DELEN = WETEN

DELEN

=

WETEN

Kennismanagement en het hold-up probleem

Student:

Dennis

Fiorenza

(s1197703)

Faculteit:

Economie,

Doctoraal

Voorwoord

Een periode van 7 jaar studeren afsluiten met een periode van 7 maanden afstuderen. Mooie geluksgetallen die mijn studententijd omringen en ik hoop dan nu ook een mooie 7 jaar in het burgerleven tegemoet te gaan! Alvorens dat te doen, wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken.

Als eerste de heer Lanting voor de ondersteuning van het afstudeerproces. Als onderdeel van het doctoraalprogramma was er minder tijd en meer stress voorhanden, maar met enkele kritische aanwijzingen van zijn kant denk ik dat er toch een kwalitatief onderzoek is neergezet binnen afzienbare tijd.

Als tweede wil ik ten zeerste mijn ouders bedanken voor de financiële steun in mijn eerste studiejaren en het vertrouwen dat het alsnog goed zou komen in de laatste jaren ☺ Het afstuderen zie ik dan naast het sluitstuk van mijn studie en persoonlijke ontwikkeling in Groningen dan ook als een presentje naar jullie toe!

Als laatste wil ik iedereen bedanken die er voor gezorgd heeft dat ik al die jaren met plezier in Groningen gestudeerd heb en samen met mij voor een fantastische studievertraging heeft gezorgd.

Dennis Fiorenza

“Wat geeft het, of iemand knap is, als hij anderen zijn

kennis niet kan bijbrengen?”

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Inleiding 5

1.1 Onderzoeksvraag 5

1.2 Onderzoeksmethodiek 7

1.3 Leeswijzer 8

Hoofdstuk 2 Wat is kennis? 9

Hoofdstuk 3 Het belang van kennismanagement 14

3.1 Kennismanagement 14 3.2 Historie kennismanagement 14

3.3 Generaties 17

3.4 Views 17

3.5 Organizational learning 21

Hoofdstuk 4 De rol van mensen in kennismanagement 23

4.1 Management 23

4.2 Aantrekken en behouden 23

4.3 Uitbreiden en delen van kennis 24

Hoofdstuk 5 Het hold-up probleem 26

5.1 Inleiding 26

5.2 Gevolgen van het hold-up probleem 27

Hoofdstuk 6 Case study – Hold-up binnen consultancy 28

6.1 Opzet 28

6.2 Uitkomsten case study 29

6.3 Cross-case analyse 31

6.4 Uitbreiden van kennis 32

6.5 Delen van kennis 34

6.6 Het management 35

Hoofdstuk 7 Conclusie 36

Hoofdstuk 8 Aanbevelingen 37

Literatuurlijst 39

1) Inleiding

1.1 Onderzoeksvraag

In de huidige economie wordt kennis sinds jaren als belangrijkste productiefactor gezien (Drucker, 1969; Tucker, Meyer & Westerman, 1996; Griffiths, 1998; Quintas, 2002). Er kan gesproken worden over een kenniseconomie en kennis zorgt voor belangrijke ontwikkelingen als organizational learning, nieuwe technologieën en zelfs compleet nieuwe bedrijven (Drucker, 1969; 35). Omdat kennis uniek en moeilijk kopieerbaar is, is het een belangrijke vorm om concurrentievoordeel te verkrijgen. Dit samen met het feit dat kennis tegenwoordig door technologieën een stuk makkelijker over te brengen is (Boland et al. 1994; Davenport en Prusak, 1998), zorgt voor een focus op kennis en kennismanagement (Cabrera en Cabrera, 2002).

Voor innovatie en het verspreiden van “best practices” is niet slechts het bezitten van kennis een belangrijk facet, maar is vooral het delen en verspreiden van kennis belangrijk (Hansen et. al., 1999; Darr, E.; Argote, L. & Epple, D., 1995). Waar kennismanagementsystemen uit de grond schieten als paddenstoelen, blijkt er nog wel wat te schorten in de werking daarvan (Ruggles, 1998). Een veelgenoemde reden hiervoor is dat bij het verspreiden van kennis te veel aandacht gegeven wordt aan de bijbehorende technologieën en routines en te weinig aan de overdracht van kennis tussen mensen (Argote & Ingram, 2000). Temeer daar bij deze vorm van kennisoverdracht, het lekken van kennis minder vaak voorkomt en zo een concurrentievoordeel veilig is. (Argote & Ingram, 2000). Kennis zit in de hoofden van mensen en het delen van deze kennis met de organisatie kan de organisatie dus op allerlei manieren helpen een betere bedrijfsvoering te leiden. Er zijn verschillende factoren die meespelen in het wel of niet delen van kennis (Mooradian et. al., 2006; Van den Hooff en Van Weenen, 2004). Eén daarvan ligt opgesloten in het wíllen delen van kennis door de werknemers. De insteek van dit onderzoek zal dan ook liggen in de rol van de mens in plaats van het systeem.

In zekere mate speelt dit probleem natuurlijk bij alle organisaties, maar bij organisaties waar mensen de belangrijkste activa zijn, lijkt het van het grootste belang te zijn. Dit is het geval bij organisaties met hoogopgeleide werknemers, de zogenaamde kennisbedrijven.

Zoals eerder vermeld wordt in de huidige literatuur over kennismanagement veelal gesproken over de bestaande kennismanagementsystemen, de organisatie en de technologieën. De rol van mensen en het delen en uitbreiden van hun kennis wordt hierdoor ondergesneeuwd, terwijl dit naar mijn mening cruciaal is. De intrinsieke en externe barrières en katalysators die een rol spelen bij het delen van kennis zullen worden onderzocht met als belangrijkste onderwerp het hold-up probleem. Doel van het onderzoek zal zijn het uitlichten van het hold-up probleem in het licht van de huidige kenniseconomie en het management van eerder genoemde ondernemingen mogelijke te ondersteunen in de begeleiding van werknemers op dit vlak.

De opzet van het literatuuronderzoek zal in de vorm zijn van het werk van Cooper en Schindler (2003) die een hiërarchie in onderzoeksvragen voorstelt. Doel van het onderzoek is bij te dragen aan de algemene kennis op het gebied van kennismanagement en het hold-up probleem. Door links te leggen tussen verschillende onderwerpen zoals kennis, het hold-up probleem, kennismanagement en de werknemer zal hopelijk een vernieuwend licht op de materie geworpen worden. Het eindresultaat moet daarnaast voor het management van een kennisbedrijf inzicht geven in de manier waarop een mogelijk hold-up probleem kan worden aangepakt. Om het onderzoek af te bakenen is voor een specifiek soort kennisbedrijf gekozen, het consultancy bedrijf. Bij een consultancy bedrijf geven consultants advies aan bedrijven over een verscheidenheid aan problemen. Op basis van kennis op een bepaald gebied, maar veelal ook op basis van kennis over gelijke problemen bij ander bedrijven worden oplossingen aangedragen. Kennis vormt dan ook echt de kern van deze bedrijfstak.

Management dilemma.

Management question.

Is er een hold-up probleem inzake het activum kennis bij consultancy bedrijven en welke factoren spelen hierbij een rol?

Research questions.

• Wat is kennis?

• Wat is het belang van kennismanagement voor een bedrijf? • Welke rol spelen mensen in het kennismanagement proces? • Wat houdt het hold-up probleem in?

• Speelt het hold-up probleem een rol in de consulting wereld?

1.2 Onderzoeksmethodiek

Voor het verdere onderzoek is gekozen voor de case study research method van Eisenhardt (1989). Aan de hand van deze methode zijn naar aanleiding van de gevonden variabelen en verhoudingen in de bestudeerde literatuur case studies gedaan. De uitkomsten van de cases worden gekoppeld aan de bevindingen in de literatuur. Gekeken wordt of nieuwe bevindingen gedaan kunnen worden over het hold-up probleem in kennismanagement.

handhaven doordat bijvoorbeeld de mogelijkheid tot doorvragen bestaat (Baarda & De Goede, 2001;226).

De veelvoud aan kwalitatieve data die de interviews zullen opleveren, lijken in de fase van dit onderzoek belangijker dan het gebruik van mogelijke kwantitatieve data die in later onderzoek nog van pas kunnen komen om voorlopige theorieën te testen bijvoorbeeld. Volgens Eisenhardt is de vrijheid om interviews gaandeweg aan te passen en uit te breiden belangrijk om onbevooroordeeld het informatie vergaring proces in te stappen en niet te veel vast de klampen aan de heersende literatuur en theorie. Het onderwerp van onderzoek is zoals eerder vermeld het consultancy bedrijf. De mogelijke generaliseerbaarheid van uitkomsten is één van de zwakkere kanten van de case study methode, maar met het oog op het exploratieve karakter van dit onderzoek wordt dit teniet gedaan door de voordelen van de methode. In mijn aanbeveling zal staan dat voor de generaliseerbaarheid van de uitkomsten van het onderzoek, het onderzoek uitgebreid dient te worden naar andere kennisbedrijven. De poule van gekozen consultancy bedrijven hoeft niet een statistische sample te zijn volgens Eisenhardt, maar juist een zogenaamde theoretische sample. Dus naar inziens van de onderzoeker een bepaald aantal en soort consultancy bedrijven om zoveel mogelijk verscheidenheid in data binnen te krijgen totdat geen nieuwe informatie meer vergaard lijkt te worden, closure (Eisenhardt, 1989). Voor het onderzoek zijn zowel de werknemer als het management belangrijk, dus zullen beiden kanten te maken krijgen met de interviews.

Met behulp van de kwalitatieve data die uit de interviews zullen volgen, zal via inductieve wijze gepoogd worden de heersende theorie te bevestigen, aan te vullen of aan te vallen. Vooral de mogelijke barrières en katalysatoren die het delen van kennis door werknemers beïnvloeden lijken belangrijk in het aandragen van mogelijke oplossingen van het hold-up probleem.

1.3 Leeswijzer

2) Wat is kennis?

De mens wordt in het Latijn aangehaald als de Homo Sapiens, oftewel wetende of wijze man. Al sinds jaar en dag wordt dus beseft dat hetgeen de mensen onderscheid van de dieren, het denkende vermogen van de mens is.

Nieuwe technologieën en bedrijven ontstaan niet slechts meer uit opgebouwde ervaring en vakmanschap, maar puur uit kennis als productiefactor (Drucker,1969; 36-37). Maar wat is kennis dan precies? Vele definities doen de ronde. Een uitgebreide definitie luidt:

Kennis is een vloeibare mix van gekaderde ervaring, waarden, contextuele informatie, expert visie en intuïtie die een milieu en framework scheppen om nieuwe ervaringen en informatie te evalueren en opnemen (Tiwana,2002; 4). Davenport en Prusak (1998; 5) voegen hier nog aan toe dat kennis in de hoofden van mensen ontwaakt en Weggeman (2000; 37) neemt aan dat kennis zonder deze mensen niet kan bestaan. Nogmaals blijkt het belang van mensen bij kennismanagement.

Uit deze en andere definities blijkt dat kennis niet een op zichzelf staand iets is, maar uit verschillende zaken wordt opgebouwd. Als ik in dit onderzoek over kennis zal praten, zal ik dan ook verder de opbouw van Weggeman (2000; 34-36) aanhalen. De keuze hiervoor komt voort omdat zijn opbouw van data naar kennis een belangrijk startpunt geeft om te kunnen begrijpen wat kennis eigenlijk is. Deze opbouw is als volgt:

- Data: Symbolische weergaven van hoeveelheden en grootheden, feiten en meningen. - Informatie ontstaat wanneer een of andere betekenis toegekend wordt aan waargenomen

data. Er zijn 5 verschillende manieren waarop data worden omgevormd tot informatie te weten de 5 C’s (Davenport & Prusak, 1998; 4):

o Context: Weten met welk doel de data is vergaard

o Categorie: Bepaalde kenmerken kunnen aan data worden gelinkt o Calculatie: Er zijn berekeningen met de data uitgevoerd

- Om van data, informatie te kunnen maken, om één of andere betekenis te kunnen produceren is kennis nodig.

Aangezien door mensen een betekenis wordt gegeven aan verzamelde data en de uitkomst informatie is, stelt Weggeman (2000; 37) in de hiërarchie van kennis dat kennis niet buiten de individu gezien kan worden en dus ook niet als zodanig worden opgeslagen buiten deze individu! Hetgeen opgeslagen wordt is niet de kennis, maar de informatie en het vermogen van mensen om deze informatie te gebruiken wordt kennis genoemd. Kennis alleen is echter niet productief, het moet de basis zijn van vaardigheden / vermogen om dingen beter en sneller te doen (Drucker, 1969; 251). De definitie van Weggeman (2000; 42) luidt dan ook:

Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door het taakafhankelijk selecteren, interpreteren en waarderen van aanwezige data waardoor nieuwe taakrelevante informatie ontstaat.

Voor dat selecteren, interpreteren en waarderen van data, is theoretische bekendheid (oude informatie) of praktische vertrouwdheid (ervaring) nodig met het domein waarbinnen de taak speelt, dan wel met de processen (vaardigheden) die voor de uitvoering van het type taak van belang zijn (Weggeman, 2000; 36-42).

Vaak wordt in de literatuur de volgende opbouw in kennis zelf genoemd:

• Know-what, primaire kunde van een discipline die professionals verkrijgen door training. • Know-how is de kunde om die discipline toe te passen op echte problemen

• Know-why is de kennis van het hoe en waarom van een discipline, oorzaak-gevolg, causale verbanden etc. Grotere en complexere problemen oplossen en buitengewone waarde creëren. (zwaar getrainde intuïtie)

• Care-why bestaat uit wil, motivatie en aanpasbaarheid tot succes. Door deze interne motor om zelf dingen te leren en beter aan te pakken en nieuwe manieren te blijven bedenken, wordt een waarde toegevoegd die groter is dan die wordt toegevoegd door financiële middelen (Quinn et. al.; 335-336).

Shedroff weet deze zaken op eigen wijze pakkend samen te vatten in de volgende figuur.

Gehelen Samenvoegen Wijsheid CONTEXT Vormen van

een geheel Kennis

Toekomst Delen Informatie verbinden Verzamelen Data van delen Verleden MATE VAN BEGRIP

Belangrijk onderscheid dat gemaakt kan worden binnen het kopje kennis, is het onderscheid tussen impliciete en expliciete kennis. Expliciete kennis is formele, systematische kennis die gecodificeerd kan worden, genoteerd en kan worden doorgegeven in de vorm van een document of instructie. Impliciete kennis is gebaseerd op persoonlijke ervaring, intuïtie en inschattingen en is opgeslagen in de hoofden van mensen (Daft, 2001; 258).

3) Wat is het belang van kennismanagement voor een bedrijf?

3.1 Kennismanagement

Omdat kennis uniek en moeilijk kopieerbaar is, is het een belangrijke vorm om concurrentievoordeel te verkrijgen. Dit samen met het feit dat kennis tegenwoordig door technologieën een stuk makkelijker over te brengen is (Boland et al. 1994; Davenport en Prusak, 1998; 17), zorgt voor een focus op kennis en kennismanagement in het huidige bedrijfsleven (Cabrera en Cabrera, 2002).

Niet het slechts het hebben van kennis is zo speciaal maar het managen ervan des te meer: kennismanagement ondersteunt de creatie, distributie en exploitatie van kennis om grotere waarde aan kern competenties te ontrekken en behouden (Tiwana, 2002; 4).

Een belangrijk onderscheid dat hier gemaakt dient te worden is het onderscheid in de verschillende soorten intellectuele activa dat een verzamelnaam is voor kennisactiva in een organisatie. Intellectuele activa bestaat uit structurele activa, consumenten activa en menselijke activa. Structurele activa zijn de organisatorische bekwaamheden om aan de markt te voldoen. Consumenten activa is de waarde van de relaties die een organisatie met haar consumenten heeft. En voor dit onderzoek is vooral de laatste vorm van belang, de menselijke activa die bondig omschreven wordt als de bekwaamheden van een individu om oplossingen voor de consument te bieden (Stewart, 1997; 75-77). Het management van deze groep wordt naar mijn mening onderbelicht in de huidige literatuur.

3.2 Historie

In de afgelopen jaren zijn verschillende theorieën opgeworpen om te verklaren waarom de economie verandert is in een kenniseconomie. Wat nu volgt is een omschrijving van de belangrijkste theorieën hieromtrent en hun implicaties.

kennis om voorraden in bedrijven drastisch te verlagen. De kostenverlaging die hiermee gemoeid is, is aanmerkelijk en heeft volgens deze theorie de economie verder doen veranderen.

Weggeman (2000; 26) laat aan de hand van onderstaande figuur zien hoe de schaalvergroting van de productiefactor kennis zijn invloed heeft gehad op de kenniseconomie.

Kapitaal en kapitaalgoederen Ind. Maat. Kennismaatschappij Arbeid Kennis Agrar. Maat.

Grond en grondstoffen Figuur 3

De vraag waarom de overstap is gemaakt naar een kenniseconomie wordt door Drucker (1969; 260) beantwoord met het feit dat de levensverwachting van de mensheid drastisch omhoog is gegaan. Er kwam op deze manier meer tijd beschikbaar om naar school te gaan, mensen kregen meer verwachtingen in het leven en meer tijd om dingen te leren. Hiernaast ging ook de complexiteit van werk omhoog en alles bij elkaar werd kennis steeds belangrijker.

Meer redenen waarom kennis en kennismanagement dus ook grotere interesse verkrijgen (Quintas, 2002; 4):

o Welvaart wordt toegeschreven aan kennis o Mensen zijn basis van organisatie en kennis

o Snelle veranderingen in markten en technologie vragen om continu leren o Innovatie is basis van prestaties en wordt gedreven door kennis

o Kennis buiten de organisatie blijkt steeds belangrijker

o De grenzen aan informatiesystemen en de mogelijkheden van communicatie- en kennissystemen

Waar Drucker vooral aangeeft waarom de shift heeft plaatsgevonden naar een kenniseconomie, geeft Tiwana (2002; 5) nog eens acht redenen waarom in de huidige wereld kennismanagement zo belangrijk is:

- Integratie van kennis is motor economische voorspoed

- Onvoorspelbare markten vragen om onuitputbare nieuwe ideeën

- Veranderingen leiden; proactief en concurrentievoordeel van first-mover pakken - Complexiteit van markten is vergroot door verbindingen tussen markten

- Leren van fouten uit verleden, dus behoefte aan kennisbank - Globalisatie

- Impliciete kennis is mobiel en kan dus kwijtraken

- Een informatiesysteem is niet voldoende, ook structuur en cultuur zullen aangepast moeten worden

3.3 Generaties

Nu de terminologie rond kennismanagement steeds meer op gang komt, wordt door sommigen beweerd dat er reeds twee fases te onderscheiden zijn. Eerste generatie kennismanagement wordt omschreven als het verzorgen van het distribueren van bestaande kennis in een organisatie en wordt ook wel de aanbodzijde van kennis genoemd. Het gaat over het vastleggen, delen en op de juiste plek krijgen van de juiste kennis. De zogenaamde tweede generatie kennismanagement houdt zich naast de aanbodzijde meer bezig met de vraagzijde die naar manieren zoekt de capaciteit van een organisatie om kennis te creëren te vergroten. (MacElroy, 2003; XXIV). Deze literatuur sluit daarbij aan bij de tweedeling in kennismanagement tussen kennis delen en kennis uitbreiden.

Naast deze tweedeling is een volgende tweedeling in stromingen bekend te weten de manier van het managen van kennis. De mens-naar-document stroming, ook wel codificatie genoemd, richt zich op het opslaan en delen van expliciete kennis en de mens-naar-mens stroming, ook wel personificatie genoemd, richt zich op de overdracht van impliciete kennis tussen mensen (Daft, 2001; 259).

3.4 Views

Na een weergave van wat kennis is en hoe kennis en kennismanagement over de jaren steeds belangrijker zijn geworden, volgt nu een visie op hoe kennis voor een meerwaarde zorgt binnen een organisatie. Dit valt eigenlijk te zien als de basis van het bestaan van organisaties en zal dan ook teruggrijpen op organisatorische concepten.

Transactiekosten visie

Resource based visie

Een concurrentievoordeel voor een onderneming is belangrijk om het voortbestaan van de onderneming en de winstgevendheid op de lange termijn zeker te stellen. Dit mede dankzij het feit dat een concurrentievoordeel voor bovengemiddelde financiële prestaties kan zorgen (Porter, 1995; 110). Kort beschreven is een concurrentievoordeel een voordeel op concurrenten in het aantrekken van consumenten en het verdedigen hiervan tegen competitieve krachten (Thompson & Strickland, 2001; 149). Een belangrijke manier om een concurrentievoordeel te verkrijgen is door de resources uit te buiten die je als onderneming hebt. Deze resources kunnen verscheidene vormen aannemen, zoals expertise, fysieke activa, menselijke activa, organisatie activa en minder tastbare activa als een merknaam. Superieure prestaties zijn mogelijk als een onderneming haar resources beheert en aanpast op een manier die zorg draagt voor een efficiëntere productie dan wel een betere benadering van wat de consument wil (Peteraf, 1993; 180). Deze visie die stelt dat de basis van een concurrentievoordeel de resources zijn die een onderneming heeft staat bekend als de resource based view (Barney, 1991). Onderstaande figuur geeft een mooie weergave van deze visie (Thompson & Strickland, 2001; 119)

Conc. Voordeel Strategische Activa en Markt Prestaties Kern en Onderscheidende Competenties Competitieve Capaciteiten

Resources van Onderneming

Knowledge based visie

Een uitbreiding of verdieping van de resource based view wordt geboden door de knowledge based view. Niet alleen tastbare resources worden nog gezien als bron van een concurrentievoordeel, ook minder tastbare resources als kennis behoren hier bij (Amit & Shoemaker, 1993; Boisot, 1998). Interactie, informatie-uitwisseling en coördinatie tussen werknemers staan aan de basis van de ontwikkeling van strategische capaciteiten van een organisatie (Amit & Shoemaker, 1993). De kennis die een organisatie bezit staat aan de basis van deze activiteiten (Tucker, Meyer & Westerman, 1996). Ook Brown & Duguid (In Quintas; 20) wijten de meerwaarde van een organisatie mede aan het bezit van kennis. Zij achten het koppelen van kennis en de synthese die hiertussen ontstaat als oorzaak van het bestaan van organisaties.

Bestaansvoorwaarden visie (Lubberding, Lievers en Verburg 1998; 20-28)

Volgens Lubberding, Lievers en Verburg (1998) kan een organisatie slechts voortbestaan als voldaan wordt aan de volgende vier bestaansvoorwaarden:

- Het bestaansrecht - De inrichting - De leefbaarheid - Het management

De wil van mensen buiten een organisatie (omgeving) om middelen (geld) aan deze organisatie beschikbaar te stellen wordt omschreven als het bestaansrecht van deze organisatie. Om de kunnen doen wat ze wil doen zijn simpelweg middelen nodig en deze dienen van buiten de organisatie aangeleverd te worden. De motieven voor mensen om dit te doen ligt aan hoe bijzonder een organisatie is en of hetgeen de organisatie doet voldoet aan de behoeftes van mensen buiten de organisatie.

De arbeidsomstandigheden binnen een organisatie, de zinvolheid van een organisatie en de hierbij behorende motieven van mensen om middelen aan deze organisatie beschikbaar te stellen vormen de leefbaarheidvoorwaarde van een organisatie.

Als laatste voorwaarde is management nodig dat strategisch handelt, bestuurt en leiding geeft.

M

L

I

B

Afgezien van natuurlijk de knowledge based visie biedt vooral de bestaansvoorwaarden visie interessante mogelijkheden voor dit onderzoek. In een later hoofdstuk zal hier dan ook dieper op in worden gegaan omdat hier ook de specifieke rol en het gedrag van mensen wordt beschreven en deels verklaard.

3.5 Organizational learning

Als hoogst haalbare in kennismanagement wordt vaak de lerende organisatie genoemd, een organisatie waar kennis wordt bewaard en gebruikt om nieuwe kennis en waarde te scheppen (Senge, 1990; 4). Gesteld wordt dat organisaties niet kunnen leren (Weggeman, 2000; 58). Er kan gesproken worden over een lerende organisatie wanneer er binnen deze organisatie collectief geleerd wordt en dit leren in het doel staat van het verwezenlijken van de doelstelling van de organisatie (Weggeman, 2000;58). En collectief leren wordt in deze samengevat als meerdere personen van eenzelfde organisatie die in eenzelfde periode individueel of in interactie bezig zijn binnen eenzelfde domein kennis te ontwikkelen en te delen (Weggeman, 2000;58). Dit individuele leren moet dan worden vastgelegd in richtlijnen, processen, cultuur en ceremoniën (Lawson & Ventriss, 1992). Het walhalla van een lerende organisatie komt dus simpelweg voort uit het feit dat als kennis en leren zo goed is voor een organisatie, het samen leren en delen synergie oplevert en nog meer waardevolle kennis verzorgt.

Een volledige definitie van een lerende organisatie wordt gegeven door Daft (2001; 25):

De lerende organisatie promoot communicatie en samenwerking zodat iedereen zich bezig houdt met het identificeren en oplossen van problemen. Dit stelt de organisatie in staat continu te experimenteren, verbeteren en de capaciteiten te vergroten. Gebaseerd op gelijkheid, open informatie, weinig hiërarchie en een cultuur die snelle aanpassing en samenwerking promoot, zorgt zij ervoor dat overal in de organisatie nieuwe ideeën ontstaan die kunnen helpen nieuwe kansen te grijpen en crises te bezweren.

Knowledge acquisition Performance Gaps Experimental Measurement mind-set focus Scanning Across Leadership boundaries Systems perspective

Value chain Skills development

Operational Openness Variety

Multiple Communications

Advocates Knowledge

Knowledge Continuous dissemination use Learning development

Forums

Figuur 6

4) Welke rol spelen mensen in het kennismanagementproces?

In dit hoofdstuk wordt het belang van kennis vertaald naar het belang van het managen van mensen. Een belangrijk deel van kennis is namelijk onlosmakelijk verbonden met individuen in de vorm van impliciete kennis (Drucker, 1969; 52; Weggeman, 2000; 37). En helaas wordt er in de praktijk nog te weinig tijd besteed aan dit deel van kennismanagement (Noe et. al., 2003). Er zijn een aantal manieren waarop het niveau van kennis gehandhaafd en uitgebreid kan worden door middel van het managen van mensen. Als eerste is het van belang vakkundig management of leiderschap te hebben die het managen van kennis in goede banen leidt. Daarnaast moeten de juiste mensen met de juiste kennis en mogelijkheden aangetrokken en behouden worden voor de organisatie. Als derde moeten de mensen met kennis hun kennis willen uitbreiden waar noodzakelijk en willen delen met andere individuen in de organisaties zowel met het systeem. Vanaf het moment dat individuen aan de organisatie verbonden raken, lijkt de wil van deze mensen om gebruik te maken van het systeem en kennis te delen cruciaal (Dyer & Nobeoka, 2000). Hier zal in een later hoofdstuk dan ook diep op in worden gegaan.

4.1 Management

Om mensen te bewegen acties te ondernemen die in het voordeel zijn van de organisatie, moet vakkundig management optreden. Deze dient het goede voorbeeld te geven, mensen te motiveren, het resultaat te meten (Tiwana, 2002; 290). Lubberding (2000; 322) voegt hier nog aan toe dat een werknemer dankzij het management meer baten dan lasten ondervindt van zijn taken, het management macht dient te hebben en het management vanzelfsprekend over een aantal sociale vaardigheden moet beschikken. Ten doel zal staan in een later hoofdstuk terug te komen op het management en haar rol in een mogelijk hold-up probleem.

4.2 Aantrekken en behouden

geval is het verschil tussen een codificatie strategie en de personificatie strategie belangrijk zoals eerder omschreven (Hansen et. al., 1999). Bij een codificatie strategie dienen personen te worden aangetrokken die goed met een bestaand kennissysteem kunnen werken, gewend zijn oplossingen aan te dragen aan de hand van bestaande kennis en die gemotiveerd worden bij te dragen aan een databank. Bij een personificatie strategie horen mensen die gemotiveerd worden om impliciete kennis te delen, mensen die klantgerichte oplossing kunnen bedenken samen met en dankzij andere werknemers.

4.3 Uitbreiden en delen van kennis

Het uitbreiden van kennis van individuen binnen een organisatie gebeurt in het algemeen door trainingen en opleidingen. Het leren van anderen zal onder de noemer delen worden geplaatst.

Het delen van kennis gebeurt op verscheidene manieren. De volgende figuur van Nonaka (et. al. 2000) geeft een beter beeld.

Impliciet Impliciet

Impliciet Internalisatie Combinatie Expliciet

Expliciet Expliciet

Bij socialisatie wordt door gezamenlijk opgedane ervaring impliciete kennis overgedragen. Samen met externalisatie erg belangrijk omdat het mogelijk wegvloeien van impliciete kennis zo deels wordt tegengegaan (Tiwana, 2002; 20).

Bij externalisatie wordt impliciete kennis omgezet in expliciete kennis. Dit is een belangrijke vorm voor bedrijven om te zorgen dat kennis niet in de individu blijft zitten zoals Weggeman (2000) al eerder zegt, maar de kennis naar buiten treedt en door meer mensen gebruikt kan worden om waarde te creëren. Ook blijft het zo langere tijd beschikbaar.

Bij combinatie wordt bestaande expliciete kennis omgezet in andere expliciete kennis door middel van bijvoorbeeld het toevoegen van nieuwe informatie. De nieuwe expliciete kennis dient weer aan de belanghebbenden openbaar gemaakt te worden.

Internalisatie staat voor het proces waarbij expliciete kennis tot impliciete kennis wordt omgezet. Door middel van training of meelopen kan expliciete kennis over bijvoorbeeld het gebruik van een machine worden geïnternaliseerd waarbij de trainee nu zelf over de kennis beschikt.

De spiraal staat voor dynamische kenniscreatie die continu is zoals ook bedoeld bij organizational learning. Voorbeeld: Na internalisatie is kennis in hoofd werknemer open om te delen met andere werknemers, socialisatie of om nieuwe kennis te scheppen, creatie (Nonaka et. al., 2000).

5) Het hold-up probleem

5.1 Inleiding

Bij het investeren in specifieke activa kan het hold-up probleem een rol spelen (Williamson, 1985; Besanko, 2000; 154; Klein, 1978). De investeerder steekt geld in bepaalde activa die slechts voor beperkte doeleinden gebruikt kan worden. Hij wordt daarmee afhankelijk van een andere partij, de afnemer van een op deze specifieke activa gebaseerde productie. Deze afhankelijkheid kan ertoe leiden dat de specifieke investering niet gedaan wordt. Dit staat bekend als het hold-up probleem (Williamson, 1985; Besanko, 2000; 154). Naast de wederzijdse afhankelijkheid over het wel of niet investeren in specifieke activa speelt ook de verdeling van de mogelijke winsten van dergelijke activa mee in het hold-up probleem. De winst die gemaakt wordt door de afnemer wordt rent genoemd. Het deel van deze rent dat meer is dan wat er kan worden verdiend in een situatie dat er niet wordt geïnvesteerd in specifieke activa wordt de quasi-rent genoemd. De verdeling van deze quasi-rent is van belang bij de onderhandelingen tot het wel of niet investeren. Er worden in de literatuur verschillende vormen van specifieke activa genoemd te weten: (Besanko, 2000; 151)

- Specifieke locatie, in verband met bijvoorbeeld transport - Fysieke activa, bijvoorbeeld een bepaalde machine

- Toegewijde activa, bedoeld om afnemer tevreden te stellen - Menselijke activa

willen delen dan wel uit te breiden. Dit valt wellicht uiteindelijk terug te leiden tot de reden waarom ondernemingen überhaupt recht hebben te bestaan! (Lubberding, Lievers en Verburg, 1998) Vertrouwen, waarde en ethiek zijn een aantal zaken die in deze context een rol lijken te spelen (Argote et al., 2000; Mooradian, 2006; Davenport en Prusak, 1998).

Het hold-up probleem inzake kennis draagt verschillende gevolgen met zich mee voor de betrokken organisatie. Een beter inzicht verkrijgen in deze materie kan dus een positief effect hebben op de aanpak van dit probleem.

5.2 Gevolgen van het hold-up probleem

De interactie tussen twee partijen inzake een specifiek activum kan leiden tot het hold-up probleem en zo verschillende negatieve elementen met zich meebrengen. Vanuit de organisatie gezien hebben deze vaak een financieel effect. Redenen waarom het hold-up probleem tot extra kosten kan leiden voor een onderneming zijn: (Besanko, 2000; 157)

- Meer en lastigere onderhandelingen; hogere transactiekosten (ook Williamson, 1985) - Investeringen worden gedaan om na de onderhandelingen sterker te staan. (Bv back-up

bedrijven voor bepaalde afname)

- Minder investeringen in specifieke activa waar dit economisch gezien misschien wel de beste oplossing zou zijn

- Wantrouwen

De algemene oplossing die Besanko (2000; 161) voor het hold-up probleem voorlegt is verticale integratie. De voordelen hiervan zijn echter gestoeld op de overgang van markttransacties naar interne transacties en zijn moeilijk te vertalen naar de hold-up problemen bij mensen. Hold-up problemen bij outsourcing zouden op een dusdanige manier wellicht bestreden kunnen worden, maar bij mensen die al intern in de organisatie gelegen zijn, is dit niet van toepassing.

Waar in de literatuur rondom het hold-up probleem vooral de nadruk wordt gelegd op nieuwe investeringen in specifieke activa, wordt het onderwerp van dit onderzoek breder getrokken. Enerzijds worden de problemen bij nieuwe investeringen gezocht, dus bij kennisuitbreiding als opleiding en training. Anderzijds wordt het delen van kennis onderzocht. Waar dit een ander probleem lijkt te behelzen en de term hold-up normaal gesproken niet wordt gebruikt in deze context zal nu uitgelegd worden waarom toch voor deze insteek is gekozen.

Het idee dat ten grondslag ligt aan het hold-up probleem is dat een werknemer bij een investering in bijvoorbeeld voor een onderneming specifieke training bij het verlaten van deze onderneming minder waard wordt. Dus onderhandelingen over de te dragen kosten van deze training moeten plaatsvinden waarover later meer. Dit grondbeginsel speelt mijn inziens ook bij het delen van kennis waarbij de werknemer het idee kan hebben dat hij minder waard wordt hoe meer kennis hij van zichzelf deelt en dus van minder waarde wordt voor het bedrijf en dus makkelijker vervangbaar is.

6) Case Study – Hold-up binnen consultancy

6.1 Opzet

Gewapend met de theorie omtrent de basisbegrippen kennis, kennismanagement en het hold-up probleem, zullen werknemers van consultancy bedrijven over het delen en het uitbreiden van kennis worden ondervraagd met als doelstelling een beter begrip te krijgen van een mogelijk hold-up probleem en haar oorzaken.

Om te voorkomen dat er een bias ontstond omwille de heersende theorie, zijn de consultants niet ingelicht over het doel van het onderzoek en zijn vragen zoveel mogelijk zonder kleur gesteld. Ook is toegezegd de interviews anoniem te verwerken en zijn veelal open vragen gesteld ten doel geen invloed uit te oefenen op de gegeven antwoorden. Over het algemeen is het geven van sociaal wenselijke antwoorden op boven beschreven manieren tot een minimum beperkt. De gebruikte vragenlijst is in lijn met de research hiërarchie van Cooper & Schindler opgesteld. De basislijst is in de bijlage toegevoegd, maar volledig volgens de methode Eisenhardt is tijdens interviews meermalen doorgevraagd, zijn vragen aangepast, toegevoegd of verwijderd wanneer noodzakelijk geacht.

6.2 Uitkomsten case study

Allereerst zullen de individuele cases kort besproken worden. De belangrijkste antwoorden op de vragen die gesteld zijn omtrent de research questions zullen beschreven worden. Daarna zal gepoogd worden door middel van cross-case analyse gezamenlijke conclusies te trekken. Vanwege beloofde anonimiteit en ontbrekende meerwaarde van namen zullen de geïnterviewden verder met nummer worden genoemd.

Nummer 1

Werkt 2 jaar bij relatief klein bureau met zo’n 120 werknemers. Kennis is belangrijkste activum van bedrijf en van individu. Kennis wordt beschreven als specialistisch. Veelvoud aan initiatieven op kennismanagement-gebied met als voorbeelden kennisbank, kennis-deel-sessies, maar levert dusdanige veelvoud aan data, informatie en kennis op dat het moeilijk is de relevantie te onderkennen. Uitbreiden kennis wordt gestimuleerd, flexibel budget aanwezig als relevantie van beoogde opleiding maar onderkend wordt. Persoonlijke ontwikkeling wordt genoemd als belangrijkste doel uitbreiden kennis, maar carrière speelt ook een rol. Delen geschied veelal informeel en impliciet om bovengenoemde reden dat via aangeboden alternatieven kennis een massale vorm aanneemt. Anderen helpen en enthousiasme over bepaalde zaken wordt als reden tot delen van kennis genoemd. Door tijdgebrek is kennisdeling wel gebaseerd op een “haal-plicht” waarbij kennis dus pas gedeeld wordt als er om gevraagd wordt.

Nummer 2

Uitbreiden kennis gebonden aan persoonlijk budget, maar erg flexibel. Persoonlijke invulling loopbaanpad wordt genoemd waarbij veel vrijheid bestaat. Open cultuur wat betreft het delen van kennis. Specialisme zou in zekere mate kunnen leiden tot het minder delen van kennis door verhoogde status en meer opdrachten. Wordt echter verminderd door feit het bedrijf maken gebaseerd is op dit specialisme juist. Noemt verder het ontbreken van een managementstructuur, persoonlijke ontwikkeling is belangrijker dan bedrijfsaspecten. Ook de “haal-plicht” wordt weer genoemd.

Nummer 3

Werkzaam bij consulting bureau met 2000 werknemers sinds 2,5 jaar. Ziet kennis als fundament eigen bestaan en bestaan bedrijf. Kennisdeling is belangrijkste vorm van kennismanagement, zeker bij consulting. Vele mogelijkheden tot kennis uitbreiden en delen waaronder lessons learned, project evaluaties en een veelvoud aan trainingen. Weinig specialisme bij dit bedrijf, kennis wordt breed gedragen. Uitbreiden kennis wordt toegeschreven aan jaarplan voor persoonlijke ontwikkeling. Delen van kennis heeft te maken met heersende cultuur. Deze wordt beschreven als open en gebaseerd op delen kennis mede daardoor de breed gedragen kennisbasis. Management stimuleert kennismanagement door middel van jaarplan en andere initiatieven.

Nummer 4

Sinds 2 jaar werkzaam bij hetzelfde bureau als nummer 3. Consulting is gebaseerd op kennis en kennisdeling is daarbij het belangrijkste van alles. Goede documentatie tijdens en na projecten door tijdsdruk soms wat moeilijk, maar erg belangrijk voor efficiëntie en hergebruik van kennis. Cultuur is erg belangijk in het wíllen delen van kennis. Open cultuur, vele mogelijkheden tot uitbreiding en delen kennis en stimulatie management zorgen voor goed kennismanagement naar mening van deze consultant. Uitbreiden kennis is verder erg makkelijk door persoonlijk budget.

Nummer 5

persoonlijke ontwikkeling. Promotie gebeurt op basis van prestaties en kennis uitbreiden en delen heeft daar geen directe invloed op. Delen gebeurt als onderdeel van verplichting en omdat het “leuk is mensen verder te helpen”. Status van specialist wordt genoemd als mogelijke barrière tot het delen van kennis.

Nummer 6

Nu 3,5 jaar werkzaam bij hetzelfde bureau als nummer 5 en ook bepakt met managamenttaken. Kennismanagement niet altijd even goed geregeld door tijdgebrek, maar aan initiatieven geen gebrek. Voorbeelden van kennismanagement zelfde als bij nummer 5 vanzelfsprekend. Noemt vooral cultuur als belangrijkste punt voor het delen van kennis. Open cultuur waarbij delen van kennis hoog boven aan de prioriteiten staat. Niet-starters worden ook echt gerekruteerd op basis van deze cultuur. Nogmaals benadrukt dat ook in carrièreplan het delen van kennis vernoemd wordt. Verplichting tot delen bepaalde informatie en tegelijkertijd ook goede voorbeeld geven als management.

Trainee

Doel van het traineeship is vooral veel praktijkervaring opdoen en de cultuur van het bedrijf goed te leren kennen. Kennis die opgedaan wordt is dus juist veelal algemeen van aard en omtrent basisvaardigheden. Klaargestoomd worden voor een mogelijke functie na het traineeship is voor het bedrijf het uiteindelijke doel. Kennis delen lijkt nog een hele kleine rol te spelen, maar kennis uitbreiden des te groter. Veel trainingen, meeloopmomenten en deelsessies bijwonen, dit alles vanzelfsprekend volledig vergoed. Voelt cultuur aan als heel open, werknemers zien in haar toekomstige collega dus willen haar graag helpen.

6.3 Cross-case analyse

Als het verder gaat om het uitbreiden van kennis blijkt bij alle bedrijven een budget beschikbaar per persoon dat een individu naar eigen inziens kan besteden aan training en opleiding, vaak van tevoren bepaald in een ontwikkelings- of carrièreplan. Dit is niet onbeperkt, maar door gebrek aan tijd blijkt het zeker voldoende te zijn. Vanuit deze bedrijven wordt niet alleen gestimuleerd te blijven leren, het wordt ook echt verwacht en vaak vastgelegd.

Bij het delen van kennis worden veelal voorbeelden genoemd van de mogelijkheden die er zijn kennis met collega’s te delen. De meningen zijn verdeeld over de mate waarin dit genoeg is. Als redenen om te delen wordt gewezen op de verplichting bepaalde informatie omtrent projecten te delen en bepaalde targets over het aantal te volgen kennis-deel sessies, maar de voornaamste reden om kennis te delen blijkt samen te hangen met de cultuur in het bedrijf. De cultuur van alle bedrijven wordt beschreven als open, gestoeld op het delen van kennis, een open-deur cultuur en vooral als een cultuur waarin de werknemers elkaar wíllen helpen.

Om te onderzoeken of er een mogelijk hold-up probleem speelt of zou kunnen spelen, zijn vragen gesteld omtrent de redenen om kennis uit te breiden en te delen, carrière, status en promotiemogelijkheden. In de meeste interviews wordt ontkent dat deze zaken een rol spelen. De personen die aangaven dat het voor de carrière wellicht beter was, noemden mogelijke status als specialist als reden. Voor de andere consultants speelden geld, status en carrière zogezegd geen rol. Reden om te veronderstellen dat hierbij geen sprake is van sociaal wenselijke antwoorden is de open sfeer van de gesprekken en het aangegeven van deze personen dat promotie in functie en geld geenszins in verband wordt gebracht met het delen van kennis.

In de volgende stukken zal beschreven worden in hoeverre de literatuur en de informatie uit de cases overeenkomen dan wel verschillen en welke conclusies daaraan verleend kunnen worden. Om de rode lijn in dit onderzoek voort te zetten, is vastgehouden aan het onderscheid tussen het uitbreiden en het delen van kennis.

6.4 Uitbreiden van kennis

De vraag die speelt is voor wie het uitbreiden van kennis de meeste voordelen brengt en wie ook de kosten hiervoor zou moeten dragen. De kosten die met training te maken hebben zijn tijd, moeite en trainingsmateriaal (Becker, 1964). Een verschil van mening tussen werknemer en organisatie over het dragen van deze kosten leidt bijna onherroepelijk tot het hold-up probleem. In het bekijken van deze vragen is een tweedeling in het begrip training noodzakelijk. Algemene training is training om algemene capaciteiten bij te leren die in meerdere organisaties gebruikt kunnen worden zoals bijvoorbeeld de omgang met het Office-pakket. Specifieke training is training waarbij voor een bepaald bedrijf nodige capaciteiten worden bijgeleerd zoals een eigen order- en voorraadsysteem.

Organisaties kijken naar marginale productiviteit als zij besluiten nemen over bijdragen aan kosten van training. Als de marginale productiviteit van een werknemer stijgt, wordt er meer verdiend door de organisatie dus uitbreiding hiervan is altijd een voordeel. Becker (1964) stelt echter dat wanneer het om algemene training gaat de marginale productiviteit in andere bedrijven ook stijgt als zij de werknemer over zouden nemen. En in een perfecte competitieve markt stijgen lonen bij algemene training evenredig met de stijging in marginale productiviteit wat inhoudt dat het bedrijf niets overhoudt aan de algemene training die zij biedt in de vorm van extra rent. Daarom zouden bedrijven de kosten voor algemene training niet moeten dragen, maar dit door de werknemer zelf laten doen (Becker, 1964; 13). Bij specifieke training is het zo dat opgedane kennis of capaciteiten slechts bij een bepaalde organisatie tot een hogere marginale productiviteit zou leiden, dus voor een werknemer zou dit een slechte investering zijn. Becker (1964) stelt dan ook dat in dit geval de organisatie voor de desbetreffende training moet betalen. De werknemer krijgt in principe op basis van marginale productiviteit niet een hoger loon dan in de markt betaald wordt, maar om hogere kosten voor het bedrijf bij vertrek van de werknemer te voorkomen, krijgt de werknemer toch vaak een bonus op het loon. Dit kan het bedrijf dan weer financieren uit de opbrengsten van de hogere marginale productiviteit van de werknemer. Op deze wijze lijkt het hold-up probleem wat betreft het uitbreiden van kennis een minder grote rol te spelen dan gedacht. Het blijft echter een feit dat bij vertrek naar een ander bedrijf de specifieke kennis onbruikbaar wordt en het loon lichtelijk zal dalen.

betalen van de algemene training. Met de basis van een volledige concurrentiemarkt en marginale productiviteit in het achterhoofd, blijkt dat het alternatieve loon bij meebetalen in algemene training lager ligt waardoor het bedrijf een zekere grond heeft een groter deel van de rent verkregen door de vergrote productiviteit tot zich te nemen. Een steeds populairder wordend voorbeeld van het betalen van ook algemene training is het traineeship.

In de cases blijkt dat beide vormen van training worden aangeboden door de bedrijven en dat de kosten tot een bepaalde limiet ook door hen worden gedragen. Afgezien van geldelijke kosten, draagt de werknemer wel een deel van de kosten in de vorm van gebruikte tijd maar het hold-up probleem zoals beschreven lijkt hier geen grote rol te spelen. Ook het bestaan van het traineeship geeft aan dat bedrijven de theorie van Becker niet aanhangen. De theorie van Kessler & Lülfesmann lijkt hier dus eerder van toepassing. Als belangrijkste reden om kennis te blijven uitbreiden wordt persoonlijke ontwikkeling genoemd. In Maslows (1970) behoeftepiramide staat deze behoefte bovenaan en geeft aan dat andere behoeftes reeds vervuld zouden zijn.

6.5 Delen van kennis

Van alle HRM praktijken is het managen van het delen van kennis het meest belangrijk (Currie & Kerrin, 2003). Vandaar dat dit deelhoofdstuk meer om het lijf heeft dan het vorige. De bestaansvoorwaarde leefbaarheid van Lubberding (1998) lijkt hier van belang en dan in het bijzonder de bedoeling. De bedoeling is anders dan de doelstelling in een organisatie die de product/marktcombinatie aangeeft, de economische doelstelling dus. De bedoeling staat voor een persoonlijke doelstelling die gekoppeld is aan iets wat men waardevol acht. Volgens Lubberding et. al. worden mensen tot een bedoeling bewogen door bepaalde drijfveren. Deze drijfveren worden onderscheiden in behoeften en belangen. Behoeften zijn zaken die mensen missen en waar ze moeite voor willen doen het alsnog te vergaren. Belangen zijn zaken die mensen hebben en willen verdedigen om te behouden (Lubberding, 1998; 64). Dus pas op het moment dat mensen uit eigen drijfveren middelen aan de organisatie beschikbaar willen stellen in die mate dat de organisatie deze kan gebruiken om haar doelstellingen te bereiken, is er sprak van een bestaansrecht van deze organisatie. Hieruit blijkt natuurlijk wel dat alle voorwaarden afhankelijk van elkaar zijn verbonden zoals ook wel in figuur 6 blijkt.

wordt geacht. Voor het management van een organisatie dus een doel en ambitie ervoor te zorgen dat werknemers deze middelen beschikbaar willen maken. Motivatie wordt dus direct gekoppeld aan leefbaarheid. Motivatie is datgene dat het gedrag van mensen bepaald.

In de interviews worden verscheidene zaken genoemd die te maken hebben met motivatie voor het delen van kennis binnen een organisatie. Belangrijke issues zijn hierbij de verplichting van de organisatie bepaalde kennis te delen met een intranet of ander systeem, goede aanwezige voorzieningen maar de belangrijkste issues liggen rondom cultuur en collegialiteit. Deze laatste facetten zijn ook in de literatuur terug te vinden.

Een ander belangrijk punt volgens de literatuur is vertrouwen tussen werknemers onderling, interpersonal trust genoemd. In de interviews kwam dit niet naar voren maar lijkt opgesloten te zitten in de cultuur van de organisaties.

6.6 Het management

In de literatuur wordt de rol van het management onderstreept. Zoals beschreven in het vorige deelhoofdstuk is een belangrijke taak weggelegd voor het management in het motiveren van werknemers hun kennis uit te breiden en te delen. Alternatieve prikkels naast salaris moeten gebruikt worden. De effectiviteit van deze prikkels en maatregelen zijn volgens Lubberding et. al (1998) afhankelijk van de kwaliteit van de maatregel, maar zeker ook van de acceptatie ervan vandaar het belang van informatievoorziening, gelijke ideeën over visie en doel van de organisatie, medezeggenschap en voorbeeldfunctie. Dit wordt verder beschreven als identificatie en informatie. In de interviews blijkt dat het belang van kennis en kennismanagement bekend is en gedeeld wordt, de cultuur past hier ook bij. Het management voert haar functie om dit belang duidelijk te maken in de geïnterviewde organisaties dus goed uit. Gebrek aan tijd is echter een gevaar blijkt ook uit de interviews en hier moet voor gewaakt worden.

Belangrijkste uitdaging voor het management lijkt te liggen in het mogelijk ontstaan van een hold-up probleem inzake de status van specialist. Als belangrijkste mogelijke barrière tot het delen van kennis wordt de mogelijkheid genoemd dat de status van specialist mogelijk leidt tot meer en interessantere opdrachten. Het management heeft dus de opdracht hierop te letten en de afweging te maken tussen de meerwaarde van specialistische werknemers en een mogelijk hold-up probleem en het verminderen van deze mogelijkheid door bijvoorbeeld baan-roulatie en een breed georiënteerde werknemersbasis.

7) Conclusie

In lijn met de hiërarchie van Cooper & Schindler (2003) zijn achtereenvolgens de onderzoeksvragen beantwoord. Kennis is als zeer belangrijk gebleken, zeker in de onderzochte sector. In alle onderzochte organisaties wordt weldoordacht iets aan kennismanagement gedaan zowel in de vorm van een systeem als aandacht aan de mensen. Het besef lijkt er te zijn dat de rol van mensen zeker in deze sector het allerbelangrijkst is, mede dankzij de veelal impliciete vorm van kennis. Hoewel niet significant en generaliseerbaar lijkt deze sector uit de case study redelijk verstoken te blijven van hold-up problemen. Een mogelijk probleem bij het uitbreiden wordt in de opleidingshause van tegenwoordig beperkt tot een gebrek aan tijd om alle training te volgen die men wil en is daardoor nauwelijks als echt probleem te bestempelen. Bij het delen van kennis blijkt de cultuur van de verschillende bureaus en van de sector in het algemeen erg belangrijk. De benodigde cultuur voor wat bij andere bedrijven organizational learning heet, past bij de sector en is open, eerlijk en vol vertrouwen. De behoefte om te ontwikkelen en anderen te helpen is groter dan de behoefte naar betere primaire arbeidsvoorwaarden te streven die meestal sowieso al goed zijn en niet afhankelijk zijn van directe prestatie met betrekking tot kennisbehandeling. Enige genoemde mogelijke barrière tot het delen van kennis is de mogelijke rol van specialist die bepaalde personen zich toe zouden willen eigenen. Deze rol maakt dat iemand moeilijk vervangbaar en dus meer waard wordt. Voor het management een uitdaging om bijvoorbeeld door taak- en baanroulatie dit soort specialisme te voorkomen.

8) Aanbevelingen

Gedurende het onderzoek is op verschillende punten aangegeven waar de zwakten liggen en waar de mogelijkheden. In dit hoofdstuk zullen deze uitgestippeld worden en mee worden gegeven voor mogelijk verder onderzoek.

Omdat veel van de antwoorden en oplossingen in de cultuursfeer liggen, is het eerste punt van aanbeveling organisaties in vervolgonderzoek te onderwerpen aan een cultuurscan om zo een uitgebreide samenvatting te krijgen van de huidige en gewilde cultuur omtrent kennismanagement. In combinatie met wellicht observatie worden gekleurde en sociaal wenselijke antwoorden beter uitgesloten.

algemeen klein. Verder onderzoek zou uit moeten wijzen in hoeverre de uitkomsten van dit onderzoek gelden voor een grotere populatie.

Een leuke insteek voor verder onderzoek is gegeven door de opmerkingen van Kanter (1992). Zij heeft onderzoek gedaan naar de werking van prestatieverhogende middelen voor management in de hedendaagse economie. Verder onderzoek zou kunnen kijken naar een link met het uitbreiden en delen van kennis binnen consultancy bedrijven.

Literatuur

Alvesson, M. 2000. Social Identity and the Problem of Loyalty in Knowledge-intensive Companies. Journal of Management Studies, Vol. 37, no 8, p1101-1123.

Amit, R. & Shoemaker, P.J.H. 1993. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, Vol. 14, p 33-46.

Argote, L. & Ingram, P. 2000. Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms. Organizational behaviour and human decision process, Vol. 82, no. 1, p 150-169.

Baarda, D.B. & De Goede, M.P.M. 2001. Basisboek Methoden en Technieken – Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff.

Barney, J.B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management Vol. 17, p 99-120.

Becker, G. S. 1964. Human Capital – A theoretical and empirical analysis, with special reference to education. New York: National Bureau of Economic Research.

Besanko, D., Dranove, D. & Shanley, M. 2000. Economics of Strategy. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Boland, R.J., Tenkasi, R.V. & Te’eni, D. 1994. Designing information technology to support distributed cognition. Organization Science, Vol. 5, no. 3, p 456-475

Brown, J.S. & Duguid, P. Organizing Knowledge in Chapter 2, Quintas, P. & Ray, T. 2002. Managing Knowledge – An essential reader. London: Sage Publications Ltd.

Currie, G. & Kerrin, M. 2003. Human resource management and knowledge management: enhancing knowledge sharing in a pharmaceutical company. International Journal of Human Resource Management Vol. 14, no. 6, p 1027-1045.

Daft, R.L. 2001. Organization Theory and Design. Ohio: South-Western College Publishing.

Darr, E., Argote, L. & Epple, D. 1995. The acquisition transfer and depreciation of knowledge in service organizations: Productivity in franchises. Management Science, Vol. 41, p 1750-1762.

Davenport, T.H. & Prusak, L. 1998. Working Knowledge – How organizations manage what they Know. Boston: Harvard Business School Press.

DeAngelo, L.E. 1982. Unrecorded Human Assets and the Hold Up Problem. Journal of Accounting Research, Vol. 20 no. 1, p 272-274.

Desouza, K. 2003. Facilitating tacit knowledge exchange. Communications of the ACM, Vol. 46, p 85-88.

Drucker, P.F. 1969. The age of discontinuity – Guidelines to our changing society. Londen: Heinemann.

Dyer, J.H. & Nobeoka, K. 2000. Creating and managing a high performance knowledge-sharing network: The Toyota case. Strategic Management Journal Vol. 21, p 345-367.

Eisenhardt, K.M. 1989. Building theories from case study research. Academy of Management Review, Vol. 14, no. 4, p 532-550.

Fiske, A.P. 1992. The four elementary forms of sociality: Framework for a unified theory of social relations. Psychological Review Vol. 99, p 689-723.

Haesli, A. & Boxall, P. 2005. When Knowledge Management meets HR Strategy: An Exploration of personalization-retention and codification-recruitment configurations. International Journal of Human Resource Management, Vol. 16, no. 11, p 1955-1975.

Hansen, M.T., Nohria, N. & Tierney, T. 1999. What’s Your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business Review, Vol. 77, no. 2, p 106-116.

Kanter, R.M. 1992. The challenge of organizational change: How companies experience it and leaders guide it. New York: Free Press.

Kessler, A.S. & Lülfesmann, C. 2006. The Theory of Human Capital Revisited: On the Interaction of General and Specific Investments. The Economic Journal, Vol. 116, p 903-923.

Klein, B., Crawford, R.G. & Alchien, A.A. 1978. Vertical integration, appropriable rents, and the competitive contracting process. Journal of Law and Economics, Vol. 21, no. 2, p 297-326.

Lawson, R.B. & Ventriss, C.L. 1992. Organizational Change: The Role of Organizational Culture and Organizational Learning. Psychological Record, Vol. 42, no. 2, p 205-220.

Lubberding, J., Lievers, B. & Verburg, D. 1998. De Bestaansvoorwaarden. Groningen: Wolters-Noordhoff bv.

MacDuffie, J.P. 1995. Human Resource Bundles and Manufacturing Performance. Industrial and Labor Relations Review, Vol. 48, no. 2, p197-221.

MacElroy, M.W. 2003. The New Knowledge Management, complexity, learning, and sustainable innovation. Amsterdam: Butterworth – Heinemann.

Maslow, A. 1970. Motivation and Personality. New York: Harper and Row

Mooradian, T., Renzl, B. & Matzler, K. 2006. Who trusts? Personality, trust and knowledge sharing. Management Learning, Vol. 37, no. 4, p 523-540.

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. & Wright, P.M. 2003. Human Resource Management – Gaining a competitive advantage. New York: McGraw-Hill.

Nonaka I., Toyama R. & Konno N., 2000, SECI. Ba and Leadership: A unified model of dynamic knowledge creation in Chapter 3, Quintas, P. & Ray, T. 2002. Managing Knowledge – An essential reader. London: Sage Publications Ltd.

Peteraf, M. (1993). The cornerstone of competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal, Vol. 14, no. 3, p 179-192.

Porter, M.E. 1985. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press.

Ruggles, R. 1998. The state of notion: Knowledge management in practice. California Management Review, Vol. 40, no. 3, p 80-89.

Senge, P. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday.

Skyrme, D.J. & Amidon, D.M. 2002. The Learning Organization in Chapter 13, Quintas, P. & Ray, T. 2002. Managing Knowledge – An essential reader. London: Sage Publications Ltd.

Stewart, T.A. 1997. Intellectual capital: The new wealth of organizations. New York: Doubleday.

Tiwana, A. 2002. The Knowledge Management Toolkit – Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms. New Jersey: Pearson Education, Inc.

Tucker, M., Meyer, G. & Westerman, J.W. 1996. Organizational communication: Development of internal strategic competitive advantage. Journal of Business Communication, Vol. 33, no. 1, p 51-69.

Quinn, J.B., Anderson, P. & Finkelstein, S. Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best in Chapter 18, Quintas, P. & Ray, T. 2002. Managing Knowledge – An essential reader. London: Sage Publications Ltd.

Quintas, P. & Ray, T. 2002. Managing Knowledge – An essential reader. London: Sage Publications Ltd.

Van den Hooff, B. & De Leeuw van Weenen, F.S. 2004. Committed to share: Commitment and CMC use as antecedents of knowledge sharing. Knowledge Management and Process Management, Vol. 11, no. 1, p 13-24.

Wang, C.C. 2004. The influence of ethical and self-interest concerns on knowledge sharing intentions among managers: An empirical study. International Journal of Management, Vol. 21, p 370-381.

Weggeman, M.C.D.P. 2000. Kennismanagement: De praktijk. Schiedam: Scriptum.

Williamson, O.E. 1985. Assessing contract. Journal of Law, Economics, & Organization, Vol. 1, no. 1, p 177-208.