeld hiervan is een actiegroep die zichzelf opheft omdat zij vindt dat zij haar doelen die zij bij de oprichting heeft gesteld, bereikt heeft. Deze (eventuele) positieverandering wordt geconstateerd door de managers van de betreffende organisatie.
Bij de dimensie macht gaat het om de vraag in hoeverre een stakeholder, in de ogen van managers, in staat is zijn wil aan de onderneming op te leggen. Er is sprake van macht als een stakeholder zijn invloed kan laten gelden op de onderneming zonder dat de onderneming dit wil of zelfs tegen de wil van de onderneming in.
Bij legitimiteit ligt dit anders: hierbij gaat het erom of de aanspraak van de stakeholder jegens de organisatie in de perceptie van de managers legitiem is. Wel is het zo dat het
begrip legitimiteit afhankelijk is van de wijze waarop het begrip stakeholder door de manager wordt gedefinieerd. Hierbij gaat het erom of de aanspraken of het gedrag van de stakeholder jegens de onderneming legitiem zijn.
De derde dimensie is de dimensie urgentie waarmee er tevens een eerste tijdselement wordt ingebracht. Hierbij dienen de managers te bepalen of een de aanspraak van een stakeholder onmiddellijk aandacht vereist en hoe kritiek of belangrijk deze aanspraak is. De stakeholders kunnen ingedeeld, gecategoriseerd, worden op basis van deze drie dimensies. Met deze indeling kan worden bepaald welke stakeholders van belang zijn voor de onderneming en hoe zij de relatie met deze stakeholders vorm zou moeten geven in termen van stakeholder-communicatie. Figuur 3.4 geeft de typering van stakeholders op de drie dimensies macht, legitimiteit en urgentie weer. Op basis van dit diagram worden 7 stakeholdersrollen/categorieën onderscheiden, dit aangevuld met een zogenaamde non-stakeholder welke in de ogen van de managers niet als stakeholder wordt erkend.
Figuur 3.4: Stakeholder salience model van Mitchell et al (1997: 874)
Hieronder wordt beschreven wat er wordt verstaan onder de stakeholdersrollen/ categorieën.
1. Slapende stakeholder
Een slapende stakeholder oefent zijn macht niet uit omdat zijn aanspraak onvoldoende legitimiteit en urgentie bezit. Er is weinig interactie tussen deze stakeholder en de onderneming. Een slapende stakeholder heeft wel de potentie om aan urgentie en
legitimiteit te winnen. Een voorbeeld hiervan is een persoon of een organisatie die de aandacht van de media kan manipuleren.
2. Willekeurige stakeholder
Deze stakeholder heeft wel een legitieme maar geen urgente aanspraak. Bij gebrek aan macht is de willekeurige stakeholder niet in staat om de onderneming te beïnvloeden. Het is waarschijnlijk dat deze stakeholder gelden van de onderneming ontvangt bij wijze van filantropie. Er ligt geen druk op het management van de onderneming om in een actieve relatie te treden met deze stakeholder. Voorbeelden zijn non-profitorganisaties en vrijwilligersorganisaties.
3. Veeleisende stakeholder
Een veeleisende stakeholder heeft een aanspraak die urgent is, maar hij beschikt over onvoldoende legitimiteit. Er is in dit geval geen sprake van macht die deze stakeholder kan uitoefenen. Een veeleisende stakeholder kan lastig zijn, maar vergt niet veel aandacht van het management – als deze stakeholder al aandacht vergt.
4. Dominante stakeholder
Een stakeholder is dominant als hij macht heeft en over legitimiteit beschikt. Zijn aanspraak is echter niet urgent. Dit type stakeholder vormt een onderdeel van de zogenoemde ‘dominante coalitie’ binnen de onderneming. Deze stakeholder verwacht en krijgt ook veel aandacht van het management. Voorbeelden van dominante stakeholders zijn werknemers en een vertegenwoordiger van een vakbond die zitting heeft in het bestuur van de onderneming.
5. Gevaarlijke stakeholder
Een gevaarlijke stakeholder bezit macht en heeft een urgente aanspraak. Zijn aanspraak heeft echter onvoldoende legitimiteit. Deze stakeholders zijn mogelijk dwingend en schuwen mogelijk zelfs “gewelddadige” middelen niet. Het is van groot belang dat het management gevaarlijke stakeholders onderkent, maar er hoeft niet noodzakelijkerwijs voldaan te worden aan de aanspraak van deze stakeholder. Voorbeelden zijn werknemers met onwettige aanspraken die leiden tot een wilde staking,
6. Afhankelijke stakeholder
Deze stakeholder heeft een gebrek aan macht, maar heeft een legitieme en urgente aanspraak. Hiermee is hij afhankelijk van anderen, zoals van een dominante stakeholder, die de macht heeft om de wil van deze stakeholder op te leggen aan de onderneming. Een voorbeeld hiervan is het milieu.
7. Ultieme stakeholder
8. Non-stakeholder
Onder non-stakeholder wordt verstaan dat een individu, groep of organisatie welke niet over macht, legitimiteit en/of urgentie beschikt door Mitchell et al. niet als stakeholder wordt aangemerkt.
Commentaar op Mitchell, Agle en Wood
Het interessante aan dit model is dat Mitchell et al. niet alleen trachten aan te geven wie volgens de managers stakeholders zijn, maar ook met welke stakeholders volgens de managers rekening moet worden gehouden. Een punt van kritiek is wel dat in het model niet tot uiting komt hoe de keuze van de managers tot stand komt om bepaalde stakeholders wel, minder of geen aandacht te geven. Echter, het voordeel van deze methode is gelegen in het feit dat het beschrijvend van aard is en ook aangeeft wie er in de ogen van de managers als stakeholder aangemerkt kan worden. Dit model is goed bruikbaar om aan te geven op welke wijze managers “voorrang” geven aan bepaalde stakeholders en het geeft aan met welke stakeholders rekening moet worden gehouden.
Opgemerkt wordt dat er in de drie eerder genoemde dimensies een zekere mate van subjectiviteit ligt opgesloten, omdat het stakeholder salience model uitgaat van de waarneming van de managers. De ene manager kan een andere waarneming hebben over dezelfde stakeholder dan zijn collega manager. Zeker waar het legitimiteit betreft is dat iets waar subjectiviteit een rol speelt. Dit begrip kan omschreven worden als de mate van draagvlak of steun welke een stakeholder in de ogen van een manager heeft. Een synoniem dat ook wel voor legitimiteit gebruikt wordt is wenselijkheid. De legitimiteitsvraag stelt de manager voor een lastig probleem, want wanneer zijn aanspraak of gedragingen van stakeholders dan legitiem? Als de stakeholder zijn aanspraak of gedrag legitiem vindt of als alleen de manager/de onderneming de legitimiteit hiervan erkent? Of als de samenleving vindt dat het legitiem is? Met andere woorden: wie of wat bepaalt de legitimiteit van de aanspraak? Vanuit het perspectief van de manager kan gezegd worden dat er sprake is van legitimiteit van stakeholderaanspraken of -gedragingen indien wordt verondersteld dat deze aan-spraken of gedragingen wenselijk, juist of conform zijn ten opzichte van de normen, waarden en definities van stakeholder, jegens de onderneming of de samenleving. Managers moeten ook rekening houden met een mogelijke positieverandering van de stakeholders. Dit impliceert dat met een zekere regelmaat (op cyclische basis, bijvoorbeeld jaarlijks) de positie van de stakeholders herijkt dient te worden.
3.3.3 Mitroff
Een andere set van modellen welke behulpzaam kan zijn bij de identificatie van de stakeholders is ontwikkeld voor Mitroff. Mitroff (1983 p. 46) stelt dat de identificatie van stakeholders moet worden gekoppeld aan een onderwerp of probleem: “It is more
important to have a method whereby the members of an organization facing a particular problem can work the list of stakeholders than to present a single list of stakeholders that holds for all organizations and their problems”. Het signaal van Mitroff is duidelijk:
stakeholder. Deze versmalling vindt plaats aan de hand van een bepaald organisatieprobleem of –vraagstuk. Om deze versmalling vorm te geven heeft Mitroff een model ontwikkeld waarin zeven manieren benoemd zijn om de stakeholders van een organisatie in kaart te brengen. Om de stakeholders te kunnen identificeren dienen er één of meerdere manieren als identificatiemethodes genomen te worden. Deze manieren worden hierna in het kort besproken. Overigens is de door Mitroff in het Engels gehanteerde terminologie, te weten: Imperative, Positional, Reputational, Social Participation, Opinion Leadership, Demographic en Organizational omwille van de consistentie vertaald in het Nederlands.
1. Imperatief
Met deze manier worden stakeholders geselecteerd die een zichtbaar belang hebben doordat ze dit zelf uiten. Dit is gebaseerd op het maken van een lijst van uitspraken, slogans, trefwoorden, bijeenkomsten (zoals manifestaties en symposia), en publicaties (zoals nieuwsbrieven en krantenartikelen) die betrekking hebben op het organisatie-probleem of -vraagstuk en vervolgens de bronnen erbij te zoeken. De actoren die dan naar voren komen zijn potentiële stakeholders.
2. Positie
Met deze manier worden stakeholders geselecteerd die een belang hebben doordat ze formele posities bezitten binnen de organisatie. Het nalopen van het organogram en het wettelijk kader is hiervoor de te gebuiken methode.
3. Reputatie
De manier hierbij is om sleutelfiguren in en rondom de organisatie te bevragen wie volgens hen de stakeholders zijn. Dit kan worden gezien als een open vraag.
4. Participatie
Op deze manier kunnen stakeholders geselecteerd worden op grond van de mate van deelname aan activiteiten die gerelateerd zijn aan het organisatieprobleem of -vraagstuk.
5. Opinies
Met deze manier kunnen stakeholders worden geselecteerd die buiten de formele structuur van het organisatieprobleem of -vraagstuk vallen. Ook kunnen gemakkelijker stakeholders worden geïdentificeerd met geen of minder sociale status. De methode is zogenaamde ‘opinionleaders’ zoals publicisten, columnisten, debatleiders en uitgevers te bevragen wie volgens hen stakeholders zijn.
6. Demografie
Met deze manier worden stakeholders geselecteerd aan de hand van demografische criteria zoals leeftijd, geslacht, beroep, religie, opleidingsniveau en dergelijke.
7. Organisatiekundig
onder dezelfde regelstellers vallen, en andere organisaties die onder dezelfde toezichthouders vallen.
Commentaar op Mitroff
Mitroff geeft een zevental mogelijkheden waarmee stakeholders kunnen worden geïdentificeerd, maar er zijn wel een aantal kanttekeningen bij te plaatsen. Deze kanttekeningen hebben betrekking op de navolgende manieren.
Imperatief
Weliswaar worden stakeholders geselecteerd die een zichtbaar belang hebben doordat ze dit zelf uiten op basis van onder andere bijeenkomsten en aan de hand van publicaties zoals nieuwsbrieven en krantenartikelen. Het nadeel van deze manier is echter dat de “stille” stakeholders worden gemist, omdat deze niet aan de hand van deze manier naar voren komen.
Reputatie
De mogelijkheid bestaat dat bij deze manier de ongeorganiseerde stakeholders en stakeholders die niet bij de gevestigde orde behoren worden gemist. Dat komt omdat dit een open vraag is, waarbij de sleutelfiguren in en rondom de organisatie worden bevraagd wie volgens hen de stakeholders zijn. Vaak worden dan stakeholders genoemd waarmee al een relatie is.
Participatie
Latente, en/of niet participerende stakeholders worden op basis van deze manier niet herkend omdat stakeholders geselecteerd worden op grond van deelname aan activiteiten welke gerelateerd zijn aan een organisatieprobleem of -vraagstuk. Hierdoor kunnen latente, niet-participerende stakeholders, zoals de ‘stille meerderheid’: kinderen, ouderen, toekomstige generaties, worden gemist.
Organisatiekundig
Ook deze manier geeft geen garantie dat alle stakeholders worden geïdentificeerd, omdat de meer maatschappelijk georiënteerde stakeholders worden gemist. Alleen die individuen en organisaties worden geïdentificeerd die vanuit organisatiekundig perspectief een relatie hebben met de organisatie. Het gaat dan, zoals eerder aan- gegeven, onder andere om leveranciers, werknemers, klanten of cliënten, bondgenoten, tegenstanders, samenwerkingspartners, concurrenten, regelstellers, toezichthouders. Het nadeel van deze manier is dat dan de indirecte, meer maatschappelijke stakeholders worden gemist.
Positie
Het nadeel van deze manier is dat informele stakeholders worden gemist, omdat alleen die stakeholders worden geselecteerd die aan de hand van het organisatieschema een positie binnen de organisatie bezitten.
Opinies
bijvoorbeeld publicisten, columnisten, debatleiders en uitgevers, maar het nadeel van deze manier is dat het weinig systematisch is.
Een ander mogelijk nadeel van deze manier is dat het vanuit onderzoekstechnisch oogpunt ondoenlijk is om op basis van al deze manieren de stakeholders te identi-ficeren, het zijn er namelijk veel. Het is raadzaam te komen tot een beredeneerde versmalling van de definitie van stakeholder. Deze versmalling vindt plaats aan de hand van een bepaald organisatieprobleem of –vraagstuk.
Er moet derhalve een keuze (afbakening) gemaakt worden voor de bij dit onderzoek te hanteren manieren. Dit heeft echter het gevaar in zich dat er wellicht stakeholders gemist gaan worden. Er zal dus een weloverwogen keuze gemaakt moeten worden in enerzijds hoeveel methodes er gebruikt zullen worden en anderzijds welke methodes voor Union het meest geschikt zijn.
Ondanks de bezwaren is dit een manier welke in aanmerking kan komen om de stakeholders bij Union te identificeren. Het biedt namelijk diverse invalshoeken van waaruit stakeholders bij Union kunnen worden geïdentificeerd.
3.3.4 Vos en Achterkamp
In hoofdstuk 1 zijn Vos & Achterkamp aangehaald voor waar het betreft stakeholder- classificatie en stakeholderidentificatie. In een door hen ontwikkeld model, namelijk “Stakeholders identification in innovation projects” (2006) reiken zij een methode aan om stakeholders op een systematische manier te identificeren. Centraal in deze methode staat het gegeven dat het stakeholders relateert aan projecten binnen een organisatie. De methode is gebaseerd op twee pijlers, te weten:
De eerste pijler, figuur 3.5, is ontleend aan Ulrich voor wat betreft de rollen van stakeholders (the roles of involvement). De twee pijler, figuur 3.6, is gebaseerd op Van der Ven e.a.: definities van de verschillende fases van of bij innovatieve projecten (phasing this involvement).
Party involved, actively
Client
Decision maker
Designer
Passively involved; representative
Initiation phase
Development phase
Implementation phase
Maintenance phase
Figuur 3.6: Phasing involvement, Vos en Achterkamp (2006:168) Figuur 3.5: Roles of involvement, Vos en
Achterkamp (2006:167)
betrokkenheid van stakeholders, dan wel een actieve betrokkenheid van stakeholders. De actief betrokken stakeholders zijn in staat invloed uit te oefenen op het project, terwijl de passief betrokken stakeholders op hun beurt beïnvloed kunnen worden. Dit is verder uitgebouwd in een vijftal rollen waarmee stakeholders kunnen worden geïdentificeerd, namelijk: Cliënt, Besluitvormer, Ontwerper, Expert en Passief Betrokken en dit vormt de kern van de methode, stap 3 in figuur 3.7.
Figuur 3.7: The stakeholder identification method, Vos en Achterkamp (2006:169)
Commentaar op Vos en Achterkamp
De methode ontwikkeld door Vos en Achterkamp is er primair op gericht om stake-holders te identificeren bij projecten met een innovatief karakter. Deze methode zou echter volgens Vos en Achterkamp ook toepasbaar kunnen zijn bij de identificatie van stakeholders bij niet-innovatieve projecten, maar dan dient wel het aspect “role classification” heroverwogen te worden.
3.4 Stakeholdermanagement
Zoals aangegeven behelst het prototype niet alleen het identificeren en categoriseren van de stakeholders bij Union, maar geeft het ook aan hoe de stakeholders gemanaged worden. Aan de wens om in het prototype ook aandacht te schenken aan het managen van de stakeholders liggen de navolgende overwegingen ten grondslag. Het identificeren en categoriseren van stakeholders bij Union zegt namelijk nog niets over op welke wijze stakeholders gemanaged kunnen worden en zoals eerder aangegeven heeft Union ook behoefte aan een methode om stakeholders te kunnen managenpunt. Hieronder wordt verstaan de vraag wie verantwoordelijk is voor een stakeholder. Een methode hiervoor is om stakeholders te koppelen aan een organisatieonderdeel en dat organisatieonderdeel verantwoordelijk te maken voor die stakeholder. De
achter-Defining (the goal) of the project
Individual brainstorm: identification of the involvement
Intermezzo: explaining the classification model
Group brainstorm: identification of the involvement based on roles
Group brainstorm: phasing the involvement Step 1
Step 2
Step 3
liggende gedachte hierbij is namelijk dat stakeholders een niet-eenduidig belang hebben, dat wil zeggen dat hun belang ligt bij slechts een bepaald onderdeel van de organisatie en niet zozeer bij Union als geheel.
Om de stakeholder te koppelen aan een organisatieonderdeel wordt gebruik gemaakt van een door De Vijlder en Westerhuis (2002) ontwikkeld model, waarin een driedeling is gemaakt om stakeholders te kunnen koppelen aan een organisatieonderdeel. Zo zijn er stakeholders die belang hebben bij de bedrijfsvoering/bedrijfsprocessen; stakeholders die belang hebben bij de productie- en servicedoelstellingen en als laatste stakeholders welke belang hebben bij de maatschappelijke effecten, hiermee wordt bedoeld de bredere maatschappelijke doorwerking van de resultaten. (zie figuur 3.8) Deze benaderingswijze kan worden gebruikt als een aanzet om de stakeholders te managen.
1. stakeholders die primair belang hebben bij de bedrijfsvoering en bedrijfsprocessen;
2. stakeholders die primair belang hebben bij de realisering van de producten en servicedoelstellingen van de onderneming;
3. stakeholders die primair belang hebben bij de maatschappelijke effecten of outcomes (de bredere maatschappelijke doorwerking van de resultaten). Figuur 3.8: Driedeling Vijlder en Westerhuis ( 2004: 60)
Dit model wordt verder aangevuld met wat de benadering van het management is ten opzichte van de stakeholders. Hierbij spelen twee elementen een rol, namelijk: ten eerste een reguliere en een actieve dialoog met de stakeholder, dat wil zeggen eens per kwartaal, eens per halfjaar of één keer per jaar. Onder een actieve dialoog met de stakeholder wordt verstaan dat er een open gesprek plaatsvindt op basis van een vooraf afgestemde agenda. De tweede benaderingswijze is een niet regulier overleg met de stakeholder. Dit houdt in dat er pas overleg plaatsvindt als de manager of de stakeholder dat wenselijk achten. Deze driedeling en de hiervoor geformuleerde benaderingswijze van het management zorgen voor een verdieping van de hiervoor behandelde identificatie- en categorisatiemethoden.
3.5 Conclusie
achterliggende gedachten zijn om juist díe bouwstenen te gebruiken welke in deze conclusie worden voorgesteld.
Mitroff reikt een set van manieren aan om stakeholders te identificeren, met andere woorden “wie” zijn de stakeholders. Mitchell et al reiken een methode aan om stakeholders te categoriseren en Vos & Achterkamp hebben een methode ontwikkeld om stakeholders op een systematische manier te identificeren bij projecten met een innovatief karakter. Met betrekking tot stakeholdermanagement hebben Vijlder en Westerhuis een manier ontwikkeld om stakeholders te kunnen koppelen aan een organisatieonderdeel.
Echter, deze methodes zijn ieder afzonderlijk niet in staat om antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag. Wil de methode voor Union vruchten afwerpen, dan zal er een methode ontwikkeld moeten worden welke op onderzoeksvraag antwoord geeft, namelijk: het ontwikkelen van een prototype om de stakeholders bij Union te identificeren, te categoriseren en te managen. Uiteindelijk zal het prototype bestaan uit de navolgende bouwstenen, figuur 3.9.
Methodiek Kenmerk van methode
Mitroff Identificatie van stakeholders (wie de stakeholders zijn) Mitchel e.a. Categorisatie van stakeholders (indeling)
De Vijlder en
Westerhuis Relatie naar bedrijfsproces (het managen) Figuur 3.9: Bouwstenen van de identificatie methode stakeholders Union
Mitroff
De motivatie om voor het identificeren van de stakeholders gebruik te maken van het model van Mitroff is gelegen in het feit dat er een afbakening plaats vindt. Dat wil zeggen dat het raadzaam is om te komen tot een beredeneerde versmalling van de definitie van stakeholder. Deze versmalling vindt plaats aan de hand van een bepaald organisatieprobleem of –vraagstuk. Er zal dus een weloverwogen keuze gemaakt moeten worden in enerzijds hoeveel manieren er gebruikt zullen worden om stakeholders te identificeren en anderzijds welke manieren voor Union het meest geschikt zijn.
discussie over de interpretatie van de drie manieren om de stakeholders te identificeren.
Mitchell et al.
Het voordeel van deze methode is niet alleen gelegen in het feit dat deze beschrijvend is en een pragmatische insteek heeft, maar ook goed bruikbaar is om er achter te komen op welke wijze managers “voorrang” geven aan bepaalde typen stakeholders. Ook geeft het aan met welke stakeholders in de perceptie van de managers rekening moet worden gehouden. Daarnaast worden de attributen macht, legitimiteit en urgentie gehanteerd met betrekking tot het aangeven van de mate waarin een stakeholder relevant is voor het management. Weliswaar gaat deze methode niet nader in op de vraag waaruit de aandacht van de managers bestaat, en dus op welke wijze de stakeholders bij de organisatie betrokken kunnen worden. Dit laatste betreft het managen van de stakeholders.
Vos en Achterkamp
Deze methode wordt toch wat minder toepasbaar geacht om de stakeholders bij Union te identificeren omdat er inzicht verkregen wil worden in het type stakeholder. Ook heeft deze methode er de schijn van dat het wat minder pragmatisch is dan de methodes van Mitchell et al. en Mitroff. De eerlijkheid gebiedt wel te zeggen dat deze mening is gebaseerd op een veronderstelling.
Vijlder en Westerhuis
De driedeling van Vijlder en Westerhuis heeft juist wel betrekking op het managen van stakeholders. Zeker waar het betreft het koppelen van een stakeholder aan een organisatieonderdeel. De driedeling neemt als het ware het stokje over waar Mitchell et al. gestopt zijn: namelijk wie verantwoordelijk is voor welke stakeholder. Deze benaderingswijze wordt gebruikt als aanzet om de stakeholders te managen. Dit model wordt nader aangevuld met wat de benaderingswijze van het management is richting de stakeholders.
4.1 Inleiding
In het voorgaande hoofdstuk is vanuit een literatuurstudie beschreven uit welke elementen het prototype zal bestaan. Dit hoofdstuk is gewijd aan de vormgeving en de inrichting van het prototype om stakeholders bij Union te identificeren. De in dit hoofdstuk gepresenteerde methode, de ICM-methode, geeft antwoord op de doelstelling van dit onderzoek, namelijk: het ontwerpen van een prototype waarmee de stakeholders van Union worden geïdentificeerd, gecategoriseerd en worden gemanaged. De ICM-methode staat voor Identificatie, Categorisatie en Managen. Het managen vindt plaats middels het koppelen van de stakeholders aan een organisatieonderdeel van Union.
Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven vindt de identificatie van de stakeholders plaats door middel van een combinatie van een aantal methodes, namelijk een methode om de stakeholders te identificeren en een methode om de stakeholders te typeren/categoriseren. Deze twee methodes worden aangevuld met een methode om de stakeholders te managen door het koppelen van de stakeholders aan organisatieonderdeel. Alvorens inhoudelijk op het prototype in te gaan, vindt er een toelichting plaats op de totstandkoming.
4.2 Ontwikkeling van het prototype
Voor het ontwikkelen van een prototype van een manier om stakeholders bij Union te identificeren, dient er een model ontworpen te worden. In de literatuur (de Leeuw 2002) wordt een model als volgt gedefinieerd:
“Een model van een toekomstig realiseerbaar systeem dat in de betreffende (toekomstige) omgeving het verlangde gedrag vertoont”.
Deze definitie is goed toepasbaar op het prototype en impliceert in het kader van dit onderzoek het volgende: in de hiervoor aangegeven definitie wordt onder “model” verstaan: een prototype van een methode om bij Union de stakeholders te identificeren. Onder het “verlangde gedrag” wordt verstaan dat het model in staat is de stakeholders te identificeren en dat de methode in de praktijk uitvoerbaar is en datgene moet opleveren waarvoor het ontworpen is. Het moet namelijk een beeld geven van de stakeholders bij Union. Om de methode toe te lichten wordt gebruik gemaakt van het concept van “black boxes”. Schematisch wordt een black box in de literatuur als volgt weergegeven, figuur 4.1, waarbij het transformatieproces plaatsvindt in de black box. Het transformatie-proces in de black box wordt als volgt gedefinieerd (in ’t Veld 1999):
“een serie transformaties tijdens de doorvoer (throughput), als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, eigenschap of enig ander kenmerk”. Tijdens het transformatieproces in de black box vind het ontwikkelen
van het prototype plaats.
Figuur 4.1: Black box waarbinnen transformaties plaatsvinden (in ’t Veld, 1999)
Bij een black-boxbenadering blijft overigens in principe het inwendige van het systeem, het transformatieproces, gesloten. Wil men het transformatieproces nader bestuderen, dan dient de black box onderworpen te worden aan modelreticulatie (het openen van de black box).Dit komt in paragraaf 4.3 uitvoering aan de orde. Alvorens over te gaan tot de modelreticulatie, wordt eerst middels de hiervoor besproken black-boxbenadering (het transformatieproces) de voor ogen staande methode in een model weergegeven (figuur 4.2). De input om te komen tot het prototype bestaat uit de ingrediënten zoals deze zijn omschreven in hoofdstuk 3 paragraaf 3.9, namelijk Mitroff, Mitchell et al en Vijlder en Westerhuis. In het transformatieproces vindt er een zodanige bewerking van deze ingrediënten plaats, dat dit uiteindelijk uitmondt in het prototype om bij Union de stakeholders te identificeren.
Figuur 4.2: Black box waarbinnenhet transformatieproces plaatsvindt (in ’t Veld 1999)
4.3 Het prototype
Zoals aangegeven, wordt voor het prototype om de stakeholders bij Union in kaart te brengen gebruik gemaakt van een aantal methodes, te weten: de methode van Mittrof; de methode van Mitchell et al. en de driedeling van De Vijlder en Westerhuis. Voor de identificatie van de stakeholders wordt gebruikt gemaakt van de methode van Mitroff. Vervolgens wordt om de stakeholders te categoriseren gebruik gemaakt van het model van Mitchell et al. Als laatste om de stakeholders te managen wordt gebruikt gemaakt van het model van De Vijlder en Westerhuis. De achterliggende gedachte hierbij is, dat naar verwachting, er op deze wijze een zo compleet mogelijk beeld ontstaat met welke stakeholders Union te maken heeft én aan welke organisatieonderdelen de stakeholders gerelateerd zijn. Deze drie methodes vormen het prototype. De fases welke achtereenvolgens worden doorlopen (zwarte pijl) worden weergegeven in figuur 4.3. De in dit figuur aangegeven gestippelde lijn impliceert dat er sprake kan zijn van een (tussentijdse) aanpassing of bijstelling van het prototype.
