Dat kun je wel zeggen

Een onderzoek naar het nut van concept- en

metaforenanalyse in onderzoek naar

lijncommunicatie

Rosanne Anneveldt

Dat kun je wel zeggen

Een onderzoek naar het nut van concept- en

metaforenanalyse in onderzoek naar lijncommunicatie

Rosanne Anneveldt

S1616218

r.anneveldt@student.rug.nl

Rijksuniversiteit Groningen

Communicatie- en Informatiewetenschappen

Begeleider: Dr. Wim Vuijk

2

beoordelaar: Dr. A. Oussaïd

Voorwoord

Deze scriptie is een verslag van het onderzoeksproject waarmee ik mijn Master Communicatie- en Informatiewetenschappen afsluit. In dit onderzoek komen mijn interesse voor taal en taalgebruik en mijn belangstelling voor mensen en organisaties samen in één verslag, en daarmee is deze scriptie een weerspiegeling van mijn weg door de bachelor en masteropleiding heen: van taal naar mensen en dan weer terug naar taal.

Je hoort het van iedereen om je heen, die masterscriptie dat kost zo veel tijd, het wordt een eindeloos verhaal. Vol goede moed dan toch beginnen met insteek ‘dat zal mij niet gebeuren’. Dan ineens komen er andere uitdagingen op je pad, in mijn geval een uitdagende functie op een zeilschool waar ik al jaren als vrijwilliger werk, en gaat dat afstuderen ineens van prioriteit nummer één naar bijzaak. Nu bijna negen maanden verder is het dan toch gelukt, die scriptie is af, en ik ben tevreden met het resultaat. Met deze laatste inspanning sluit ik mijn vijf jaar studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen af, met trots. Ik heb het gevoel dat dit project een goede weergave is van wat ik op

analytisch gebied heb geleerd heb de afgelopen jaren. En Dr. Wim Vuijk is degene die deze scherpte in mij naar boven heeft gehaald. Bedankt daarvoor.

Inhoudsopgave

1. INLEIDING... 5

2. LIJNCOMMUNICATIE EN HET MIDDENKADER ... 7

2.1 Organisatie en communicatie ... 7 2.2 Organisatiestructuur... 7 2.3 Organisatiecultuur... 8 2.3.1 Twee modellen... 8 2.3.2 Cultuurdimensies... 9 2.4 Interne communicatie ... 10

2.5.1 Ondersteunen van het primaire proces... 11

2.5.2 Bevorderen van de betrokkenheid... 11

2.5.3 Begeleiden van veranderingsprocessen ... 11

2.6 Interne informatievoorziening ... 12

2.7 Werking van interne communicatie ... 12

2.7.1 Communicatierichtingen ... 13

2.7.1 Communicatiemiddelen ... 14

2.8 Lijncommunicatie ... 14

2.8.2 Definitie ... 14

2.8.1 Ieder zijn rol ... 15

2.8.1 Cascademodel ... 15

2.9 Taken van de lijnmanager... 16

2.9.1 Problemen van de lijnmanager... 16

2.9.2 Belang van de lijnmanager... 16

2.8.3 Strategiën van de lijnmanager ... 17

2.9. Invloed van de leiderschapsstijl ... 18

3.4 Analyse van de resultaten ... 25

4. DENKEN OVER LIJNCOMMUNICATIE... 26

4.1 Lijncommunicatie ... 26

4.1.1 Effectiviteit... 27

4.1.2 Communicatiefunctie ten opzichte van andere functies... 28

4.2 Hiërarchie ... 30 4.2.1 Positie lijnmanagers... 32 4.2.2 Loyaliteit ... 34 4.3 Langs de lijn... 36 4.3.1 Top-down ... 36 4.3.2 Vertaling ... 38 4.3.3 Interpretatie ... 41 4.3.4 Bottum-up... 41

4.4 Strategiën voor communicatie ... 43

4.5 Betekenisgeving ... 44 4.5.1 Concepten... 44 4.5.2 Vertaling ... 46 4.5.3 Hierarchie... 48 4.6 Metaforische concepten ... 49 4.5.3 Hierarchie en metaforen ... 50

5. CONCLUSIE ... 51

BIBLIOGRAFIE... 54

BIJLAGEN... 56

Inleiding

1

Al jaren wordt er veel geschreven en onderzocht op gebied van interne communicatie. Er wordt binnen steeds meer organisatie onderzoek gedaan naar interne communicatie met als doel deze te verbeteren. Er zijn namelijk de afgelopen decennia veel verschillende visies ontstaan over hoe interne communicatie kan en moet worden ingezet om een organisatie zo optimaal mogelijk te laten functioneren.

1.1 Aanleiding

Recentelijk deed ik onderzoek naar de interne communicatie binnen een overheidsorganisatie in de natuursector. Zij hadden mij gevraagd de interne communicatiestromen in hun organisatie in kaart te brengen en de kwaliteit hiervan te beoordelen. Aan de hand van een organisatiebrede enquête zijn toen veel facetten van de interne communicatie in kaart gebracht zoals de communicatiemiddelen die worden ingezet, het e-mailgebruik, de structuur van de organisatie en de tevredenheid van medewerkers over interne communicatie.

In gesprekken met managers en medewerkers aan de hand van de resultaten van het onderzoek (Anneveldt, 2010) bleek echter dat zij het meest geïnteresseerd waren in de resultaten met betrekking tot de interpersoonlijke communicatie en de informatievoorziening over besluitvorming van het management naar de medewerkers. Het kwantitatieve onderzoek dat is gedaan kon echter op dat vlak slechts minimaal inzicht verschaffen en daardoor ontstond het idee om het onderzoek een kwalitatief vervolg te geven.

1.2 Eerder onderzoek

Een dergelijk onderzoek is in 2006 als afstudeeronderzoek door Anouk Neele gedaan binnen een andere overheidsorganisatie. In dit onderzoek naar de communicatie binnen het ministerie van OC&W is gebruik gemaakt van een kwalitatieve dataverzamelingsmethode. Hierdoor zijn de resultaten in het onderzoek diepgaander van aard en geven ze goed inzicht in communicatiestijl van de managers. Uit het onderzoek bleek dat lijncommunicatie vooral functioneert in de vormen van informering en overreding (Neele, 2006: 49) Er is dus vaak nauwelijks of geen sprake van feedback. Ook geeft Neele aan dat er bijna geen afspraken worden gemaakt over de rol van de leidinggevende in lijncommunicatie.

1.3 Onderzoeksvraag

Betekenis geven aan zaken in ons dagelijks leven doen we volgens Droste door middel van concepten. Hij stelt dat (Droste, 1987: 47) ons denken bestaat uit een samenhangend web van concepten. Deze concepten zijn allen terug te voeren op onze zintuiglijke waarnemingen. Ook Lakoff & Johnson (1999: 11) stellen dat ons conceptuele systeem de afbakening is van onze realiteit. Zij voegen in hun boek hieraan toe dat dit conceptuele systeem metaforisch van aard is: we structureren concepten door gebruik te maken van andere concepten (Lakoff & Johnson, 1999: 12). Hieruit kan geconcludeerd worden dat door concepten en metaforen die mensen gebruiken bij spreken over een bepaald onderwerp in kaart te brengen een dieper inzicht verkregen kan worden over het onderwerp. De vraag in dit onderzoek is dus niet alleen hoe lijnmanagers hun communicatietaak invulling geven. De vraag is ook welke (metaforische) concepten men gebruikt om te spreken over lijncommunicatie. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt dan ook:

Hoe kan concept- en metaforenanalyse zicht geven op lijncommunicatie en de communicatie rol van de lijnmanager?

Bovenstaande vraag herbergt een aantal begrippen, onder andere ‘lijnmanager’, ‘communicatieve rol’. Om de onderzoeksvraag goed te kunnen begrijpen en beantwoorden is het essentieel de inhoud van deze begrippen te kennen. Daarom zijn de volgende deelvragen geformuleerd:

1. Wat is de functie van de lijnmanager in het kader van interne communicatie en organisatie? 2. Hoe geeft de lijnmanager invulling aan zijn communicatieve rol?

3. Welke concepten en metaforen gebruikt men om deze communicatieve rol uit te leggen?

In deze scriptie zal antwoord worden gezocht op de verschillende deelvragen om tot een antwoord te komen op de hoofdvraag. De eerste deelvraag is theoretisch van aard en plaatst de rest van het onderzoek in een kader. De tweede deelvraag geeft antwoord op de inhoudelijke vraag hoe lijnmanagers hun communicatieve taak zien. Om antwoord te geven op de derde deelvraag worden concepten en metaforen in het taalgebruik van de respondenten binnen dit onderzoek in kaart gebracht om te kijken hoe zij het denken, en dus de taal structureren.

1.5 Leeswijzer

Lijncommunicatie en het middenkader

2

Wat is lijncommunicatie? Hoe valt lijncommunicatie in het werkveld van interne communicatie? Wat zijn de voor- en nadelen van lijncommunicatie en welke problemen kunnen zich hierin voordoen? Wat is de functie van het middenkader op dit gebied? Wat heeft het te maken met de organisatiestructuur en bedrijfscultuur? In dit hoofdstuk worden verschillende theorieën omtrent organisaties, interne communicatie en in het bijzonder lijncommunicatie en de rol van de lijnmanager hierin beschreven. Door het hoofdstuk heen wordt ook de organisatie/de dienst waarin het onderzoek is uitgevoerd beschreven aan de hand van de literatuur, deze beschrijvingen vind u in de kaders. Aan het einde van het hoofdstuk wordt aandacht besteed aan betekenisgeving en de theorie daaromtrent. 2.1 Organisatie en communicatie

Lijncommunicatie is een vorm van interne communicatie en interne communicatie valt op zijn beurt weer onder het kopje bedrijfscommunicatie. Bedrijfscommunicatie is de verzamelnaam voor verschillende soorten communicatie, namelijk corporate communicatie, marketingcommunicatie en interne communicatie.

Marketingcommunicatie en concern- of corporate communicatie zijn vooral gericht op externe publieksgroepen. Corporate communicatie is een verzamelnaam voor alle communicatie van een organisatie die gezamenlijk tot doel heeft een gunstig klimaat en een goed image neer te zetten naar de buitenwereld, dit wordt ook wel public relations (PR) genoemd. Corporate communicatie moet niet verward worden met marketingcommunicatie: dit laatste is er op gericht een bepaald product of dienst te verkopen, corporate communicatie gericht op de profilering van de organisatie als geheel. Interne communicatie is is zoals de naam al zegt gericht op de interne publieksgroepen van een organisatie. Het is een jong vakgebied dat sterk in ontwikkeling is.

Interne communicatie en de problemen daarbinnen zijn niet los te zien van de interne organisatie. Organisatiestructuur, organisatiecultuur, leiderschapsstijl, communicatieve vaardigheden van medewerkers, het informatiesysteem en de organisatiestrategie zijn allemaal van invloed op de interne communicatie van een organisatie (Vos & Schoemaker, 2006: 82). Daarom zal in dit hoofdstuk niet alleen aandacht worden besteed aan de communicatieve aspecten van lijncommunicatie maar ook aan de organisationele aspecten die hier verband mee houden. Zo wordt getracht een helder kader te scheppen van elkaar beïnvloedende factoren.

2.2 Organisatiestructuur

ondersteunende diensten en de staf. De verbanden tussen en de omvang van deze onderdelen kan verschillen en aan de hand daarvan kunnen organisatie worden ingedeeld in verschillende typen. Mintzberg (2006: 22) typeert deze als volgt:

• de eenvoudige structuur: direct toezicht, met de strategische top als belangrijkste onderdeel.

Vaak is het een jong en klein bedrijf met eenvoudige processen;

• de machinebureaucratie: standaardisatie van processen, met de staf als belangrijkste

onderdeel. Meestal een oude, grote organisatie in een eenvoudige stabiele omgeving;

• de professionele bureaucratie: standaardisatie van vaardigheden, het belangrijkste is

uitvoerende kern. Horizontale taakspecialisatie, de organisatie bevindt zich in een doorgaans stabiele maar ingewikkelde omgeving;

• de divisiestructuur: standaardisatie van de output, middenkader als belangrijkste onderdeel.

Verschillende onderdelen die zelf werken maar verantwoording afleggen aan het hoofdkantoor.

• de adhocratie: gebaseerd op onderlinge aanpassing, belangrijkste onderdeel zijn

ondersteunende diensten

2.3 Organisatiecultuur

Naast de structuur van een organisatie heeft ook de cultuur invloed op de communicatie binnen de organisatie. Organisatiecultuur is de verzameling normen en waarden binnen een organisatie, zoals die tot uiting komen in de manier waarop men met elkaar omgaat’ (Vos & Schoemaker 2006: 91). Deze cultuur wordt door medewerkers niet altijd bewust beleefd en is daarmee niet gemakkelijk te definieren. Verschillende auteurs hebben in de loop van de jaren bijgedragen aan het onderzoek op dit gebied. Hieronder zal worden ingegaan op het werk van Harrison, Deal & Kennedy en Hofstede. 2.3.1 Twee modellen

In 1972 introduceerde Harrison zijn cultuurmodel. Hij maakt onderscheid tussen de personen-, taak-, rol- en machtscultuur. Deze cultuursoorten worden gevormd door een samenspel tussen de machtsspreiding en de samenwerkingsgraad. Een hoge machtsspreiding betekent geen duidelijk centrum van de macht, een lage machtsspreiding betekent dus een hoge centralisatie van de macht. De

De voor deze case study gebruikte dienst is een sterk gespecialiseerd overheidsagentschap en niet gemakkelijk in één van de categorieën te plaatsen. Op het eerste gezicht lijkt het

kenmerken te hebben van de professionele bureaucratie: de uitvoerende kern van professionals is de basis van de organisatie. Deze professionals hebben elk hun eigen taken,

verantwoordelijkheden en cliënten. Echter wanneer we kijken naar de bestuurlijke structuur van de dienst dan heeft deze weinig van de professionele bureaucratie. Ze lijkt meer op de divisieorganisatie: een geheel van hiërarchisch aangestuurde onderdelen (zoals in een

hoogte van de samenwerkingsgraad geeft aan in hoeverre medewerkers met elkaar afstemmen en overleggen.

Figuur 1 Cultuurtypologiën Deal & Kennedy Bron: Alblas en Wijsman (2005: 289) Figuur 2. Cultuurtypologiën van Harrison Bron: Cozijnsen & Dolmans (2007:16)

Ook Deal & Kennedy (1982, in Alblas & Wijsman 2005: 289-290) hebben verschillende organisatieculturen geïdentificeerd, zie figuur 2. Volgens deze auteurs is de organisatiecultuur af te leiden uit de relatie tussen omgeving en organisatie. Hierbij spelen de mate van risico in deze relatie en de feedbacksnelheid een rol. Hoewel de dimensies verschillend zijn komt een deel van de beschrijvingen van de culturen uit beide modellen overeen.

2.3.2 Cultuurdimensies

Hofstede heeft veel onderzoek gedaan naar cultuurdimensies binnen nationale culturen, deze cultuur speelt ook een rol in de cultuur van organisaties. Hofstede identificeerde vier dimensies voor culturele verschillen: Masculiniteit versus femininiteit; grootte van de machtsafstand; individualisme versus collectivisme en als laatste de mate van onzekerheidsvermijding. Later werd door onderzoek van

Michael Bond de vijfde dimensie toegevoegd: lange termijn gerichtheid. Nederland scoort laag op machtsafstand en masculiniteit, hoog op individualisme en gemiddeld op onzekerheidsvermijding en lange termijn gerichtheid (Alblas & Wijsman, 2005: 282-285). Daarnaast deed Hofstede (1991: 235-239) ook onderzoek naar cultuurdimensies in organisaties. Dit leverde de volgende cultuurdimensies op.

• Procesgericht versus resultaatgericht

• Mensgericht tegenover werkgericht

• Organisatiegebonden versus professioneel

• Open versus gesloten

• Los versus strak

• Normatief versus pragmatisch

2.4 Interne communicatie

Onder interne communicatie verstaat men communicatie bínnen een organisatie. Eggink (1993: 19) formuleert interne communicatie als “het beschikbaar maken, doorgeven en ontvangen van informatie en instructies direct en indirect een bijdrage leveren aan het doeltreffend realiseren van de organisatiedoelstellingen”. Reijnders (2009: 122) geeft de volgende definitie: “Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepsmatig zijn betrokken bij de organisatie”. Kort gezegd gaat het dus om “communicatie gericht op publieksgroepen in de interne omgeving van de organisatie”. Deze publieksgroepen kunnen onderscheiden worden door het niveau waarop zij met de organisatie te maken hebben: management of medewerker, op het onderdeel waar ze werkzaam zijn: divisie, staf of lijnafdeling en op de plaats van vestiging. Ook contractsoort en levensfase spelen een rol.

Interne communicatie heeft verschillende doelen, De Ridder (in Van Ruler (red.) 2005: 55) onderscheid in zijn model vier doelen: taakuitoefening, vernieuwing, gevoel van gemeenschap en gevoel van welbevinden. De eerste twee hebben te maken met de primaire taak van de organisatie, de laatste twee hangen samen met het welbevinden van de medewerkers in de organisatie. Reijnders (2006: 124 - 125) onderscheid drie functies: de smeerfunctie, de bindfunctie en de interpretatiefunctie. De smeerfunctie zorgt ervoor dat een bedrijf of instelling als een ‘gesmeerde machine’ kan lopen. De bindfunctie zorgt ervoor dat medewerkers betrokken en gemotiveerd zijn, wat weer leidt tot betere prestaties. De laatste

functie noemt Reijnders de interpretatiefunctie: het samen betekenis geven aan informatie waardoor mensen binnen een organisatie elkaar beter begrijpen. Vos & Schoemaker (2006: 83) maken ook een driedeling in de functies van interne communicatie. Zij onderscheiden: het ondersteunen primaire proces, het bevorderen van de betrokkenheid van de medewerkers en het begeleiden van veranderingsprocessen binnen de organisatie. Deze laatste driedeling lijkt op de vierdeling van De Ridder als je zijn laatste twee doelen samenneemt. Ook komen de smeerfunctie en bindfunctie in de driedeling van Vos & Schoemaker terug. Daarom zal in deze scriptie de indeling van Vos & Schoemaker worden aangehouden. In de volgende subparagrafen worden de verschillende functies verder toegelicht.

2.5.1 Ondersteunen van het primaire proces

Deze functie wordt gevormd door het belang van interne communicatie voor de samenwerking binnen de organisatie. Alle communicatie gericht op het doorgeven van taakinformatie (zie voor verschillende soorten informatie paragraaf 2.6) valt hieronder. Alle overleggen, berichten, e-mails, telefoontjes en gesprekken die bijdragen aan het bereiken van de doelen van de organisatie, het leveren van producten of diensten, ondersteunen het primaire proces. Ze zorgen ervoor dat de organisatie functioneert en dat alle medewerkers hun werk kunnen doen (Vos & Schoemaker 2006: 84 – 96). Je zou kunnen zeggen dat het om de noodzakelijke informatie gaat.

2.5.2 Bevorderen van de betrokkenheid

Als je werkt betekent het dat je inzet levert in ruil voor een tegenprestatie, vaak in de vorm van een financiële vergoeding. Mensen die zich betrokken voelen bij het werk en hun organisatie zullen beter werk afleveren dan mensen die dat niet voelen. Werkgevers zien daarom graag een hoge betrokkenheid onder het personeel. Dit kan bereikt worden door met gezamenlijke activiteiten de saamhorigheid te vergroten, mensen op de hoogte te houden van de koers van de organisatie, mensen laten meedenken over het beleid, en voorzieningen of kortingen aanbieden. Natuurlijk zijn er nog tal van andere mogelijkheden, maar ze zijn er allemaal op gericht om óf de kennis van en identificatie met de organisatie te vergroten óf om de werkomgeving en voorwaarden zo prettig mogelijk te maken (Vos & Schoemaker, 2006:97-100).

2.5.3 Begeleiden van veranderingsprocessen

2.6 Interne informatievoorziening

Verschillende bronnen noemen verschillende soorten informatie die binnen organisatie van belang zijn. Vos & Schoemaker (2006: 88) onderscheiden er vier: taakinformatie, beheersinformatie, beleidsinformatie en motiverende informatie. Koeleman (1995: 20-21) onderscheid tevens taakinformatie en motiverende informatie maar spreekt daarnaast over beleidsinformatie en P&O informatie. Reijnders (2009:126-127) maakt de indeling weer anders met taakinformatie, beleidsinformatie, beheersinformatie en sociale informatie.

Hoewel de indelingen en termen enigszins van elkaar verschillen is de strekking van deze indelingen min of meer gelijk. Volgens de auteurs hebben medewerkers verschillende soorten informatie nodig om hun werk goed te kunnen doen en op de hoogte te zijn van wat speelt in de organisatie. In dit onderzoek maak ik onderscheid tussen de volgende drie soorten informatie:

• Taakinformatie is informatie over het werk, denk hierbij aan werkinstructies, beheerinformatie,

afspraken over de verdeling van het werk en eventuele problemen daarin.

• Beleidsinformatie gaat over de koers van het bedrijf (wat en waarom), het gaat om informatie

over bijvoorbeeld de visie van het management, veranderingen, krimp en bijvoorbeeld een verhuizing.

• Sociale informatie is informatie over personeelsthema’s. Te denken valt aan informatie over

benoemingen, opleidingen, personeelsvereniging, ziekmeldingsprocedures, huisregels, vacatures, en ARBO-aangelegenheden.

2.7 Werking van interne communicatie

Figuur 3. Communicatierichtingen in een organogram

2.7.1 Communicatierichtingen

Communicatie via de lijnen van de organisatiestructuur, verticale communicatie, wordt ook wel lijncommunicatie genoemd. Deze communicatiestroom is het meest gebruikt in organisaties omdat iedere manager via die lijn contact heeft met zijn boven- en ondergeschikten. Via top-down communicatie komt taak-, beleids- en sociale informatie komt via ‘de lijn’ bij de medewerkers terecht. De bottum-up communicatie is de terugkoppeling hierop maar is in de praktijk vaak veel minder ontwikkeld (Koeleman 2003: 33- 34). Meer over lijncommunicatie vindt u in § 2.8.

Naast communicatie via het verticale kanaal is horizontale communicatie ook van belang. Reijnders (2006:132) bestempelt horizontale informatie uitwisseling als noodzakelijk. Het is nodig om werkzaamheden op elkaar af te stemmen en relevante informatie uit te wisselen. Hoe afhankelijker de afdelingen van elkaar zijn hoe essentiëler deze uitwisseling is. Maar ook bij meer losstaande afdelingen is horizontale communicatie van belang om te voorkomen dat een eilandcultuur ontstaat waarbij gelijksoortige afdelingen telkens het wiel opnieuw uitvinden.

Onder diagonale communicatie wordt interactie verstaan tussen een medewerkers van de ene afdeling met een manager van een andere afdeling. Vroeger was dit niet gebruikelijk en niet de bedoeling: alles moest via de eigen leidinggevende worden gecommuniceerd. Tegenwoordig is het met multidisciplinaire projecten veel meer genormaliseerd. Daarnaast vindt diagonale communicatie ook veel plaats in de informele sfeer (Koeleman 2003: 38)

2.7.1 Communicatiemiddelen

De grootste stroom informatie is top-down communicatie. Het management stuurt de hele organisatie aan. Soms kiezen ze voor informatiedoorgifte niet de lijn van managers maar kiezen ze voor middelen die in één keer alle medewerkers in de organisatie bereiken. Hiervan zijn veel voorbeelden, denk aan een organisatiebrede briefing over een nieuwe koers van de organisatie, een bericht op intranet of via e-mail, stukken in het bedrijfskrantje, een interne nieuwsbrief of een aankondiging op een (online) prikbord. Voordeel is dat vervorming van de boodschap minder is dan wanneer deze mond tot mond wordt gecommuniceerd, nadeel is dat er geen vertaling plaatsvindt van strategische managementbesluiten naar een concrete werkwijze voor de medewerkers (Vos & Schoemaker, 2006:86-87). Ook zijn niet alle berichten geschikt om via een afstandelijk middel te communiceren. Bij gevoelige of ingewikkelde informatie werkt niets beter dan face to face communicatie. De meeste boodschappen kunnen dus het beste via de lijn de organisatie in gestuurd worden (Koeleman 2003: 122).

2.8 Lijncommunicatie

Dat lijncommunicatie veel effectiever is dan aanvullende parallelle communicatiemiddelen wordt ook onderschreven door Elfferich (2006: 76). Zoals eerder genoemd is lijncommunicatie de informatiestroom langs de hiërarchische opbouw van een organisatie. Zowel top-down als bottum-up van topmanagement via middenkader naar medewerker. De werking van de hiërarchie in een organisatie en de manier waarop informatie stroomt wordt in deze paragraaf onder de loep genomen. 2.8.2 Definitie

Vos & Schoemaker (2006: 87) verstaan onder lijncommunicatie ‘de communicatie langs de hiërarchische lijnen in de organisatie’.

Uit een onderzoek van Mintzberg (1979, in Alblas & Wijsman 2005: 154) blijkt dat de meeste managers de voorkeur geven aan mondelinge, persoonlijke communicatie. Eigenlijk is dit ook logisch omdat men zo de meeste informatie kan geven, er wordt immer gebruik gemaakt van verbale en non-verbale boodschappen tegelijk. Ook is direct feedback mogelijk waar in een gesprek op ingespeeld kan worden. Volgens Daft e.a. (1987, in Alblas & Wijsman 2005: 154) bepaald de duidelijkheid van de informatie in grote mate de keuze voor schriftelijke of mondelinge communicatie. Wanneer een boodschap helder is wordt gekozen voor schriftelijke overdracht, wanneer een boodschap vatbaar kan zijn voor misinterpretatie of veel uitleg behoeft wordt bij voorkeur gekozen voor mondelinge communicatie.

2.8.1 Ieder zijn rol

In theorie bestaat een organisatie uit managers met een visie die gespecialiseerde professionals aansturen vanuit hun rol. De deskundigen blijven in deze rol vrij van macht en organisatorische en leidinggevende verantwoordelijkheden. Managers blijven vrij van inhoudelijke analytische verantwoordelijkheid, zij sturen de deskundigen aan en de directie geeft richting aan het geheel. Natuurlijk betreft bovenstaande een abstractie omdat inhoudelijke professionaliteit ook leiderschap vereist en leiderschap ook inhoudelijke deskundigheid. Toch is dit principiële verschil de basis van de hiërarchische organisatie (King 2009: 39).

Deze hiërarchie bestaat uit de leiders: directie, middenmanagers (of lijnmanagers) en de volgers: de ‘gewone’ medewerker. De samenwerking en communicatie binnen een organisatie hangt sterk samen met de doorstroming van informatie. Er zijn in een organisatie drie niveaus te onderscheiden: de directie (strategisch initiatief), het middenkader (tactische organisatie) en de medewerkers (operationeel deskundig) (King 2009: 40). Zoals besproken in § 2.7.1 zijn er tussen deze echelons vele wegen waarlangs informatie stroomt. Hieronder zien we hoe lijncommunicatie in zijn werk gaat

Figuur 4. Model lijncommunicatie. Bron: King (2009: 43)

2.8.1 Cascademodel

vooral af van de communicatie skills van het middenkader. Op de rol van middenkader wordt verder ingegaan in de volgende paragraaf.

2.9 Taken van de lijnmanager

In het lijncommunicatiemodel van King konden we zien dat het middenmanagement de grootste taak heeft in de informatiedoorgifte. De lijnmanager is de spil van organisatie in de zin dat hij informatie/kennis moet doorgeven van de deskundigen naar de leiders en dat hij instructies moet doorgeven van het management naar de medewerkers. Het bemiddelen hiertussen in de primaire taak van de leidinggevende en gelijk ook de moeilijkste (King 2009: 43).

Lijnmanagers zitten midden in het peloton. Ze bepalen in hoge mate de werkinhoud, sfeer en mate van participatie van de medewerkers. Ze zijn de centrale figuur van de lijncommunicatie binnen de organisatie en zijn de spiegel van het management. Ze bevinden zich in een veeleisende positie waarin veel verschillende partijen aandacht vragen. Het middenmanagement dient dus goed ondersteund te worden in zijn taken. (Elfferich 2006: 65)

2.9.1 Problemen van de lijnmanager

De lijnmanager vertaalt de boodschap naar de specifieke situatie van zijn team of afdeling (Koeleman 2003: 130). Communicatieproblemen worden niet veroorzaakt door de communicatiemiddelen of overlegstructuren maar door de wijze waarop lijnmanagers hun communicatierol invullen (Koeleman 2003: 123 - 138). Problemen die hierin kunnen ontstaan zijn de volgende:

• de manager wil één van de jongens blijven;

• de manager realiseert zich niet dat het krachtenveld waarin hij zit zich niet beperkt tot de hiërarchische lijnen maar zich ook uitstrekt in de informele sfeer;

• hij onderschat de noodzaak van het vertalen en herhalen van de boodschap;

• hij denkt soms dat beleidsinformatie hem in vertrouwen is gegeven terwijl doorgeven de

bedoeling is;

• de middenmanagers weten niet altijd wat er van ze verwacht wordt in communicatie over

veranderingen en beleid;

• lijncommunicatie heeft vaak weinig prioriteit bij de managers;

• de middenmanagers hebben niet altijd de juiste vaardigheden om lijncommunicatie goed op te

pakken;

• ze hebben niet altijd zin om die vaardigheden in te zetten

2.9.2 Belang van de lijnmanager

Interessant is dat hoe zekerder een manager is van zichzelf en zijn gedrag hoe groter de kans dat hij het competente gedrag zal vertonen aldus Zorn (1993) in Koeleman (2003: 124). Het is zo dat wanneer een manager het goede gedrag beheerst maar hier eerder negatieve reactie op heeft gehad hij waarschijnlijk het gedrag niet meer zal benutten (Bandura 1990 in Koeleman 2003: 124)

2.8.3 Strategiën van de lijnmanager

De lijnmanager moet communiceren met alle richtingen in de organisatie, zeker voor zo’n middenpositie volstaat het niet om alleen de lijn te benutten. Er dient ook overleg plaats te vinden met hogergeplaatsten en gelijkgeplaatsten. De manager kan verschillende vraagvormen gebruiken om effectief met deze doelgroepen te communiceren. In het onderstaande model van McManagement (King 2009: 76) wordt dit weergegeven:

Figuur 6. Het communicatiekruispunt. Bron: Van Ruler (1998: 77)

Informeren is informatie verstrekken over het onderwerp, afkomstig van het management om van een andere entiteit in de organisatie, deze strategie is voornamelijk eenrichtingsverkeer en heeft het doel om de kennis over een onderwerp of verandering te vergroten. Bij overreding probeert de manager zijn medewerkers ook te beïnvloeden door eenzijdige informatie te geven met sterke argumenten, deze strategie is bedoeld voor meningvorming. Dialogisering wordt vooral gebruik in een vroeg stadium van beleid: de manager bespreekt ideeën met zijn mensen en staat open voor reacties, hij probeert het gesprek aan te gaan. De laatste strategie is formeren, dus het verkrijgen van steun bij verschillende mensen of groepen in de organisatie waardoor ideeën en plannen sneller aangenomen zullen worden (Van Ruler 1998: 77)

2.9. Invloed van de leiderschapsstijl

Figuur 7. Leiderschapsstijlen Bron: Keuning, 1993 (in Vos & Schoemaker 2006:94)

Daarnaast zijn er ook nog andere leiderschapsstijlen die worden onderscheiden (Vos & Schoemaker 2006: 93):

• De autoritaire stijl: De leider houdt strikte controle op de uitvoering van het werk door het geven van instructies. De groepsleden hebben weinig inzicht in het vorderen van de taak als geheel.

• De laissez-faire stijl: Passieve en toegeeflijke leider, ieder moet doen wat hij denk dat juist is.

• De democratische stijl: De groepsleider houdt ruime mate van leiding maar geeft ruimte om

beslissingen met de groep door te spreken om concensus te laten ontstaan

• Leiding door de groep zelf: er is geen leider aangesteld, de groepsleden moeten onderling

samenwerken

Binnen de organisatie heerst een vrij democratische stijl: lijnmanagers maken alles

Methode

3

Om te ontdekken in hoeverre de in het vorige hoofdstuk besproken literatuur op gebied van lijncommunicatie en de rol van de lijnmanager strookt met de werkelijke communicatiesituatie is gekozen voor een casestudy. Daarmee kan binnen één organisatie lijncommunicatie en de communicatieve rol van de managers onderzocht worden. Dit hoofdstuk start met een globale aanpak van de case-study, waarna de betreffende organisatie zal worden besproken. Vervolgens wordt de methode voor het onderzoek uitgelegd, hierin wordt aandacht besteed aan de onderzoeksgroep, informatieverzameling en analyse.

3.1 Casestudy

Het doel van het onderzoek is bekijken hoe lijnmanagers hun communicatietaak invullen: hoe ze denken over hun communicatierol en hoe ze die onder woorden brengen. Om goed inzicht te krijgen in deze rol van de lijnmanager is gekozen voor een kwalitatief, beschrijvend onderzoek. Het gaat om het inzicht in plaats van een generaliseerbaar resultaat. Een casestudy in de vorm van participant observation leent zich bij uitstek voor zulk kwalitatief onderzoek. De methode is volgens Baxter & Babbie (2004: 304) zeer gebruikelijk bij onderzoek naar organisationele communicatie en zal dus ook in dit onderzoek gehanteerd worden. Om een goede casestudy te kunnen doen is het belangrijk voldoende toegang te hebben tot de ‘case’ om de gewenste informatie te kunnen vergaren.

Voor dit onderzoek presenteerde zo’n case zich in de vorm van een overheidsagentschap waar de onderzoeker reeds via een stage toegang toe had. In dit geval de regionale tak van een landelijke dienst. Deze organisatie is geschikt voor dit onderzoek omdat het een middelgrote en zeer gelaagde organisatie is met een breed spectrum aan werkzaamheden en functies. Te verwachten valt dat het dus een communicatierijke omgeving is. Omdat het bij een single-casestudy als deze is het van groot belang om een goede omschrijving te geven van de ‘case’, zodat lezers van het onderzoek zelf kunnen beoordelen welke waarde of toepassing de resultaten hebben op de eigen situatie (Baxter & Babbie 2004: 304) wordt in de volgende paragraaf een beschrijving gegeven van de organisatie.

3.2 Organisatie

2.2.1 Keuze organisatie

Doordat de organisatie specialistisch werk doet en met veel informatiestromen en partijen te maken heeft werken er veel hoger opgeleide professionals. De organisatie is dan ook te typeren als een professionele bureaucratie. Het voordeel van deze organisatie voor dit onderzoek is dat de organisatie zeer gelaagd is: er zitten veel schakels in de lijn en dus kan lijncommunicatie goed onderzocht worden. Een nadeel van deze organisatie is dat het werk complex is en de resultaten nauwelijks tastbaar en de managers hebben lang niet altijd zicht op de productiviteit van hun medewerkers doordat het werk zeer gespecialiseerd is. Het is onduidelijk of dit gebrek aan inzichtelijkheid in het werk naar boven en naar beneden toe het onderzoek beïnvloed.

2.2.2 Beschrijving

Regio Noord, waar dit onderzoek is uitgevoerd, is net als de andere regionale afdelingen ook weer opgedeeld in staf en verschillende uitvoerende teams. Het geheel wordt geleid door de regiodirecteur. Naast hem zitten twee accountmanagers en twee hoofden projecten in het Regionaal Management Team (RMT). Ook de regiocontroller (stafhoofd) neemt hieraan deel. De teams, die geleid worden door een teamhoofd bestaan uit projectmanagers, administratief medewerkers, technisch medewerkers en experts zoals GIS-analisten en juridische medewerkers. Alle ondersteunende diensten zoals communicatie, HRM, planning & control en het secretariaat zitten in één team: regiocontrol.

Figuur 8. Organogram regio Noord

3.2.3 Linking-pin

Net als de meeste andere organisaties heeft deze organisatie een hiërarchische structuur. Alle mensen in deze structuur zijn met elkaar verbonden via linking-pin: iedere medewerker is onderdeel van een groep, de leider van de groep maakt weer deel uit van een hogere groep. In dit geval horen projectgroepen tot teams (als geheel), de teamhoofden behoren weer bij het hoofdenoverleg en de hoofden projecten hebben weer zitting in het RMT. Communicatie via deze structuur wordt ook wel lijncommunicatie genoemd.

Aan bovenstaand diagram kun je zien dat veel vlakken elkaar overlappen. De teams onderling overlappen echter niet of nauwelijks: er zijn geen vaste verbanden die zorgen voor wisselwerking tussen de teams. Uitwisseling vindt wel plaats wanneer projecten over teamgrenzen heen lopen of als individuele werknemers contact met elkaar opnemen. Verder vindt uitwisseling plaats via het teamhoofd in het hoofdenoverleg.

3.2.4 Omgeving

Natuurlijk staat de regio niet op zichzelf. Als eerste hangt het reilen en zeilen van de organisatie samen met de koers van de landelijke dienst als geheel. De regio valt als divisie onder het hoofdkantoor in Utrecht. De dienst als geheel is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. De opdrachten die de organisatie aanneemt zijn afkomstig van dit ministerie, de provincies en enkele andere partijen.

Op dit moment is een deel van het werk dat de dienst uitvoert verzekerd door de wet inrichting landelijk gebied (WILG), een wet waardoor de provincies worden verplicht projecten uit te besteden aan deze dienst. Hiervoor worden ieder jaar provinciale prestatie overeenkomsten (PPO’s) gesloten met Groningen, Friesland en Drenthe die landelijke projecten aan de de dienst uitbesteden. Deze constructie loopt nog tot 2013, of deze wet doorgetrokken wordt na die tijd is onzeker.

Teams

Projectteams Hoofdenoverleg

Regionaal Management team

Daarnaast is de organisatie als agentschap speelbal van de rijksoverheid. Sinds de verkiezingen van juni 2010 is de status van de dienst dus onduidelijk. Met het nieuwe regeerakkoord is besloten dat het zeggenschap over het landelijk gebied gedecentraliseerd wordt naar de provincies. Dat betekent dat het scenario van de opsplitsing van de dienst over de provincies ineens een stuk dichter bij komt. Voor de meeste mensen is dit een doemscenario omdat het minder werkgelegenheid betekent en dat er geen landelijke dienst zal blijven, iets waar voormalig minister Verburg zich samen met de bestuurders van LNV en de dienst hard voor maakte. Het standpunt van de bestuurders van het nieuwe ministerie van EL&I is op dit moment nog onduidelijk.

3.3 Dataverzameling

Om inzicht te krijgen in het communicatieve gedrag van de middenmanagers moet dit gedrag onderzocht worden. Dit kan op twee manieren, namelijk directe observatie van het gedrag en natuurlijk spreken over dit gedrag, wat je ook wel kunt aanduiden als metacommunicatie. Deze metacommunicatie krijgt de vorm van een serie interviews over communicatie en vormt het belangrijkste deel van de onderzoeksmethode. In dit onderzoek is gekozen voor de eerste optie, omdat het doel is inzicht te krijgen in de communicatie van de lijnmanager en ook hóe de lijnmanager dit onder woorden brengt.

3.3.1 De onderzoeksgroep

De dataverzamelingsmethode in dit onderzoek zijn diepte interviews met een aantal werknemers binnen de organisatie. De voornaamste groep zijn natuurlijk de (lijn)managers zelf. Daarnaast interview ik ook een HRM- adviseur, en projectleider en een communicatieadviseur.

Aan het onderzoek nemen zeven lijnmanagers deel: als eerste twee hoofden projecten, zij zijn vanuit het managementteam verantwoordelijk voor de doorgifte van informatie naar de teamhoofden. Ook zullen er vier teamhoofden geïnterviewd worden. Als laatste wordt ook de regiocontroller geïnterviewd. Hij heeft een speciale positie binnen de lijnstructuur doordat ze zowel plaats heeft in het RMT als leidinggeeft aan een team.

3.3.2 De interviews

Alle interviews worden gehouden volgens een semi-gestructureerd interviewmodel (Baxter & Babbie 2004: 329). Omdat er al eerder onderzoek is gedaan naar het onderwerp lijncommunicatie (Neele, 2006) is al min of meer duidelijk welke onderwerpen van belang zijn om meer informatie over te verzamelen. In een ongestructureerd interview zou teveel tijd verloren gaan aan niet relevante gespreksonderwerpen, in een gestructureerd interview zou niet genoeg ruimte zijn om in te gaan op nieuwe aspecten of om met andere vragen dieper in te gaan op een onderwerp.

afgeweken en kan het interview een willekeurige kant op gaan. Wel wordt er door de voorbereidde lijst gezorgd dat alle van te voren belangrijk geachtte aspecten aan bod komen.

Het interview beslaat een aantal onderwerpen gerelateerd aan de communicatiefunctie van de lijnmanager. De vragen zijn zo opgezet dat aan het einde van interviewreeks de derde en vierde deelvaag beantwoord kunnen worden. Daarom zal met de interviews antwoord worden gezocht op de volgende vragen:

• wat is de functie van de manager en hoe valt de communicatietaak daarbinnen

• wat is de communicatiefunctie van de lijnmanager volgens HRM, communicatie, medewerkers

en management?

• hoe vullen lijnmanagers hun communicatiefunctie in?

• hoe wordt strategische managementinformatie door de lijnmanagers naar beneden toe

vertaald?

• hoe wordt praktische informatie door de lijnmanagers naar boven toe vertaald?

Om met een serie interviews de bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden wordt gewerkt met het onderstaande interviewschema. De vragen zijn gedeeltelijk gebaseerd op Neele (2006: 34-35).

Onderwerp Voorbeeldvragen

Lijncommunicatie Wat is lijncommunicatie volgens u?

Waarom lijncommunicatie in plaats van parallelle middelen? Hoe verloopt de communicatie als besloten wordt iets ‘ via de lijn’ te communiceren?

Informatiesoorten Welke soorten informatie worden via de lijn besproken?

Als je denkt aan taakinformatie, beleidsinformatie en sociale informatie, welke informatie wordt dan het meest via de lijn gecommuniceerd?

Lijnmanager Wat is de communicatiefunctie van de lijnmanager?

Hoeveel tijd neemt de communicatiefunctie in beslag?

Voor welke informatiestromen is de lijnmanager

verantwoordelijk?

Is de lijnmanager verantwoordelijk voor top-down en bottum-up communicatie?

Qua loyaliteit waar sta je als teamhoofd/hp/regiodirecteur dichter bij?

Is deze spilfunctie lastig in te vullen?

Ben je meer een manager of meer een superprojectleider?

Vertaling Welke vertaling van informatie moet de lijnmanager maken als het

gaat om top-down communicatie?

Politieke ontwikkelingen

Wat is de communicatiefunctie van de lijnmanager als het gaat om de huidige politieke ontwikkelingen?

Wordt het vertaalwerk meer of moeilijker in de huidige politieke situatie?

Communicatie strategieën

Er zijn vier verschillende communicatie strategieën, welke gebruik jij?

Natuurlijk is deze lijst met onderwerpen niet het enige dat terechtkomt in het interviewprotocol. Zoals Baxter & Babbie (2004: 33) ook noemen wordt ook uitleg van de achtergrond, belang en bereik van het interview worden benoemd, even als de vertrouwelijkheid van de informatie. Ook zullen verschillende stukken uitleg opgenomen worden in het protocol waarmee het interview kan worden verrijkt door de deelnemer nieuwe inzichten voor te leggen. Het interview protocol is te vinden bijlage I.

3.4 Analyse van de resultaten

De interviews worden vastgelegd met een digitaal opname apparaat waarna de audiobestanden getranscribeert kunnen worden voor verdere analyse. Met een transcript is het gemakkelijker om de informatie te vergelijken en te verwerken in een document. Bij het transcriberen zullen de stukken die niet relevant zijn voor het onderzoek slechts samengevat worden. De delen die wel belangrijk zijn worden letterlijk uitgeschreven.

Denken over lijncommunicatie

4

In dit hoofdstuk worden de gesprekken over lijncommunicatie geanalyseerd. Er wordt gekeken hoe men denkt over lijncommunicatie en zijn eigen taak of rol daarin. Ook gaat het over de positie van de middenmanager en de invloed daarvan op zijn functioneren. Belangrijk is dus dat het hier gaat om hoe de managers zelf dénken over hun communicatie. Dit denken over hun communicatierol is in dit hoofdstuk gestructureerd langs een aantal thema’s: Definiëring van lijncommunicatie, hiërarchie en positie, de communicatiefunctie, communicatie langs de lijn, oftewel top-down en bottum-up communicatie en als laatste strategiën voor communicatie. Binnen die thema’s worden telkens verschillende voorbeelden gegeven uit interviews die het thema illustreren, in deze tekst worden telkens de inhoudelijk belangrijke zaken schuingedrukt en de conceptueel belangrijke woorden onderstreept. In alle analyses is zowel aandacht voor de inhoud als voor de vorm.

4.1 Lijncommunicatie

Aan het begin van ieder interview is de respondenten gevraagd om een eigen definitie te geven van lijncommunicatie. Sommigen gaven hierbij een korte strakke definitie en anderen legden meer uit hoe lijncommunicatie in hun geval werkt. Hieronder een aantal antwoorden op de vraag ‘Wat versta je onder lijncommunicatie?’.

(1) F: Lijncommunicatie is overdracht van informatie vanuit de lijn naar de medewerkers

wat ze nodig hebben om hun werk goed uit te kunnen voeren, en het werk in de goede richting te krijgen

(interview 6, regel 51-53)

(2) J: Ehm, lijncommunicatie, wat is volgens jou lijncommunicatie. Lijncommunicatie zou

moeten zijn dat berichtgeving en besluitvorming via de lijn van hoog naar laag in deze organisatie beland. Daar hoort dan de gelaagdheid van de lijn in te zitten, dat lijkt mij lijncommunicatie. En dat zou in principe ook de communicatie moeten zijn die er toe doet zeg maar, waar besluitvorming en dat soort zaken in naar voren hoort te komen zeg maar.

(interview 9, regel 2-7)

(3) E: Nou, lijncommunicatie is zeg maar eeh, het vertalen of doorgeven van informatie die of

van boven of van beneden komt. Dat is lijncommunicatie in de strikte zin van het woord denk ik?

(interview 5, regel 23-29)

(4) D: Nou lijncommunicatie is informatie die ik krijg van mijn leidinggevende en die ik doorzet

onderste van de lijn, dus ook weer dingen vanuit mijn team omhoog brengen en signalen vanuit de lijn boven mij voor zover die niet rechtstreeks gecommuniceerd worden om die naar mijn medewerkers over te brengen.

(interview 4, regel 2-6)

Hoewel de uitleg van de verschillende respondenten niet geheel gelijk is blijkt over alle interviews dat een aantal aspecten telkens terugkomen in de definitie. Namelijk dat het gaat om informatie door de hiërarchische laag van de organisatie gaat en dat dit vaak werkgerelateerde informatie is, dus kennis die het werk bevordert. Veel respondenten gaven als voorbeeld besluitvorming van hogerop die doorvertaald of doorgegeven werd via de tussenliggende lagen naar de medewerkers. Enkele geïnterviewden noemden ook de opwaartse lijn als onderdeel van lijncommunicatie.

Volgens de literatuur is de definitie van lijncommunicatie “de communicatie langs de hiërarchische lijnen in de organisatie” (Vos & Schoemaker 2006: 87). De uitleg van de verschillende geïnterviewden past binnen die brede definitie.

Bij het spreken over lijncommunicatie gebruiken zowel de onderzoeker als de geïnterviewden bewoordingen die het concept communicatie definiëren. Zo is informatie iets wat je blijkbaar kunt ‘overdragen’, iets wat ‘via’ iets ander (de lijn) doorgegeven kan worden, of iets dat ‘van hoog naar laag’ gaat. Over informatie kan dus gesproken worden als over een ding of voorwerp, en communicatie is het transport daarvan (Lakoff & Johnson 1999: 18). Het concept lijncommunicatie wordt bepaald door de richting (top-down en bottum-up) en dus door de hiërarchische structuur van de organisatie waarbinnen zij plaatsvind.

4.1.1 Effectiviteit

Tijdens de vele interviews bleek dat lijncommunicatie als middel veel wordt ingezet in de organisatie, maar dat de respondenten ook de fouten en misverstanden zien die lijncommunicatie met zich mee kan brengen. Op de vraag hoe de lijncommunicatie binnen de organisatie functioneert, antwoordt een hoofd projecten het volgende:

(5) F: Nou, redelijk. Dat heeft er natuurlijk ook mee te maken van, doen alle schakels wat

je van hen mag verwachten, en waar het zeg maar nogal eens mis ging in mijn beleving, is dat informatie als gevolg van, als je dat via de lijn doet dat sommige informatie niet door kwam, dus dat er dus een zeef gaat ontstaan doordat mensen stukken op hun bureau laten liggen, of omdat ze, ze gaan natuurlijk zelf wel

houd, waar tien minuten later mensen bij mij komen met vragen die totaal uit verband zijn gerukt met wat ik gezegd heb.

(interview 6, regel 99-112)

(6) I: En als je nu de lijncommunicatie binnen <de dienst> een cijfer mocht geven?Hoe

goed werkt het?

F: Nou, als je het hebt over de hele organisatie dan zou ik een zes geven

(interview 6, regel 170-172)

In fragment 5 geeft de geïnterviewde een aantal oorzaken voor ruis in de lijncommunicatie. Hij noemt de schakels als probleem omdat die als een soort zeef werken: iedereen maakt zijn eigen afweging en voegt zijn eigen inzicht toe aan informatie die hij of zij doorgeeft. Zelfs als mensen dit proberen niet te doen wordt volgens F de boodschap al vervormd door andere bewoordingen. In fragment 5 wordt een uitspraak gedaan die als kenmerkend voor de dienst kan worden beschouwd. De algemene opvatting is dat de interne communicatie binnen de dienst, en lijncommunicatie in het bijzonder op zich wel werken, maar het houdt niet over en het is niet efficiënt, oftewel het is een zes waard.

Wat in fragment 4 wordt gezegd strookt in grote mate met wat Reijnders (2010) zegt in zijn artikel. Doordat informatie over zoveel schijven of schakels moet en de informatie door iedereen wordt gefilterd bereikt de boodschap nooit volledig en juist de eindgebruiker. Vertaling is volgens Reijnders dus het zodanig veranderen van de boodschap dat hij niet meer dezelfde informatie weergeeft. In het vierde fragment worden ook een aantal uitleggen voor het concept ‘vertalen’ gedaan. Als eerste oorzaak voor het niet goed doorkomen van informatie noemt hij dat iedereen bezig is ‘een afweging te maken’ over wat door te vertellen en wat niet. Daarnaast is volgens F het ook het ‘in taal en termen heel anders’ of ‘in eigen woorden’ vertellen van de boodschap al een vertaling op zich.

4.1.2 Communicatiefunctie ten opzichte van andere functies

De lijnmanagers hebben allemaal een takenpakket waarbinnen ze ook een communicatietaak hebben. In deze paragraaf wordt uitgezocht welke taken deze werknemers hebben en hoe hun

communicatiefunctie hierbinnen past. Belangrijk is ook wat zij in die communicatietaak als ‘goed’ beschouwen. Op de vraag welke taken hij als teamhoofd heeft antwoordde respondent 4 het volgende:

(7) D: Je hebt natuurlijk HRM de P-kant van het verhaal, eeh, functioneringsgesprekken,

verlofadminstratie, ziekteverzuim, de P-cyclus, de PPA gesprekken en het navragen

daarvan. Dus dat is een deel van mijn werk. Daarnaast ben ik ook gewoon hoofd

grondzaken en ben ik daarin tekenbevoegd en heb ik daarin taken te doen. En ik heb

contacten met de provincie, dus dat zijn meer naar buiten toe taken de

vertegenwoordiging naar buiten toe. En ik heb ook een deel accountmanagement…

In bovenstaand fragment wordt al duidelijk dat de communicatiefunctie slechts een klein deel van de werkzaamheden van de lijnmanager beslaat. Ook in onderstaand fragment wordt duidelijk dat communicatie slechts één van de vele taken en verantwoordelijkheden is.

(8) M: …maar <regiodirecteur> heeft het ook wel eens de drie P’s genoemd: ik moet

voor het personeel zorgen, ik moet voor de projecten zorgen, en dat die ik,

eeh, de derde P is van P&C of iets dergelijks, dat is dus dat ik hoor te zorgen

dat het met de boekhouding verplichtingen kas uit kas in en de

urenregistratie, opleiding en bewust belonen enzovoort.

I: Dus dat zijn de belangrijkste dingen

M: Ja, de mensen, de werkwereld en de boekhouding en verantwoording. Dus

inclusief MCS en PPOV

I: Oké, daarbinnen heb je een aantal communicatietaken, welke taken vallen

daar volgens jou onder?

M: Nou, ik hoor zodanig te communiceren dat medewerkers weten waar ze aan

toe zijn, en dat ze voldoende context en achtergrond hebben om hun werk te

doen. Zodat ik het ook maar één keer hoef uit te leggen…

(interview 12, regel 161-173)

In bovenstaande fragment verteld M over de drie hoofdtaken die hij heeft: personeel, projecten en P&C oftewel, mensen, werk en boekhouding. De communicatietaak die hij ook heeft ziet hij als onderdeel daarvan. Zoals ook in 2.9.1 werd aangegeven lijkt lijncommunicatie dus weinig prioriteit te hebben voor de meeste managers, dit strookt met de bevindingen van Koeleman (2003: 123 - 138). Een goede invulling van zijn taak in lijncommunicatie is volgens M het zo communiceren dat mensen weten waar ze aan toe zijn, dat ze het voldoende snappen om hun werk goed te kunnen doen en dat hij het maar één keer uit hoeft te leggen.

Wat betreft de omvang van hun communicatietaak denken de teamhoofden dat ze daar rond de 90% van hun tijd mee bezig zijn in de ruime zin van het woord, waarvan maximaal 10% bestaat uit lijncommunicatie. De hoofden projecten, regiodirecteur en directie geven aan dat ze zóveel in overleg zitten dat dit eigenlijk hun hele functie inhoudt. Hieronder een fragment van een interview met twee teamhoofden:

(9) I: En als je kijkt naar al jouw functies samen, hoe groot is die communicatiefunctie daar

dan in?

K: Heel klein

I: In de zin van 10% ofzo?

K: Minder, ongeveer 5%

(10) I: Oké, we gaan even naar jouw functie, wat zijn jouw taken als teamhoofd

J: Ja mijn taak als teamhoofd is er voor te zorgen dat het team gebiedsfinanciering zo

goed mogelijk zijn werk kan doen, en dat mijn medewerkers de goede dingen doen,

en de mogelijkheid hebben om de goede dingen te doen en dat ze de mogelijkheid

hebben om met het goede aantal mensen de dingen te doen, dat ze zich goed voelen

dat ze de goede kennis hebben. Dat is mijn primaire taak, en vervolgens moet ik zowel

naar boven als naar beneden verantwoorden over het hoe, waarom en wat van mijn

werkzaamheden.

I: Je bent dus eigenlijk de spil tussen het RMT en de medewerkers. Voelt dat ook zo?

(Interview 9, regel 50-57)

In dit fragment zie je dat I spreekt over zijn taken als teamhoofd en daarbinnen noemt hij dat zijn medewerkers hun werk goed kunnen doen en dat ze voldoende kennis hebben hiervoor. Opvallend is dat dit precies dezelfde dingen zijn als die M over zijn communicátietaak zei. Blijkbaar lopen de managementtaak en de communicatietaak uit het oogpunt van de managers sterk in elkaar over. Het concept communicatietaak wordt dus in grote mate gevormd door de managementtaak van de lijnmanager. Hoewel de tijd die besteedt wordt aan lijncommunicatie door lijnmanagers als minimaal wordt bestempeld lijken ze zich wel bewust van hun speciale positie. Die spilfunctie is een onderwerp dat in alle gesprekken uitgebreid is gesproken. In de volgende paragraaf wordt daar verder op

ingegaan. 4.2 Hiërarchie

Hoewel lijncommunicatie niet geheel wordt bepaald door de hiërarchische structuur van de organisatie speelt deze wel een grote rol. Daarom wordt in deze paragraaf de lijncommunicatie benaderd vanuit dit perspectief. Alle respondenten gaven eenzelfde beeld van de hiërarchische lijnaansturing binnen de organisatie. Namelijk vanaf de directie via het Landelijke Management Overleg (LMO) naar de regiodirecteuren, die het weer via het Regionaal Management Team

doorgeven aan de hoofden projecten. In het hoofdenoverleg loopt de lijn naar de teamhoofden, en bij hen stopt de hiërarchische aansturingbevoegdheid.

(11) I: Welke schakels zitten er bij <de dienst> in die lijn?

M: Nou, ik heb 24 medewerkers waarvan 5 projectleiders, en veel projectgebonden

informatie gaat via de projectleiders, en die zijn in principe zelfstandig. Ik zal niet aan <medewerker> zeggen dat die aan dit en dit moet werken en hoe goed dat moet en wanneer ik dat af wil hebben. Dat vertel ik aan <projectleider> en die bepaalt of hij dat met <medewerker> overlegt of niet, als <projectleider> maar zorgt dat het er komt, en als hij buiten zijn boekje gaat dan hoor ik dat vanzelf. Dus in principe stuur ik indirect via de projectleiders.

I: Oke…

M: Nouja, het is natuurlijk wel zo dat ik verantwoordelijk chef ben voor alle medewerkers, en

ook tegen mijn medewerkers gezegd in het begin van je werkt niet voor mij, je werkt voor de projectleiders.

(interview 12, regel 31-42)

Uit bovenstaande fragment blijkt dat het teamhoofd zichzelf als verantwoordelijke voor het hele team beschouwd maar dat de functionele aansturing naar de medewerkers grotendeels via de projectleiders loopt. Opvallend was dat geen enkele respondent de projectleiders noemde als onderdeel van de lijn, hoewel iedereen bij vraag hiernaar aangaf dat deze groep wel een grote eigen verantwoordelijkheid heeft en dat ze ook andere medewerkers aansturen. In het onderstaande model van de hiërarchische opbouw zijn de projectleiders daarom wel ingetekend, maar niet als vast onderdeel van de lijn.

Figuur 9. Hierarchische opbouw van dienst tot het Rijk Zoals je in bovenstaande figuur kunt zien zou je de lagen boven de dienst, dus onderdeel van het Rijk, als onderdeel van de lijn kunnen zien. Een aantal geïnterviewden benaderde de aansturingslijn op deze manier, neem bijvoorbeeld het onderstaande fragment:

(12) I: Even tussendoor hoor, maar die lijn loopt die ook helemaal door naar boven?

N: Ja, die begint bij de tweede kamer, dan naar de bewindslieden en dan vervolgens naar

de hoogste ambtenaar van het departement, die ook de eigenaar is van <de dienst>. Dus wij rapporteren ook aan onze eigenaar de SG. Dus het is één doorgaande lijn van tweede kamer tot eeh, medewerker.

I: Nou, ik vind het wel grappig dat jij dat nu zo zegt, want ik heb het ook aan een aantal

anderen voorgelegd en die zeiden van nou eeh, het staat er eigenlijk buiten. Het gaat tot de directie. Maar voel jij je dan ook lijnmanager?

N: Ja, in die lijn wel weer ja, in die lijn ben je weer lijnmanager.

In bovenstaande tekst spreekt N (regiodirecteur) over ‘één doorgaande lijn van tweede kamer tot medewerker’, en hij noemt zichzelf in die lijn ook ‘lijnmanager’. Toch leggen de meesten de

lijncommunicatie uit als iets wat enkel bínnen de organisatie plaatsvindt, de link met het ministerie wordt gezien als een soort organisatie waar de dienst een op zichzélf staand onderdeel van is, dus in termen van organisatiestructuur kan de organisatie gedefinieerd worden als een professionele bureaucratie met kenmerken van de divisie organisatie: de dienst is immers onderdeel van een landelijk geheel dat op zijn beurt weer valt onder het Rijk (Mintzberg 2006: 22). Dit zie je ook in onderstaand fragment:

(13) G: Formeel, boven <de dienst> is natuurlijk een ministerie, maar als je even begint bij <de

dienst> dan begint het bij de directie, de driekoppige directie. (interview 7, regel 53-54)

Als je kijkt naar het concept lijncommunicatie, dan kan in de definiëring daarvan worden toegevoegd dat het iets is met een begin en een eindpunt, waartussen dan dus iets beweegt. Lijncommunicatie is dus per definitie een dynamisch concept.

4.2.1 Positie lijnmanagers

Lijnmanagers worden ook wel ‘middenmanagers’ genoemd en die spilfunctie wordt in de literatuur ook beschreven: King (2009: 76) schrijft bijvoorbeeld: De lijnmanager moet communiceren met alle richtingen in de organisatie en Koeleman (2003: 123 – 138) beschrijft dat een manager niet alleen een hiërarchische positie heeft in de lijn maar dat het krachtenvel rondom zich ook uitstrekt tot in de informele sfeer. Na zijn uitspraken in fragment 11 gaat J in onderstaand fragment door over de spilfunctie die hij heeft. Hij legt uit hoe hij staat tegenover het management en zijn team.

(14) I: Je bent dus eigenlijk de spil tussen het RMT en de medewerkers. Voelt dat

ook zo?

J: Zo voelt het ook, al is het zo dat ik mij meer onderdeel van het team voel dan

onderdeel van het management, dat komt gewoon ook door de plek. Mijn

plek is veel meer in mijn team dan dat het nou in het management is, er is wel

een hoofdenoverleg en daar zit dan een vertegenwoordiging van het RMT bij,

we hebben af en toe RMO, regionaal management overleg, maar dat gaat dan

niet altijd over de dingen waar ik nou heel erg warm van wordt, dus er is

volgens mij wel een beetje een soortement van afstand tussen het RMT en de

laag teamhoofden. De besluiten die daar genomen worden in het RMT dat is

dan waar wij mee te maken krijgen in het hoofdenoverleg. Maargoed, dat is

eeh, daar zou je dus voor moeten staan, dat gaat wat mij betreft…. Dat gaat

niet vanzelf, laat ik het maar zo zeggen…ik voel mij niet altijd even

verantwoordelijk voor de besluiten van het RMT

In fragment 14 vertelt J, een teamhoofd, hoe hij zijn positie ziet ten opzicht van zijn team en het regionaal management. Met uitspraken als ‘dat gaat dan niet altijd over de dingen waar ik nou heel erg warm van wordt’ en ‘daar zou je dus voor moeten staan’ en ‘ik voel mij niet altijd even

verantwoordelijk wordt het duidelijk dat hij er moeite mee heeft om de besluiten van het

management te presenteren als de zijne. Om zijn positie uit te leggen gebruikt J bewoordingen als ‘onderdeel zijn van’ en ‘mijn plek’ en ook zit er een ‘afstand’ tussen de laag van teamhoofden en het RMT. De positie van een lijnmanager is dus een positie ten opzichte van andere entiteiten in de organisatie. Dat wordt ook mooi geïllustreerd in fragment 15 en 16. ‘Communicatie naar mij toe van boven’ ‘tussen’ impliceert dat hij ergens zit waar dingen (informatie) naar hem toe komt.

(15) B …dat heeft ook wel te maken met het feit dat de communicatie naar mij toe van

boven ook niet altijd even zorgvuldig gebeurd. En dat maakt het ook wel wat lastig af en toe.

I: Dus je hebt het gevoel dat je in een soort tussenpositie zit waar je niet altijd zelf je

eigen richting kan bepalen…

B: Nee, welkom in de wereld van het middenmanagement zeggen we dan altijd, je zit

er altijd een beetje tussen eeh, nouja, allerlei economische theorieën wijzen dat ook wel uit en dat is ook gewoon zo en zo voelt het af en toe ook. Naar beneden toe heb je een rol maar naar boven toe heb je die natuurlijk ook. En goed eh, daarvoor worden we natuurlijk ook betaald.

(interview 2, regel 37- 45)

(16) M: … En dan heb ik dus bijvoorbeeld in het RMT een argument nodig waarom X. En

dat maakt het deels wel lastig en tegelijkertijd vind ik dat ook heel spannend, ik vind allebei namelijk leuk, om dat goed te doen, want je hebt een team waarmee je de klus moet klaren dat vind ik spannend om daaraan bij te dragen, maar ik vind het ook leuk om breder te kijken wat is er allemaal aan de hand en wat is dan slim? Dat zou ik niet willen missen, en het leuke is dus dat er één functie is die zich met name op dat kruispunt bevindt, en dat is teamhoofd…

(interview 12, regel 118-124)

Ook vanuit het communicatiekamp wordt de lastige functie van de lijnmanagers onderkent. Op de vraag waar hij denkt dat de lijnmanagers dichterbij zitten, bij het management of bij hun team antwoord hij:

(17) E: Ehh, nou ik denk dat het per teamhoofd zal verschillen. Kijk de functie van het

teamhoofd is best een hele zware, teamhoofden hebben, in alle organisatie, hebben nogal wat op hun bordje liggen. Eeh, en ze zullen telkens moeten manoeuvreren en balans zoeken.

(interview 5, regel 151- 154)

Opvallend is dat hij de functie van de lijnmanager vergelijkt met manoeuvreren en balans zoeken, alsof een manager op een soort richel staat tussen twee vuren. Het concept lijnmanager is dus niet alleen te omschrijven in termen van een spanningsveld of een kruispunt, het is ook een wiebelige positie.

4.2.2 Loyaliteit

Een hoofd projecten legde uit tijdens het interview, dat het voelt alsof beide partijen uitreiken naar de ander zo ver ze kunnen, maar dat ze in de basis altijd de loyaliteit bij het eigen ‘team’ houden.

(18) I: Die teamhoofden zijn managers en teamlid, waar staan ze dichterbij, staan ze dichter

bij hun team of dichter bij het RMT?

H: Ik denk dat waar ze zitten (tekent) en als dit het team is dan is dit denk ik dat ze hier

ongeveer zitten, en hier de HP, en dit laatste stukje denken ze, dat doen zij wel. En ik denk als je tekent waar het teamhoofd zit en dit dan 100% is zeg maar dan denk ik dat ze ongeveer hier, op 40% zitten. Daar zitten toch 20 of 25 mensen waar ze iets goed voor willen doen, en eeh, ik denk dat wij ook ongeveer hier komen zoiets, dus hier blijft altijd wel iets wat het verschil is

(interview 8, regel 257-263)

Figuur 10. Communicatie tussen HP en TH.

Uit alle interviews blijkt wel dat er een gat zit tussen het RMT en de laag van teamhoofden. Toch blijkt ook dat de positie waarin managers zich plaatsen per persoon verschilt. Zo zegt J in fragment 13: ‘al is het zo dat ik mij meer onderdeel van het team voel’, terwijl B in het onderstaande fragment aangeeft dat hij ‘dichter bij het management zit dan bij het team’.

(19) I: Kijk als je nou kijkt naar jouw positie, je bent van allebei een beetje. Je hebt taken

naar het management toen en taken voor je team, waar zit je eigenlijk dichterbij?

B: (zucht)… nou ik denk dat ik dichter bij het management zit dan bij het team maar dat heeft

te maken met de fase waar we in zitten en het heeft te maken met eeh, dat eeh de inhoud van het werk ook wel belangrijk is…

(interview 2, regel 144-149)

In het fragment hier onder geeft respondent L aan dat hij zich in zijn functie meer betrokken voelt bij het RMT (‘Absoluut ja’) dan bij zijn team. Toch is het bij L een stuk beter te begrijpen aangezien hij als hoofd staf zowel plaats heeft in het RMT en dat hij functioneert als teamhoofd. De andere

teamhoofden hebben géén directe link m het RMT.

(20) I: En betekent dat ook dat je je meer betrokken voelt bij het RMT dan als teamhoofd?

L: Absoluut, ja,

I: Dat je functie daar meer ligt

L: Ja, dat vind ik wel, ik ben wel teamhoofd, maar zo voelt het niet altijd, je hebt ook

een heel ander soort team als wanneer je een productieteam hebt… (interiew 11, regel 34-38)

De positie waarin de manager zich plaats verschilt dus van persoon tot persoon, en het hangt samen met de werkzaamheden van het betreffende teamhoofd, met het ‘soort’ team dat hij of zij heeft. Ook de eigen interesse van het teamhoofd speelt een rol in waar iemand zijn loyaliteit legt. Zo zie je in onderstaande fragment dat M heel bewust kiest voor een middenpositie: ‘Dus als je dan vraagt, naar wie ben ik loyaal…dan heb ik dat gewoon allebei’. Maar in de laatste regel zegt hij ook ‘team <regio> is niet alleen op de wereld’, wat ook weer aangeeft dat hij zich duidelijk wel van zijn team kan distantiëren.

(21) M: Dus als je dan vraagt, naar wie ben ik nou loyaal, of ik nu meer loyaliteit naar het

RMT heb of naar teamlid y, dan heb ik dat gewoon allebei. Ik kies niet tegen

mijn teamlid.

I: Je zegt dus eigenlijk dat je in het managementoverleg het belang van je team moet

vertegenwoordigen en in je team het managementbesluiten moet

vertegenwoordigen

M: Ja, en bij allebei probeer ik daar wat breedte in te houden, want team <regio> is niet

alleen op de wereld…

Hij laat in bovenstaande fragment duidelijk blijken dat hij zijn partij speelt op beide vlakken. Toch gaat M er in fragment 22 nog iets verder op door. Hij vertelt dat hij het ‘vindt kloppen met de functie’ dat hij zich ook bemoeit met wat een laag hoger gebeurd. Hij steekt daar redelijk wat tijd in en het is ook ‘wat hij boeiend vind’. Dit sterkt het idee dat de positie van de lijnmanager in sterke mate wordt bepaald door de eigen interesse.

(22) M: ….En dan heb ik dus neiging om naar boven, nouja, ik vind het ook kloppen met de

functie maar ik vind het ook het leukst, ik bemoei me ook me, ik kijk ook wel even

met <hp> mee wat er in het RMT zit, en eeh, zeg wat ik vind, daar steek ik redelijk

wat tijd in om daar met collega’s over te praten en ik ben daar dus actief in ondanks

dat ik daar niet verantwoordelijk voor ben, het is dus wel iets wat ik boeiend vind.

(interview 12, regel 149-154) 4.3 Langs de lijn

In voorgaande paragrafen hebben we gezien dat mensen in het spreken over boven en onder wanneer ze het over de hiërarchie van een organisatie hebben en dat hun positie als lijnmanager zich in een kruispunt bevindt. Ook in het spreken over top-down communicatie wordt als metafoor hoogte gebruikt: van boven naar beneden.

4.3.1 Top-down

Wanneer de geïnterviewden vertellen over lijncommunicatie in hun organisatie gaat het vaak over top-down communicatie, en pas na een vraag daarover wordt bottom-up communicatie besproken. Met die concludering zou je kunnen concluderen dat die top-down informatiestroom ook gróter is dan de bottum-up informatiestroom via de lijn.

(23) J: Ik kan wel zo goed mogelijk uit willen leggen wat de besluiten zijn, maar daarnaast

moet ik het ook nog een keer zo formuleren dat het op de goede manier bij hun binnenkomt. Dus A moeten ze snappen wat ik vertel maar B moet het ook nog weer zo’n lading hebben dat ze er ook voor willen gaan…dat is ook een taak.

I: En is dat lastig?

J: Ja, nouja, het komt vanuit je eigen reactie vaak. Ik ben niet erg goed in staat om

besluiten waarvan ik niet het nut zie om daar nu een gloedvol

verdedigingsmechanisme tegen aan te plakken en om te zeggen van jongens, dit gaan we doen en actie, tjsakka dit gaat ons ergens brengen zeg maar. Dus wat dat betreft is het erg lastig, en daar zal de één meer moeite mee hebben dan de ander en voor mij valt dat niet mee…

(Interview 9, regel 127-137)

(24) B: Sommige dingen gaan rechtstreeks via de regiodirecteur, dat gaat soms goed dat gaat