MEDEZEGGENSCHAP EN BESLUITVORMING
Een afstudeeronderzoek naar de aansluiting van de medezeggenschap bij de
besluitvorming van de NAM/Shell organisatie
Peter Kikkert
Medezeggenschap en besluitvorming
Een afstudeeronderzoek naar de aansluiting van de medezeggenschap bij de besluitvorming van de NAM/Shell organisatie
NEDERLANDSE AARDOLIE MAATSCHAPPIJ B.V.
December 2007 Student PETER KIKKERT Kleine Beer 47 7904 LS Hoogeveen Studentnummer: 1335081 Tel. Nr.: 06 167 66 519 p.s.kikkert@student.rug.nl Afstudeerbedrijf
Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V. Schepersmaat 2
9405 TA Assen Begeleider: F. Bruinsma Tweede begeleider: G. Moek
Universiteit
Rijksuniversiteit Groningen Begeleider: Prof. dr. ir. R. Goodijk Tweede begeleider: Drs. J. Van Polen
Voorwoord
Deze afstudeerscriptie over het onderzoek naar de aansluiting tussen medezeggenschap en besluitvorming in de NAM/Shell organisatie is geschreven in het kader van mijn studie Bedrijfskunde (Human Resource Management) aan de Rijksuniversiteit Groningen. De afgelopen maanden heb ik bij de Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V. mijn afstudeeronderzoek mogen uitvoeren. Voor mij als buitenstaander was het erg interessant om onderdeel te zijn van een organisatie die volop in beweging is en zich aan het beraden is op zijn toekomst. Ik mocht mij de afgelopen tijd concentreren op de toekomst van medezeggenschap in het bedrijf. Medezeggenschap was voor mij een bekend onderwerp vanuit de theorie. Ik heb de medezeggenschap echter leren kennen in de dynamische wereld van het bedrijfsleven en de afgelopen periode is voor mij dan ook zeer leerzaam geweest. Het onderzoek is tot stand gekomen door de medewerking van een groot aantal mensen. Graag wil ik de heer Jansen bedanken voor het bieden van een afstudeerplaats bij de NAM. Ondanks een drukke periode van ontwikkelingen in de organisatie heb ik toch de mogelijkheid gekregen om mijn onderzoek te mogen uitvoeren. Daarnaast gaat mijn dank uit naar de betrokken respondenten. De openhartigheid van de respondenten heeft er toe bijgedragen dat de dataverzameling op een erg aangename wijze is verlopen.
In het bijzonder wil ik mijn begeleiders bedanken. De heer Bruinsma en mevrouw Moek wil ik bedanken voor hun inzicht en kritische blik als begeleiders vanuit de NAM. Mijn dank gaat ook uit naar de heer Goodijk voor zijn opbouwende feedback en het enthousiasme van zijn begeleiding vanuit de universiteit. Ook wil ik de heer Van Polen danken voor zijn bijdrage als tweede begeleider vanuit de universiteit. Naast deze personen die allen hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit onderzoek wil ik graag de heer Tiggelaar bedanken voor zijn behulpzaamheid bij het interviewschema en de heer Sieders bedanken voor zijn behulpzaamheid bij het uitwerken van de scriptie.
Executive summary
Within the Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V. (NAM) the Human Resource manager considers whether the employee participation model fits with the organization. According to the Human Resource manager the current model is not sufficient to connect employee participation with the changing decision-making processes within the Shell organization which is relevant for the NAM organization.
The theoretical framework shows that decision-making in organizations like the NAM/Shell organization is mainly influenced by the external developments of internationalization, information technology, increased shareholder activism and ongoing obsolescence and individualization of the labour force. Network structuring, differentiation and tailor- made solutions are the dominant internal developments with consequences for decision-making processes. The theoretical framework also explores the concept of employee participation and the possible gap between employee participation and decision-making.
On the basis of the available literature a research model has been developed. The decision-making process within the NAM/Shell organization has been analyzed with structure and culture elements. The functioning of the current employee participation model within the NAM is analysed with the ‘professionaliteitscriteria’ of Goodijk (1994). On the basis of these descriptions the degree of connection between both is determined.
The research included a document research and eight interviews. Interviews have been conducted with employees of NAM and Shell management and with members of the local works council. These members, dependent on position and involvement, were also able to give information about employee participation at national and international level.
Research shows that the local works council of NAM is not connected to the strategic decision-making which take place within the global Shell group. The local works council is involved in the implementation phase of these decisions. The local works council however is still connected to local decision-making. At national and international level, employee participation does not realize sufficient connection with strategic decision-making either.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 3
EXECUTIVE SUMMARY... 4
INHOUDSOPGAVE... 5
1. INTRODUCTIE ONDERZOEKSVRAAG... 7
2. BESCHRIJVING VAN DE NAM/SHELL ORGANISATIE... 8
2.1 NEDERLANDSE AARDOLIE MAATSCHAPPIJ B.V. ... 8
2.2 SHELL EXPLORATIE EN PRODUCTIE EUROPE... 9
2.3 STRATEGIE... 9 2.4 STRUCTUUR... 10 2.5 CULTUUR... 11 2.6 MEDEZEGGENSCHAP... 11 3. THEORETISCH KADER ... 12 3.1 EXTERNE ONTWIKKELINGEN... 12 3.1.1 Internationalisering... 12 3.1.2 Informatietechnologie... 14
3.1.3 Toegenomen aandeelhouders activisme ... 15
3.1.4 Andere relevante ontwikkelingen... 16
3.2 INTERNE ORGANISATIEONTWIKKELINGEN... 17
3.2.1 Netwerkstructurering ... 17
3.2.2 Differentiatie en Maatwerk ... 18
3.3 MEDEZEGGENSCHAP... 19
3.3.1 Het begrip medezeggenschap... 20
3.3.2 Participatie... 21
3.3.3 Definities... 22
3.4 MOGELIJKE KLOOF TUSSEN MEDEZEGGENSCHAP EN BESLUITVORMING... 23
3.4.1 Betrokkenheid bij strategische besluitvorming... 23
3.4.2 Regionalisering van medezeggenschap ... 23
3.4.3 Besluitvorming binnen netwerkverbanden... 24
3.4.4 Formele medezeggenschap onder druk ... 24
3.4.5 Imago en representativiteit... 25 4. ONDERZOEKSMODEL... 25 4.1 ORGANISATIETYPERING... 26 4.1.1 Organisatie opbouw... 26 4.1.2 Besluitvormingsstructuur... 26 4.1.3 Managementstijl ... 26 4.1.4 Communicatiesystemen... 27 4.2 FUNCTIONEREN MEDEZEGGENSCHAP... 27 4.2.1 Positie medezeggenschap ... 28
4.2.2 Betrokkenheid bij besluitvorming... 28
4.2.3 Werkwijze medezeggenschap ... 29
4.2.4 Kwaliteit van het overleg ... 30
4.2.5 Samenstelling medezeggenschap ... 30
5. METHODE VAN ONDERZOEK... 31
5.1 METHODE... 31
5.2 KEUZE VAN RESPONDENTEN... 32
5.3 VERLOOP VAN DATAVERZAMELING... 33
6. ONDERZOEKSRESULTATEN ... 34
6.1 RESULTATEN DOCUMENTENONDERZOEK... 34
6.1.1 Organisatie opbouw... 34
6.1.3 Kenmerken medezeggenschapsstructuur... 37
6.2 RESULTATEN DIEPTE- INTERVIEWS... 41
6.2.1 Besluitvorming binnen de NAM/Shell organisatie ... 41
6.2.2 Communicatiesystemen en managementstijl binnen de NAM/Shell organisatie... 42
6.2.3 Rol en functioneren van medezeggenschap binnen de NAM/Shell organisatie... 43
6.2.3.1 Positionering en onderlinge relaties... 44
6.2.3.2 Betrokkenheid medezeggenschap bij besluitvorming... 45
6.2.3.3 Werkwijze ... 47
6.2.3.4 Kwaliteit van het overleg... 49
6.2.3.5 Samenstelling ... 50
6.2.4 Aansluiting medezeggenschap bij besluitvorming van de NAM/Shell organisatie... 51
6.2.5 Bruikbaarheid Wet op Ondernemingsraden (WOR)... 53
7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 53
7.1 CONCLUSIES OP DEELVRAGEN... 53
7.1.1 Typering NAM organisatie in context van de Shell organisatie... 54
7.1.2 Functioneren medezeggenschapsmodel binnen de NAM organisatie... 56
7.1.3 Aansluiting medezeggenschap bij besluitvorming van de NAM/Shell organisatie... 60
7.1.4 Bruikbaarheid Wet op de Ondernemingsraden (WOR) ... 61
1. Introductie onderzoeksvraag
Organisaties veranderen tegenwoordig ingrijpend in onder meer complexe en onoverzichtelijke entiteiten. Tevens lijken de grenzen van organisaties te vervagen en derhalve veranderen ook de besluitvormingsprocessen binnen deze organisaties. Deze voltrekken zich onder meer in netwerkverbanden en over grenzen van organisaties heen. Binnen organisaties wordt op dit moment gediscussieerd over de consequenties voor de medezeggenschap. Passen de traditionele overlegvormen nog bij deze moderne organisaties? Heeft de medezeggenschap toekomst? Biedt de medezeggenschap op dit moment voldoende kwaliteit? Is de medezeggenschap wel representatief?
Binnen de Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V. (NAM) vraagt de Human Resource (HR) manager zich eveneens af of de medezeggenschap nog wel voldoende bij de organisatie past. De medezeggenschap binnen de NAM zou volgens de HR manager niet meer voldoende aansluiten bij de sterk veranderde besluitvorming binnen de Shell organisatie welke relevant is voor de NAM organisatie. Dit zou zijn ontstaan doordat Shell zich steeds globaler is gaan organiseren. De mogelijke gevolgen voor de lokale ondernemingsraad (OR) is dat hij te laat wordt betrokken bij voorgestelde veranderingen in arbeidsvoorwaarden of organisatie aanpassingen. Dit zou betekenen dat er geen ruimte voor de OR van de NAM zou zijn om wezenlijk invloed te hebben op de besluitvorming. In het verdere onderzoek wordt de NAM organisatie in de context van de Shell organisatie aangegeven met NAM/Shell organisatie.
De mogelijke kloof tussen de medezeggenschap en de besluitvorming is de aanleiding voor dit onderzoek. Op basis van deze veronderstelde kloof is een probleemstelling geformuleerd. Deze probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling (De Leeuw, 2003). De doelstelling van het onderzoek is om HR van de NAM en uiteindelijk ook de OR van de NAM inzicht te geven in hoeverre de medezeggenschap aansluit bij de besluitvorming van de NAM/Shell organisatie. Naast dit inzicht wenst dit onderzoek tevens een contributie te leveren voor een betere aansluiting van de medezeggenschap bij de besluitvorming van de NAM/Shell organisatie. Deze doelstelling leidt tot de volgende hoofdonderzoeksvraag:
Past de huidige medezeggenschap binnen de NAM nog bij de besluitvorming zoals die zich binnen de NAM/Shell organisatie voltrekt?
1. Hoe is de NAM organisatie, in de context van de Shell organisatie te typeren?
2. Hoe functioneert het huidige medezeggenschapsmodel binnen de NAM organisatie?
3. In hoeverre sluit de medezeggenschap binnen de NAM organisatie aan bij de
verander(en)de besluitvorming in de NAM/Shell organisatie? 4. In hoeverre is de WOR daarbij nog bruikbaar?
Allereerst zal een beschrijving van de NAM/Shell organisatie worden gegeven. Vervolgens zal literatuur worden verkend over ontwikkelingen die zich binnen en in de omgeving van organisaties voordoen die mogelijk de besluitvorming beïnvloeden. Tevens zal literatuur worden verkend over het functioneren van medezeggenschap en over de mogelijke kloof tussen medezeggenschap en de besluitvorming. Vervolgens zal op basis van literatuuronderzoek een onderzoeksmodel worden ontwikkeld om de deelvragen te kunnen onderzoeken en te beantwoorden. Met behulp van een intern documentenonderzoek en enkele diepte interviews worden de gegevens verzameld en gepresenteerd. Uiteindelijk zullen de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek worden gepresenteerd.
2. Beschrijving van de NAM/Shell organisatie
2.1 Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V.In 1943 ontdekte Exploratie Nederland, een Shell bedrijf, een olieveld vlakbij Schoonebeek. Deze ontdekking was de aanleiding van Shell en Esso om gezamenlijk kapitaal bijeen te brengen om een nieuw exploratie en productie bedrijf op te starten: de Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V., afgekort de NAM. De NAM is opgericht op 19 september 1947 en is actief in het opsporen en winnen van aardgas en aardolie in Nederland en het Nederlands deel van het Continentaal Plat. De NAM is de grootste gasproducent in Nederland en is verantwoordelijk voor ongeveer driekwart van de totale aardgasproductie in Nederland. In
2006 bereikte de NAM een productie van 50.4 miljard m3 aardgas en 426.000 m3 aardolie1.
De NAM is een joint venture tussen ExxonMobile en Shell. De managementverantwoordelijkheid van de NAM ligt echter bij Shell en zodanig is Shell de operator van de NAM. De arbeidsvoorwaarden van Shell Nederland gelden daarom ook voor de NAM organisatie. Sinds 2003 is de bestaande samenwerking betreffende exploratie en productie tussen NAM en Shell verder geïntensifieerd. De NAM is nu een integraal onderdeel van Shell Exploration & Production en de Shell ‘EP Europe’ organisatie2.
2.2 Shell Exploratie en Productie Europe
De NAM maakt sinds november 2003 deel uit van Shell Exploratie en Productie Europe (EPE). Dit is een Europees samenwerkingsverband van alle Shell Exploratie & Productie maatschappijen in Europa. De drie grootste spelers in EPE zijn:
• NAM, operator in Nederland en het Nederlandse gedeelte van de Noordzee.
• Shell U.K. Exploration & Production (Shell Expro), operator van het Britse gedeelte
van de Noordzee.
• Norske Shell (Sepno), de operator in Noorwegen.
EPE is onderdeel van het nieuwe wereldwijde Shell EP global business model en deze is gesitueerd in zes regio’s: Europa, Amerika, Azië/Pacific, Rusland, Afrika en Midden-Oosten/Centraal Azië. Het doel van dit wereldwijde business model is het delen van kennis en ervaringen en het realiseren van synergie in de globale portfolio3. Naast de business Exploratie en Productie (EP) heeft de globale Shell groep meerdere businesses. Shell is opgedeeld in Downstream; Renewables & Hydrogen (R&H); Gas & Power (G&P); Shell Global Solutions, Trading en EP.
2.3 Strategie
De missie, visie, doelen en de strategie van NAM zijn volledig in lijn met de Shell management principes. De strategie die men binnen Shell heeft geformuleerd is: ‘More upstream, profitable downstream’. EP zal blijven investeren in olie en gas mogelijkheden die zullen leiden tot geld generatie en een snellere groei in vergelijking met de concurrentie4. De NAM heeft voor zichzelf geformuleerd dit op een duurzame wijze in Nederland en het Nederlandse deel van het Continentaal Plat te doen5.
Binnen EP zijn business prioriteiten vastgesteld om de strategie van Shell te bereiken. In 2007 zijn er aanpassingen aan de prioriteiten verricht waarbij er een sterkere focus is op de korte termijn resultaten. Verder blijven ‘Safety’ en ‘People’ onveranderd de hoogste prioriteit (zie bijlage A). Aanpassingen aan de prioriteiten worden veroorzaakt door veranderingen in de omgeving zoals: hogere olieprijzen die resulteren in een krappere markt voor goederen en services, hogere kosten en hevigere concurrentie wat betreft nieuwe mogelijkheden. De omgeving vraagt Shell te kiezen voor een portfolio in de richting van megaprojecten6.
3 NAM Intranet
2.4 Structuur
Shell is opgedeeld in verschillende businesses. In totaal heeft Shell wereldwijd 108.000 medewerkers, daarvan zijn 19.000 werkzaam in EP waaronder 4000 mensen in de regio Europa. In Nederland zijn in totaal 10.000 Shell medewerkers verdeeld over verschillende werkmaatschappijen. Binnen de NAM zijn ruim 1800 medewerkers werkzaam. Het Executive Committee is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van Shell (zie figuur 1). In de portfolio van Gas & Power zitten ook Trading, Global Solutions en R&H.
Figuur 1: Structuur Royal Dutch Shell, afgeleid uit: Shell in the World (2006)
Het EP leiderschapsteam heeft de wereldwijde verantwoordelijkheid voor de strategische richting van exploratie en productieactiviteiten. Het EP leiderschapsteam is onderverdeeld in regio’s (zie 2.2) en zes directoraten: HR, Finance, Technology, Planning/Strategy, New Business Development en Exploration. De CEO van EPE en de directeuren van de verschillende directoraten in EPE vormen het EPE leiderschapsteam met verantwoordelijken voor de regio Europa (zie figuur 2). De volgende directoraten bestaan binnen EPE: Commercial; Corporate Support; Finance; HR; Non Operated Ventures (NOV); Production;
Technical; Exploration en New Business Development7.
Figuur 2: EP structuur, afgeleid uit: EP Organizational Chart (2006)
7 Corporate Management Overview, 2006
Chief Executive
Ex. Dir. E&P Ex. Dir. Downst. Ex. Dir. G&P Chief Fin. Officer Executive Committee
HR Dir. Legal Dir.
Corp. Affairs Dir.
Ex. Dir. E&P
EVP EP HR Central EVP EP Finance ………
Ex. Vice Pres. EP Europe Ex. Vice Pres. EP Africa
Ex. Vice Pres. EP Russia ………
Ex. Dir. EP Regio’s
………
Vice Pres. Techn. EPE Vice Pres. HR EPE
2.5 Cultuur
De cultuur van de onderneming kan worden weergegeven in de term ‘Enterprise First’. Shell wil als één geïntegreerde onderneming acteren en niet als een verzameling van bedrijven met individuele doelen8. Binnen dit grotere geheel zijn er de gemeenschappelijke kernwaarden: oprechtheid, integriteit en respect voor mensen. Tevens hecht Shell ook een groot belang aan vertrouwen, openheid, teamwerk, professionalisme en aan het gevoel trots te kunnen zijn op de eigen prestaties. De gemeenschappelijk kernwaarden zijn leidend voor al het handelen en vormen de basis van het beleid. Tevens zijn er acht algemene beleidsuitgangspunten ontwikkeld welke een leidraad vormen voor hoe de NAM en Shell hun bedrijf uitoefenen.
Deze uitgangspunten vormen de basis waarop de bedrijven successen behalen9.
De algemene beleidsuitgangspunten beschrijven onder andere dat winstgevendheid op lange termijn een wezenlijke voorwaarde is voor het bereiken van de bedrijfsdoelen en voor de voortdurende groei van Shell. Daarnaast staan Shell maatschappijen het vrije ondernemerschap voor. Binnen het kader van de geldende wetgeving wenst Shell op het gebied van mededingen op eerlijke en ethische verantwoorde wijze te concurreren. Tevens pakken Shell maatschappijen het management van veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu op systematische wijze aan. Dit heeft als doel om een voortdurende verbetering van de prestaties op die gebieden te realiseren.
2.6 Medezeggenschap
De globale Shell groep ontwikkelt globale initiatieven en in Nederland zullen deze conform de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) door de centrale ondernemingsraad (COR) moeten worden behandeld. De COR behandelt onderwerpen die van gemeenschappelijk belang zijn voor alle of voor de meerderheid van de ondernemingen van Shell Nederland waarvoor de COR is ingesteld. De COR is ingesteld door de 12 ondernemingsraden uit de Shell Nederland Groep, waarvan de NAM OR er één is.
De business EP ontwikkelt ook globale initiatieven. Deze initiatieven raken in Nederland alleen de NAM en Shell International Exploration and Production (SIEP) en worden door de lokale ondernemingsraden van NAM en SIEP behandeld. Deze beide ondernemingsraden houden hierover steeds vaker onderling contact. De SIEP organisatie in Rijswijk is de legale entiteit in Nederland voor de wereldwijde EP directoraten. Daarnaast
gaat de NAM OR over lokale zaken, zoals specifieke lokale NAM arbeidsvoorwaarden (denk aan offshore regelgeving) en reorganisaties binnen de NAM organisatie.
3. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zullen externe en interne ontwikkelingen worden verkend welke mogelijkerwijs van invloed zijn op de besluitvorming en de medezeggenschap binnen ondernemingen zoals de NAM/Shell organisatie. Tevens zal literatuur worden verkend over het functioneren van medezeggenschap en over de mogelijke kloof tussen medezeggenschap en de besluitvorming binnen ondernemingen zoals de NAM/Shell organisatie.
3.1 Externe ontwikkelingen
De literatuur wijst uit dat de verdergaande internationalisering, de ontwikkelingen in de informatietechnologie, het toenemende aandeelhoudersactivisme en de vergrijzing en individualisering van de arbeidsmarkt dominante ontwikkelingen zijn in de omgeving van ondernemingen zoals de NAM/Shell organisatie (Goodijk, 1995; Goodijk en Sorge, 2005; Van het Kaar en Smit, 2006). Deze ontwikkelingen hebben over het algemeen ingrijpende consequenties voor de besluitvormingsprocessen binnen dergelijke organisaties en zullen ook gevolgen hebben voor de medezeggenschap.
3.1.1 Internationalisering
economische afhankelijkheid ontstaat tussen landen. Gebeurtenissen in bepaalde delen van de wereld zullen hierdoor sneller verspreidt raken naar andere delen (Ebbers, 2005).
Het globaliseringproces heeft in de laatste twee decennia van de vorige eeuw een flinke impuls gekregen (Van het Kaar en Smit, 2006). Binnen ondernemingen zijn ingrijpende veranderingen opgetreden door de internationalisering van de economie. De laatste jaren is sprake van een steeds sterker wordende globalisering (Daft, 2004). De grenzen van landen lijken te verdwijnen, waardoor markten als ware worden samengevoegd en een nieuwe globale economie vormen (Cummings & Worley, 2001). Door de globalisering is het onderscheid tussen buitenlandse en binnenlandse ondernemingen steeds meer achterhaald (Daft, 2004). Ondernemingen zullen in toenemende mate internationaal gaan ondernemen, groeien en samenwerken waardoor de wereld verkleind zal worden en economisch verweven zal raken (Allertz, 2002). De wereld wordt in toenemende mate één globale markt waar internationale markten in elkaar opgaan en toepassingen internationaal verspreidt raken (Kristensen en Zeitlin, 2004).
De globale economie zorgt binnen ondernemingen mede voor een verplaatsing van afdelingen van hoge naar lage lonen landen en een toenemend aantal internationale fusies en overnames. Volgens De Wit en Meyer (2004) kunnen op deze manier alle soorten van activiteiten, zoals research & development en marketing, gecentraliseerd worden op de meest attractieve locatie. Zo kan de onderneming winst halen uit wereldwijde schaalvoordelen. Tevens heeft de concurrentie een nieuw niveau bereikt, ondernemingen zijn tegenwoordig op een veel grotere schaal aan het concurreren met ondernemingen verspreidt over de gehele wereld (Daft, 2004). Daarnaast vormen ondernemingen veel partnerships met leveranciers en vroegere concurrenten (Kreitner, Kinicki en Buelens, 2002). De globalisering heeft dan ook een groot potentieel voor ondernemingen (Daft, 2004). Volgens Ghoshal en Bartlett (1997) zullen dergelijke globale ondernemingen dominant zijn in de economie van de toekomst.
Smit, 2006). Het gevolg is dat bij dergelijke ondernemingen de besluitvorming op landelijk niveau in een soort van ‘vacuüm’ komt te liggen (zie figuur 3). Managers op internationaal niveau sturen de divisies en lokale ondernemingen aan. De strategische besluitvormingsprocessen vinden plaats in een centrale maatschappij waarbij de concerntop of divisieleiding de strategie in hoofdlijnen bedenkt en uitzet (Goodijk, 1995). Het lokale management wordt in een later stadium geconfronteerd met de gevolgen ervan voor de eigen onderneming en het landelijk niveau van besluitvorming wordt dan vrijwel gepasseerd (Goodijk, 1995).
Figuur 3: Uitholling landelijk besluitvormingsniveau, uit: Goodijk (1995) 3.1.2 Informatietechnologie
Binnen de NAM/Shell organisatie wordt gewerkt met communicatiemiddelen om op afstand met elkaar te communiceren, dit wordt ook wel telewerken genoemd (Boonstra, 2002). Technologie is een breed begrip, het refereert aan gereedschappen, technieken, machines en acties welke gebruikt worden om materialen, informatie en ideeën te transformeren in
producten en services (Daft, 2004). De ontwikkeling en het gebruik van informatie
communicatie technologie (ICT) is één van de grootste krachten voor
organisatieveranderingen (Kreitner, Kinicki en Buelens, 2002). Ondernemingen worden
enigszins gedwongen gebruik te maken van ICT. Boonstra (2002) noemt het ook wel de onontkoombaarheid van ICT. Klanten verwachten bijvoorbeeld dat de onderneming gebruik maakt van bepaalde ICT mogelijkheden en daarnaast biedt ICT enorme voordelen welke het voor de onderneming onverstandig maken niet tot invoering over te gaan. Het gebruik van ICT hangt ook af van de vraag in hoeverre deze nieuwe technologieën het belang van de onderneming ondersteunt (Boonstra, 2002).
ICT heeft een ongekende vooruitgang getoond en de laatste jaren is het een drijvende kracht geweest om de manier waarop het werk is georganiseerd te veranderen (Alter, 2002).
Divisie Divisie Divisie
Landelijk niveau?
NL NL
ICT heeft het mogelijk gemaakt dat informatie, goederen en services snel en over een grote afstand verspreid kunnen worden (Besanko, Dranove en Shanley, 2000). Nieuwe ontwikkelingen en toepassingen in een land kunnen eenvoudig gekopieerd worden in andere landen (De Wit en Meyer, 2004).
Binnen ondernemingen worden, als gevolg van ICT ontwikkelingen, activiteiten uitbesteed. Daarnaast worden ondernemingen hergestructureerd en afgeslankt (Cummings en Worley, 2001). Door deze ontwikkelingen zullen arbeidsplaatsen verloren gaan. Vaak zijn dit laaggekwalificeerde arbeidsplaatsen waardoor de werkgelegenheid aan de onderkant van de arbeidsmarkt verdwijnt (Goodijk, 1995). Daarnaast hebben nieuwe communicatie- en computermogelijkheden de vroeger op papier gebaseerde coördinatie en controle vervangen. Desalniettemin zijn er ook weer vele op computer gebaseerde productietechnologieën ontstaan (Besanko, Dranove en Shanley, 2000). De komende jaren zullen ontwikkelingen op ICT gebied intensiveren. Er zullen steeds kleinere componenten ontwikkeld worden met een grotere snelheid en verplaatsbaarheid. Digitale informatie en multimedia zullen meer gebruikt worden met verbeterde software technieken (Alter, 2002).
De ICT ontwikkelingen zullen volgens Cummings en Worley (2001) de komende jaren nieuwe structuren genereren waarin communicatie en het delen van informatie tussen organisaties, divisies en medewerkers nauwelijks kosten heeft. Bedrijfsprocessen kunnen internationaal worden aangestuurd waardoor besluitvormingsprocessen zullen veranderen. De verwachting is dat ondernemingen als gevolg van ICT toepassingen zich in de toekomst zullen specialiseren in bepaalde taken en producten en tevens een flexibele productiestructuur zullen kennen. Vervolgens kunnen deze ondernemingen in netwerken strategische allianties aangaan om elkaar te versterken (Van het Kaar en Smit, 2006).
3.1.3 Toegenomen aandeelhouders activisme
het toezichthoudende orgaan en invloed op de managementbeloning (Van het Kaar en Smit, 2006). Tevens liggen de aandelen van Nederlandse ondernemingen veelal in buitenlandse handen en de Nederlandse beleggers bezitten voornamelijk aandelen in buitenlandse ondernemingen (Van het Kaar en Smit, 2006). Bovenstaande ontwikkelingen lijken komende jaren door te zetten. De ruimte voor het bestuur van een onderneming zal door deze ontwikkelingen beperkter worden. De ruimte voor de medezeggenschap zal ook verkleind worden, omdat deze is verbonden met de positie van het bestuur.
3.1.4 Andere relevante ontwikkelingen
De komende jaren zullen oudere mensen in toenemende mate deel gaan uitmaken van het personeelsbestand van ondernemingen zoals de NAM/Shell organisatie. Tevens is de beroepsbevolking de afgelopen tijd sterk geïndividualiseerd en deze ontwikkelingen zullen gevolgen hebben voor ondernemingen en de besluitvormingsprocessen (Van het Kaar en Smit, 2006).
De arbeidsmarkt is aan het vergrijzen. Voor ouderen is er een lagere financiële aantrekkelijkheid van vervroegde uittredingsregelingen (Van het Kaar en Smit, 2006). Dit zal betekenen dat medewerkers langer in het arbeidsproces willen blijven en ondernemingen moeten dan ook aandacht geven aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers (Van het Kaar en Smit, 2006). Daarnaast is het besef over de extra waarde van oudere medewerkers binnen ondernemingen aanwezig, omdat zij bezitten over kennis en ervaring. De ondernemingen hebben een toenemende belangstelling voor ouderenbeleid en leeftijdsgericht personeelsbeleid (Goodijk, 1995). Medewerkers van middelbare leeftijd zullen aanzienlijk langer moeten gaan werken en daardoor baanmobiliteit minder belangrijk vinden. Dit kan zich uitten in een afnemende inzetbaarheid (Goodijk, 1995). Ook zullen er tussen medewerkers grotere verschillen zijn in onder meer de veranderingsbereidheid en de betrokkenheid bij besluitvormingsprocessen. Zo blijkt dat jonge medewerkers uitgedaagd willen worden en over het algemeen meer belangstelling hebben voor deelname in tijdelijke projecten of wisselende teams (Goodijk en Sorge, 2005).
medewerker, ontstaat er een groeiende verscheidenheid van contractuele relaties tussen medewerkers en onderneming. Volgens Stone (2001) en Marsden (2004) is er een geleidelijke verschuiving naar een nieuw psychologisch contract tussen onderneming en medewerker. Een psychologisch contract dat meer individueel wordt vormgegeven waarbij het gaat om onder meer individuele regelingen en onderhandelbare afspraken. Belangen van medewerkers worden met een individueel vormgegeven contract heterogeen, de loyaliteit van de medewerker aan de onderneming is minder vanzelfsprekend en medewerkers nemen eerder een instrumentele houding aan (Van het Kaar en Smit, 2006).
De individualisering uit zich in nieuwe organisatievormen en complexere besluitvormingsstructuren (Goodijk, 1994). Individualistisch ingestelde medewerkers kunnen in autonome coalities en groepen binnen de onderneming gaan opereren en kunnen op afstand worden aangestuurd (Goodijke en Sorge, 2005). Daarnaast zal collectieve belangenbehartiging moeilijker worden wanneer er sprake is van individualistische medewerkers (Goodijk, 1994).
3.2 Interne organisatieontwikkelingen
De literatuur wijst uit dat de netwerkstructurering en het streven naar differentiatie en maatwerk twee dominante ontwikkelingen zijn binnen ondernemingen zoals de NAM/Shell organisatie (Goodijk, 1995; Goodijk en Sorge, 2005; Van het Kaar en Smit, 2006). Deze ontwikkelingen hebben over het algemeen ingrijpende consequenties voor de besluitvormingsprocessen binnen dergelijke ondernemingen en zullen ook gevolgen hebben voor de medezeggenschap.
3.2.1 Netwerkstructurering
De afgelopen jaren zijn ondernemingen zich gaan structureren in netwerkverbanden. Ondernemingen zijn, zoals Allertz (2002) beschrijft, gedecentraliseerd in kleinere resultaatverantwoordelijke eenheden, die wereldwijd zijn verspreid. Onderling zijn de eenheden afhankelijk en vormen gezamenlijk een organisatorisch geheel. De reden van deze herstructurering ligt in het gegeven dat ondernemingen zich gaan concentreren op kerncompetenties en verspreide werkmaatschappijen van ondernemingen worden georganiseerd rond deze kerncompetenties (Allertz, 2002). Niet-kern activiteiten worden volgens Goodijk (1995) afgestoten en minder goed renderende activiteiten of facilitaire diensten worden voornamelijk uitbesteed.
De besluitvormingsprocessen zullen binnen een netwerkstructuur niet uitsluitend in de top van de onderneming plaatsvinden. Deze vinden plaats in het netwerk van relaties waarin business units, afdelingen en specialisten van verschillende organisatieniveaus betrokken zijn (Goodijk, 1994). Ondernemingen zullen activiteiten in toenemende mate organiseren in grensoverschrijdende kolommen (divisies, sectoren, business units) en de besluitvorming vindt steeds meer in netwerken plaats (Goodijk, 1995). Als gevolg daarvan zal de besluitvormingsstructuur complex zijn. De managers op internationaal niveau zullen de lokale ondernemingen en business units rechtstreeks gaan aansturen. Bepaalde activiteiten, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zullen daarbij worden gedelegeerd aan de units die uiteindelijk verantwoording zullen afleggen aan de holding (Goodijk, 1995).
3.2.2 Differentiatie en Maatwerk
Veranderende eisen vanuit de markt en onzekerheid in de omgeving van ondernemingen zoals de NAM/Shell organisatie zorgen voor een toenemende belangstelling voor differentiatie en maatwerk. Differentiatie is het verschil in cognitieve en emotionele oriëntatie tussen managers van verschillende functionele organisatie afdelingen en het verschil in de formele structuur tussen deze afdelingen (Lorsch, 1970). Differentiatie wordt veroorzaakt doordat ondernemingen flexibeler willen worden om te kunnen reageren op specifieke behoeften van zowel klant, medewerker als onderneming (Goodijk en Sorge, 2005). Ondernemingen kunnen zo inspelen op specifieke omstandigheden. De mate van differentiatie tussen afdelingen is een antwoord op de onzekerheid vanuit de omgeving van de onderneming (Daft, 2004). Wanneer de omgeving complex en snel aan het veranderen is zullen afdelingen in de organisatie gespecificeerd worden, om zo te kunnen omgaan met deze onzekerheid.
gaat organisaties om een grotere betrokkenheid/inbreng van individuele medewerkers om de markt en klanten voortdurend op maat te kunnen bedienen (Goodijk, 1995). Hierdoor worden organisaties verplat, organisatiestructuren flexibeler en centrale functies in toenemende mate in lijn gebracht (Van het Kaar en Smit, 2006). Differentiatie leidt ook tot een moeilijke coördinatie tussen afdelingen. Tijd en middelen zijn nodig om alles te coördineren wanneer gedrag, doelen en werk kenmerken zo verschillen (Daft, 2004). Ondernemingen en medewerkers lijken behoefte te hebben aan verhoudingen en beleid die overzichtelijk, beheersbaar en rechtlijnig zijn. Dit wordt coherentie genoemd (Goodijk en Sorge, 2005).
De verwachting is dat de behoefte aan differentiatie en maatwerk de komende jaren zal toenemen, wat gevolgen zal hebben voor de besluitvorming binnen ondernemingen. Hiërarchische structuren zullen verminderen en besluitvormingsprocessen worden gedecentraliseerd naar de meer individuele en functionele bevoegdheidsrelaties (Van het Kaar en Smit, 2006). De ontwikkeling van arbeidsvoorwaarden zal bijvoorbeeld gedecentraliseerd worden naar het niveau van afdelingen en teams. Binnen deze arbeidsvoorwaarden zullen individuele keuzemogelijkheden toenemen (Van het Kaar en Smit, 2006).
Kortom
De besluitvorming binnen ondernemingen zoals de NAM/Shell, wordt sterk beïnvloed door de beschreven dominante externe en interne ontwikkelingen (zie figuur 4).
Externe Ontwikkelingen Interne Ontwikkelingen
Figuur 4: Weergave ontwikkelingen welke van invloed zijn op de besluitvorming binnen ondernemingen zoals de NAM/Shell organisatie.
3.3 Medezeggenschap
In dit hoofdstuk zal ik het begrip medezeggenschap verkennen en definiëren. Medezeggenschap geeft de medewerkers de mogelijkheid om invloed te hebben op de besluitvorming. Bij besluitvorming gaat het om het recht wie de besluiten neemt en het
vermogen heeft om opdrachten te geven. De medezeggenschap is verbonden met deze zeggenschap en wordt ook wel gezien als de brug tussen het bestuur van de onderneming en de medewerker (Van het Kaar & Smit, 2006).
3.3.1 Het begrip medezeggenschap
Het begrip medezeggenschap wordt in de literatuur aangeduid als een containerbegrip omdat verschillende varianten van medezeggenschap in dit begrip zijn gebundeld (Goodijk en Sorge, 2005; Van het Kaar en Smit, 2006). Het is een veelomvattend begrip en daardoor moeilijk te definiëren. Daarnaast wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen van medezeggenschap. Onder medezeggenschap verstaat men zowel indirecte medezeggenschap, door middel van vertegenwoordiging, als directe medezeggenschap door individuen of collectieven (Van het Kaar en Smit, 2006). Daarnaast wordt er onderscheid gemaakt tussen informele en formele varianten van medezeggenschap.
Varianten van medezeggenschap kunnen gebaseerd zijn op wetten of collectieve overeenkomsten. Dit zijn de formele vormen van medezeggenschap. De formele indirecte vormen van medezeggenschap zijn de institutionele vormen als de OR en de vakbondsvertegenwoordiging. De OR is het wettelijke orgaan dat met de invoering van de WOR in 1950 is ontstaan om de medezeggenschap van medewerkers in het bedrijf mogelijk te maken (Goodijk, 1994). Daarnaast zijn er de formeel directe vormen van medezeggenschap zoals werkoverleg, taakgroepen en kwaliteitskringen (Goodijk en Sorge, 2005).
De ontwikkeling van de formele medezeggenschap is de laatste jaren gestagneerd (Looise en Van het Kaar, 1999). Volgens het onderzoek van het Gemeenschappelijk BegeleidingsInstituut Ondernemingsraden is er ook een afnemende interesse voor het OR- en vakbondswerk (GBIO, 2003). De laatste jaren is er meer aandacht voor een procesbenadering en maatwerkinvulling van medezeggenschap (Goodijk en Sorge, 2005). Hierbij worden medewerkers in specifieke situaties betrokken bij de besluitvormings- en veranderingsprocessen. Onderzoek toont aan dat er onder medewerkers meer belangstelling is voor informele en specifiekere praktijken van medezeggenschap, ook wel participatie genoemd (Huiskamp, De Leede en Looise, 2002). Informeel directe vormen van participatie kunnen bijvoorbeeld dialooggroepen en vormen van internetcommunicatie zijn.
belangstelling voor participatie en het onder druk staan van de traditionele vormen van overleg (Goodijk en Sorge, 2005).
3.3.2 Participatie
Onder het management is ook veel belangstelling voor vormen van directe participatie (Goodijk en Sorge, 2005). Er wordt meer aandacht gegeven aan betrokkenheid van medewerkers bij besluitvormings- en veranderingsprocessen in specifieke situaties. Met directe participatie is de betrokkenheid van medewerkers flexibel en informeel vorm te geven. Participatie kan een positieve invloed hebben op de prestaties van medewerkers: de kwaliteit van de besluitvorming kan verhoogd worden, de tijd waarin beslissingen worden geïmplementeerd kan gereduceerd worden en de interesse en betrokkenheid van medewerkers kan verhoogd worden (Goodijk en Sorge, 2005). Verder zal volgens Goodijk (1995) participatie van medewerkers motivatiebevorderend werken bij beslissingen die hen direct aangaan en creëert het onder medewerkers een draagvlak voor veranderingen. Ook kan directe participatie nuttig zijn in het belang van de doelmatigheid van de organisatie, hierdoor heeft directe participatie een functionele betekenis (Goodijk, 1995).
Directe participatie houdt in dat medewerkers individueel zijn betrokken wat hen in staat stelt om beslissingen van hun leidinggevenden te beïnvloeden (Van het Kaar en Smit, 2006). Voorbeelden van directe participatie zijn het werkoverleg en zelfsturende teams. Deze teams of andere vormen van participatie kunnen binnen organisaties zowel een permanent als tijdelijk karakter hebben (Van het Kaar & Smit, 2006). Het functioneren van directe participatie is afhankelijk van de bedrijfscultuur en de opstelling van het management, de OR en andere betrokken partijen (Goodijk en Sorge, 2005). Tevens hangt het functioneren af van bepaalde bedrijfsfactoren zoals de managementstijl en de inrichting van werkprocessen.
Binnen ondernemingen is de ontwikkeling gaande naar een toenemende autonomie van individuen, coalities en groepen (Goodijk en Sorge, 2005). Afhankelijke medewerkers veranderen in mondige medewerkers. Ondernemingen hebben dan ook belang bij medewerkers die knelpunten aangeven, oplossingen bedenken en ideeën inbrengen (Goodijk, 1995). Participatie binnen ondernemingen ontwikkelt in de richting waarin meer nadruk ligt op de keuzevrijheid van individuele medewerkers, de ondersteuning en het coachen door het management en de materiële facilitering door de onderneming (Kluytmans, 1999).
(Morgan, 1986). Onderzoek van Goodijk en Sorge (2005) wijst uit dat er binnen Nederlandse ondernemingen dan ook een toenemende behoefte is aan flexibiliteit met behoud van een zekere coördinatie. Goodijk (1994) en Wissema, Bouts en Rutgers (1995) geven aan dat ondernemingsraden zich in toenemende mate met algemeen bedrijfsbeleid bezig houden en op lokaal niveau de medewerkers op directe wijze inspraak kunnen hebben en hun eigen belangen kunnen behartigen. Wat in dit onderzoek wordt verstaan onder medezeggenschap en participatie zal in de volgende paragraaf worden gedefinieerd.
3.3.3 Definities
In dit onderzoek worden medezeggenschap en participatie gezien als verschillende, naast elkaar bestaande begrippen (zie tabel 1). Het zijn dan ook geen strijdige maar juist complementaire vormen van werknemersinbreng (Goodijk, 1995). In dit onderzoek zal medezeggenschap gaan over de meer formele overlegvormen, welke voornamelijk invloed heeft op de beleidsbepaling (Van het Kaar & Smit, 2006). De OR probeert deze medezeggenschap te realiseren. De OR bestaat uit democratisch gekozen vertegenwoordigers die worden gekozen uit het gehele personeelsbestand. De vertegenwoordigers voeren namens de medewerkers (de achterban) overleg met het management, over alles wat met de eigen onderneming te maken heeft (Goodijk, 1995). Daarnaast zal participatie gaan over informele en meer directe vormen van overleg en betrokkenheid, deze heeft voornamelijk invloed op de beleidsuitvoering (Van het Kaar & Smit, 2006). Bij directe participatie zijn medewerkers betrokken die een functionele inbreng kunnen hebben (Goodijk, 1995).
Medezeggenschap Participatie
Vertegenwoordigend Directe betrokkenheid
Formeel Informeel/mindere mate formeel
Op ondernemingsniveau Op verschillende niveaus
Beleidsbepalend Beleidsuitvoerend/beleidsvormend
Democratisch Functioneel
Tabel 1: Verschillen medezeggenschap en participatie, afgeleid uit: Goodijk (1995); Goodijk en Sorge (2005)
3.4 Mogelijke kloof tussen medezeggenschap en besluitvorming
De dominante externe en interne ontwikkelingen veranderen mogelijkerwijs de besluitvorming binnen ondernemingen zoals de NAM/Shell organisatie. Het is de medezeggenschap die aansluiting moet vinden bij de besluitvorming. Daarom is de literatuur verkend over de mogelijke kloof in de aansluiting van de medezeggenschap bij de besluitvorming binnen organisaties zoals de NAM/Shell organisatie.
3.4.1 Betrokkenheid bij strategische besluitvorming
De ondernemingsstrategie wordt binnen internationale ondernemingen in grote lijnen op een steeds hoger niveau bepaald. De concerntop en strategische centra zijn verplaatst naar het buitenland en nationale en internationale activiteiten zijn gesplitst (Goodijk 1995). Deze ontwikkeling is bedreigend voor de Nederlandse medezeggenschapsorganen in de grensoverschrijdende opererende ondernemingen. Medezeggenschap volgt de zeggenschap echter is de medezeggenschap volgens de WOR gebonden aan het landelijke niveau (Allertz, 2002). Een gevolg van de internationalisering is dat de besluitvorming op landelijk niveau steeds vaker in een vacuüm terecht komt omdat de strategische besluitvorming plaatsvindt op internationaal niveau en het landelijke niveau van besluitvorming vrijwel wordt gepasseerd (Goodijk, 1995).
Daarnaast blijkt dat de toegenomen mogelijkheden voor de aandeelhouder minder ruimte overlaat voor het bestuur van de onderneming. De medezeggenschapsruimte wordt daardoor minder omdat die verbonden is met de positie van het bestuur (Van het Kaar en Smit, 2006). De strategische besluitvorming valt door de internationalisering en toegenomen
aandeelhoudersmogelijkheden buiten het bereik van de Nederlandse
medezeggenschapsorganen.
3.4.2 Regionalisering van medezeggenschap
Binnen internationale ondernemingen wordt op internationaal niveau door de concerntop of divisieleiding de strategie uiteen gezet (Goodijk, 1995). De landelijke medezeggenschapsorganen worden vervolgens in een later stadium betrokken bij de uitwerking voor de eigen onderneming. De landelijke medezeggenschapsorganen dreigen op deze manier te regionaliseren met invloed op uitvoeringsmaatregelen op nationaal/lokaal niveau (Goodijk, 1994).
3.4.3 Besluitvorming binnen netwerkverbanden
Medezeggenschap is formeel volgens de WOR gekoppeld aan de bestuurder. De besluitvorming vindt binnen internationale ondernemingen veelal plaats in netwerkverbanden en er is geen ondubbelzinnig centrum van besluitvorming meer (Van het Kaar en Smit, 2006). Zo heeft de bestuurder van landelijke organisaties in dergelijke ondernemingen nauwelijks nog beslissingsbevoegdheden. De netwerkverbanden worden gerealiseerd tussen business units, divisies en sectoren en deze verbanden zijn daarnaast veelal grensoverschrijdend (Goodijk, 1995). De besluitvormingsprocessen zijn door de netwerkstructurering complex en onoverzichtelijk geworden. Voor de medezeggenschapsorganen is het vaak onduidelijk waar de beslissingsbevoegdheden liggen, wie bij welke beleidszaken betrokken zijn en waar uiteindelijk de besluitvorming plaatsvindt (Goodijk, 1995). Voor de medezeggenschap is het op deze manier moeilijk of zelfs onmogelijk om aansluiting te vinden bij de besluitvorming (Van het Kaar en Smit, 2006).
3.4.4 Formele medezeggenschap onder druk
De toegenomen belangstelling voor differentiatie en maatwerk zet de collectieve en institutionele vormen van overleg onder druk (Goodijk en Sorge, 2005). Tevens zijn medewerkers tegenwoordig individualistisch, mondiger en hoger opgeleid dan dat ze vroeger waren (Van het Kaar en Smit, 2006). Dit zorgt ervoor dat sommige medewerkers behoefte hebben om arbeidsvoorwaarden en loopbaanontwikkeling zelf te willen regelen (Marsden, 2004). De medezeggenschapsorganen zullen door deze ontwikkelingen minder invloed kunnen uitoefenen via het opstellen van eenduidige, collectieve regelingen ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en omstandigheden (Van het Kaar en Smit, 2006).
Directe participatie biedt de medewerker mogelijkheden om knelpunten aan te geven, eigen oplossingen aan te dragen en zelf ideeën in te brengen (Goodijk en Sorge, 2005). Volgens Van het Kaar en Smit (2006) zal het management de communicatie dan ook meer via
individuele medewerkers willen laten verlopen en minder via de
werknemersvertegenwoordiging.
3.4.5 Imago en representativiteit
Om voldoende draagvlak te hebben is de representativiteit van
werknemersvertegenwoordigers in medezeggenschapsorganen belangrijk. Deze
representativiteit wordt onder andere beïnvloedt door de matige interesse van jongeren in medezeggenschapswerk (Goodijk en Sorge, 2005). Daarnaast worden door individuele belangen van medewerkers de werknemerskenmerken in toenemende mate heterogeen, wat het proces van collectieve belangenbehartiging moeilijk maakt (Van het Kaar en Smit, 2006). Ook blijkt dat individualistisch ingestelde medewerkers minder verbondenheid voelen met de organisatie en zich minder betrokken voelen bij de OR. De achterban toont over het algemeen alleen belangstelling in de medezeggenschap wanneer het om specifieke onderwerpen gaat die voor hem of haar van belang is (Van het Kaar en Smit, 2006). Onderzoek van Van het Kaar en Looise (1999) toont aan dat ondernemingsraden de achterban over het algemeen ongeïnteresseerd vinden. Volgens veel medewerkers levert medezeggenschap weinig resultaten op en medezeggenschap is volgens veel medewerkers niet nodig omdat de medewerker zichzelf kan redden (Goodijk, 1994). Dit imagoprobleem kan een bedreiging zijn voor de toekomst van de medezeggenschap. Voor het functioneren van medezeggenschap moet de relatie met de achterban behouden blijven en de medezeggenschap moet verkiesbare plaatsen kunnen vullen met gemotiveerde kandidaten (Van het Kaar en Smit, 2006).
4. Onderzoeksmodel
4.1 Organisatietypering
De organisatie en de besluitvorming binnen de organisatie zal aan de hand van enkele structurele en culturele kenmerken worden beschreven.
4.1.1 Organisatie opbouw
Het functioneren van medezeggenschap binnen een organisatie is afhankelijk van structurele kenmerken van de organisatie. Het type concern, de mate van spreiding van activiteiten, de wijze van organisatie en de mate van decentralisatie zijn enkele structurele kenmerken die bepalen hoe de besluitvormingsprocessen eruit zien (Goodijk, 1995). Daarmee beïnvloeden deze kenmerken het functioneren van de medezeggenschap (Goodijk en Sorge, 2005). De organisatieopbouw zal worden onderzocht waarbij ook zal worden gekeken naar de personeelsopbouw. Hoe is de werkverdeling binnen de organisatie, welke afdelingen zijn gerealiseerd en wat zijn de onderlinge relaties? Daarnaast zal de structuur van de organisatie aan de hand van de theorie van Besanko, Dranove en Shanley (2000) worden beschreven. Er wordt bij deze typologie een onderscheid gemaakt tussen functionele, multidivisionele, matrix en netwerk structuren.
4.1.2 Besluitvormingsstructuur
Voor de aansluiting van de medezeggenschap is het van belang dat er gekeken wordt naar waar de beslissingsbevoegdheden liggen, op welk niveau deze liggen en door welke functionarissen wat wordt beslist (Goodijk, 1995). Medezeggenschap volgt de zeggenschap, dus de zeggenschapsverhoudingen binnen de organisatie zijn leidend bij de vormgeving van de structuur van de medezeggenschap (Van het Kaar en Smit, 2006). Voor een effectieve medezeggenschapsstructuur moet het duidelijk zijn waar het accent van de besluitvorming ligt en hoe de beslissingsbevoegdheden verdeeld zijn (Goodijk, 1995). Het is de besluitvormingsstructuur die van doorslaggevende betekenis is voor de vraag of de medezeggenschap aansluiting kan vinden bij de strategische besluitvorming (Allertz, 2002).
4.1.3 Managementstijl
eens als een verplichting vanwege het formalistisch opstellen van ondernemingsraden. Het overleg lijkt dan op een soort rituele stoelendans (Van het Kaar en Smit, 2006).
Het functioneren van medezeggenschap wordt moeilijker, naarmate ondernemingen meer het karakter krijgen van netwerkorganisaties (Goodijk, 1995). In dergelijke ondernemingen zal de bedrijfsleiding een managementstijl hanteren waarbij communicatie meer via individuele medewerkers loopt en minder via een collectieve personeelsvertegenwoordiging (Van het Kaar en Smit, 2006). Door de decentralisatie binnen organisaties wordt er ook meer belang gehecht aan verantwoordelijkheid, kostenbewustzijn, klantgerichtheid, interne ondernemersgeest en resultaatgerichtheid (Goodijk, 1995). Deze kenmerken kunnen ook tot uiting kunnen komen in de stijl van management binnen ondernemingen. Er zal onderzocht worden op welke manier leiding wordt gegeven binnen de NAM/Shell organisatie. Om de managementstijl binnen de NAM/Shell organisatie te omschrijven zal onder andere gebruik worden gemaakt van de theorie van House (1971). Deze theorie maakt onderscheid tussen directief leiderschap, ondersteunend leiderschap, participatief leiderschap en resultaatgericht leiderschap.
4.1.4 Communicatiesystemen
De wijze van communicatie is van belang om de besluitvorming binnen de organisatie in kaart te brengen. De huidige informatie- en communicatiestructuur zorgt er bijvoorbeeld voor dat de besluitvorming binnen ondernemingen in netwerken kan plaatsvinden (Van het Kaar en Smit, 2006). Daarnaast is het belangrijk op welke wijze ontwikkelingen aan medewerkers gecommuniceerd worden en hoe de medewerkers betrokken zijn bij de besluitvorming in de organisatie. De wijze van communicatie binnen de organisatie is daarmee mede bepalend voor het functioneren van de medezeggenschap. Om een beschrijving te geven van de gehanteerde systemen binnen de onderneming zal gebruik worden gemaakt van de beschrijving van Alter (2002). Er wordt onderscheid gemaakt in het gebruik van bijvoorbeeld teleconferenties, email en chat rooms.
4.2 Functioneren Medezeggenschap
4.2.1 Positie medezeggenschap
Het functioneren van de medezeggenschap hangt sterk af van de positie van de medezeggenschap binnen een organisatie en is volgens Goodijk (1994) sterk afhankelijk van het imago dat de OR heeft. De houding en het beeld wat het management heeft ten opzichte van de OR, is medebepalend in het functioneren. Zo is volgens Goodijk (1994) de houding van het management om informatie te verstrekken aan de medezeggenschap een belangrijke voorspeller voor de mate van invloed van ondernemingsraden op strategische beslissingen. Onderzocht zal worden of de medezeggenschap vroegtijdig informatie wordt geboden, of de ondernemingsleiding geïnteresseerd is in ideeën vanuit de medezeggenschap en of de medezeggenschap serieus wordt genomen. Binnen de NAM zal de positie van de OR worden onderzocht en er zal daarbij worden gekeken naar relaties met andere medezeggenschapsorganen binnen Shell.
4.2.2 Betrokkenheid bij besluitvorming
Het functioneren van medezeggenschap is afhankelijk van de betrokkenheid bij de besluitvorming. Het moment van betrokkenheid, de betrokkenheidsrol en de mate van betrokkenheid zullen worden onderzocht.
Het moment van betrokkenheid zal worden beschreven en daarbij zal onderscheid worden gemaakt tussen vroegtijdige en laattijdige betrokkenheid. Het besluitvormingsproces kan volgens Allertz (2002) opgedeeld worden in twee fasen: de afwegingsfase en de beslissingsfase. De betrokkenheid van de medezeggenschapsorganen kan aanvullend getypeerd worden als vroegtijdig en laattijdig. Vroegtijdige medezeggenschapsbetrokkenheid wordt gerealiseerd wanneer de medezeggenschap participeert in de afwegingsfase van het besluitvormingsproces waarbij de selectie van een concept of mogelijke oplossing nog beïnvloedt kan worden (Allertz, 2002). Van laattijdige betrokkenheid is sprake wanneer de medezeggenschap betrokken wordt in de beslissingsfase wanneer de afwegingsfase al is afgesloten en uitsluitend nog sprake is van een besluit. De medezeggenschap richt zich volgens Allertz (2002) dan op uitvoering en detailkwesties.
binnen een netwerk. Tevens zal worden onderzocht in hoeverre de medezeggenschap contacten heeft met divisiemanagers, stafspecialisten, afdelingshoofden of externe deskundigen. Ook zal worden geanalyseerd of de medezeggenschap eigen visies heeft ontwikkeld en zelf initiatieven onderneemt om onderwerpen op te starten.
Vervolgens zal naar de mate van betrokkenheid worden gekeken. De kwaliteit van de betrokkenheid wordt op deze manier beschreven. Hierbij wordt de theorie van Koopman en Pool (1992) gebruikt. Zij onderscheiden de marginale betrokkenheid, de formele betrokkenheid en de volwaardige betrokkenheid. Formele betrokkenheid is de betrokkenheid bij de besluitvormingsprocessen in overeenstemming met bevoegdheden en procedures (Koopman en Pool, 1992). Ten slotte zal worden onderzocht bij welke onderwerpen de OR inhoudelijk wordt betrokken en of er ook grensoverschrijdend overleg is ontwikkeld.
4.2.3 Werkwijze medezeggenschap
De werkwijze van de medezeggenschap is medebepalend voor het functioneren. De structuur van de medezeggenschap is te beschrijven in termen van posities (organen, commissies, werkgroepen, …) en onderlinge relaties. Wat is bijvoorbeeld de functie van het Dagelijks Bestuur? Wordt er beleidsmatig gewerkt en hoe is de taakverdeling en het commissiewerk georganiseerd? Binnen dit geheel van posities en relaties wordt informatie uitgewisseld, worden opvattingen kenbaar gemaakt en worden opdrachten verstrekt en beslissingen genomen (Goodijk 1994).
Ook zal worden beschreven op welke wijze er gecommuniceerd wordt tussen de medezeggenschapsorganen. De informatietechnologie heeft het voor medewerkers in de medezeggenschap eenvoudiger gemaakt om met elkaar in contact te komen (Van het Kaar en Smit, 2006). In hoeverre gebruikt de medezeggenschap de ICT mogelijkheden om te communiceren tussen de leden, met de achterban en het management?
4.2.4 Kwaliteit van het overleg
De kwaliteit van het overleg is een variabele voor het functioneren van medezeggenschap. Zo blijkt gebrek aan deskundigheid een knelpunt te zijn in het functioneren van medezeggenschap (Van het kaar en Looise, 1999). Kennis van wetten en toekomstige agenda-onderwerpen zullen ervoor zorgen dat medezeggenschap zijn taken en bevoegdheden goed kan vervullen. Volgens het onderzoek van Van het Kaar en Smit (2006) blijkt dat ondernemingsraden en bestuurders vooral op het gebied van strategisch beleid weinig deskundigheid vinden bij de gemiddelde OR. Kennis van wetten en onderwerpen betekent niet dat de werknemervertegenwoordigers hoogopgeleid hoeven te zijn maar wel open, assertief, creatief en sterk in analyse, communicatie en onderhandelen (Goodijk, 1995). Medezeggenschap zal functioneren wanneer het ten gunste van zijn achterban kwaliteit wil bieden en resultaat wil boeken. Dit stelt aan de medezeggenschap eisen ten aanzien van vaardigheden, gedrag en kennis (Goodijk, 1994). Zo zal worden onderzocht in hoeverre de OR zijn bevoegdheden en mogelijkheden benut, kennis heeft van wettelijke mogelijkheden en op de hoogte is van ontwikkelingen in medezeggenschap en de jurisprudentie.
Daarnaast zal worden onderzocht in hoeverre de medezeggenschap proactief of reactief functioneert. Een proactieve medezeggenschap ontstaat volgens Allertz (2002) wanneer de medezeggenschap vanuit een eigen invalshoek vroegtijdig in het besluitvormingsproces betrokken wordt en ruimte krijgt voor de inbreng van eigen visies en oplossingen. Een reactieve medezeggenschap ontstaat wanneer de medezeggenschap laattijdig is betrokken en voorstellen en besluiten beoordeelt en toetst die enkel nog ingevoerd moeten worden (Allertz, 2002). Tevens zal onderzocht worden of zowel het management als de OR bereid zijn tot overleg, of er een stimulerende houding wordt aangenomen en eigen opvattingen ter discussie worden gesteld. Is er een open en eerlijk overleg en worden er duidelijke afspraken gemaakt?
4.2.5 Samenstelling medezeggenschap
Kaar en Smit, 2006). Daarnaast zou de moderne medewerker mondig genoeg zijn om zijn of haar eigen boontjes te doppen (Goodijk en Sorge, 2005). De medezeggenschap kan door bovenstaande ontwikkelingen bij vacante posities geconfronteerd worden met een gebrek aan gegadigden. De grotere heterogeniteit binnen de organisatie wat betreft werknemerskenmerken maakt de collectieve belangenbehartiging dan ook moeilijker (Van het Kaar en Smit, 2006). Onderzocht zal worden vanuit welke afdelingen medewerkers in de OR zijn vertegenwoordigd en of de OR representatief is. Is er sprake van over- of ondervertegenwoordiging en welke oorzaken kan dit hebben?
Kortom
De besluitvorming binnen de NAM/Shell organisatie zal worden beschreven aan de hand van de vier beschreven criteria. Het functioneren van de medezeggenschap zal worden beschreven aan de hand van de vijf beschreven criteria. Vervolgens zal de aansluiting tussen beide bepaald kunnen worden. In figuur 5 is het onderzoeksmodel weergegeven.
EXTERN INTERN
Figuur 5: Weergave onderzoeksmodel
5. Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk wordt uiteengezet op welke wijze de onderzoeksvragen worden beantwoord en hoe de keuzes hiertoe tot stand zijn gekomen. Tevens zal de keuze van de respondenten worden toegelicht en wordt ingegaan op de psychologische aspecten van de methode.
5.1 Methode
De informatie die nodig is om de onderzoeksvragen uit dit onderzoek te kunnen beantwoorden zal met behulp van een documentenonderzoek en enkele diepte interviews
Medezeggenschap - Positionering - Betrokkenheid - Werkwijze
worden verzameld. De formele, feitelijke gegevens inzake de organisatie en de medezeggenschap zullen uit het documentenonderzoek resulteren. Om de organisatie te typeren, het functioneren van de medezeggenschap te beschrijven en de mate van aansluiting tussen medezeggenschap en de besluitvorming te bepalen is bij dit onderzoek gekozen voor een voor-gestructureerde interviewlijst die gebaseerd is op het onderzoeksmodel (zie bijlage C). Een goed (diepte) interview vormt een rijke informatiebron en geeft de onderzoeker inzicht in wat mensen denken en inzicht in de percepties van de onderzochte werkelijkheid (Linders & Hijmans, 1995). Het diepte interview is beter dan een vragenlijstmethode in staat om achterliggende gedachtes te achterhalen, dóór te vragen en zienswijzen te onderzoeken. Dit geeft een grote flexibiliteit aan het onderzoeksinstrument (Cummings en Worley, 2001). De voorgestructureerde interviewlijst biedt mogelijkheden om door te vragen en achtergronden te weten te komen. Daarnaast houdt het een standaard volgorde van vragen aan
(Emans, 2002).
Bij alle interviews is gebruik gemaakt van een taperecorder. Hierdoor gaat er geen kostbare informatie verloren, wat bij direct noteren van antwoorden wel kan gebeuren. Tevens kost het afnemen van het interview beide partijen minder tijd (Emans, 2002). Naast de geluidsopname zijn er ook notities gemaakt op papier. Na het afluisteren van de geluidsopnames zijn met behulp van de notities de interviews uitgewerkt. Daarbij is het interview zo letterlijk mogelijk weergegeven waarbij niet relevante onderwerpen zijn weggelaten. De gegevens uit de interviews zijn vervolgens uitgewerkt, geordend en samengevat in de resultaten. Alleen ik heb toegang gehad tot de geluidsopname en de opname is na het uitwerken van de tape verwijderd.
5.2 Keuze van respondenten
Drie respondenten vertegenwoordigen de lokale medezeggenschap waarbij deze respondenten, afhankelijk van de positie en de betrokkenheid, ook informatie kunnen geven over onderwerpen die gerelateerd zijn aan het nationale en internationale niveau. Drie respondenten, onder andere de bestuurder, vertegenwoordigen het NAM management. De bestuurder van de NAM heeft daarnaast ook een functie binnen de Shell organisatie. In totaal vertegenwoordigen twee respondenten het Shell management met daarnaast de bestuurder van de NAM met een functie op Shell niveau. Deze respondenten vertegenwoordigen afhankelijk van positie en betrokkenheid het management op zowel Shell Nederland niveau als het internationale Shell niveau. Bovenstaande respondenten hebben informatie kunnen geven over de besluitvorming, de medezeggenschap en de aansluiting tussen beide. Daarbij hebben zij een totaal beeld kunnen gegeven van de werkelijkheid.
5.3 Verloop van dataverzameling
Het interview als onderzoeksmethode brengt enkele psychologische aspecten met zich mee. Voordat begonnen is met het daadwerkelijk afnemen van de diepte interviews, zijn er met enkele aspecten vanuit de theorie van Hamburg (1999) rekening gehouden. Door middel van email of telefonisch contact heb ik de geïnterviewden een duidelijk beeld gegeven van het doel van het interview. Dit heb ik gedaan om te voorkomen dat de doelen van de geïnterviewde en mij te ver uiteenliepen en dit kan demotiverend werken (Baarda en De Goede, 2001). Ook heb ik de geïnterviewde het gevoel gegeven dat hij of zij een bijdrage heeft geleverd aan het doel van mijn gesprek. Ik heb antwoorden genoteerd en relevante vragen gesteld. Daarnaast heb ik bij aanvang van het gesprek kort verteld over mijn onderzoek en zo een open houding aangenomen. Ik heb in dit voorgesprek in de gaten gehouden dat ik de respondenten niet heb beïnvloed en dat kostbare tijd niet verloren is gegaan. Tevens heb ik gezorgd voor een prettige omgeving zonder fysieke stress en gejaagdheid. De interviews hebben zoveel mogelijk in de natuurlijke werkomgeving van de geïnterviewden plaatsgevonden. Ik heb daarbij de tijd in de gaten gehouden en af en toe een rustpunt ingebouwd, tevens waren de respondenten voorzien van koffie of thee.
gebruik te mogen maken van geluidsopname. Ik heb aangegeven dat ik de opname na het afluisteren en uitwerken direct zou verwijderen en dat verder niemand toegang zou hebben tot de opname. Tijdens de interviews heb ik ervoor gezorgd dat het apparaat goed stond ingesteld en niet in de weg stond. Alleen het wisselen van het bandje kan als storend zijn ervaren. Naast de geluidsopname heb ik ook genoteerd op papier. Bij de interviews is getracht de vragen zo neutraal mogelijk te stellen, zonder ingewikkelde taal, één onderwerp tegelijk behandelend en voor één uitleg vatbaar zoals voorgeschreven in Baarda en De Goede (2001). Bij de interviews is rekening gehouden met de opbouw van het interviewgesprek. Vragen volgen elkaar logisch op en gevoelige en/of moeilijke vragen zijn niet direct aan het begin van het interview gesteld. Verder spreken respondenten niet altijd alleen voor zichzelf, er worden ook meningen en opvattingen van andere betrokkenen gegeven. Om praktische redenen zijn niet alle interviews ‘face to face’ afgenomen. Vanwege overvolle agenda’s en een grote reisafstand van deze respondenten was een ‘face tot face’ interview niet mogelijk en zijn twee interviews telefonisch afgenomen. Een nadeel bij telefonische interviews is dat deze niet lang kunnen duren (Baarda en De Goede, 2001). Ik ga er vanuit dat bovengenoemde omstandigheden verder geen invloed hebben op de gegevens uit de interviews.
6. Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van het onderzoek gepresenteerd. Voor de uitvoering van het onderzoek zijn interne documenten bestudeerd en acht respondenten geïnterviewd. De interviewverslagen en interne documentatie dienen als onderzoekgegevens voor dit onderzoek.
6.1 Resultaten documentenonderzoek
Het documentenonderzoek levert het volgende beeld op van de organisatie opbouw, de formele zeggenschapsverhoudingen en de medezeggenschapsstructuur.
6.1.1 Organisatie opbouw
onderdeel van Shell Nederland en Shell Nederland is een fiscaal juridische organisatie, waarbij Shell Nederland B.V. de NAM bestuurt en voor 50% aandeelhouder is.
6.1.2 Formele zeggenschapsverhoudingen
De bestuurder van de NAM is niet de formele hiërarchische baas meer voor de medewerkers die binnen NAM werken in bijvoorbeeld HR of Legal. De functies worden centraal aangestuurd vanuit Royal Dutch Shell en vallen onder leidinggevenden op EP of EPE niveau
10. Organisatorisch is de NAM niet zelfstandig meer, omdat het EPE leiderschapsteam sinds
2003 de hoogste zeggenschap over de NAM heeft. De beslissingsbevoegdheden, welke van belang zijn voor de NAM organisatie, zijn geregistreerd in de EPE autoriteiten handleiding (MoA)11. Goedkeuring bij bepaalde transacties of activiteiten kan alleen worden gegeven door personen die geautoriseerd zijn volgens de MoA.
De business planning en budgetten worden per jaar vastgesteld op EPE niveau. De lokale maatschappijen, waaronder de NAM, worden bij dit proces betrokken door te analyseren welke gevolgen de planning en budgetten hebben op lokaal niveau. Het exploratie en productie programma voor de NAM en het kapitaal budget moeten door de Raad, bestaande uit drie Shell Nederland leden en drie ExxonMobile leden, worden goedgekeurd. De uitvoering van het business plan van de NAM is afhankelijk van de beschikbaarheid van services en middelen die worden verschaft door EPE12.
De business EP opereert met verantwoordelijkheden over land en bedrijfsgrenzen heen. Shell probeert om voordelen uit de internationale samenwerking te halen maar daarbij worden geen risico’s genomen die betrekking hebben op de lokale wetgeving en belastingregels. Er worden drie regels geformuleerd waaraan medewerkers binnen EP moeten voldoen13:
1. Binnen het globale EP bedrijf heeft de werkmaatschappij (de NAM) de lokale beslissingsbevoegdheid voor het operationaliseren van het beleid.
De NAM is verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen en acties met betrekking tot haar activa, passiva en middelen welke nodig zijn om huidige en nieuwe activiteiten te volbrengen.
