Variaties op de vierdagenweek. Een overzicht van de organisatorische implicaties - Downloaden Download PDF

(1)

Johan Dejonckheere, Luc Sels

Variaties op de vierdagenweek

Een overzicht van de organisatorische implicaties

Dit artikel probeert klaarheid te brengen in de organisatorische implicaties van één in België sterk aange- moedigde vorm van arbeidsduurverkorting, namelijk de overgang naar de vierdagenweek. Centraal staan de ontwikkeling van een typologie van organisatorische implicaties en de constructie van een conceptueel kader dat als leidraad kan fungeren bij de analyse van de organisatorische implicaties van diverse vormen van arbeidsduurverkorting. Dit conceptueel kader wordt toegepast op de verschillende varianten van de vierdagenweek. Aangetoond wordt dat de organisatorische implicaties sterk variëren met de concrete vorm die een vierdagenweek aanneemt en meer bepaald met de temporele invulling en het toepassingsge bied van de voorgestelde formule.

Inleiding

In België is de aandacht voor diverse vormen van arbeidsduurverkorting vooral aan het ein de van de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig sterk toegenomen. Gezien het structureel tekort aan arbeidsplaatsen, de snel le stijging van de werkloosheid en het ontbre ken van aanvaardbare recepten om deze te be strijden, werd arbeidsduurverkorting voorna melijk ingeschreven als instrument ter herver deling van de beschikbare arbeid. Opvallend is overigens dat, na een periode van relatieve windstilte, arbeidsduurverkorting weer uitge groeid is tot één van de centrale strijdpunten in de sectorale onderhandelingen. Deze revival wordt in meerdere EU-lidstaten opgetekend (Lehndorff, 1998). De verkorting van de ar beidsduur blijft ook een voorname plaats opei sen op de federale en Vlaamse regeeragenda's. De federale overheid probeert vooral bedrijven aan te moedigen hun beschikbare arbeid te herverdelen. De Vlaamse regering probeert door middel van aanmoedigingspremies indi

viduele werknemers tot arbeidsduurverminde ring te verleiden.

Ook op de wetenschappelijke agenda heeft het thema arbeidsduurverkorting zich geleide lijk een plaats weten te veroveren. De klem toon ligt daarbij op:

• onderzoek naar het tewerkstellingseffect. Leidt arbeidsduurverkorting werkelijk tot een herverdeling van de beschikbare arbeid? Hoeveel jobs worden zo gecreëerd (offensief) of hoeveel ontslagen worden vermeden (de fensief)? (Aznar, 1993; Stegeman, 1996) • onderzoek naar de verspreiding van formules

van arbeidsduurverkorting in het bedrijfsle ven. Van welke formules maken bedrijven ge bruik? (Callebert & Van Ootegem, 1995; Eeckhout, 1997)

• onderzoek naar de houding van werknemers. Onder welke voorwaarden zijn werknemers bereid een stuk van hun arbeidstijd in te leve ren? (Bielenski, 1991; Hooge, 1998)

• onderzoek naar de effecten op de kwaliteit van arbeid en arbeidsvrije tijd. Leidt arbeids duurvermindering alleen tot meer vrije tijd

* Dejonckheere is als wetenschappelijk medewerker verbonden aan de richting Organisatie- en Personeelsbeleid van het Departement Toegepaste Economische Wetenschappen van de KU Leuven. Seis doceert organisatie- en personeelsbeleid aan het Departement Toegepaste Economische Wetenschappen van de KU Leuven.

(2)

Organisatorische implicaties van de vierdagenweek

of ook tot meer zeggenschap over de arbeids- en vrije tijd? (Beukema, 1989; Raaijmakers,

1997j

• onderzoek naar de emancipatorische effec ten, en meer bepaald op de verdeling tussen betaalde en onbetaalde arbeid? (Demenint-de Jongh, 1989).

Een belangrijke vraag die ontbreekt in deze lijst is deze naar de organisatorische implicaties van arbeidsduurverkorting en arbeidsherver deling. De trage verspreiding in de bedrijfswe reld sterkt het vermoeden dat de meeste orga nisaties zich vragen stellen bij de haalbaarheid van de voorliggende formules van arbeidsduur verkorting en -herverdeling. Arbeid herverde len betekent arbeid reorganiseren. Er zijn dus organisatorische implicaties die blijkbaar hun schaduw vooruitwerpen en vaak als reden aan gegrepen worden om de oren te sluiten voor de steeds luider klinkende roep tot herverdeling. Arbeidstijden reorganiseren kost geld, vraagt tijd, vloekt met de strategische opties van het bedrijf. Zo klinken de meeste spontane reac ties. Op de vraag hoeveel tijd, moeite of geld het wel kan kosten, blijft men het antwoord veelal schuldig. Debatten over een verdere ver korting van de arbeidstijd worden vaak ge smoord in deze onwetendheid. Onbekend maakt onbemind.

Deze bijdrage probeert klaarheid te brengen in de organisatorische implicaties van één in België sterk aangemoedigde vorm van arbeids duurverkorting, namelijk de overgang naar de vierdagenweek. In een eerste stap wordt ver duidelijkt wat onder de vierdaagse werkweek kan worden verstaan. Een tweede deel schetst op welke manier de Belgische en Vlaamse over heden de vierdagenweek proberen te stimule ren en wijst op bet geringe enthousiasme van de bedrijfswereld. Deze terughoudendheid vloeit voort uit een onbekendheid met de ef fecten op performantie en organisatie. Daarom wordt in een derde deel een typologie van orga nisatorische implicaties geconstrueerd en een conceptueel kader opgebouwd dat als leidraad kan fungeren bij de analyse van de organisato rische implicaties van diverse vormen van ar beidsduurverkorting en arbeidsherverdeling. Dit conceptueel kader wordt in een vierde deel toegepast op de verschillende varianten van de vierdagenweek. Daar wordt aangetoond dat de organisatorische implicaties sterk variëren met de concrete vorm die een vierdagenweek aan

neemt, en meer bepaald met de temporele in vulling en het toepassingsgebied van de voor gestelde formule.

De resultaten die in deze bijdrage worden ge presenteerd stammen uit het project 'De orga nisatorische kosten en baten van arbeidsher verdeling' (Seis &. Dejonckheere, 1999). Het project werd in drie fasen voltooid. We zijn ge start met een uitgebreide analyse van de litera tuur en het in de EU uitgevoerde onderzoek naar de effecten van arbeidsduurvermindering. In een tweede fase werd een inventaris opge steld en analyse uitgevoerd van buitenlandse bedrijfscases. De bevindingen uit de twee eer ste fasen zijn ten slotte, in een derde fase, ge toetst aan acht case studies in Vlaamse bedrij ven die op ruime schaal geëxperimenteerd hebben met formules ter herverdeling van de arbeid. De keuze voor deze 'multiple case stu- dy'-benadering is gegroeid vanuit het besef dat de configuratie van arbeidstijden sterk situ ationeel bepaald wordt (De Lange, 1989).Door middel case studies kan hierop een beter zicht worden verkregen dan door middel van survey research. Bij survey research treedt een ver vlakking (doorsnede) op. In dit project werd het vasthouden aan complexiteit en detail ge prefereerd boven generaliseerbaarheid.

De vierdagenweek: een omschrijving

De 'vierdagenweek' is een vlag die vele ladin gen dekt. Er zijn veel varianten denkbaar, af hankelijk van het toepassingsgebied en de tem porele invulling.

Het toepassingsgebied van de vierdagenweek kan variëren van één persoon tot de ganse orga nisatie. Hierbij wordt vaak een onderscheid ge maakt tussen de individuele en de collectieve vierdagenweek. De individuele vierdagenweek is een arbeidstijdpatroon dat van toepassing is op individuele werknemers en dus niet op sys tematische wijze opgelegd wordt aan hele pro ductiegroepen. De overgang gebeurt meestal op vrijwillige basis. Het gaat hier om zgn. 'grote deeltijdarbeid' (bijv. 80%-jobs) die in het geheel van de deeltijdarbeid een gestage groei kent (SSA-WAV, 1998). De collectieve vierdagenweek wordt meer systematisch op grotere entiteiten toegepast. Het onderscheid tussen de indivi duele en de collectieve vierdagenweek is rele vant gezien het samengaat met verschillen in

(3)

organisatorische implicaties. Het onderscheid is echter niet altijd even duidelijk. Wanneer grote groepen van een organisatie in een indi viduele formule stappen, kan zij een eerder collectief karakter aannemen. 'Individueel' en 'collectief' zijn dan ook twee extremen van een continuüm.

De diverse types vierdaagse werkweken kun nen ook op basis van hun temporele invulling worden opgedeeld. Alle varianten gaan van zelfsprekend uit van een arbeidstijd, gespreid over vier werkdagen. Het aantal uur dat per dag gewerkt wordt, kan echter variëren. De meest gekende vorm gaat uit van een 32-uren- week, met vier dagen van acht uur. Op vier da gen kan echter ook meer dan 32uur gewerkt worden, bijvoorbeeld in een gecomprimeerde werkweek. In dat stelsel wordt de werkweek in gekort, maar de werkdag verlengd van bijv. 8 tot 9of lOuur. Er wordt wekelijks op minder dagen dan normaal gewerkt, door langere dagen te maken dan gebruikelijk is. Invoering van een gecomprimeerde werkweek hoeft de arbeids duur niet te verminderen, ook al is dat vaak het geval ter compensatie van de langere werk dag (SZW-LTD, 1992).

Naast de arbeidstijd is het interessant te kij ken naar wat er met de bedrijfstijd gebeurt (d.i. de tijd dat een bedrijf operationeel is). Een eer ste mogelijkheid is dat de bedrijfstijd, samen met de individuele arbeidstijd, tot vier dagen wordt teruggebracht. Arbeids- en bedrijfstijd worden dan niet ontkoppeld. In twee andere scenario's is dat wel het geval. Een eerste houdt in dat de vierdagenweek ingevoerd wordt in een ongewijzigde bedrijfstijd van bijvoorbeeld vijf dagen. De vierdagenwerkers zijn dan één dag op vijf afwezig. In een tweede scenario wordt van de invoering van de vierdagenweek gebruik gemaakt om de bedrijfstijd te verlen gen, bijvoorbeeld naar zaterdag.

Bedrijfstijdver-Tabel 1 Typologie van vierdaagse werkweken

lenging hoeft overigens geen uitbreiding van het aantal operationele werkdagen te implice ren. Zo wordt bij de introductie van de gecom primeerde werkweek vaak overgeschakeld van een bedrijfstijd van 5x8 uur naar één van 5x9uur. Het is ook mogelijk dat enkel tijdens de vijf weekdagen met opeenvolgende ploegen wordt gewerkt (bijvoorbeeld bedrijfstijd van 5xl6uur).

In deze paragraaf werd verduidelijkt dat vari anten van de vierdagenweek op drie dimensies van elkaar kunnen verschillen: de impact op de individuele arbeidstijd, de impact op de be drijfstijd en het toepassingsgebied. Kruising van deze dimensies geeft tal van mogelijke combinaties. In Tabel 1 beperken we ons tot vijf daarvan. Verderop in dit artikel worden die varianten vergeleken en beoordeeld op hun or ganisatorische implicaties.

De vierdagenweek: onbekend maakt onbemind?

De Vlaamse en federale overheden hebben tal van initiatieven ontwikkeld die de invoering van diverse varianten van de vierdagenweek (cfr. Tabell) moeten stimuleren. We geven een overzicht.

• Individuele vierdagenweek (80%-jobs). Sinds 1994 kent de Vlaamse regering een premie toe aan werknemers die vrijwillig hun ar beidsduur verminderen. Deze premie, die toegekend kan worden zodra de verminde ring minstens 10% van de voltijdse arbeids tijd bedraagt, kan aangewend worden om de individuele vierdagenweek aan te moedigen. In 1995 werd tevens de vrijwillige vierdagen week voor de federale en locale ambtenaren ingevoerd. Eind 1997 was bijna 10% van de ambtenaren naar dit stelsel overgestapt. In

Arbeidstijd

Aantal uur/dag Aantal uur/weekBedrijfstijd Toepassingsgebied Representatiefvoorbeeld

Vier operationele dagen = _ï _Collectief _{AT 4x8u, BT 4x8u}

Individuele vierdagenweek = = _Individueel _{AT 4x8u, BT 5x8u}

Collectieve vierdagenweek = = Collectief AT 4x8u, BT 5x8u

Gecomprimeerde werkweek _T _T Collectief AT 4x9u, BT 5x9u

Vierdagenweek in ploegverband _T Collectief AT 4x8u, BT 6x8u

of 5x16u Symbolen: = blijft ongewijzigd, |: neemt toe, j: neemtaf, AT: arbeidstijd, BT: bedrijfstijd.

(4)

1997 werd bovendien op federaal niveau de inkomensgarantie-uitkering uitgewerkt. Die moet er voor zorgen dat het netto-inkomen ook na arbeidsduurvermindering hoger ligt dan de volledige werkloosheidsuitkering. • Collectieve vierdagenweek. Het zogenaamde

'Plan Vande Lanotte' kent aan bedrijven die op basis van een CAO overgaan tot een col lectieve arbeidsduurvermindering (voorna melijk vierdagenweek) een compensatie toe voor elke voltijdse werknemer die zijn ar beidsduur vermindert. De compensatie wordt deels aangewend ter compensatie van het loonverlies (SEVI, 1997) en deels als loon kostenverlaging voor de werkgever (ter dek king van de organisatorische kosten). Aan vankelijk werd dit stelsel beperkt tot bedrij ven die door het ministerie van Arbeid en Te werkstelling erkend zijn als onderneming in moeilijkheden (defensief luik). Na verloop van tijd werd het stelsel uitgebreid met een offensief luik voor meer succesvolle bedrij ven. Het doel van beide luiken is hetzelfde: verbetering van de concurrentiepositie hand in hand laten gaan met een verdeling van de beschikbare arbeid, teneinde werkloosheid te vermijden (defensief luik) of te laten dalen (of fensief luik). De arbeidsduurvermindering moet betrekking hebben op minstens 20% van het totaal aantal werknemers en moet toegepast worden op alle werknemers van eenzelfde werkeenheid.

• Gecomprimeerde werkweek. In april 1998 startte de federale regering een plan dat groeibedrijven moet aansporen hun arbeids tijd te reorganiseren en de vierdagenweek in te voeren. Bedrijven die hun productietijd willen uitbreiden en de vierdagenweek wil len invoeren met bijkomende aanwervingen, kunnen rekenen op een lastenverlaging voor de nieuwe werknemers. De overgang naar de vierdagenweek moet gepaard gaan met een toename van de bedrijfstijd (minstens 10%) en met aanwervingen (minstens 10%). Het plan mikt vooral op de invoering van een in dividuele werkweek van 4x9 uur in een be drijfstijd van 5x9 uur (gecomprimeerde werk week).

Evalueren we de impact van deze initiatieven, dan valt enerzijds de aanzienlijke interesse van werknemerszijde op (Hooge, 1998). De toene mende participatie van werknemers aan de in

dividuele vierdagenweek staat echter in schril

contrast met de terughoudendheid van werkge verszijde ten aanzien van collectieve varianten van de vierdagenweek. Deze matige interesse voor de collectieve vierdagenweek blijkt uit de resultaten van het eerder toegelichte 'Plan Vande Lanotte'. Hoewel er plaats was voor 20 bedrijven in het offensieve luik van het plan, dienden slechts twee bedrijven hun kandida tuur in en ging er uiteindelijk maar één effec tief van start. Bij bedrijven in moeilijkheden (defensief luik) is de balans iets minder nega tief. In totaal gaat het hier om een 10-tal bedrij ven (SSA-WAY 1998).

Een inhoudelijke analyse van de zoge naamde bedrijfsplannen ter herverdeling van de arbeid, in 1994 opgestart door de federale overheid en geldig tot eind 1997, bevestigt deze geringe belangstelling voor collectieve formu les. Dit stelsel hield in dat de overheid een fi nancieel voordeel toekende aan die werkgevers die er zich via een bedrijfsplan toe verbonden hun arbeid te verdelen over meer werknemers. Het was aan de ondernemingen om te beslis sen of ze zo'n bedrijfsplan wilden opstellen en welke maatregelen ze erin wilden opnemen. De overheid reikte een 'menu' met acht formu les aan: een recht op vrijwillige deeltijdarbeid (bijvoorbeeld een individuele vierdagenweek), uitwerking van een collectieve vierdaagse werkweek, arbeidsduurverkorting met com penserende aanwerving, beperking van over uren met compenserende aanwerving, een recht op loopbaanonderbreking met verplichte vervanging, een halftijds brugpensioen met verplichte vervanging, ploegenarbeid met compenserende aanwerving en flexibele uur roosters met compenserende aanwerving. Ge zien elk bedrijf uit het menu kon kiezen, bood het stelsel de nodige flexibiliteit om een rege ling op maat uit te werken. Per gerealiseerde netto bijkomende aanwerving werd een forfai taire vermindering van de bijdrage aan de Soci ale Zekerheid voorzien.

Het aantal bedrijfsplannen is stelselmatig uitgebreid van 173 in mei 1995 (Callebert & Van Ootegem, 1995), over 724 in december 1996 (SSA-WAY 1997) tot 838 in december 1997 (ei gen berekening). Deze 838 bedrijfsplannen wa ren goed voor 5.769 geplande indienstnemin gen. Figuur 1 bevat een inhoudelijke evaluatie voor de eerste en laatste twee jaren waarin het stelsel toegepast werd. Deze evaluatie is uitge werkt op basis van de lijst van bedrijfsplannen

(5)

Figuur 1 Maatregelen opgenomen in de bedrijfsplannen ter herverdeling van de arbeid, 1994-'95 en 1996-'97

van 1994 tot en met 1997, verkregen via het Mi nisterie van Tewerkstelling en Arbeid. Deze evaluatie toont het zeer geringe succes van met name collectieve vierdagenweken.

Vrijwillige deeltijdarbeid en de invoering van het recht op loopbaanonderbreking waren de meest populaire van de aangeboden maatre gelen. Zowel in 1994-'95 als in 1996-'97 zorg den ze samen voor ongeveer de helft van de ge selecteerde maatregelen. De vierdaagse werk week bleef de minst populaire maatregel.

Een conceptueel kader

De terughoudendheid ten aanzien van voorna melijk collectieve varianten van de vierdagen week vindt haar oorsprong onder meer in de twijfels over de organisatorische haalbaarheid. In wat volgt gaan we na of deze twijfel gegrond is. We ontwikkelen daartoe een conceptueel kader voor de analyse van de organisatorische haalbaarheid van arbeidsduurverkorting en for mules van arbeidsherverdeling. In volgende pa ragrafen wordt dit kader toegepast op de vier dagenweek.

We gaan in twee stappen te werk. In een eer ste stap werken we een typologie van organisa torische implicaties uit (Van Schilfgaarde, 1984; De Lange, 1989; SZW, 1993; Van Eijk e.a., 1994; Pollet & Seis, 1996; Tijdens, 1998). In een tweede stap verduidelijken we de factoren die

bepalend zijn voor het al dan niet ontstaan van organisatorische problemen (Seis & Dejonck- heere, 1999).

Een typologie van organisatorische implicaties De meeste formules van arbeidsduurverkor ting hebben implicaties voor de wijze, waarop arbeid georganiseerd en personeel aan jobs toe gewezen wordt. Hier verduidelijken we welke problemen daaruit kunnen voortvloeien: pro blemen op het vlak van communicatie en be reikbaarheid, problemen bij het coördineren van het werk en productieproblemen.

Problemen inzake communicatie en bereik baarheid. Wanneer werknemers in deeltijdar

beid of een vierdagenweek stappen, leveren ze arbeidstijd in. Ze zijn minder lang aanwezig en bijgevolg minder vlot bereikbaar. Dit kan pro blemen creëren in functies waarvoor frequente contacten met de directe chef of collega's nood zakelijk zijn. Er kan zich ook een probleem voordoen inzake functionele communicatie. Arbeidsduurverkorting gaat vaak gepaard met een ontkoppeling van individuele arbeidstij den en de bedrijfstijd, waardoor taken en op drachten frequenter overgedragen moeten wor den. Een vlotte werkoverdracht wordt echter complexer omdat minder collega's gelijktijdig aanwezig zijn. Bij gebrek aan automatische be schikbaarheid is men voor werkoverdracht af hankelijk van extra werkoverleg. Het vastleg gen van overlegmomenten kan echter op zijn

(6)

beurt bemoeilijkt worden door de verminderde bereikbaarheid. Veelal wordt ook het leidingge ven er niet makkelijker op. De ondergeschik ten zijn immers langere periodes afwezig van het werk en op andere tijdstippen bereikbaar.

De vermelde problemen hebben te maken met het complexer worden van interne com municatieprocessen. Daarnaast kunnen zich problemen met de externe communicatie stel len: problemen van communicatie met en be reikbaarheid voor derden (klanten, leveran ciers,). Openingstijden spelen hierbij een be langrijke rol. Vooral als arbeidstijdverkorting gepaard gaat met een evenredige bedrijfstijdverkorting verlaagt de externe bereikbaarheid.

Coördinatieproblemen. Onder coördinatie

verstaan we de afstemming tussen afdelingen of productiegroepen van een bedrijf. Coördina tieproblemen kunnen zich voordoen wanneer de arbeidsduurverkorting niet op iedereen van toepassing is,- wanneer verschillende afdelin gen onder verschillende arbeidstijdpatronen werken. De afstemming tussen afdelingen met verschillende arbeidstijdstelsels zal allicht moeilijker verlopen dan de afstemming tussen afdelingen met gelijkaardige arbeidstijdpatro nen. Zo worden bepaalde arbeidstijdpatronen vaak alleen in productieafdelingen ingevoerd - bijvoorbeeld een gecomprimeerde werkweek met langere werkdagen terwijl ondersteu nende diensten in een klassieke dagdienst blij ven werken. Hier stelt zich de vraag wat moet gebeuren als zich een probleem voordoet bui ten de klassieke daguren.

Productieproblemen. Productieproblemen kunnen zowel kwantitatief als kwalitatief van aard zijn (De Lange, 1989; De Sitter, 1994; Seis, 1996). Er kan vooreerst een effect zijn op de

productiviteit. Een verwant vraagstuk is of ten

gevolge van arbeidsduurverkorting de omvang van de productie of de capaciteit vermindert. Bovendien kan arbeidsduurvermindering een effect hebben op de doorlooptijden - het werk blijft liggen tijdens de periode van afwezig heid wat het halen van de vooropgestelde le

vertijden kan bemoeilijken.

Andere productieproblemen van kwalita tieve aard zijn flexibiliteitsproblemen. Ze ont staan als een organisatie niet afdoende kan rea geren op schommelingen in de markt; als er een 'mismatch' is tussen de in de organisatie aanwezige en de door de afzetmarkt vereiste flexibiliteit. Dlexibiliteitsbehoefte wordt be

paald door de omvang en voorspelbaarheid van de schommelingen op de afzetmarkt. Het arbeidstijdbeleid kan een belangrijke rol spelen bij de reactie op die schommelingen. Een laat ste potentieel productieprobleem betreft de

kwaliteit van productie of dienstverlening. Ar

beidsduurvermindering kan die kwaliteit beïn vloeden, bijvoorbeeld wanneer hetzelfde werk in minder tijd moet gebeuren.

Wanneer ontstaan organisatorische problemen?

Arbeidstijdverkorting reduceert, op het niveau van de individuele werknemer, de periode van aanwezigheid. Die afwezigheid moet meestal op één of andere manier opgevangen worden. We noemen dit de herbezettingsvereiste die door arbeidsherverdeling wordt gecreëerd. Aan de andere kant beschikt een organisatie over, al dan niet grote, mogelijkheden om de minder lange aanwezigheid op te vangen. Dat is haar

herbezettingscapaciteit. Als een organisatie

herverdelende maatregelen invoert, kan een discrepantie ontstaan tussen herbezettingsver eiste en herbezettingscapaciteit. In deze discre pantie ligt veelal de oorzaak van de hierboven opgesomde problemen. Wanneer de noodzaak tot het opvangen van de afwezigheid groter is dan de mogelijkheden daartoe kampt de orga nisatie met organisatorische problemen.

Herbezettingsvereiste. De afwezigheid ten

gevolge van arbeidsduurvermindering kan meerdere vormen aannemen. Soms is men per dag minder lang aanwezig. Andere vormen lei den tot een dag afwezigheid, zo bijvoorbeeld de individuele vierdagenweek. Nog andere vor men zoals de loopbaanonderbreking of het sabbatsverlof gaan gepaard met meerdere da gen, weken of zelfs maanden afwezigheid. Vor men van arbeidsduurvermindering verschillen dus van elkaar op basis van hun temporele in

vulling. De herbezettingsvereiste wordt sterk

beïnvloed door de temporele invulling of tijds dimensie van de maatregel, aangezien die de aard van de afwezigheid bepaalt.

Naast de tijdsdimensie beïnvloedt ook het

toepassingsgebied de afwezigheid en dus ook

de noodzaak tot het opvangen ervan. Zo zal de herbezettingsvereiste bij een individuele, vrij willige vierdagenweek waarvan slechts enke len gebruik maken, grondig verschillen van de herbezettingsvereiste bij een collectieve vier dagenweek die in een volledige afdeling wordt

(7)

ingevoerd. Bij individuele maatregelen zal ver der de functie en hiërarchische positie van de afwezige de herbezettingsvereiste beïnvloe den.

Bij arbeidsduurvermindering rijst zich ove rigens niet alleen de vraag of maar ook hoe de afwezigheid kan/moet opgevangen worden. Een organisatie beschikt over twee mogelijkhe den om te herbezetten. Ofwel wordt gezorgd voor vervanging tijdens de periode van afwe zigheid ofwel worden bepaalde taken van de functie aan andere (of nieuw te creëren) func ties overgedragen. In het eerste geval neemt de vervanger de plaats in van de afwezige. Hij neemt diens taken over. Aan de functie-inhoud verandert niets. Bij taakoverdracht wordt wel gesleuteld aan de functie-inhoud.

Herbezettingscapaciteit. De herbezettings

vereiste heeft op zich geen voorspellende waarde ten aanzien van het al dan niet voorko men van organisatorische problemen. Daar voor is meer inzicht vereist in de mogelijkhe den om de gevolgen van arbeidsduurverkorting op te vangen. Het gaat dan om de mogelijkhe den tot vervanging en taakoverdracht. Deze vormen samen de herbezettingscapaciteit.

Wordt een organisatie geconfronteerd met communicatie-, cordinatie- of productieproble men, dan rijst de vraag hoe daarmee kan wor den omgegaan (reactief). Nog belangrijker is de vraag hoe organisatorische problemen verme den kunnen worden (proactief). Om deze vra gen te kunnen behandelen werd eerst gepro beerd meer inzicht te krijgen in het ontstaan van organisatorische problemen. We stelden dat die problemen het gevolg zijn van een hoge herbezettingsvereiste in combinatie met een lage herbezettingscapaciteit. Met de oorzaak is ook de oplossing gegeven. Door de herbezet tingsvereiste te reduceren en/of de herbezet tingscapaciteit te verhogen, kan het risico op organisatorische problemen worden beperkt.

Om de balans tussen vereiste en capaciteit in evenwicht te houden, kan op meerdere pun ten ingegrepen worden. Vooreerst werken ver schillende formules van herverdeling anders in op de noodzaak tot vervanging, taakoverdracht en herbezetting. Door te sleutelen aan de her-

verdelingsformule (tijdsdimensie of toepas

singsgebied) kan de herbezettingsvereiste gere duceerd worden, zodat ze beter aansluit op de aanwezige herbezettingscapaciteit. Voorts kan

Organisatiebeleid Personeelsbeleid Bezetting Overdraagbaarheid van taken Vervangbaarheid van personen Herbezettingscapaciteit Herbezettingsvereiste

Noodzaak tot Noodzaak tot overdracht van vervanging van

taken personen

Arbeidsherverdeling

Tijdsdimensie Toepassingsgebied

Communicatieproblemen

-Interne com m unicatie - Externe com m unicatie

Coördinatieproblemen Productieproblemen

-Capaciteit / productiviteit -Kwaliteit / flexibiliteit / levertijd

Figuur 2 Het conceptueel kader

(8)

de verhouding tussen herbezettingsvereiste en -capaciteit in evenwicht gebracht worden door ingrepen in de arbeidsorganisatie of de perso-

neelstoewijzing. Zo kan de overdraagbaarheid

van taken vergroot worden door middel van in grepen in het organisatie- en functieontwerp. Door dergelijke ingrepen kan de voedingsbo dem voor arbeidsduurvermindering aanzien lijk verbeterd worden. Die bodem kan ook ver breed worden door in te grijpen in personeels beleid en personeelstoewijzing. De vervang baarheid kan vergroot worden door heel gericht te selecteren of kwalificaties te ontwik kelen. Opleiding tot multi-inzetbaarheid kan zowel de vervanging van afwezige werknemers als de overdracht van taken van de ene naar de andere functie vergemakkelijken. Door de re actiemogelijkheden op organisatorische pro blemen toe te voegen aan de oorzaken ervan, krijgen we een gesloten cirkel (Figuur2|.

Taakoverdracht en vervanging staan dus centraal in het conceptueel kader, en vooral de afweging tussen de noodzaak en de mogelijk heid ertoe. Die wordt beïnvloed door de herver- delingsvorm en het gevoerde organisatie- en personeelsbeleid. Door te sleutelen aan deze factoren kan gereageerd worden op organisato rische problemen of kan geprobeerd worden deze te vermijden. Dit wordt voorgesteld door de 'feedback loops'.

De organisatorische implicaties van de vierdagenweek

Het toegelichte conceptueel kader wordt in ons onderzoek naar de effecten van arbeids duurverkorting gehanteerd als een diagnose- model dat toelaat om precies die systeemken- merken op te sporen die aan de grondslag liggen van organisatorische problemen (cfr. Harisson & Shirom, 1999). Omdat het relaties blootlegt tussen problemen en hun mogelijke oplossin gen is het model ook richtinggevend in de fase van planning en implementatie van interven ties. Beide functies zullen duidelijk worden in volgende toepassing op de vierdagenweek.

De invoering van de vierdagenweek kan tot organisatorische problemen leiden als de noodzaak tot het opvangen van de afwezigheid (vereiste) groter is dan de mogelijkheden daar toe (capaciteit). De Tabellen 2a, 2b, en 2c geven de potentiële problemen weer voor de varian ten van de vierdagenweek. In de rechterkolom worden mogelijke oplossingen geïnventari

seerd. De inventaris is opgesteld op basis van li teratuurstudie, analyse van secundaire bedrijfscases en case-studies.

Uit het overzicht blijkt dat de varianten van de vierdaagse werkweek verschillende organi satorische implicaties hebben. Sommige impli caties zijn zelfs in hoge mate typisch voor slechts één of enkele toepassingen. Algemene uitspraken doen over de kosten en baten van de vierdagenweek is precies zo moeilijk omdat (1) de herbezettingsvereiste andere vormen aan neemt al naargelang de variant van de vierdag enweek die men in ogenschouw neemt en (2) de herbezettingscapaciteit van organisatie tot or ganisatie en van situatie tot situatie verschilt.

In wat volgt proberen we meer systematisch inzicht te verschaffen in de mogelijke oplos singen voor de opgesomde implicaties. De in de rechterkolom aangeduide oplossingsroutes worden daarbij gebundeld volgens de krachtlij nen van het conceptueel kader. Uit dat kader kan afgeleid worden dat er twee belangrijke oplossingsroutes zijn. Eén mogelijkheid be staat erin de gehanteerde formule van arbeids tijdverkorting aan te passen: selecteer die for mule waarvan de herbezettingsvereiste het best aansluit bij de aanwezige herbezettingscapaci teit. Een alternatief is het opdrijven van de her bezettingscapaciteit door wijzigingen aan te brengen in de arbeidsorganisatie of personeels- allocatie. Beide oplossingen hebben eenzelfde doel voor ogen: herbezettingsvereiste en -capa citeit in balans brengen om de organisatorische haalbaarheid te waarborgen.

Aanpassing van de herbezettingsvereiste Uit de inventaris van organisatorische implica ties blijkt dat de varianten van de vierdagen week andere implicaties hebben. Een evidente strategie bestaat er dan ook in die variant te kiezen die, gegeven een bepaalde herbezet tingscapaciteit, minimale implicaties heeft. In deze strategie zoekt men die variant van de vierdagenweek die de optimale 'fit' oplevert met de productie-, organisatie- en personeels- kenmerken. Men probeert zo de herbezettings vereiste aan te passen aan de herbezettingsca paciteit. Deze aanpassing kan gerealiseerd wor den door te sleutelen aan de temporele invul

ling van de vierdagenweek - de tijdsdimensie

- of aan het toepassingsgebied ervan.

(9)

26

T ijd sc h ri ft v o o r A rb e id sv ra a gs tu kk e n 2 0 0 0 -1 6 , n r1

Tabel 2a De organisatorische implicaties van de vierdagenweek

Bedrijfstijd ingekort Bedrijfstijd onveranderd Bedrijfstijd verlengd 4 operatio- Individuele Collectieve Gecompri- 4 dagen,

Implicaties

nele dagen 4-dagenweek 4-dagenweek meerde werk meerdere

week ploegen Oplossingen Interne communicatie en bereikbaarheid

A

Ontkoppelingvan arbeids-en bedrijfstijd kan leiden tot problemen bij de uitwerking van een optimale personeelsbezetting

2 Spreiding roostervrije dagen over vijfdaagse werkweek leidt tot spreiding aanwezigheid en complexe planning werkoverleg 3 Leidinggevenden zijn niet langer aanwezig

over totale bedrijfstijd, wat overzicht op het afdelingsgebeuren kan aantasten

4 Ontkoppelingvan arbeids-en bedrijfstijd kan complexiteit van communicatie, supervisie en besluitvorming verhogen

5 Individuele karakter van individuele vierda genweek verlaagt de transparantie van de personeelsbezetting

6 Door zijn variabel toepassingsgebied dringen zich bij de individuele vierdagenweek blij vend bijsturingen op

7 Externe bereikbaarheid daalt ten gevolge V van de bedrijfstijdverkorting

V

V V

Tabel 2b Externe communicatie en bereikbaarheid

8 Ontkoppeling arbeids-en bedrijfstijd vereist V V V frequente taakoverdracht, wat kan leiden tot

complexere externe communicatie in functies met persoonsgebonden klantenrelaties

V Sommige arbeidstijdroosters (bijv. vooruit en achteruitroosteren) optimaliseren inscha keling vierdaagse arbeidstijd in even lange of langere bedrijfstijd

In bepaalde functies (bijv. supervisie) kunnen vaste collectieve aanwezigheidsdagen inge voerd worden (cfr. vergadermodel) V Delegatie/decentralisatie van leidingge

vende bevoegdheden; inzet van vaste plaats vervangers bij volledige afwezigheidsdagen V Cfr. 2, 3; toenemend belang van geschreven

communicatie en gebruiksvriendelijke infor matietechnologie (cfr. group-ware) Verhoging transparantie door invoering van vaste tijdstippen van aan- en afwezigheid voorde werknemers in de vierdagenweek Herontwerp van organisatie opdat ze meer ‘receptief wordt t.a.v. het omgaan met blij vende bijsturingen (bijv. zelfsturende teams) Overschakeling naarvarianten die bedrijfstijd onveranderd laten of uitbreiden. 4-dagenweek in ploegenstelsel en gecomprimeerde werkweek breiden externe bereikbaarheid uit

V Aanduiding van meerdere contactpersonen maakt klantenrelaties minder persoonsge bonden (vergt uniforme procedures en dos sierbeheer die taakoverdracht

vereenvoudigen) O rg a n is a to ris ch e im p lic a tie s v a n de v ie rd a g e n w e e k

(10)

T ijd sc h ri ft v o o r A rb e id sv ra ag st u kk e n 2 0 0 0 -1 6 , nr 1

27

Bedrijfstijd ingekort Bedrijfstijd onveranderd Bedrijfstijd verlengd 4 operatio- Individuele Collectieve Gecompri- 4 dagen,

Implicaties

nele dagen 4-dagenweek 4-dagenweek meerde werk meerdere

week ploegen Oplossingen

Coördinatie/afstemming tussen afdelingen

9 Complexe afstemming van ondersteunende nevendiensten (vaak uitgesloten van nieuw arbeidstijdpatroon) op de verlengde opera tionele bedrijfstijd

10 Afstemmings- en capaciteitsproblemen bij ontkoppeling bedrijfstijden diverse afdelin gen (bijv. beperking gecomprimeerde werk week tot kapitaalintensieve

productiesegmenten)

V V Introductie van 'glijdende 8-urendienst' in ondersteunende nevendiensten (werkne mers starten op verschillende aanvangsu- ren), integratie ondersteunende taken in productie

V V Buffervormingtussen afdelingen met ver schillende bedrijfstijden kan noodzakelijk zijn; invoering 'glijdende 8-urendienst' in af delingen die uitgesloten zijn van nieuw ar beidstijdpatroon

Tabel 2c Productie

11 Potentieel negatief effect op arbeidsproduc tiviteit door verlenging inlooptijd (na dag af wezigheid) en overnametijd

(taakoverdracht, vervanging)

12 Extra vermoeidheid door langere werkdag bij gecomprimeerde werkweek kan productivi teit negatief beïnvloeden

13 Potentieel negatief effect op numerieke flex ibiliteit (bijv. overuren, schuiven met arbeid suren) ten gevolge van de langere werkdag en recuperatienood op vrije dag

14 Potentieel negatief effect op numerieke flex ibiliteit t.g.v. de opeenvolging van ploegen (vnl. bij volcontinue productie)

15 Afname van beschikbare capaciteit en risico op onderbezetting van machines

16 Hoge herbezettingsvereiste, frequente taa koverdracht, invoering nieuw tijdsrooster

V V V V

V

Kan deels gecompenseerd worden door posi tief effect extra vrije dag op arbeidsproducti viteit (efficiënter organiseren arbeidstijd, mogelijk lagere vermoeidheid)

Lange werkdag enkel invoeren waar haal baar (bijv. niet voor 'belastend' werk); extra pauze; planning eenvoudige taken op einde werkdag

Gecomprimeerde werkweek kan indirect bij dragen tot grotere inzetbaarheid personeel (gaat vaak gepaard met taakuit

wisseling en delegatie van bevoegdheden) Verlenging operationele tijd enkel invoeren waar efficiënter capaciteitsbeheer belangrijker is dan het opdrijven van personeelsflexi- biliteit (bijv. kapitaal-intensieve segmenten vooraan productieproces)

Aanpassing herverdelingsformule (door vrije dagen te spreiden over de totale werkweek) Opvang van dag afwezigheid kan bij collec tieve varianten m akkelijker ingeroosterd worden O rg a n is a to ris ch e im p lic a tie s v a n de v ie rd a g e n w e e k

(11)

De tijdsdimensie en organisatorische implicaties

De individuele arbeidstijd van de vierdagen werker is vaak identiek in de in Tabell onder scheiden varianten. De varianten verschillen veeleer van elkaar in hun implicaties voor de operationele of bedrijfstijd. Zo kan de intro ductie van een collectieve vierdagenweek ge paard gaan met een evenredige verkorting van

de bedrijfstijd. In de praktijk komt dat erop

neer dat het bedrijf slechts vier dagen operatio neel is. Aangezien arbeids- en bedrijfstijd niet losgekoppeld worden, is taakoverdracht over bodig en rijst de vraag niet hoe de minder lange aanwezigheid moet opgevangen worden. De communicatie, coördinatie en inroostering zullen niet echt moeilijker worden. Een collec tieve vierdagenweek met evenredige bedrijfs- tijdverkorting is dan ook organisatorisch per fect haalbaar. Over de bedrijfseconomische haalbaarheid bestaan meer twijfels. Zeker in kapitaalintensieve sectoren kan moeilijk voor arbeid én kapitaal een vierdagenweek inge voerd worden (Drèze, 1993). Een verkorting van de bedrijfstijd vertaalt zich daar in een onder bezetting van uitrustingsgoederen. In dien stensectoren impliceert het terugbrengen van de openingstijd tot vier dagen een aanzienlijke inperking van de dienstverlening.

Om de vermelde redenen worden de vrije da gen van de werknemers meestal gespreid over de hele week. Zodoende kan de bedrijfstijd

even lang blijven of zelfs toenemen als de on

derneming de invoering van de vierdagenweek koppelt aan zes of zeven dagen activiteit of aan een verlenging van de openingstijd op dagba- sis. In de dienstensector kan bedrijfstijdverlenging een oplossing bieden voor de vraag naar langere openingsuren. In industriële bedrijven kan ervan gebruik gemaakt worden om de pro ductiecapaciteit uit te breiden en de productie middelen beter te benutten. In die zin kan een vierdagenweek gekoppeld aan bedrijfstijdver- lenging bedrijfseconomische baten opleveren, vooral op het vlak van capaciteitsbeheer. Daar mee is niet gezegd dat bedrijfstijdverlenging overal ingevoerd kan worden. Het kan maar overwogen worden in een beperkt segment van de economische activiteit, namelijk in groeibedrijven met een vraag naar extra pro ductie of dienstverlening.

Wordt de arbeidstijd van vier dagen over een langere bedrijfstijd gespreid, dan omzeilt men weliswaar het risico op onderbenutting, maar

dan dreigen de typische organisatorische pro

blemen waartoe een ontkoppeling van arbeids-

en bedrijfstijd leidt. Coördinatie en communi catie worden precies door die ontkoppeling complexer (Stegeman, 1996). Hetzelfde geldt voor de uitwerking van arbeidstijdroosters. Doordat bedrijfs- en arbeidstijd niet langer aansluiten dient overleg vaak geformaliseerd te worden. Daarnaast moet gewezen worden op de organisatie van taakoverdracht en vervan ging, noodzakelijk om de vrije dagen te over bruggen. Deze problemen nemen veelal toe naarmate de vierdagenweek in een langere be drijfstijd wordt ingepast. In dat geval moet het werk frequenter worden overgedragen, zijn de werknemers in de vierdaagse werkweek een langere operationele tijd van het bedrijf afwe zig en is op elk moment maar een kleinere fractie van hen aanwezig.

Figuur3 vat de invloed van de bedrijfstijd op de haalbaarheid van de vierdagenweek samen. De figuur geeft aan dat de kans op organisato rische problemen toeneemt naarmate de ont koppeling van arbeids- en bedrijfstijd verder wordt doorgevoerd. De kans op bedrijfsecono mische problemen neemt veelal af met het ver lengen van de bedrijfstijd.

Het toepassingsgebied en organisatorische impli caties

De implicaties verschillen niet alleen naarge lang de temporele invulling. Ook tussen indi viduele en collectieve varianten treden

opmer-Vierdagenw eek in combinatie met

Kortere E ve n lange Langere bedrijfstijd bedrijfstijd bedrijfstijd K a n s op organisatorische

problemen

Kans op bedrijfseconomische problemen

Figuur 3 Bedrijfstijd, organisatorische en bedrijfs economische haalbaarheid

(12)

Tabel 3 De invloed van het toepassingsgebied op de organisatorische haalbaarheid

Collectieve vierdagenweek Individuele vierdagenweek

Aard van de reorganisatie Grootschalige, maar veelal

slechts eenmalige reorganisatie Herhaaldelijk kleine bijsturingen Frequente organisatorische

problemen

Coördinatie tussen afdelingen met verschillende tijdsregimes

Communicatie tussen en bereik baarheid van individuele werk nemers

kelijke verschillen op. Het toepassingsgebied beïnvloedt dus de impact (cf. Tabel3).

De introductie van een collectieve vierdag enweek impliceert een grootschalige aanpas sing van de arbeidsorganisatie. Bij de invoering van een individuele vierdagenweek is de direc te impact meestal niet zo groot. Daar staat te genover dat een collectieve vierdagenweek veelal slechts éénmalig aanpassingen vergt. Na de implementatiefase kan de toestand op nieuw stabiliseren. Bij individuele vierdagen weken kunnen zich blijvend bijsturingen op- dringen omwille van het meer variabel toepas singsgebied. Bij elke individuele aanvraag om over te stappen naar een vierdagenweek moet nagegaan worden of en hoe de dag afwezigheid kan opgevangen worden, wat dat impliceert voor communicatie en bereikbaarheid, voor de productie, etc.

Bij een vermindering van de arbeidsduur op

individuele basis zullen vooral de communica

tie en bereikbaarheid aandacht vragen. Het niet-systematisch karakter van de aan- en af wezigheid kan de informatievoorziening en het leidinggeven bemoeilijken. Bij de invoe ring van een collectieve vierdagenweek zullen vooral de coördinatie en afstemming tussen af delingen aandacht vragen. Vele collectieve vari anten leiden immers tot een ontkoppeling van de arbeids- en eventueel ook bedrijfstijden van verschillende afdelingen. Zo wordt de gecom primeerde werkweek vaak beperkt tot de kapi taalintensieve productiesegmenten. Daar staat tegenover dat collectieve formules dankzij hun meer planbaar en systematisch karakter, maar ook dankzij hun ruim toepassingsgebied, meer mogelijkheden bieden om te experimenteren met alternatieve tijdroosters.

Het is een (ruim verspreide) illusie dat col lectieve vormen van vierdagenweken per defi nitie meer organisatorische problemen opleve ren. Ze hebben andere, maar niet noodzakelijk

zwaardere implicaties. Dit is een belangrijke vaststelling tegen de achtergrond van het he dendaagse arbeidstijdbeleid. Bekijkt men de evolutie van de gemiddelde wekelijkse arbeids duur sinds medio jaren zeventig, dan tekent zich namelijk niet alleen een geleidelijke ver traging af in het proces van continue arbeids duurvermindering (Maddison, 1995, Plasman, 1997). Ook de structuur van de gerealiseerde arbeidsduurvermindering verandert. De ver mindering wordt minder dan voorheen gereali seerd via collectieve en lineaire reducties van de arbeidsduur. Ze vloeit veeleer voort uit een sterke toename van de individuele deeltijdar beid (OECD, 1998; Lehndorff, 1998). Deze ver andering in de structuur van arbeidsduurver mindering is ten dele een statistische illusie. Wat op het eerste zicht overkomt als een ver schuiving van collectieve naar individuele ver korting, is in grote mate toe te schrijven aan een groei in de arbeidsmarktparticipatie van vrouwen die direct in deeltijdarbeid starten. Zij verminderen hun arbeidsduur niet, maar realiseren een stijging in hun arbeidstijd van 0 naar pakweg 20 uur. De verschuiving in de structuur van de arbeidsduurvermindering wordt echter ten dele ook gecreëerd door veran deringen in het beleid. De klemtoon komt (niet alleen in België) veel meer te liggen op de stimulering van individuele, vrijwillige ar beidsduurvermindering. Uit het voorgaande moet echter afgeleid worden dat deze indivi duele varianten niet per definitie minder orga nisatorische implicaties met zich meedragen dan collectieve formules.

Aanpassing van de herbezettingscapaciteit Aanpassing van de herbezettingscapaciteit aan de herbezettingsvereiste kan door in te grijpen in de arbeidsorganisatie of de

(13)

neelstoewijzing. We beperken ons hier tot twee voorbeelden, één toepasbaar op de indivi duele vierdagenweek en één toepasbaar op vor men van collectieve vierdagenweken. In beide gevallen staat de aanpassing van tijdroosters centraal.

Individuele vierdagenweek

Een specifiek voorbeeld uit onze eigen bedrijfs- analyses kan het belang van aanpassing van de herbezettingscapaciteit bij individuele vierdag enweken verduidelijken (Seis & Dejonckheere,

1999].

Etap NV produceert armaturen voor lam pen. Het bedrijf kent een ruime verspreiding van de vrijwillige vierdagenweek, met lineaire loonafstand. Oorspronkelijk was de directie niet bereid op de vraag naar een vierdagenfor mule in te gaan omwille van de voorziene or ganisatorische implicaties. Na een analyse van de herbezettingsvereisten (taakoverdracht, vervanging) werd toch besloten tot invoering van de vierdagenweek, weliswaar gekoppeld aan een verruiming van de herbezettingscapa citeit. Het bedrijf koppelde de invoering van het vierdagenregime aan de opstart van pro ductiegroepen van vijf operatoren die eikaars functie moeten kunnen uitvoeren. De overstap naar een vierdagenweek is slechts mogelijk zo dra vier collega’s eveneens bereid zijn de over stap te maken. Het rooster van een productie team van vierdagenwerkers ziet er dan als volgt uit (x = werken; 0 = vrij).

Ma Di Wo Do Vr Persoon 1 0 X X X X Persoon 2 X 0 X X X Persoon 3 X X 0 X X Persoon 4 X X X 0 X Persoon 5 X X X X 0

Het systeem zorgt ervoor dat er alle dagen van de week 4 mensen van de 5 beschikbaar zijn. In plaats van 4 voltijders, zijn nu 5 vier dagenwerkers verantwoordelijk voor de uit voering van 4 functies (immers: 5x80%= 4x100%). Door deze systematische aanpak van de vrijwillige vierdagenweek slaagt Etap erin de organisatorische problemen te reduceren.

Dit voorbeeld illustreert de invloed van de personeelstoewijzing op de herbezettingscapa citeit van een organisatie. Die capaciteit wordt

verhoogd door de samenstelling van kleine productiegroepen van multi-inzetbare werkne mers die roteren over de arbeidsplaatsen in hun werkeenheid. Door de vierdagenweek en kel in dergelijke groepen in te voeren, is ver vangbaarheid als het ware in het systeem inge bouwd.

Collectieve vierdagenweek

Stel dat een vierdagenweek (arbeidstijd) inge voerd wordt in een bedrijf dat vijf dagen opera tioneel is (bedrijfstijd). Dan doet zich de vraag voor hoe de vrije dag ingeroosterd moet wor den. In principe zijn er twee mogelijkheden: ofwel ligt de vrije dag vast, ofwel roteert hij. Deze keuze stelt zich overigens niet alleen bij collectieve, maar ook bij individuele varian ten.

Een vaste vrije dag kan bijzonder zinvol zijn voor éénmans- of ondersteunende func ties (Van Zwet, 1996). Een vaste vrije dag biedt voor collega's immers de meeste duidelijkheid. Die duidelijkheid kan de geringere bereikbaar heid en communicatie in belangrijke mate compenseren. Bovendien kan het rooster zo uitgewerkt worden dat 'onmisbare' werkne mers op één bepaalde dag moeten werken, bij voorbeeld in functie van de organisatie van het wekelijkse werkoverleg. In de praktijk komt het vaker voor dat de vierdagenwerkers steeds op een andere dag roostervrij zijn (vooral bij collectieve vierdagenweken).

Bij het rouleren van de roostervrije dagen kunnen twee systematieken worden gehan teerd: vooruit- en achteruitroosteren (ATOS, 1996). Bij vooruitroostering schuift de rooster vrije dag steeds een dag op. Bij achteruitrooste-

ring komt de roostervrije dag steeds een dag

eerder. Deze roostersystemen worden in Figuur 4 (a) en (b) voorgesteld. We gaan uit van een klassieke vijfdaagse bedrijfstijd.

In beide systemen is elke dag 4/5de van het totaal aantal werknemers in de vierdagenweek aanwezig. Invoering van zulk rooster impli ceert dus dat de herbezettingscapaciteit uitge breid wordt, gezien het een antwoord biedt aan onevenwichten in de personeelsbezetting die ontstaan na invoering van de vierdagenweek. Bij het vooruitroosteren komt er per cyclus van vijf weken een vierdagenweekend voor (vrijdag vrij, weekend, maandag vrij). Deze relatief lan ge afwezigheid kan vanuit organisatorisch oog punt nadelig zijn. Een langere afwezigheid

(14)

Organisatorische implicaties van de vierdagenweek Figuur 4 Het inroosteren van personeel in een vierdagenweek (x = werken, 0 = vrij)

(a) Vooruitroosteren week 1 Ma0 Di X Wo X Do X Vr X week 2 X 0 X X X week 3 X X 0 X X week 4 X X X 0 X week 5 X X X X 0 (b) Achteruitroosteren week 1 MaX Di X Wo X Do X Vr 0 week 2 X X X 0 X week 3 X X 0 X X week 4 X 0 X X X week 5 0 X X X X (c) Vergadermodel Ma Di Wo Do Vr week 1 0 X X X X week 2 X X 0 X X week 3 X X X X 0

vergt meer inloop- en instructietijd. Zeker wanneer leidinggevenden meedraaien in het rooster, lijkt achteruitroosteren meer aangewe zen omwille van het behoud van het overzicht op het afdelingsgebeuren.

In de twee roostervormen zijn op geen enkel moment alle werknemers in de organisatie aanwezig. Dat kan tot communicatieproble men leiden (problemen om een geschikt verga der- of overlegmoment te vinden). Daarom worden soms roostermodellen gehanteerd waarbij op bepaalde werkdagen wel iedereen aanwezig is. In een zogenaamd vergadermodel blijft de werknemer vier dagen per week wer ken, maar de vrije dag is op twee of drie (al dan niet wisselende) dagen in de week ingeroo sterd. In Figuur 4 (c) zijn dinsdag en donderdag de 'vergaderdagen'. Vooral in de administratieve dienstverlening en bij staf- en beleidsfuncties biedt het vergadermodel een oplossing voor het communicatieprobleem dat met de collec tieve vierdagenweek kan ontstaan. Het nadeel van het vergadermodel is de onevenwichtige personeelsbezetting. De ene dag is 100% van het personeel aanwezig, de andere dag slechts tweederde. Daarom is het vergadermodel min der aangewezen in productieomgevingen.

We hebben hierboven slechts enkele een voudige roostervoorbeelden gegeven die de complexiteit van de inroostering sterk onder schatten. De inroostering van het personeel moet niet alleen intern consistent zijn en afge stemd worden op het werkaanbod. Ook de ex terne afstemming is in het geding. In de mees te gevallen bemoeilijkt de invoering van de vierdagenweek de inroostering van het perso neel. Uit Nederlands onderzoek over de collec tieve vierdaagse werkweek blijkt dat rooster- problemen door één derde van de bedrijven ge signaleerd worden (SZW-LTD, 1992). Deze pro blemen concentreren zich echter vooral in de opstartfase.

Conclusies

In deze bijdrage ontwikkelden we een concep tueel kader dat als leidraad kan dienen bij de analyse van de organisatorische implicaties van arbeidsduurverkorting. Taakoverdracht, vervanging, herbezettingsvereiste en herbezettingscapaciteit waren daarbij de centrale con cepten. We pasten dit kader toe op diverse vari anten van de in België veelbesproken vierdag enweek. Daarbij werd verduidelijkt dat met elke variant specifieke organisatorische impli caties geassocieerd zijn. Tevens werd aangege ven dat men bij de preventie van organisatori sche problemen twee sporen kan volgen: verla ging van de herbezettingsvereiste en verrui ming van de herbezettingscapaciteit.

In de casestudies zijn we originele oplos singsstrategieën op het spoor gekomen. Op basis daarvan zouden we kunnen concluderen dat, ondanks alle vooroordelen, de vierdagen week 'organisatorisch haalbaar' is. Toch is enige relativering hier op zijn plaats. Deze rooskleurige conclusie houdt geen rekening met het feit dat vermoedelijk alleen die werk gevers tot de vierdagenweek zijn overgegaan die deze ingreep organisatorisch haalbaar acht ten of er positieve effecten op de productiviteit of de flexibiliteit van verwachtten. Andere be drijven zijn uiteraard moeilijk traceerbaar. Er kan dus getwijfeld worden aan de generaliseer baarheid van de bevindingen. De oplossings strategieën van onze voorbeeldbedrijven zijn misschien niet onmiddellijk te 'transplanteren' naar om het even welke bedrijfscontext. Dat zou overigens vloeken met de roep om maat werk.

Bovendien hebben we de vraag naar de haal baarheid van een vierdagenweek bijzonder technisch ingevuld. Een strategische en poli tieke invulling van dezelfde vraag levert ver moedelijk een ander antwoord op. De aanpas sing van arbeidstijden zal vermoedelijk alleen

(15)

kans van slagen hebben als zij in te passen valt in de bedrijfsstrategie. Het is overigens op vallend dat de bedrijven met een ruime ver spreiding van de vierdagenweek precies die or ganisaties zijn die een trade-off gerealiseerd hebben tussen flexibiliteit en arbeidsduurver korting (arbeidsduurvermindering in ruil voor temporele flexibiliteit op werkgevers maat) of die er precies in slagen hun arbeidsinzet te fle xibiliseren door middel van een verkorting van de arbeidsduur. De vierdaagse werkweek kan in dit streven naar een meer flexibele arbeids inzet overigens op meerdere manieren een pro minente rol spelen. Uit onderzoek blijkt dat vooral de individuele vierdagenweek kan bij dragen tot een meer flexibele personeelsinzet en dat deze deeltijders in de afstemming van de personeelsbezetting op de capaciteitsbe- hoefte een cruciale rol kunnen vervullen (Tij dens, 1998). Veruit het belangrijkste argument pro deeltijdarbeid is overigens de opvang van piekdrukte (SZW-LTD, 1991; Bielenski, 1991). Een recent onderzoek bij zo'n 3.400 bedrijfslei ders toont aan dat Belgische bedrijven met sterke volumeschommelingen in de eerste plaats naar interne oplossingen zoeken om de fluctuaties op te vangen. Deeltijdarbeid neemt daarbij een centrale plaats in (Upedi, 1998).

De koppeling met flexibiliteit is vaak een be langrijk argument ter invoering of toelating van de vierdagenweek. We geven enkele con crete voorbeelden van de wijze waarop de be sproken arbeidstijdpatronen ingepast kunnen worden in het flexibiliteitsstreven en capaciteitsbeheer.

• De vierdagenweek en flexibele uurroosters. Een eerste manier om schommelingen in de vraag op te vangen bestaat erin te schuiven met de arbeidsuren en dus ook de vrije uren, van deeltijders. De Belgische wetgeving maakt het mogelijk te werken met variabele werkroosters voor deeltijdse werknemers. In dien een variabel werkrooster met vaste we kelijkse arbeidsduur gebruikt wordt, moet die arbeidsduur per week gerespecteerd wor den, maar de uren waarop de deeltijders ko men werken kunnen verschillen van dag tot dag. Het zo gecreëerde arbeidstijdpatroon biedt de mogelijkheid pieken op dag- of week- basis op te vangen (Steyaert & Depla, 1994). • De vierdagenweek en annualisering van de

arbeidstijd. Nog meer flexibiliteit kan verkre

gen worden door de arbeidsduur per week te

laten fluctueren. Dit is mogelijk sedert de in voering van het begrip gemiddelde weke

lijkse arbeidsduur. Sedert 1 november 1997

moet de wekelijkse arbeidsduur gemiddeld worden gerespecteerd over een periode van maximaal één jaar. Een techniek om de inzet van werknemers af te stemmen op seizoens- schommelingen bestaat er dan ook in de ar beidstijd te spreiden over een langere termijn (bijv. één jaar). In de bedrijfsstudies vonden we enkele voorbeelden van zulke 'gemiddelde vierdagenweek'. Bij Etap NV (cfr. supra) voor ziet een CAO in de mogelijkheid om werkne mers met een vierdaagse werkweek tot 10 keer per jaar op hun vrije dag op te roepen. Die extra dagen in piekmomenten worden ge recupereerd door in het kalme seizoen maar drie dagen te werken (d.i. op jaarbasis gemid deld een vierdagenweek). Philips Brugge laat zijn vierdagenwerkers het eerste kwartaal drie dagen van achtuur werken, het tweede en derde kwartaal vier dagen en het laatste kwar taal vijf dagen van 8uur (d.i. gemiddelde vier dagenweek van 32uur). Dergelijke annualise ring speelt in op het seizoensgebonden karak ter van de vraag. Bij de vierdagenweek be staan daar mogelijkheden toe omdat er marge is om de deeltijdse arbeidstijd uit te breiden (i.c. naar de vijfde dag). Een nog meer uitgesproken voorbeeld vonden we bij Belle- Vue. In deze brouwerij werken alle arbeiders in een (gemiddelde) vierdagenweek. In het hoogseizoen werkt iedereen vijf dagen, ter wijl de brouwerij in het laagseizoen maar drie dagen operationeel is. Dit laat toe het ganse productieproces beter af te stemmen op de seizoensgebondenheid van de vraag naar bier.

• De vierdagenweek en bijkomende uren. Het is mogelijk om werknemers in een vierdaagse werkweek bijkomende uren te laten preste ren. Een aantal studies wijst op een grotere bereidheid tot het uitvoeren van extra werk zaamheden bij deeltijders dan bij voltijders (Stegeman, 1996). De kosten van bijkomende werkuren zijn bovendien lager bij deeltijders dan bij voltijders. De Belgische werkgever be schikt immers over een krediet van een aan tal uren die niet met overloon moeten wor den vergoed. Een extra voordeel is dat de overuren van deeltijds werkenden gepres teerd kunnen worden in aanwezigheid van de voltijds werkenden.

(16)

De koppeling van temporele flexibiliteit aan ar beidsduurvermindering biedt perspectief op een strategisch compromis waarbij ook de werkgever belang krijgt bij arbeidsduurver mindering (Seis & Dejonckheere, 1999). De haalbaarheid van de vierdaagse werkweek is vermoedelijk in de eerste plaats afhankelijk van de mate waarin dat strategisch compromis gestalte kan krijgen. Toch moeten er enkele kanttekeningen geplaatst worden bij het aan moedigen van deze 'flexibele vierdaagse werk weken'. Hoewel veel organisaties het over 'win- win-situaties' hebben, is het niet steeds duide lijk wat werknemers precies 'winnen'. Diverse auteurs signaleren minpunten aan de kwaliteit van de arbeid van flexibele werknemers in ver gelijking met niet-flexibele werknemers (Ber- khoff & Schabracq, 1992; Warr, 1987). De vier daagse werkweek mag dan wel tot meer vrije tijd leiden, de zeggenschap over die tijd blijft vaak in handen van de werkgever. Daarnaast kan de invoering van de vierdaagse werkweek leiden tot een hogere werkdruk wanneer dit niet gepaard gaat met volledige herbezetting. Een lage herbezetting, in de hand gewerkt door de flexibele arbeidsinzet, holt het directe tewerkstellingseffect van de vierdagenweek fors uit. Arbeidsduurvermindering gaat dan im mers niet of slechts ten dele gepaard met ar

beidsherverdeling. Het is de overheid noch

tans precies om die koppeling tussen vermin dering en herverdeling te doen!

'De bedrijfsplannenregeling is intussen be ëindigd. Alleen de Tewerkstellingsakkoorden werden gecontinueerd. Ten opzichte van de be drijfsplannen bevatten deze akkoorden enkele opvallende wijzigingen. In principe worden ze afgesloten in de schoot van een paritair comi té. Voor de periode 1997-'98 werd bepaald dat de akkoorden tenminste twee herverdelende maatregelen moeten bevatten, waarvan min stens één uit het bedrijfsplannenmenu. De bij- dragevermindering wordt maar toegekend als de onderneming een aantal regels respecteert (bijv. geen zwartwerk, recht op loopbaanonder breking). Verder wordt meer nadruk gelegd op het feit dat de bijkomende aanwervingen een rechtstreeks gevolg moeten zijn van de toepas sing van de arbeidsherverdelende maatrege len.

Literatuur

ATOS Beleidsadvies en -onderzoek (1996), Praktijk

boek Bedrijfs- en Werktijden, s-Gravenhage: Del-

wel Uitgeverij.

Aznar, G. (1993), Travailler moins pour travailler

tous, Paris: Syros.

Beukema, L. (1989), Kwaliteit van de arbeidstijdver

korting, Utrecht: Jan van Arkel.

Berkhoff, Y. & M. Schabracq (1992), 'Ongewenste consequenties van flexibilisering van de arbeid', in: J. Winnubst &. M. Schabracq (red.), Handboek

arbeid en gezondheid psychologie, Utrecht: Uitge

verij Lemma, 106-117.

Bielenski, H. (1991), Nieuwe vormen van arbeid en

activiteit, Dublin: Europese Stichting tot Verbete

ring van de Levens- en Arbeidsomstandigheden. Callebert, L. & L.Van Ootegem (1995), Sectorale an a

lyse van de arbeidsorganisatie en arbeidsherver- delingsmaatregelen in Vlaanderen, Leuven: HIVA.

Cranfield School of Management (1995), Price Water-

house Cranfield Project 1995 Survey Results,

Cranfield School of Management: Centre for Eu- ropean Human Resource Management.

D em enint-de Jongh, M. (1989), Arbeidsduur, orga

nisatie en emancipatie: over de kwaliteit van deeltijdarbeid, Culemborg: Lemma.

Drèze, J. (1993), 'Waarom arbeidsherverdeling in cri sis? Vier dagen: voor- en nadelen', in: Nieuwsbrief

Steunpunt WAV, 3 (bijlage 2-3).

Eeckhout, J. (1998),'Enquête aanmoedigingspremies voor deeltijds werk : beknopt evaluatierapport van de cao's', in: Nieuwsbrief Steunpunt WAV, 3, 114-

119.

Eijk, R. van, L. Kamerbeek, A. Klomps, W. de Lange & N. Sluiter (1994), Kosten-batenanalyse van nieu

we arbeidstijdpatronen: een instrument voor het management,Tilburg: IVA.

Harisson & Shirom (1999), Organizational Dia

gnosis and Assessment, London: Sage.

Holderbeke, F. (1993), Scenario's van arbeidsherver

deling: stimulering vrijwillige deeltijdarbeid bij mannen, Leuven: Steunpunt WAV

Hooge, J. (1998), Herverdelen is een kunst. Houdin

gen van werknemers ten aanzien van diverse vor men van arbeidsherverdeling, Leuven: HIVA.

Lange, W. de (1989), Configuratie van arbeid: vorm

geven aan arbeidstijden, bedrijfstijden en arbeids tijdpatronen, Tilburg: Thieme.

Lehndorff, S. (1998), 'From collective to individual re- ductions in working time? Trends and experience with working time in the European Union', in:

Transfer. European Review of Labour and Rese arch, 4 (4), 598-620.

Maddison, A. (1995), L’économie mondiale 1820-

1992, Parijs: OECD.

OECD (1998), Employment Outlook, Parijs: OECD. Olde, C. de (1992), Leiding geven in deeltijd: ervarin

gen in de praktijk, Den Haag: VUGA.

(17)

Organisatorische implicaties van de vierdagenweek Plasman, R. (1997), 'Working hours and economie

growth: An analysis by decomposition into trend and cycle', in: G. Bosch, D. Meulders & F. Michon, (red.), Working time: new issues, new norms, new

measures, Brussel: Editions du Dulbea (111-138).

Pollet, I. & L. Seis (1996), Arbeidsherverdeling in or

ganisaties: problemen en oplossingen, Leuven:

HIVA.

Raaijmakers, S. (1997), Een dag van verschil: studie

naar temporele aspecten van het dagelijks leven van werknemers met een vierdaagse resp. vijf daagse werkweek, Tilburg: Tilburg University

Press.

Schilfgaarde, P. van (1984), Werk in delen: ervaringen

van Nederlandse bedrijven met deeltijdarbeid,

Den Haag: Kluwer.

Seis, L. (1996), De overheid viert de teugels. De effec

ten op organisatie en personeelsbeleid in auto nome overheidsbedrijven, Leuven: Acco.

Seis, L. & J. Dejonckheere (1999), Arbeidsherverde

ling: Kosten en Baten, Leuven: Acco.

SEVI (1994), Geplande arbeidsplaatsen: praktische

ervaringen met de vierdagenweek, Brussel: Guido

Triest.

SEVI (1997), Collectieve arbeidsduurvermindering

via het stelsel van de arbeidsherverdelende bijdra- gever mindering, Brussel: Guido Triest.

Sitter, L.U. de (1994), Synergetisch Produceren, A s sen: Van Gorcum.

SSA-WAV (1997), De arbeidsmarkt in Vlaanderen.

Jaarboek 1997, Leuven: Steunpunt Werkgelegen

heid, Arbeid en Vorming.

SSA-WAV (1998), De arbeidsmarkt in Vlaanderen.

Jaarboek 1998, Leuven: Steunpunt Werkgelegen

heid, Arbeid en Vorming.

Stegeman, H. (1996), Herverdeling van werk: instru

menten voor verdere arbeidsduurverkorting en hun effecten op de werkgelegenheid, Maastricht.

Steyaert, A. & M. Depla (1994), 'Nieuwe koers of uit de pas?', in: Zeggenschap. Tijdschrift voor vakbe-

wegingsvraagstukken, 5 (2), 13-16.

SZW-LTD (1991), De rechtspositie bij deeltijdwerken

en de praktijk, Den Haag: Ministerie van Sociale

Zaken en Werkgelegenheid, Loontechnische Dienst.

SZW-LTD (1992), Ervaringen met de vierdaagse

werkweek, Den Haag: Ministerie van Sociale Za

ken en Werkgelegenheid, Loontechnische Dienst. SZW (1993), Bedrijfseconomische consequenties

van afwijkende arbeidstijden, Den Haag: SZW

NEI-NIA.

Tijdens, K.G. (1998), Zeggenschap over arbeidstij

den: de samenhang tussen bedrijfstijden, arbeids tijden en flexibilisering van de personeelsbezet ting, Den Haag: Weiboom.

Upedi (1998), De nood van bedrijven aanflexibiliteits-

instrumenten, op basis van HIVA-studie: ‘Hoe wer ven bedrijven in België in 19971’, Brussel: Upedi.

Warr, P. (1987), Work, unemployment and mental

health, Oxford: Clarendon Press.

Zwet, R. van (1996), Arbeidsduurverkorting en flexi

bilisering: aandachtspunten bij de invoering, Ar

beidszaken in Beweging, nr. 3, Den Haag.